i
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI
VİZYONER LİDERLİK DAVRANIŞLARININ
ALGILANAN KURUM KİMLİĞİ ÜZERİNE ETKİLERİ
Reşit GÜL
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Danışman
Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ
ii
iii
iv
TEŞEKKÜR
Tez çalışması sürecinde benden desteğini esirgemeyen ve tecrübelerinden yararlandığım danışmanım Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ ile değerli zamanlarını ayırarak çalışmama katkıda bulunan jüri üyelerim Prof. Dr. Rifat İRAZ ve Doç. Dr. Yusuf Yalçın İLERİ’ ye saygılarımı ve teşekkürlerimi sunarım.
Çalışmama başlarken bana destek olan Arş. Gör. Serap KALFAOĞLU ve Arş. Gör. Gazi KURNAZ ile çalışmamın oluşumunda desteğini benden esirgemeyen Arş. Gör. Dr. Esra KIZILOĞLU’ na teşekkür ederim.
Eğitim hayatım boyunca benim her zaman yanımda olan anneme, babama ve kardeşlerime, her zaman olduğu gibi bu süreçte de yanımda olan eşim Sevilay GÜL’ e evde sessizliği sağlayan kızım Nisa ile oğlum Harun’a teşekkür ederim.
Reşit GÜL Konya,2019
v
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Öğ renci ni n
Adı Soyadı Reşit GÜL Numarası 134227011014 Ana Bilim / Bilim
Dalı İşletme Anabilim Dalı / Yönetim ve Organizasyon Bilim Dalı Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora
Tez Danışmanı Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ
Tezin Adı VİZYONER LİDERLİK DAVRANIŞLARININ ALGILANAN KURUM KİMLİĞİ ÜZERİNE ETKİLERİ
ÖZET
Vizyoner liderlik davranışlarının algılanan kurum kimliği üzerine etkisini belirlemeyi amaçlayan bu araştırma nicel verilere dayalı genel tarama modelinde ve ilişkisel tarama modelinde bir araştırmadır. Konya ili merkez ilçelerinde faaliyet gösteren çeşitli kamu kurum ve kuruluşlarında çalışan kamu görevlileri çalışma evreni (n=377+) olarak belirlenmiştir. Örneklem hacminde yer alan kamu görevlileri, evrenden yansız olarak basit tesadüfi örnekleme alma yöntemiyle ve kolayda örnekleme alma yöntemiyle seçilmiştir. Araştırmada, Yeyrek (2018) tarafından geliştirilen vizyoner liderlik ölçeği ve Dağdemir (2008) tarafından geliştirilen algılanan kurum kimliği ölçekleri kullanılmıştır. Araştırma genelinde; vizyoner liderlik davranışları ile algılanan kurum kimliği ortalamaları arasında anlamlı bir ilişkinin olduğu, vizyoner liderlik davranışlarının kurum kimliği üzerinde anlamlı etkisinin olduğu, demografik değişkenlere göre anlamlı farklılıkların yaşandığı sonucuna ulaşılmıştır.
vi
T. C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Öğ renci ni n
Adı Soyadı Reşit GÜL Numarası 134227011014 Ana Bilim / Bilim
Dalı İşletme Anabilim Dalı / Yönetim ve Organizasyon Bilim Dalı Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora
Tez Danışmanı Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ
Tezin İngilizce Adı THE EFFECTS OF VISIONARY LEADERSHIP BEHAVIOUR ON THE PERCEIVED ORGANIZATION IDENTITY
SUMMARY
This study which aims to determine the effect of visionary leadership behaviors on perceived corporate identity is carried out in the general survey model and correlational survey model based on quantitative data. Public officials who work in various state institutions and organizations operating in central districts of Konya are determined as population (n=377+). Public officials in the sample volume are selected from population by simple random sampling and convenience sampling method. Visionary leadership scale developed by Yeyrek (2018) and perceived corporate identity scale developed by Dağdemir (2008) are used in study. The results show that there is a significant relationship between visionary leadership behaviors and perceived corporate identity, visionary leadership behaviors have a significant effect on corporate identity and there are significant differences according to demographic variables.
vii
İÇİNDEKİLER
BİLİMSEL ETİK SAYFASI ... ii
YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU ... iii
TEŞEKKÜR ... iv
ÖZET ... v
SUMMARY ... vi
İÇİNDEKİLER ... vii
ŞEKİLLER LİSTESİ ... xi
TABLO LİSTESİ ... xii
GİRİŞ ... 1
BİRİNCİ BÖLÜM ... 3
VİZYONER LİDERLİK ... 3
1.1. Liderlik Kavramı ... 3
1.2. Liderlik Yaklaşımları ... 4
1.2.1. Geleneksel Liderlik Teorisi ... 4
1.2.1.1.Özellik Yaklaşımları ... 4
1.2.1.2. Davranışsal Yaklaşımlar ... 6
1.2.1.3. Durumsallık Yaklaşımları ... 7
1.2.2. Modern Liderlik Teorileri ... 8
1.2.2.1. Vizyoner Liderlik ... 8 1.2.2.2. Dönüştürücü Liderlik ... 9 1.2.2.3. Etkileşimsel Liderlik ... 11 1.2.2.4. Stratejik Liderlik ... 13 1.2.2.5. Karizmatik Liderlik ... 13 1.2.2.6. Güçlendirici Liderlik ... 15
1.3. Vizyonla İlgili Temel Kavramlar ... 16
1.3.1. Vizyon Kavramı ... 16
viii
1.3.3. Strateji Kavramı ... 18
1.3.4. Hedef Kavramı ... 19
1.3.5. Algı Kavramı ... 20
1.4. Vizyon Oluşturma ... 21
1.5. Vizyon Oluştururken Dikkat Edilecek Hususlar ... 22
1.6. Vizyoner Lider Tanımı ... 23
1.7. Vizyoner Liderin Özellikleri ... 25
1.8. Vizyoner Liderliğin Bileşenleri ... 26
1.9. Vizyoner Liderlik Rolleri ... 27
1.10. Vizyoner Liderlik Konusu İle İlgili Daha Önce Yapılan Bazı Çalışmalar ... 28
İKİNCİ BÖLÜM ... 29
ALGILANAN KURUM KİMLİĞİ ... 29
2.1. Kurum Kimliği Kavramı ... 29
2.2. Kurum Kimliği Kavramına Genel Bir Bakış ... 31
2.3. Kurum Kimliğinin Tarihsel Gelişimi ... 31
2.3.1. Kurum Kimliğinin Dünyadaki Tarihsel Gelişimi ... 31
2.3.1.1. Geleneksel dönem ... 32
2.3.1.2. Marka Tekniği Dönemi ... 32
2.3.1.3. Dizayn Dönemi ... 32
2.3.1.4. Stratejik Dönem ... 33
2.3.2. Türkiye’de Kurum Kimliğinin Tarihsel Gelişimi ... 33
2.4. Kurum Kimliğinin Önemi ve Yararları ... 34
2.5. Kurum Kimliğinin Türleri ... 35
2.5.1. Tekli/Monolitik Kimlik ... 36
2.5.2. Desteklenmiş Kimlik ... 36
2.5.3. Ürün Kimliği ... 36
2.5.4. Marka Kimliği ... 37
ix
2.7. Kurum Kimliğinin Unsurları ... 41
2.7.1. Kurum Felsefesi ... 41
2.7.2. Kurumsal İletişim ... 43
2.7.2.1. Kurum İçi İletişim ... 44
2.7.2.1.1. Yazılı İletişim Araçları ... 45
2.7.2.1.2. Sözlü İletişim Araçları ... 46
2.7.2.1.3. Görsel-İşitsel İletişim Araçları ... 47
2.7.2.2. Kurum Dışı İletişim ... 48 2.7.2.2.1. Halkla İlişkiler ... 48 2.7.2.2.2. Kurumsal Reklam ... 49 2.7.2.2.3. Sponsorluk ... 50 2.7.3. Kurumsal Davranış ... 51 2.7.4. Kurumsal Dizayn ... 52 2.7.4.1. Kurum Logosu ... 53 2.7.4.2. Kurum Rengi ... 54 2.7.4.3. Kurum Adı ... 55
2.8. Kurum Kimliğinin Etkileşim İçinde Olan Diğer Alanlar ... 56
2.8.1. Kurum Kültürü ... 56
2.8.2. Kurum İmajı ... 56
2.9. Kurum Kimliği Konusu İle İlgili Daha Önce Yapılan Bazı Çalışmalar ... 58
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ... 59
YÖNTEM ... 59
3.1. Araştırma Modeli ... 59
3.2. Evren ve Örneklem ... 61
3.3. Araştırmaya Katılan Deneklerin Demografik Özellikleri ... 62
3.4. Veri Toplama Araçları ... 63
3.5. Bulguların Yorumlanması ve Verilerin Analizi ... 64
3.6.Vizyoner Liderlik Davranışları ve Algılanan Kurum Kimliği Ölçüm Verileri Dağılımlarına İlişkin Bulgular ve Yorumlar ... 69
x
3.8.Birinci Hipoteze İlişkin Bulgular ve Yorumlar ... 71
3.9.İkinci Hipoteze İlişkin Bulgular ve Yorumlar ... 73
3.10.Üçüncü Hipoteze İlişkin Bulgular ve Yorumlar ... 74
3.11.Dördüncü Hipoteze İlişkin Bulgular ve Yorumlar ... 75
3.12.Beşinci Hipoteze İlişkin Bulgular ve Yorumlar ... 76
3.13.Altıncı Hipoteze İlişkin Bulgular ve Yorumlar ... 78
SONUÇ ... 81
ÖNERİLER ... 86
xi
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1: Kurum Kimliğinin Oluşturulması ... 41
Şekil 2: Araştırmanın Kurgulanan Kuramsal Modeli ... 59
Şekil 3: Vizyoner Liderlik Davranışları Ölçüm Verileri Q-Q Pilot Grafiği ... 65
Şekil 4: Algılanan Kurum Kimliği Ölçüm Verileri Q-Q Pilot Grafiği ... 66
Şekil 5: Vizyoner Liderlik Davranışları Ölçüm Verileri Uç Değerler Grafiği ... 66
Şekil 6: Algılanan Kurum Kimliği Ölçüm Verileri Uç Değerler Grafiği ... 67
