Öz yeterlilik ve tükenmişlik ilişkisi: lider-üye etkileşiminin aracılık etkisi

Öz Yeterlilik ve Tükenmişlik İlişkisi:

Lider-Üye Etkileşiminin Aracılık Etkisi

The Relationships Between Self-Efficacy and Burnout: Mediating Effects of

Leader-Member Exchange

Oya İnci BOLAT

255 1 _{Yrd. Doç. Dr., Balıkesir Üniversitesi, Balıkesir Meslek Yüksekokulu, Turizm ve Otel İşletmeciliği Programı, oyainci01@hotmail.com}

1. GİRİŞ

Örgütlerde, işgörenlerin tükenmişliği ve tüken-mişliğin nedenleri ve sonuçları 1970’li yıllardan beri üzerinde en çok tartışılan konulardan biridir. Tüken-mişliğin nedenleri ile ilgili olarak, yapılan işin özel-likleri, mesleğin niteözel-likleri, örgütsel özellikler, de-mografik özellikler, kişilik özellikleri ve iş tutumları gibi değişkenler pek çok araştırmaya konu olmuştur (Maslach, 2001:407-411). Bu noktada, işgörenlerin öz yeterlilik algıları ve üstleri ile olan ilişkileri, tükenmiş-liğin ana nedenleri arasında olan kişilik özellikleri ve örgütsel özellikler kapsamında değerlendirilebilir. Bu iki değişkenin ayrı ayrı ve bir arada tükenmişlik üze-rindeki etkilerinin belirlenmesi örgütlerde tükenmiş-liğin, aşırı yorgunluk, uyku sorunları, enerjide düşme, sürekli endişe hali, depresyon, benlik saygısında azal-ma, devamsızlık, işten ayrılma niyetinde artış, işgören devir oranının artması, düşük verimlilik ve etkinlik,

performansta düşüş, iş tatmininde ve işe ve örgüte olan bağlılıkta azalma, çalışma arkadaşları ile çatışma yaşama, müşterilere ve aile üyelerine önem verme-me ve onlarla yeterince ilgilenverme-meverme-me gibi (Dune-gan ve diğerleri, 1992:60; Scandura ve Schriesheim, 1994:1589-1590; Bauer ve Green, 1996:1539; Maslach ve diğerleri, 2001:406; Ardıç ve Polatcı, 2008:74-75) olumsuz sonuçlarının ortadan kaldırılması ya da azal-tılması açısından yararlı olabilir. Bu nedenle, öz ye-terlilik, lider-üye etkileşimi ve tükenmişlik arasındaki ilişkinin araştırılması önemlidir. Çalışmanın temel amacı, öz yeterlilik ve lider-üye etkileşiminin tüken-mişlik üzerinde etkili olup olmadığını belirlemektir.

Çalışmanın ilgili yazına iki önemli katkısı bulun-maktadır. Öncelikle öz yeterlilik, lider-üye etkileşimi ve tükenmişlik arasındaki ilişkileri inceleyen çalış-maların sayısı oldukça sınırlıdır (Evers ve diğerleri, 2001:447-448; Salanova ve diğerleri, 2002:11; Durán

ÖZET

Bu çalışmanın temel amacı, öz yeterlilik ve lider-üye etkileşiminin tükenmişlik üzerinde anlamlı bir etkisinin olup olmadığını belirlemektir. Çalışmanın örneklemi Antalya Side’de faaliyet gösteren beş yıldızlı bir otel işletmesidir. Veriler anketler aracılığıyla toplanmıştır. Bu kapsamda yüz otuz dokuz anket analizlerde kullanılmıştır. Araştırma sonuçları, öz yeterlilik ve lider-üye etkileşiminin tükenmişlik üzerinde etkili olduğunu göstermektedir. Araştırma sonuçlarına göre öz yeterlilik algısı ve lider-üye etkileşimi yüksek olan işgörenlerin tükenmişlik düzeyleri düşük olmaktadır. Ayrıca lider-üye etkileşiminin öz yeterlilik ile tükenmişlik arasındaki ilişki üzerinde aracılık etkisinin olduğu saptanmıştır. Bu noktada, işgörenlerin öz yeterlilik algısının ve lider-üye etkileşimi kalitesinin geliştirilmesi hem örgütler hem de işgörenler için yararlı olacaktır. Bu çalışmanın en önemli kısıtı, çalışmanın sonuçlarının, araştırmanın sadece tek otelde yapılması nedeniyle genellenememesidir.