Şekil 7: Vizyoner Liderlik Davranışları Ölçüm Verileri Frekans Dağılım Grafiği ... 67
Şekil 8: Algılanan Kurum Kimliği Ölçüm Verileri Frekans Dağılım Grafiği ... 68
Şekil 9: Vizyoner Liderlik Davranışları Ölçüm Verileri ile Algılanan Kurum Kimliği Ölçüm Verilerine İlişkin Saçılım Grafiği ... 71
xii
TABLO LİSTESİ
Tablo 1: Stogdill’in Liderlik Özellikleriyle İlgili Gruplandırmasının Özeti ... 5
Tablo 2: Başarılı Liderlerde En sık Gözlenen Nitelikler ... 6
Tablo 3: Araştırmaya Katılan Deneklerin Demografik Değişkenlere Göre Frekans Dağılım Tablosu ... 63
Tablo 4: Ölçek Modelleri Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonuçları ... 64
Tablo 5: Veri Seti Normallik Testi Analiz Sonuçları ... 64
Tablo 6: Veri Seti Basıklık ve Çarpıklık Değerleri ... 65
Tablo 7: Vizyoner Liderlik Davranışları ve Algılanan Kurum Kimliği Ölçüm Verilerine İlişkin Betimsel İstatistikler ... 69
Tablo 8: Korelasyon Analiz Sonuçları ... 70
Tablo 9: Basit Regresyon Analiz Sonuçları ... 71
Tablo 10: Cinsiyet Değişkeni Gruplarına İlişkin Bağımsız Örneklemler t Testi Analiz Sonuçları ... 73
Tablo 11: İşe Yerleşme Tipi Değişkeni Gruplarına İlişkin Bağımsız Örneklemler t Testi Analiz Sonuçları ... 74
Tablo 12: Medeni Durum Değişkeni Gruplarına İlişkin Bağımsız Örneklemler t Testi Analiz Sonuçları ... 75
Tablo 13 Yaş Değişkeni Gruplarına İlişkin Tek Yönlü Varyans Analizi Sonuçları ... 76
Tablo 14: Yaş Değişkeni Gruplarına İlişkin Varyans Homojenliği Analiz Sonuçları .. 777
Tablo 15: Yaş Değişkeni (Algılanan Kurum Kimliği) Gruplarına İlişkin Tukey HSD Testi Sonuçları ... 77
Tablo 16: Mesleki Kıdem Değişkeni Gruplarına İlişkin Tek Yönlü Varyans Analizi Sonuçları ... 78
Tablo 17: Mesleki Kıdem Değişkeni Gruplarına İlişkin Varyans Homojenliği Analiz Sonuçları ... 78
Tablo 18: Mesleki Kıdem (Vizyoner Liderlik Davranışları) Değişkeni Gruplarına İlişkin Tukey HSD Testi Sonuçları ... 79
xiii Tablo 19: Mesleki Kıdem (Algılanan Kurum Kimliği) Değişkeni Gruplarına İlişkin Tukey HSD Testi Sonuçları ... 79
1
GİRİŞ
Günümüz dünyasında her şey çok hızlı bir şekilde değişmekte ve gelişmektedir. Tüketicileri tatmin etmek, onların isteklerini karşılayabilmek git gide zor bir hal almaktadır. İşletmeler ayakta kalabilmek ve varlıklarını sürdürebilmek adına yeniliklere açık olmalı, müşterileri anlayabilecek yönetimlerle birlikte hareket etmelidir. Günümüz teknolojisine ayak uyduramayan ve işletme-tüketici arasındaki irtibatı sağlayamayan yönetimler bir bir yok olmaktadır. Ayrıca rekabetin had safhaya ulaştığı günümüzde markalaşmak ve bir marka kimliği oluşturmak neredeyse zaruri hale gelmiştir.
Müşterilerin günümüzde markaya bakış açılarında da değişimler söz konusudur. Müşteri yalnız markanın işlevini değil o markanın kendisine ne gibi değerler kazandırdığına da ehemmiyet vermektedir. Tüketici konumundaki şahıslar tercih ettikleri ürün ile kendi arasında duygusal bir irtibat oluşturmaktadırlar. Burada marka kimliği ve marka imajı kavramları ön plana çıkmaktadır. Her işletmenin temel bir hedefi vardır; o da diğer firmalardan farklı olmak ve her yönden onların bir adım önünde olmaktır. Bir işletmenin başarılı olabilmesinin yolu vizyon sahibi bir liderle mümkündür. Çalışmamızın konusunu meydana getiren vizyoner liderlik en ince ayrıntılarıyla ele alınmıştır. Vizyon sahibi bir liderin en temel hususiyetinin de gelecek odaklı olması şeklinde açıklayabiliriz. Yani vizyon sahibi bir lider, geleceğe yönelik tahminlerde bulunur, işletme çalışanlarını harekete geçirmekte oldukça başarılıdır, sürekli hedefleri vardır ve bu hedeflere sadece kendisi değil tüm ekip arkadaşlarının odaklanmasını ister. En fazla önem verdikleri konulardan birisi de iletişimdir. Vizyon sahibi liderler iletişime daima açıktırlar. Kendisiyle birlikte çalışan işletme arkadaşlarına ilham verirler ve daima yol göstericidirler. Vizyon sahibi bir liderin çalışan performanslarına değer verdiği görülür. Bu durum çalışanlar üzerinde etkili olur ve performanslarında artışlar gözlemlenir. Ekibiyle uyum içinde olmaya önem veren vizyoner liderlik anlayışı, günümüz işletmeleri için biçilmiş kaftandır desek, yanlış olmaz. Nasıl ki geçmişten günümüze birçok alanda değişmeler meydana geliyorsa, liderlik anlayışında da rasyonel değişimler meydana gelmiştir. Çalışmamızda liderliğin geçmişten günümüze nasıl bir değişim evresi geçirdiğini ‘ Liderlik Yaklaşımları’ başlığı altında ele almaya çalıştık. Liderliğin en mühim özelliği olan vizyon kelimesini ve içeriğini detaylı bir şekilde anlattık. Vizyon kavramı, liderliğin açıklanmasında önemli bir konuma sahiptir. Bütün liderlerin sahip olması icap eden hususiyetlerden birisi de vizyon olarak görülmektedir. Şayet bir işletmenin liderinde herhangi bir vizyon
2 bulunmazsa bu şirketin toplum nezdinde ve iş hayatında yönetimde yer alma veya söz sahibi olma gibi bir durum söz konusu olmaz. Kısaca bir şirketin olmazsa olmazlarından biri vizyondur. Bir lider; vizyon sahibi ve geleceğe dair hedeflere sahipse, firmasını diğer firmaların bir adım önüne geçirebilmesi daha kolaydır. Çalışmamızın ikinci bölümünde ise kurumsal kimlik ve ona bağlı bileşenlerden bahsetmeye çalıştık. Bir işletmenin “kurumsal kimliğe” ihtiyaç duymasının başlıca nedeni kurum içerisinde çalışanların kuruluş ile bütünleşmesini sağlamaktır. Kurumsal kimlik ile ilgili birçok tanım vardır. Bu tanımlar kişilerin kuruma bakış açılarına göre değişmektedir.
Sonuç olarak şunu diyebiliriz ki işletmeler günümüz şartlarında hayatlarını sürdürebilmek adına çağın gereklerine ayak uydurabilmeli ve gerekli yenilikleri zaman geçmeden yapmalıdır. Ayrıca vizyon sahibi liderler sayesinde firmalar daha başarılı olabilmektedir. Bir insan tüm şirkete tesir etmektedir, bu kişinin ne denli önemli olduğunu Çalışmamızla anlatmaya çalıştık. Çalışmada amaç hem geçmişi hem de bugünü gösterebilmek ve farkları ortaya koyabilmektir. Unutmayalım ki her şey değişir. Değişmeyen tek şey değişimdir.
3
BİRİNCİ BÖLÜM VİZYONER LİDERLİK
Çalışmanın bu bölümünde Liderlik kavramı ve yaklaşımları, liderlikle ilgili teoriler, vizyonerlik ile ilgili temel kavramlar, vizyon oluşma ve dikkat edilmesi gerekenler, vizyoner liderlik kavramı, özellikleri, bileşenleri ve rolleri yer almıştır.
1.1. Liderlik Kavramı
Liderlik sosyal bilimlerin inceleme konularından biri olmasına karşın liderliğin ne ifade ettiği konusunda sosyal bilimciler arasında ortak bir dayanak oluşamamıştır. Liderliğe farklı bakış açılarından yaklaşıldığında farklı şekillerde analiz edilebilen bir olgudur. İnsan bir şeye farklı yönlerden baktıkça yeni bakış açılarına sahip olur, liderlik kavramı da buna benzerdir, nasıl yaklaşırsan o şekilde görürsün şeklinde tanımlanabilmektedir. Buna göre liderlik, yönetim biliminin bir sujesidir. Ayrıca liderlik iş hayatını kapsadığı gibi onunla ilgili kavramlar olan politik, askeri, psikolojik vb unsurlardan ziyadesiyle istifade eder (Şişman, 2002: 1). Bu farklılıkların en önemli nedeni liderliğin tek bir yol üzerinde değil, insan hayatının her alanında yer almasıdır. Bu nedenle tanımlarda liderliğin çeşitli boyutları ele alınmıştır. Bazı durumlarda kişilik özelliğini yansıtan liderlik, bazı durumlarda davranış türü olarak kullanılmıştır. Liderlikle pek çok farklı tanım mevcut olmasına rağmen henüz tamamıyla kabul görmüş liderlik tanım yapılamamıştır. Watters (2006) Liderin ne demek olduğunun dört yolu olduğundan söz etmektedir bunlar; kişi kaynaklı, lideri lider yapanın kim olduğu, sonuç kaynaklı liderin neyi başardığı, pozisyon kaynaklı nerede liderlik yaptığı, süreç kaynaklı olarak işi nasıl yaptığı sorularına verilecek cevaplarla anlaşılabilir bir tanım oluşturmaktadır (Akçakaya, 2010:9).
Lider, bir grup insanı belli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için onları harekete geçirecek yetenek ve bilgi toplamından oluşur (Eren, 2000: 427). Lider, bireyler ve gruplar vasıtasıyla belirli zaman periyodunda belirli koşullar altında onları etkileyerek amaca ulaşan kişidir. Lider, örgütlenmiş bir grubu belli bir amacı yerine getirmesi amacıyla insanları davranışlarını etkileme sanatıdır. Lider bu gücünü kişisel özelliklerinden, bilgi, yetenek, otorite ve grup içindeki saygınlığından kazanabilir. Lider gücünü sağlayabilmek için sadece örgütün kendisine sağladığı yetkiler, kurallar, cezalandırma veya ödüllendirme gibi araçlardan
4 faydalanmaz, ayrıca bilgi birikimi, deneyim, kişilerle ilişki becerisi, karizma gibi özelliklerini ortaya koyan kişidir. Lider astlarını belirli hedeflere götürebilme gücü olan ve belirlenmiş hedefler yönünde çaba göstermeye ikna etme yeteneğine sahip kişi olarak tanımlanmıştır (Aktaş, 2002: 59).
Liderlik insanları belirlenen amaçların gerçekleşmesinde amaca ulaşmaya güdülüme ve onları bu amaca ulaştırmak için ellerinden geleni yapmaya arzulamalarını sağlamaktır. Lider olan şahıs bu işi bizatihi yürütmekle vazifelidir. Lider vizyon sahibidir büyük planların yaratıcılarıdır. Lider, kişileri gönüllü olarak çaba göstermelerini sağlayan, kişiler üzerinde etki yaratan, onları belirli bir amaç etrafında toplayan ve zorlama olmaksızın gönüllü olarak harekete geçirendir.
1.2. Liderlik Yaklaşımları
Bu yaklaşımların amacı, liderliğin insanlara etkilerinin neler olduğunu, liderlik
deyince akla ne geldiğini en iyi şekilde izah etmektir. Ayriyeten yaklaşımlar sayesinde
liderlik davranışlarının birçok yönünü keşfetme ve anlama olanağına kavuşuruz. Eskiden yaklaşımlar, halkı etkileyen liderin hareketlerini, dışsal şahsiyetini ve o kişiye ait davranışları gözlemlerken, daha sonraki süreçte lider olan şahsın hem davranışları hem de nasıl bir stile sahip olduğu dikkate değer görülmüştür. Günümüze ait yaklaşımlarda ise farklılıklar gözlenmektedir. Bu yaklaşımlar günümüz karmaşasını anlayacak kapasitede olabilecek ve değişikleri görüp, bu değişiklere ayak uyduracak yeteneğe sahip bir liderin davranışsal özelliklerini irdelemektedir. Günümüzde yer alan yaklaşımlarda ise, lider vasfına sahip kişinin ve onu takip eden şahısların meydana getirdikleri vizyon oldukça önemlidir (Babil, 2009: 7).
Liderliğe özgü kuramlar bir süreçten geçmiş ve bu süreç içerisinde farklılıklar meydana gelmiştir. Bunlar Özellik Yaklaşımları, Davranışsal Yaklaşımlar ve Durumsallık Yaklaşımları şeklinde sıralanabilir (Çelik, 2000: 7).
1.2.1. Geleneksel Liderlik Teorisi 1.2.1.1.Özellik Yaklaşımları
Liderliğe ait birçok fikirler sunulmuştur. Liderlik çalışmalarının asker olan şahısların ve bürokrasi içinde olan şahısların liderlik vasıflarını irdelemekle ortaya çıktığı söylenebilir (Çelik, 2000: 7). Thomas Carlye (1795-1881), Özellik Yaklaşımları başlığı altında incelemelerde bulunmuş ve şu kanıya varmıştır: “ İnsanlık tarihinde bazı
5 şahıslar kendilerine doğuştan gelen bir liderlik vasfıyla doğarlar” diyerek “ The Great Man in History” tabirini ortaya atmış ve yeni bir münazaranın başlamasına sebep olmuştur (Erçetin, 2000: 27 ).
1948 yılına gelirken yeni çalışmaların varlığını görürüz. Stogdill, liderlikle ilgili yaptığı çalışmada önceden belirlediği 300’e yakın özelliği çeşitli sınıflandırmalara tabi tutmuş, ayrıca bunlar üzerinde çeşitli denemeler yapmıştır. Elde ettiği yargıları, liderlik vasfına sahip şahısların bu hususiyetlerden bazılarına sahip olduğu halde, bu hususiyetlerin tamamının bir şahısta toplanmasının o şahsın iyi bir lider olacağı anlamına gelmediği şeklinde yorumlanmaya çalışılmıştır. Bu hususiyetlerin özet halini tabloda görebiliriz (Erçetin, 2000: 28):
Tablo 1: Stogdill’in Liderlik Özellikleriyle İlgili Gruplandırmasının Özeti
Fiziksel Özellikler
Sosyal Geçmiş
Zeka Kişilik İşle İlgili Özellikler Sosyal Özellikler Yaş Kilo Boy Görünüm Eğitim Devingenlik Sosyal Statü Yargılama Kararlılık Etkili konuşma Bağımsızlık Kendine Güven Zorbalık Saldırganlık Başarı Gereksinimi Başlatıcılık Sorumluluk Gereksinimi İnsanlara ilgi Sonuçlara ilgi Güvenlik Gereksinimi Denetleme Yeteneği İşbirliği Eğilimi Dürüstlük Güç gereksinimi
Mann bu tablodan istifade ederek yeni çalışmalar yapmış ve yeni veriler elde etmiştir. Mann, Stogdill’in bu çalışmasında yalnız zeka ve lider olma vasfı ile ilgili bir bağlantının varlığını kabul etmiş; fakat diğer hususiyetler arasında bir bağlantının var olmadığını görmüş ve bu hususta araştırma yapan şahısları ikaz etmiştir. Araştırmalarına devam eden Stogdill, 1974 yılında yeni bir sınıflandırma yapmış ve bu sınıflandırmada belli bir başarıya sahip liderlerin en çok rastlanan niteliklerini, özellikler ve beceriler şeklinde yeniden inşa etmiştir (Babil, 2009: 8). Yaptığı bu çalışma aşağıdaki tabloda yer almaktadır.
6
Tablo 2: Başarılı Liderlerde En sık Gözlenen Nitelikler
Özellikler Beceriler
Durumlara uyum sağlayabilme Sosyal çevreye duyarlılık Hırs ve başarı gereksinimi İddiacılık
Kararlılık Bağımsızlık
Diğerlerini etkileme isteği Israrcılık
Çalışkanlık Kendine güven Stresle başa çıkabilme
Sorumluluk üstlenmeye gönüllülük Zeka Kavramsal düşünme Yaratıcılık İncelik ve diplomatlık Etkileyici konuşma
Grubun göreviyle ilgili bilgi Örgütleme
İkna edebilme gücü Sosyal beceriler
Kaynak: Babil, 2009: 9
1980 yıllara değin Özellik Yaklaşımlarının defalarca tenkit edildiğini görürüz. Yapılan tenkitlerin merkezinde her vazifede ve bütün şahıslar için öngörülen hususiyetlerin, çok mühim olan liderlik vasfını yeterli ölçüde anlatamaması, bunun dışında farklı unsurların var olabileceği hususları üzerinde durulmuştur (Erçetin, 2000: 30).
Özellik kuramında esas alınan ana unsur liderliğin sonradan değil doğuştan kazanıldığıdır. Bu kuramın kendine has özellikleri vardır. Lidere bakış açısı da bu bağlamda incelenebilir. Bu kurama göre bir liderde mevcut olması gereken hususlar, fiziksel ve kişisel özellikler şeklinde sınıflandırılabilir. Netice olarak da bakıldığında liderlik vasıflarının birbiriyle örtüşmediğini görürüz (Şişman, 2002: 5-6). Özellik kuramı, takip eden şahısların ihtiyaç duydukları noktaları belirtmemesi, farklı hususiyetlerin kişiden kişiye değişebileceğinin ehemmiyetini ortaya koymaması ve durumdan duruma değişikler olabileceğini göz önünde bulundurmadığı için tenkit edilmiştir. Özellikle son zamanlarda liderlik vasıflarına ilgide ziyadeleşme söz konusudur. Dönüşümcü ve vizyoner liderlik kuramları bazı yönleriyle özellik kuramından esinlenmişlerdir (Çelik, 2000: 9).
1.2.1.2. Davranışsal Yaklaşımlar
Bazı araştırmacılar tarafından özellikle 1940 yılının sonlarına doğru liderlerin davranışlarını incelemeye ve gözlemlere tabi tutulmuştur. Bu Yaklaşımın asıl amacı
7 gerçek bir liderde var olan davranışların nasıl şekilleneceğini merak etmeleri ve onu tanımlama arzusunun ortaya çıkmasıdır. Araştırma yapan şahıslar etkili bir liderin davranışları ile etkisi daha az olan bir liderin davranışlarını mukayese etme yoluna gitmişlerdir. Bununla ilgili çeşitli tahminlerde bulunmaya çalışmışlardır. Bütün bu gözlemlerden sonra da her yönü ile etkili olan bir lider şahsın bütün hallerde aynı davranışları sergileyeceğini belirtmişlerdir (Özkalp ve Kırel, 2001: 352). Davranışçı kuramlar, lider vasfına sahip kişinin davranışsal özelliklerini inceleme altına almıştır. Liderin davranışlarını çok önemseyip bu davranışlara yol açan yönelimin asıl sebebini merak etmişlerdir (Çelik, 2000: 11). Araştırmacılar bu kuram vesilesiyle lider olan kişilerin davranışları ve bu davranışların ortaya çıkardığı liderlik vasfının nasıl olduğu hususunda ve bu davranışların insanlara etkisi üzerinde yoğunlaşmışlardır. Ohio State Üniversitesi ve Michigan Üniversitesi – Sosyal Araştırmalar Enstitüsü’nün yapmış olduğu araştırmaların dikkate şayan olduğu görülmüştür. Bu çalışmalar diğer çalışmalara göre daha fazla bilinmektedir (Erçetin, 2000: 31-32).
Davranışsal yaklaşımlar birçok yönü ile tenkit edilmiştir. Özellikle insan davranışları gözlemler yapılamayacak kadar fazladır ve karmaşıktır. Bu davranışları bir kalıba sokmak pek de mümkün olmayacaktır. Bunun dışında tenkit edilen bir diğer yönü de bu yaklaşımın bazı değişkenleri iklim, teknoloji, kültür gibi göz ardı etmesidir.
1.2.1.3. Durumsallık Yaklaşımları
Bir liderin liderlik vasfına haiz olmasını sadece lider olan şahsın hususiyetlerine veya davranışlarına tabi tutmak doğru değildir. Liderlikte başarının hâsıl olması birçok etkene bağlı olarak ortaya çıkmaktadır (Çelik, 2000: 16-17). Durumsal kuramının ortaya çıkmasında bu kuramdan evvel ortaya çıkan Özellik ve Davranışsal kuramlarının liderlik vasfını tam olarak açıklayamamasının etkili olduğu söylenebilir. Bunlar: Fiedler Modeli ve Yol–Amaç modelidir (Ceylan, 1997: 316). Durumsal kuramının ortaya çıkmasının bir sebebi de her yerde müşterek olan bir liderlik özelliğinin ve davranışının var olmamasıdır. Bu kuram, mekânların değişmesi veya içinde bulunduğu insan kitlesinin değişmesiyle liderlerin sergilediği davranışlarda da bir değişimin var olduğunu belirtmiştir (Şişman, 2002: 6).
Durumsallık yaklaşımları, bir liderin davranışlarının neler olabileceğini önceden bilmenin pek de mümkünatının olmadığını belirtmiştir (Çelik, 2000: 20). Durumsal yaklaşım, bir liderde olması gereken vasıfların, liderlik deyince ne anlaşılması
8 gerektiğinin, bir liderin hususiyetlerinin ne olduğunu bir duruma bağlı olarak ortaya çıktığını anlatmaya çalışmıştır (Erçetin, 2000: 36).
1.2.2. Modern Liderlik Teorileri
Modern liderlik teorileri daha önce üzerinde fazla durulmayan liderlik sürecinin farklı yönlerini ele almıştır. Öne çıkan en önemli farklılık lider ile takipçileri arasındaki ilişkinin boyutu çalışmalarının ana temasını oluşturmuştur.
1.2.2.1. Vizyoner Liderlik
Vizyon kelimesinin ihtiva ettiği anlam herhangi bir düzenlemenin istikbalde içerdiği arzuları ve varmak istedikleri amaçları ön plana koymaktır. Organizasyonların bu yapıya sahip olması yani bir gayeyi amaç edinmesi bu işle uğraşanları da farklı yönlerden etkilemektedir. Günümüzde bir liderden beklenen en özellik ise bir vizyonunun olması, bir duruşa sahip olmasıdır. Bir vizyona sahip olan kişiler elinde bulundurduğu bilgilerle daha gerçekçi olmalı ve geleceğe dair fikirler üretebilmelidir. Bir vizyona sahip olan ve ileri görüşlü liderler, geleceğe yönelik vizyonlarını kendisini takip edenlerle buluşturabilmektedirler (Yılmaz, 2011: 93).
Bir vizyona sahip şahısların kendilerine has bazı hususiyetleri bulunmaktadır. Bu hususiyetleri şu şekilde sıralayabiliriz (Ehtiyar ve Tekin, 2011: 4010);
1. Önceden belirlenmiş gaye için ekibiyle birlikte hareket eder,
2. Kuvvetli bir ekip kültürü birikimi kendinde mevcuttur, bunu ekibine de yansıtır, 3. Geleceğe yönelik planları çalışanları ile birlikte yapar,
4. Amaçlarına ulaşabilmek için yeri geldiğinde değişimleri yerine getirir ve asrın getirdiği gelişmelere açıktır.
Organizasyona tabi şahısların yönetimsel faaliyetlerinden birisi de teşkilatsal amaçlarının var olmasıdır. Organizasyona bağlı olan şahısların, bu teşkilatsal amaçları elde ederken nasıl bir rol içinde olduklarını anlamalarını arzu eden vizyoner liderlik, sahip olunan vizyonun çok daha ileri seviyelere taşınmasını amaç edinmiştir. Bir işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için ve elde etmiş oldukları vizyonu daha ileriye taşıyabilmek için, o işletmede çalışanlarla, o işletmenin üst görevlerinde bulunan yöneticiler arasındaki uyum çok mühimdir. Vizyoner liderlik, bu uyumu şahısların bakış açılarını, iletişim yönlerini kullanarak daha ileriye taşımayı amaçlamıştır. Vizyoner liderliği kabullenmiş olan bir yönetici, amaçlarına ulaşabilmek maksadıyla ve bir vizyonu gerçekleştirebilmek adına çalışanlarını en güzel biçimde teşvik edebilmesi elzemdir (Nwokedi, 2015: 91). Vizyoner liderliğin en önemli gördüğü konulardan birisi
9 de çalışanların performanslarını önemsemesidir. Çünkü günümüzde işletmeler arasında yoğun bir rekabetin varlığından söz edebiliriz. Vizyoner liderlik çalışanlarının performansına verdiği önemle, mühim başarılara imza atmaktadır.
Günümüzde işletmelerin başarıya ulaşabilmesinin yollarından birisi de yönetici kadroların çalışanlarla birlikte ve çalışanlarında katılımlarını sağlayarak o işletmenin vizyonunu sağlamaları icap etmektedir. Bir işletme tabi ki yöneticilerinden birtakım beklentiler içerisindedir. Öncelikli olarak o işletmenin vizyonunu gerçekleştirebilecek bir yol izlemesi gerekmektedir. Ayrıca işletmeye zarar verecek unsurları bertaraf etmeli ve bunları fırsata çevirebilmelidir. Belli bir vizyona sahip olan yöneticiler, eğitimden asla uzak olamazlar ve bunun bilincine sahiptirler. Yöneticiler, günümüzde meydana gelen değişimleri ve gelişimsel faktörleri de göz ardı edemezler, hep bir takip mekanizması içindedirler. İşletmelerde vizyoner liderlik kavramının varlığı ve kabul edilişi, çalışanların da her zaman farklı görevler verilerek bu sürecin içine dâhil edilmesi ve bu insanlara bir esin kaynağı olunması amaçlanmaktadır (Ehtiyar ve Tekin, 2011: 4010). Bir vizyona sahip olan şahıslar, beraber çalıştığı kişilere bir vizyon oluşturur. Ayrıca çalışanların da motivasyonu arttırarak gerekli yönlendirmeleri yapması gerekir. İyi bir vizyon sahibi lider sayesinde onunla birlikte hareket eden çalışanların da işletmeye verdiği katkı daha üst seviyelere ulaşacaktır.
1.2.2.2. Dönüştürücü Liderlik
Liderlik birçok sosyal öğeler gibi günümüzde meydana gelen değişimlerin tesiri altına girmektedir ve kendisini daima yenilemeye muhtaçtır. Hususiyle en fazla ilgi gösterilen liderlik öğesinin sürekli olarak gelişmesi ve buna bağlı olarak yeni yaklaşımların elde edilmesi muhtemel bir durumdur. Günümüzde insanlar bir bilgi döneminin içindeler ve bu döneme muvafık bir liderlik stilinin meydana gelebilmesi için yapılan çalışmalar da yeni yaklaşımların oluşmasına zemin hazırlamaktadır (Eraslan, 2006: 2).
Liderlik kavramı ile ilgili birçok araştırmalar yapılmaktadır. Bu araştırmaların zirvelerinden biri olarak kabul edilen dönüştürücü liderlik, birçok yönden faydalar sağlamaktadır. Bu faydalardan birisi de örgütlerin değişimsel süreçlerde ve tekrar yapılanma süreçlerinde muhtaç oldukları hareketleri ve yönetime ait anlayışları birleştirmesidir. Dönüştürücü liderlik anlayışı, bir teşkilatın istikbaldeki amaçlarının meydana gelebilmesi için oluşturulan yeni bir vizyonla bütün şartların uyumluluğu
10 sağlanıp, o alanda meydana gelmiş olan değişimleri de fırsatlara çevirmektedir (Özalp ve Öcal, 2000: 209).
Liderlik alanında meydana gelen nihai çalışmalardan birisi de dönüştürücü liderlik kavramıdır. Bu kavramda asıl amaçlardan birisi de bir organizasyonun işleyişinin ve yapısal yönünün yeniden şekillenmesi ile değişim aşamalarında yönetimsel yapının birlikte oluşturulmasından söz edilmiştir. Dönüştürücü liderler sadece organizasyonların istikbaldeki amaçlarını oluşturmakta kalmamış, ayrıca bir işletmenin şartlarını da oluşturmaya çalışmışlardır. Dönüştürücü liderler bir vizyon teşkil edebilmekle birlikte çevresel şartlar da onlar için kazanım olarak görülebilir. Günümüzde ani değişimlerin süreklilik gösterdiği bir gerçektir. Bu yeniliklere ayak uydurabilmek ve bir işletmenin varlığını sürdürebilmesi bazen yalnız köklü değişikliklerle mümkün olabilmektedir. Radikal değişim yapabilecek şahıslara da ihtiyaç duyulabilmektedir (Özalp ve Öcal, 2000: 209). Dönüştürücü liderler, önlerine çıkan her türlü zorluğa rağmen pes etmezler ve iş arkadaşları ile birlikte dönüşümleri gerçekleştirip onlara yol gösterirler. Kendi dönemlerindeki meydana gelen her türlü ihtiyacı yeterince anlamış olan lider şahıslar, değişime mani şeyleri def ederek yeni bir dönüşümü sağlarlar.
Lider vasfına haiz şahıslar, takipçilerden kendilerinden beklenenden daha fazlasını yapmalarını arzu etmektedirler. Bu beklentinin asıl nedeni izleyicilerle oluşturulan psikolojik bağın bir neticesidir. Dönüştürücü liderler dokunduğu kimselerde birçok değişikliğe imza atabilen şahıslar olarak görülmektedir. Dönüştürücü liderler şayet istikbalde sağlam bir vizyon meydana getirmeyi planlıyorlarsa takipçileriyle aralarında hasıl olan bağı daha da sağlamlaştırmaları lazımdır. Dönüştürücü liderler kendilerini takip eden şahıslara yol gösterir, takipçilerinin gelişimsel faaliyetlerde aktif rol almalarını sağlayarak, onlara bir esin kaynağı oluşturur. Ayrıca takipçilerinin icatlar meydana getirebilmelerine ve yeniliklere açık olmalarına katkı sağlar, elinden geleni yapar. Dönüştürücü liderler, başarı basamaklarını hızla takip eden takipçilerine daha fazla destek verir ve ekiplerin amaçlarına ulaşmasını sağlar. Tüketim içerisinde olan insanların ve çalışanların ihtiyaç duydukları şeyleri belirleyip mühim gördükleri şeyleri değiştirebilmek de dönüştürücü liderlerin vasıflarından biri olarak görülmektedir. Belli başarının hasıl olması için ihtiyaç duyulan değişimlerin yapılması da dönüştürücü liderlerin yönetimsel zihniyetini ortaya koymaktadır (Karcıoğlu ve Kaygın, 2013: 101). Dönüştürücü liderliği kabul etmiş yöneten şahıslar, takipçilerin kendilerinde var olan
11 potansiyellerini ortaya çıkarabilmek için ortam oluşturabilmelidirler. Bu da onların amaçları arasında yer almaktadır.
Örgütler; varlıklarını sürdürebilmek, meydana gelen değişimlere ayak uydurabilmek için örgüte tabi şahısları ikna edebilme yeteneğine sahip ve örgüt çalışanlarını yönlendirebilme kabiliyetine sahip aktif bir liderin varlığına muhtaçtırlar. Dönüşümcü liderlik 1980’li yıllardan sonra oluşmuş ve teşkilatların ihtiyaç duyduğu terakkinin meydana gelebilmesi adına oluşturulmuş önemli bir liderlik türüdür. Dönüşümcü liderlerde bazı hususi özellikler yer almaktadır. Bu liderler yaptığı tesirlerle örgütlerde gelişimi sağlarlar ve değişimlerin daha kolay olmasına olanak sunmaktadırlar. Dönüşümcü liderlerin üstlendiği vazife örgütlerde gerekli olan değişimin oluşması ve terakkinin meydana gelmesiyle oluşan önemli bir liderlik stili olarak görülmektedir. Dönüşümcü liderler kendilerini takip eden şahıslar üzerinde olumlu bir tesir oluştururlar ve onlar sayesinde örgütün hedeflerinin oluşumu çok daha kolay hale gelir. Çünkü onlar takipçileri üzerinde motivasyon sağlayabilirler. Bir örgütte çalışan insanlar şayet kendi çıkarları ile çalıştıkları şirketin hedeflerini benimseyerek birlikte hareket ederlerse o şirketin gelişmesi çok daha kolay olur. Örgütsel terakkinin önemli gayelerinden birisi de, çalışanlarının bir grup halinde iken sorumluluklarını iyi kavraması ve kendilerine verilen vazifeyi en iyi şekilde yapmalarını sağlamak mühim görülmektedir. Çalışanlar kendileriyle ilgilenen, aralarında var olan iletişimin daha aktif hale gelmesini sağlayan ve herhangi bir konuda karar verirken karar verme yeteneklerini geliştiren bir dönüşümcü lidere ihtiyaç duyar (Şahin, 2009: 111).
1.2.2.3. Etkileşimsel Liderlik
Liderlik bir anda oluşan bir olgu değildir, zamana ihtiyaç duyar. Bir şirketin yöneticisi olarak görülen şahsın liderlik özelliklerini barındırması ve bu özellikleri daha da yukarıya taşıması icap etmektedir. Bir vizyona haiz olmak, öğrenme kabiliyeti, şahsiyeti düzgün, doğruluk gibi önemli ahlaki haller umumiyetle bir liderin kendisinde olması icap eden haller olarak görülmektedir. Lider olan şahıs bu kavramlar çerçevesinde örgüt kültürüne tesir oluşturmaktadır (Serinkan ve İpekçi, 2005: 282).
Tepkisel açıdan hali hazırda var olan soru ve mevzularla, etkileşimsel liderlik alakadar olmaktadır. Etkili bir liderin vasıfları arasında motivasyonun sağlanması, izleyicilerini tesir altında bırakması, izleyicilerinin beklentilerinin doğru şekilde tespit etmek gibi hususiyetler bulunmaktadır. Etkileşimsel liderliği kabul etmiş olan şahıslar,
12 çalışanlarının yeni bir şeyler oluşturmasıyla pek alakadar olmayıp onların çalışmalarının daha verimli olması için onlara görevler verirler ve bu görevleri yapmalarını onlardan isterlerse odaklanmış liderler alt birimlerde yer alan şahısların davranış ya da inançlarıyla ilgilenmemektedir. Bu tür yöneticilerin alakalı olduğu alan ise işlerle ilgili gelişmeler, çalışanlarının motivasyonun sağlanması ve çalışanlarının etkin olmalarını sağlamaktır (Karabay, 2015: 73). Etkileşimsel liderler, altında çalışan şahısların beklentilerinin neler olabileceğini ve bu beklentiler yerine getirildiğinde, altında çalışan şahısların neler yapabileceklerini ortaya çıkarmayı amaç edinmişlerdir.
Dönüştürücü liderler, çalışanlarıyla ilgili ilişkilerinde ve karar verme süreçlerinde güçlendirme stratejilerini ve kendine verilen yetkileri kullanmakta iken; etkileşici liderler daha ziyade kontrole önem verirler. Etkileşici liderler bazen zorlayan bazen de yasal ve ödül kavramlarını kullanmaktadır. Etkileşimci liderler, altında çalışan şahısların kendi istekleri çerçevesinde hareket etmelerini beklemekte, söylenilenin dışına çıkılmasını istememektedir. Bir nevi robot tarzında hareket etmeleri istenmiştir. Psikolojilerinin ne olduğunun hiçbir önemi yoktur bu tür liderler için. Dönüştürücü liderler, altında çalışan şahıslarla bir etkileşim içindedir ve onlara ahlaki yönden davranışlar sergilemekte, onların her türlü terakkilerini talep etmekte ve onları insan olarak görüp, onlara ve fikirlerine değer vermektedir. Ayrıca onlara psikolojik destekler verilmektedir. Bu destekler sayesinde çalışanlar işlerini daha rahat yapmakta, zorunlu oldukları için değil de severek ve isteyerek çalışmalar yapılması sağlanmıştır (Güney, 2012: 408). Etkileşimci liderler, altında çalışan şahısları bir zorunluluğun içinde tutmakta ve onlardan verdiği emirleri yerine getirilmesi arzu edilmektedir. Oysa dönüşümcü liderler çalışanlarını motive edip işletmeyi hep birlikte ayağa kalkındırmayı hedeflemiştir. Etkileşimsel liderlik köle tarzı bir sistemin benimsenmesidir. Etkileşimsel liderlik, takip sistemini esas almaktadır. Takipçi-lider arasındaki etkileşim ve davranışlar irdelenerek takip edilen şahıslar ile liderin kendi fikirlerini söyleyebilmeleri için bir araya gelirler. Bunun sayesinde lider ve takipçiler eşit sorumluluk taşırlar ve işletmeye katkı sağlarlar (Fischer, 2009: 3).
Çağımızda şirketler arası rekabet son derece artmış ve bu rekabet verimliliğin arttırılmasını zaruri kılmıştır. Firmalar verimliliği arttırmak adına yeni şeyler geliştirmektedir. Günümüzde hala devam eden yaklaşımlar arasında etkileşimci ve dönüşümcü liderlik türleri de bulunmaktadır. Dönüşümcü lider, kendisini takip eden şahısların performanslarını ziyadeleştirmeyi hedeflemiştir; etkileşimci lider ise altında bulunan şahıslar ile işe bağlı olarak yoluna devam etmektedir (Yolaç, 2011: 63).
13
1.2.2.4. Stratejik Liderlik
İşletmenin, kabiliyetlerini ve gayelerini kapsayan liderlik, stratejik liderlik olarak adlandırılmaktadır. İşletmelerin mazi ve istikbal arasında bir köprü vazifesini yerine getirebilmesi için, malum olan veya olmayan ihtimal ve realitelerle mücadele halinde olması icap etmektedir. İşletmeler yine sürekliliklerini istiyorlarsa, bir bütün halinde hareket etmek istiyorlarsa, ana temellerini, kimliğini tasdik etmesi icap etmektedir. Stratejik liderlik, her türlü tehdide boyun eğmeyip kendi olanakları içinde işletmelerin yapısını ve sosyal sermayesini ve farklı kabiliyetlerini geliştirmeyi amaç edinir, bunun için gerekli çalışmaları yapar. Stratejik liderlik, her türlü sıkıntı ve karışıklık, telaş ortamlarında bunları anlamlandırıp yönetimsel olarak yenileyici ve geliştirici bir yol izlemeye çalışır. İşletmelerde yer alan stratejik liderler çoğunlukla üst rütbeye sahip bir yönetici veya liderlere de yön veren tepe yöneticisi şeklinde faaliyetlerini yürütür. Stratejik liderler, işletmenin bütün vazifelerini, sorumluluklarını üzerinde taşırlar (Yılmaz, 2011: 96). Stratejik liderlik kavramı ile özdeşleşen yönetici konumundaki şahıslar, işletmelerin istikbalinin nasıl olacağı konusunda fikirler üretir, değişimlere uyum sağlamaya çalışır, bir vizyonun ortaya çıkmasını önemser, stratejik düşünme gibi birçok yeteneği temsil eder.
Stratejik liderlik birçok yönü ile örgütsel liderlikten ayrılmaktadır. Stratejik liderlik, hem kabiliyetler hem de kapsam yönüyle farklı yollara sahip olması gerekir. Stratejik liderler, yeri geldiğinde değişikliğe gidebilmek adına biraz daha esnek olabilmeli ve karmaşık ve müphem hallerde farklı stratejiler meydana getirebilmektedir. Stratejik liderler aynı zamanda yetki olarak kısıtlanmış şahıslarla da temas halindedirler (Marshall, 2009: 1). Stratejik liderlerin ortama göre farklı strateji oluşturabilme kabiliyetine sahip olması, işletmelere günümüz şartlarında oldukça büyük yararlar sağlamaktadır. Böyle bir rekabet ortamında ayakta durabilmek ancak bu liderlerle mümkündür.
1.2.2.5. Karizmatik Liderlik
Karizmatik liderler, harikulade bazı şartlarda ortaya çıkmaktadırlar. Krizler ve harpler gibi hadiseler bu harikulade olaylara örnek gösterilebilir. Karizmatik liderler, köklü değişimler icap ettiğinde kurtarıcı vazifesini gören lider olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu yaklaşım türü işletmelerde de meydana gelebilir. Mesela şirket küçülme kararı alabilir veya bir belirsizlik içerisinde olabilir, işte bu durumlarda bu liderlerle karşılaşabiliriz. Bütün bu sıkıntılar yok olduğunda ise çekiciliklerini
14 kaybederler ve zamanla yok olurlar. Karizmatik lider birçok yönü ile diğer liderlerden etkileyen bir imajın sahibi olmasıyla birlikte, bu imajı sergileyebilmek kolay değildir. Karizmatik liderlik, birçok hususta sadece kendisine ait tutum ve şahsiyeti barındırmaktadır. Karizmatik liderlik bu yönüyle bütün ilgilerin kendine yönelmesini sağlamış ve bir cazibe merkezi halini almıştır. Olma ihtimali çok az olan bir hedefi gerçekleştirmek için var olduklarına inanılan karizmatik lider, kendisini takip eden şahıslara da bu duyguyu, bu fikri benimsettirmektedir. Kişiler bu sebeplerden dolayı bu liderleri kahraman ilan etmekte ve onları kurtuluşlarının tek çaresi olarak görebilmektedir. İnsanlar için bu liderlerin yeri saygıdan da ileri giderek yeni bir anlam kazanmıştır. Bir kişinin karizmatik lider konumuna gelebilmesi sadece kendi uğraşlarıyla değildir. Kendisini takip eden şahısların bunda büyük etkileri vardır (Barutçugil, 2003: 87). Karizmatik lider, vazife yaptığı şirkete değer katar ve bu şirketin devamlılığını sağlamayı amaç edinerek belirgin bir rol üstlenir. Karizmatik lider, kendisinde var olan bu hususiyetler vesilesiyle işletme kültürünün anlaşılmasını sağlamış ve bu kültürün geliştirilmesinde büyük emekler sarf etmiştir.
Karizmatik lider, nitelik olarak tanımlandığında karizmanın kendisiyle özdeşleştiği yönetici konumundaki kişidir. Burada bahsedilen bu lider şahsiyet, karizmatik stilini kendisini takip eden şahıslarla (takipçileriyle) buluşturup işletmenin hedeflerini oluşturmayı gaye edinmiştir. Karizmatik liderler, kendisiyle beraber hareket eden çalışanlarıyla iç içedir. Onlarla çeşitli uygulamaları paylaşabilir, yeni araştırma sahalarına dâhil olabilir ve amaçlarına ulaşabilmek adına bir mücadelenin içerisinde yer alabilirler (Klein ve House 1995: 183). İşletmelerin her yönüyle başarılı olabilmeleri için karizmatik liderlerin çalışarak elde ettikleri bütün uygulamaları çalışanlarıyla paylaşması icap etmektedir. İstişare ederek daha başarılı olabilmeleri de mümkündür.
Karizmatik liderler sürekli devam eden bir iş hayatında, çevre koşullarının daima değişen etkileriyle iç içedir. Çevrede oluşan bazı değişiklikler sebebiyle bu liderler, yeri geldiğinde inisiyatiflerini kullanarak, etkin bir yönetim gerçekleştirebilmeli, bir anda meydana gelebilecek gelişmelere hazır bir biçimde olmalı ve vizyonlarda yenileştirme ve geliştirmeler yapabilmelidir. Karizmatik bir lider; bazen alınması çevresel koşullarının icap ettirdiği zor olan kararları alabilir, daima öğrenmeye açıktır, dünyada meydana gelen değişimleri takip eder ve gelişime açık bir vizyona sahiptir. Ayrıca çalışanlarına karşı açık sözlüdür ve öngörü yeteneğine de sahiptir (Srdjan ve ark, 2013: 179). Karizmatik liderler, kendisiyle birlikte çalışan şahıslar üzerinde oldukça olumlu tesirler yapabilmekte ve savunmuş olduğu davayı, çalışanlarının da aynı şekilde
15 savunmasına ve inanarak, isteyerek bu davanın bir neferi olmalarını temin etmektedirler. İşletmeler birçok yönü ile bu liderlik modelini benimsemiş olsalar da amaçlar meydana geldikten sonra bu liderlerin etkisinin zamanla ortadan kalktığı gözlemlenmektedir, bu durum da işletmeler için bu liderliğin cazibesini yitirmesine sebep olmaktadır.
1.2.2.6. Güçlendirici Liderlik
Yönetime ait bilgileri ve kuvveti çalışanlarıyla bölüşebilen, kötümser olmayan ve iyiliği ön planda tutan, çalışanlarıyla iç içe olup onlara değer veren, risklerden korkmayan liderliği “Güçlendirici Liderlik” olarak tanımlıyoruz. Bu liderlik kavramında çalışanlar kendi yaptıkları işlerde söz hakkına sahiptir. Yani kendi işlerinin kontrolünü üstlenebilirler. Güçlendirici liderliğin amaçlarından bir tanesi de yeni nesle ait çalışanların yüksek potansiyellerini, performansa çevirme niteliğine sahip olmasıdır. Güçlendirici liderler, başarılı olma veya başarısızlık durumlarında sadece bir çalışanın değil, tüm çalışanların bu durumdan etkilenebileceğini bilir. Yönetim olarak bir lidere ihtiyaç duyulmasını en aza indirgemeye çalışır (Yılmaz, 2011: 15). Bir işletme şayet güçlendirici liderlik kavramını kabul etmişse o işletmede yer alan çalışanlarının motive olmalarını sağlamayı da amaç edinmiştir.
Yönetimsel liderliğin etkinliğinin artması çalışanlarını güçlendirilmesi vesilesiyle olmuştur. Güçlendirici liderlik, çalışanlarının birbirleriyle iletişim içinde olmasını ve güvenli bir bağın oluşmasını arzu etmektedir. Bu da çalışanlar üzerinde koordineli çalışmayı, birlikte hareket etmeyi ve yeniliklere açık olmayı sağlamaktadır. Güçlendirici liderliğin hâkim olduğu bir işletmede çalışan şahısların üretim konusunda da istekli oldukları görülmektedir. Fakat bu üretkenlik yönetim liderinin sağlamış olduğu imkânla sınırlanmış kalmaktadır. Güçlendirici liderlik sayesinde çalışanların motivasyonu en üst düzeylere çıkmış ve yeni bir şeyler oluşturma gayretinde artmalar gözlemlenmiştir. Ayrıca işletme içi güvenin sağlanmasıyla da performanslarda artışlar meydana gelmiştir. Bütün bunlar güçlendirici liderlik ile ortaya çıkmıştır. Güçlendirici liderliğin birçok avantajları olduğu görülmektedir. Rekabet ortamını sağlaması ve çalışanların istekli olmaları sayesinde işletmenin kar elde etmesini sağlamış ve çalışanların performanslarında artışlar gözlemlenmiştir. Bunlar güçlendirici liderliğin bir artısı olarak düşünülmektedir. Güçlendirici liderlik, yeni dönemde başarıya ulaşmanın bir seçeneği olarak karşımızda bulunmaktadır (Yılmaz, 2011: 17).
16 Güçlendirici liderlik kavramını kabul etmiş yönetici şahıslar, altlarında çalışan kişilerin yenilikçi performanslar gerçekleştirmelerini teşvik edip onlara yardım etmeye çalışırlar.
1.3. Vizyonla İlgili Temel Kavramlar 1.3.1. Vizyon Kavramı
Her işletmenin geleceğe yönelik planları, amaçları vardır. Geleceğe dair bu idealler vizyon kelimesi ile vücut bulmaktadır. Bir işletme kendisinde var olan değerler neticesinde vizyonlarını oluşturabilmektedir. Vizyonu sadece istikbaldeki olaylarla ilgili bir tahmin etme olarak göremeyiz. Vizyon, bir karar alma sürecini de içermektedir. Vizyon, bir işletmenin geleceğe dair yapılması planlanan amaçlarının nasıl bir yol izleyerek elde edileceğini açıklamaya çalışmaktadır ve yol gösterici bir görevi benimsemektedir. Bir işletmenin muvaffak olabilmesi için vizyon kavramının, istikbale dair ilimleri anlaşılacak düzeye getirmesi ve istikbale ulaşmanın ne demek olduğunun izahını yapması icap etmektedir. Vizyon için olmazsa olmaz olan kavram başarıdır. İşletmelerde yer alan çalışanlar hangi kademede yer alırsa alsınlar işletme vizyonunu kabul etmeleri mühim bir hadise olarak karşımıza çıkmaktadır (Kılıç, 2010: 89). İşletmede bir vizyonun var olması, işletmelerin günümüzde daha tutarlı biçimde hareket etmelerine olanak sağlamaktadır.
Vizyon kavramı, liderliğin açıklanmasında önemli bir konuma sahiptir. Bütün liderlerin sahip olması icap eden hususiyetlerden birisi de vizyon olarak görülmektedir. Şayet bir işletmenin liderinde herhangi bir vizyon bulunmazsa bu şirketin toplum nezdinde ve iş hayatında yönetimde yer alma veya söz sahibi olma gibi bir durum söz konusu olmaz. Kısaca bir şirketin olmazsa olmazlarından biri vizyondur. Vizyon sahibi olmayan bir liderin uzun bir süre liderlik koltuğunda olamayacağı da belirtilmiştir. Ferdi olarak vizyon, şahısların belleklerine dahil olmuş istikbale ait fikirler olarak izah edilmiştir. Vizyon kavramı müşterek bir ruhu anlatmakla birlikte, totaliter fikirlerden oluşmakta ve toplumların yapısını göstermede ayna görevini üstlenmektedir. Müşterek bir ruhun meydana gelmesi, işletmelerin çalışanlarının ve topluma tabi kişilerin birbirleriyle kenetlenmesiyle mümkündür. Vizyon lafzıyla ortaya çıkan müşterek ruh, şahısları istikbale yönlendirmekte ve bu aşamada liderlik çok önemli bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır (Güney, 2012: 20). Vizyon, firmalara bir istikbal tayin etmekte ve bu istikbal tasviri üzerinden bazı kararlar alınarak, yeni bir yolun oluşmasına imkân oluşturmaktadır. İşletmelerde bir vizyonun varlığı o işletmenin hem bugünü hem de
17 geleceği açısından önemlidir. İşletmelerde yer alan çalışanların bu vizyon sayesinde işletmeyle bir bağ kurmasına vesile olmaktadır.
Kişinin kendine ait perspektifinin derin olması, vizyon kavramıyla açıklanmaya çalışılmıştır. Vizyon kavramı, bir işletmenin yöneticisinin; yeniliklere açık olmasını, orijinalliğini ve farklı bireylerden istifade etmeyi de icap ettirir (Eren, 2000: 24).
Öncelikli olarak işletme vizyonunun lider tarafında yeterince benimsenmiş olması gerekir. Çünkü işletme çalışanlarına vizyon en güzel biçimde tanıtılırsa, şirket çalışanları da o denli vizyona sahip çıkarlar. İşletme çalışanlarına vizyonun somut bir biçimde açıklanması arzu edilmektedir. Vizyonun herkesten tarafından anlaşılması için sade olmalıdır, uygulanacak bir işleve sahip olmalıdır ve faaliyetlerin bir parçası olması kısacası kapsayıcılık özelliğine sahip olması gereklidir. İşletme içerisinde yer alan kişiler bu vizyon sayesinde harekete geçebilmeli ve tutkulu olabilmelidir. İşletme kendi bünyesinde bulunan çalışan şahıslara değer vermelidir. İşletme şunu hiç unutmamalıdır ki bir işletmenin amaçlarını oluşturacak ve geliştirecek şahıslar yine kendi çalışanlarıdır. Bu sebepten çalışanlarına önem verilmelidir. Bir vizyonun tanımının uygun bir şekilde yapıldığını, çalışanlarının hedeflerinin sürekli olmasını sağlayıp sağlamadığından anlayabiliriz. Vizyon, bir işletmenin değerleriyle örtüşen çalışanlarla beraber olmayı amaç edinmişken, vizyona uygun hareket etmeyen şahısları da işletmeden uzaklaştırmayı amaç edinmiştir (Kılıç, 2010: 89). İşletmeler için son derece önemli olan vizyon kavramı, en güzel şekilde anlaşıldığı zaman işletmeye rekabet yönüyle büyük bir fırsat sunmaktadır. İşletmeye büyük katkıları olabilir.
1.3.2. Misyon Kavramı
Misyon kavramı, bir organizasyonun neden var olduğunun açıklandığı, izahının yapıldığı unsur olarak karşımıza çıkmaktadır. Bir işletme ne tür bir işletme olduğunu misyon lafzıyla izah etmeye çalışır. Misyon kavramı ile nasıl bir hizmetin verileceği ve hangi sektörde yer alınacağı belirlenir. Bir işletme herhangi bir işe gireceğinde o hususla ilgili bir tüketici talebi var mı veya teknolojik gereksinimler neler gibi durumları da misyon kavramı ile açıklamaya çalışmaktadır (Eren, 2000: 26). İşletmelerde misyon, o işletmenin yol haritası hüviyetindedir. Eğer bir misyon iyi bir şekilde izah edilmişse, işletme çalışanlarının işletmeye olan bağlılıklarında artış olacağı gibi işletmenin ekonomiksel verilerinin de aynı ölçüde iyileşeceği belirtilmiştir.
Bir kişi nasıl ki nefes almadan hayatını devam ettiremiyorsa, bir işletmenin var olabilmesi ve varlığını sürdürebilmesi için para kazanabilmesi son derece mühim bir olay olarak karşımıza çıkmaktadır. Bir işletmenin ayakta kalabilmesi parasal durumuyla
18 doğru orantılıdır. Para belki ana unsur değildir, şirketin devamlılığı açısından şarttır. Bir şirketin var olma sebebi, misyon lafzıyla izah edilir. İşletmenin birçok yönüne temas eden misyon, amaçları elde etmek için yürünecek yolu tespit etmektir. Misyonu bazıları işletmenin gayesi olarak görseler de bu durum gerçekçi değildir, misyonun böyle bir vazifesi yoktur. Onun çok daha büyük bir amaca hizmet ettiği malumdur (Kılıç, 2010: 90-91).
Misyon hedefleri, reel manada işletme açısından mühim bir çelişkinin temelini meydana getirmektedir. Misyon bir işletmenin ne olması gerektiğini veya nasıl bir durumda olduğunu sorular sorarak cevaplandırmayı amaç edinmiştir. Bir nevi işletme ilgili soruların kaynağını meydana getirir. Sorular basitmiş gibi görünse de şayet misyon ve gaye en güzel şekilde tanımlanırsa, o işletme gerçeğe uygun hedefler belirlemesinde etkili olacaktır. Çok hafife alınan, basit görülen bazı soruların yanıtlarının bulunamaması işletmelerin muvaffak olamamalarındaki en büyük sebeplerden biri olarak görülmektedir (Yurtsever, 1998: 28).
Vizyon ve misyon lafızları stratejik yönetimin ana unsurları arasında yer almaktadır. Fakat yapılan birçok akademik çalışmalarda bu kavramların gerçeğe uygun bir şekilde kullanılmadıkları müşahede edilmiştir. Bu kavramlar gerçek kullanım amacından sapmış ve bazı firmalar sadece moda için bunların istimal edildikleri gözlemlenmektedir. Eğer bir şirket bir vizyon ve misyon belirlemişse bunu neden yaptığının bilincinde olmalıdır ve çalışanlarının gayretini arttıracak, onlara ilham verebilecek ve ortak bir duyguyu hep birlikte yaşayacak bir bildirgeyi oluşturabilmelidirler. Yine şirketler istikbali bugünden görerek emin adımlarla ilerleyip tahminlerde bulunabilmeli ve işletmenin amaçlarına kavuşabilmesi adına gerekli adımların atılması lazımdır. Bir işletme şayet vizyon ve misyonunu önceden belirlemişse rakiplerinin bir adım önündedir, demektir. Bu o işletmeye bir avantaj oluşturur. Neticede şunu söyleyebiliriz ki vizyon ve misyon bir işletme için olmazsa olmazlar arasında yer almaktadır (Muslu, 2014: 152).
1.3.3. Strateji Kavramı
Strateji kavramı, elde ettiğimiz halden daha iyi bir hale ulaşabilmek için mevcut kaynakların ve gücün etkili bir şekilde istimal edilmesi olarak izah edilir. Strateji sayesinde avantajlı amaçlara ulaşmak mümkündür. İşletmelerin var oluş süresi içerisinde meydana gelebilecek farklı haller için alternatif çalışmaların oluşturulması da strateji kavramı ile izah edilmektedir. Rekabet halinde olduğumuz işletmelerin yapmış oldukları planlara karşı oluşturulan planlar da strateji kavramı ile açıklanmıştır.
19 Stratejiler, açıklama prensibiyle oluşturulmakta ve genellikle rekabet olduğumuz firmalara karşı planlamalar yapılmaktadır. Stratejik planlar, rakiplerimizin atacağı adımlara binaen yapılan planlamaları içerir. Bu yönü ile baktığımızda her stratejik planın, özel bir plan olarak tanımlayabiliriz (Ertürk, 2001: 113). İşletmeler amaçlarına ulaşmak maksadıyla bazı tedbirler alırlar, bu tedbirler işletme siyasetine uygundur ve bu tedbirleri de strateji olarak tanımlayabiliriz. Bir işletmenin rekabet içinde olduğu işletmelerden daha faziletli olmasını sağlayan temel unsurlardan birisi de etkin stratejisinin varlığıdır.
Strateji kavramının tarihine baktığımızda önceleri askeri bir terim olarak karşımıza çıktığını görürüz. Uzun bir süreçten sonra işletmelerin de bu kavramı kullanmaya başladığı görülmektedir. Krizler ve bazı olumsuz hadiseler meydana geldiğinde bunları çözmeye uğraşan strateji kavramının bazı zamanlarda yeterli olmadığı söylenebilir (Nickols, 2016: 1).
İşletmeler zaman zaman zorluklarla karşılaşabilirler veya rekabet halinde oldukları firmalarla yarışabilirler. İşletmeler bu tür durumlarda bu zorlukları aşabilmelidirler veya rakiplerini yenebilmelidirler. İşletmeler, rekabet halinde oldukları firmaların etkinliklerinden farklı olana yönelirler ya da benzer etkinliği değişik yöntemlerle ortaya koymaya çalışırlar, bu stratejinin özünü meydana getirmektedir (Porter, 2000: 10). Bir işletmenin rekabet ortamında başarılı olabilmek adına sağlam bir strateji meydan getirmesi gereklidir.
Strateji, bir işletmenin üst kısmında vazifeli kişilere ve girişimci ruha sahip olanlara yer verir. Girişimci ruha sahip bireylere, yönetimsel yardımlarda bulunulmalıdır. Orta düzeyde yer alan yöneticilere ise bir işletme neden kurulmuş yani kurulma amacı ve stratejisi anlatılmalıdır. Bir şahıs yönetim kısmında iş arıyorsa her an hazır olmalıdır. Stratejik bir görüşme yapabilmesi gerekmektedir. Eğer işe yeni girmişseniz sahip olduğunuz stratejilerin geçerli bir yapıya sahip olduğuna sizi işe alanları ikna etmeniz icap etmektedir.
1.3.4. Hedef Kavramı
Organizasyonlar, gayelerini meydana getirebilmek için belli hedefler oluşturmakta ve bu hedefler muvaffakiyetin oluşmasına vesile olmaktadır. Hedefler, nitelik bakımından faaliyetlerin belirgin hale getirilmesinde kolaylık oluşturan misyonun sarih bir şekilde belirtilmesi biçiminde ifade edilebilir. Gayelerin oluşumunda organizasyonlar, bütüncül bir yapıda düşünülmelidir. Organizasyonların alt sınıflarının kendilerine has gayeleri olabilir. Alt sınıfta yer alan birimlerin gayeleri oldukça geniş
20 olmalı ve gayeye ulaşmak adına bir tutarlığın olması en önemli etken olarak görülmektedir. Uyum içerisinde olmak bir şirketin en temel öğeleri içerisinde yer alır (Şimşek ve Çelik, 2014: 27). İşletmeler belirledikleri hedef kapsamında ilerlemelidir. Böyle şirketler devamlı olma açısından büyük bir yok kat etmiş demektir ve bu durum şirketler açısından son derece önemlidir.
Müşterek gayeler için, şirketin belirlediği gayeler çerçevesinde çalışmak bir şirket için çok da kolay olan unsurlar arasında yer almamaktadır. Ayrıca çalışan kişilerin hedefleri benimsemesi de oldukça güçtür. Yönetim görevinde bulunan şahıslar, bu vazifeleri ifa etmekte oldukça zorluklar çekmektedirler. Yöneticiler; gayelerin daha anlaşılabilecek şekle gelmesini sağlamalı ve işletme çalışanlarının da motivasyonunu sağlamalıdır. Ayrıca işletmenin hedefleri ile çalışan şahısların hedeflerinin birleştirilmesi için son derece titiz çalışmalarda bulunulmalıdır. İşletmelerin yönetim kısmında vazifeli olan şahıslar, bu kadar emeğe rağmen vazifelerini tam olarak yapamamaktadırlar. İşletmeler hedefleri yerine gelsin diye yüksek miktarlarda harcamalarda bulunmaktadırlar (Aydemir, 2010: 95). İşletmelerin yönetimsel alanında vazifeli kişiler, çalışan ile kurumu tek vücut haline getirmeyi hedeflese de bu çoğu zaman mümkün olmamaktadır. Yöneticilerin bu gayelere ulaşmak için önce kendilerini yeterince geliştirmeleri lazımdır.
1.3.5. Algı Kavramı
Algılama insanların hayatlarına tesir eden altıncı hissi olarak tanımlanmıştır. Ayrıca algı, şahsiyetin meydana gelmesinde bilinçaltı altyapısına etki eden hisler şeklinde tarif edilmiştir (Wang, 2007: 2).
Algı sayesinde insanlar çevrelerinde olan bitenden haberdar olur ve gelen uyarıcıları alabilmesi, uyarıcıları bir bütün olarak algılaması biçiminde izah edilebilir. İnsanların uyarılara bir anlam yükleyebilmesi ve onları değerlendirme kapsamına alabilmesi de süreç kısmında yer almaktadır. Bu süreç nasıl şekilleniyor? Kişi algılamayı duyu organları sayesinde gerçekleştirmektedir. Dışarıdan gelen uyarıcılar zamanla organize edilmekte ve anlamlı hale dönüşebilmektedir. İnsanların ilim öğrenmesinde en etkili iki organ duyma ve görme uzuvlarıdır. Zihnimiz dış alandan gelen bazı uyarıcıları dikkate değer görmemektedir. Bazen zihnimiz yine dışarıdan gelen bir uyarıcıyı geçmişte meydana gelmiş oluşumlarla karşılaştırabilmektedir, bir nevi geçmiş tecrübesi varsa ondan istifade etmektedir. Zihnimiz dışarıdan gelen uyarıcılara mühim olma yönünden bir değer biçmektedir. Algı süreci sonunda bireyler bir davranış oluşturabilir (Koçel, 2013: 523).
21
1.4. Vizyon Oluşturma
İşletmeler son dönemlerde bir vizyonun ne denli mühim olduğunun farkına vardılar ve çalışmalarını sağlam bir vizyon oluşturma çabasına kapıldılar. Ancak şirketlerin vizyon belirleme süreçleri farklı olduğu için bu sürecin oldukça zor geçtiği görülmekte ve titiz çalışmalara gereksinimin olduğu görülmüştür. Genel olarak beş adımda bir vizyonun oluşum süreci belirgin hale gelmektedir (Karaman, 2005: 98):
Vizyonu belirlerken birinci adım işletme yaptığı işte ne daha mühim bunu belirlemelidir ve ona sımsıkı tabi olma konusunda başarılı olmalıdır,
İkinci olarak, işletme hedeflerine ulaşma konusunda önündeki engellerin neler olduğunu saptayabilmelidir,
Neler istendiğinin belirlenmesi,
Bu isteklerin meydana gelebilmesi için hangi kaynakların var olduğuna bakılır,
Son olarak da muvaffakiyetin oluşabilmesini sağlayan etkenler üzerinde çalışılıp, gözle görülür uygulamalar yapılır.
İşletmenin vizyonu meydana getirildikten sonra bütün stratejiler ve yönetimsel kararlar bu vizyon çerçevesince şekillenecektir. Etkili bir vizyon meydana getirmenin en uygun olanı işletme çalışanlarıyla birlikte bir vizyonun belirlenmesidir. Beraber oluşturulan bu vizyon işletme üyeleri ile paylaşılmalıdır (Ülgen ve Mirze, 2010: 70).
İşletmeler için vizyon oluştururken en önemli olan üç unsurdan bahsedebiliriz (Dinçer, 1998: 6-7):
Yönetim Felsefesi: Yönetim felsefesi örgütü, kendisini meydana getiren
unsurları, bu unsurların farklı bir şekilde bir araya gelmelerini ve nedenlerini araştıran; bunların hepsini esas gaye bakımından irdeleyen fikirleri açıklamaya çalışır. Yönetim felsefesi; şahıs, ekip ve işletmenin fikirlerine yol gösteren idealler, inançlar olarak ortaya çıkar. Bu felsefe, işletme vizyonunun başlangıcını meydana getirir.
Hissedilen ve Etkili Bir imaj: bir işletmenin vizyonunun ikinci mühim unsuru
olarak imaj görülür. İmaj; kişilerin bir gayeye adapte olmalarını sağlar. Yönetim felsefesi, vizyon ve misyonun arka penceresi gibi iken, imaj görünen kısmı ve ön cephesidir.
Geleceğin Tahmini: İstikbalde neler olabileceğini tahmin etmek zor bir iştir ve
belli durumlara bağlıdır. Bir pazarın sahip olduğu teknolojik, demografik yasal, sosyokültürel eğilimlerin, dış çevrenin en ince ayrıntısına kadar araştırılması lazımdır. İstikbalin tahmini olmadan, vizyon yalnız bir hayal ürünüdür.