Anahtar Kelimeler: Öz yeterlilik, tükenmişlik, lider-üye etkileşimi, otel

ABSTRACT

The main purpose of this study is to investigate whether there is a significant effect of the self-efficacy and the quality of the leader-member exchange on the burnout. The sample of the study is a five star hotel in Antalya Side. The data were collected through questionnaires. In this frame, one hundred and thirty nine questionnaires were analyzed. The results of the study showed that the self-efficacy and the quality of the leader-member exchange influence the level of employees’ burnout. According to the results of the study, those employees who have high self-efficacy perceptions and high leader-member exchanges, have low burnout level. Besides, it is found that leader-member exchange has a mediating effect on the relationship between self-efficacy and burnout. At this point, improving the perceptions of the employees’ self-efficacy and the quality of leader-member exchange will be useful for organizations and employees. The most important limitation of the study that the results of the study cannot be generalized, as the survey was administered in only one hotel. Keywords: Self-efficacy, burnout, leader-member exchange, hotel

ve diğerleri, 2006:160; Schyns ve diğerleri, 2007:667; Kaşlı, 2009:93; Graham ve Witteloostuijin, 2010:36; Huang ve diğerleri, 2010:1124-1144). Lider-üye etki-leşiminin, öz yeterlilik ile tükenmişlik arasındaki ilişki üzerinde aracılık etkisini inceleyen bir çalışmaya ise ilgili yazında rastlanılmamıştır. Bu yönüyle çalışma, yazındaki boşluğu doldurma açısından önemlidir. İkinci olarak, günümüzde, yönetim yazını açısından farklı ülkelerde ve kültürlerde yapılan çalışmalara daha fazla ihtiyaç duyulmaktadır. Bunun temel ne-deni ise özellikle Kuzey Amerika ve Batı ülkelerinde geliştirilen ve araştırılan öz yeterlilik, tükenmişlik ve lider-üye etkileşimi gibi kavram ve kuramların ve bunlar arasındaki ilişkilerin diğer ülkelerde ve kül-türlerde de geçerli olacağını söylemenin özellikle kültürel farklılıklardan dolayı mümkün olamayabile-ceğidir (Spector ve diğerleri 2002’den aktaran Jamal, 2010:31). Bu nedenle Batı yazınında yoğun bir şekil-de araştırılan çeşitli şekil-değişkenlerin diğer farklı kültürel özelliklere sahip ülkeler için de genellenebilmesi için bu konuların diğer ülkelerde de araştırılması ve so-nuçların farklı kültürlerdeki durumunun tartışılması gerekmektedir.

2. ÖZ YETERLİLİK

Öz yeterlilik inancı, Bandura tarafından geliştirilen ve bireylerin sahip oldukları bilgi ve becerileri etkin biçimde kullanabilmeleri için, öncelikle, ilgili alan-da kendi yeterliliklerine güven duymaları gerekti-ğini öne süren sosyal öğrenme kuramına dayanır (Özerkan, 2007:28) ve bu kuramın temelini oluştu-ran kavramlardan birini oluşturur (Morgil ve diğer-leri, 2004:63; Gürol ve diğerdiğer-leri, 2010:569). Bandura (1997:3) kavramı; “kişilerin verilen görevleri gerçek-leştirmek için gerekli olan eylemleri örgütleme ve yerine getirme konusundaki kapasitelerine olan inançları”, olarak tanımlamıştır. Bir başka deyişle, öz yeterlilik, bireyin belirli bir alanda, beklenen bir ya da bir dizi davranışı gerçekleştirmek için gereksinim duyacağı becerilere ne ölçüde sahip olduğuna ilişkin inancıdır (Özerkan, 2007:29). İş yükü-kontrolü mo-deli bakış açısıyla öz yeterlilik, kişilerin, talep edilen zor görevler ve kendi uygulamaları üzerinde kontrol tesis edebilme kapasitelerine duydukları inançlarıdır (Luszcynska ve diğerleri, 2005:439; Basım ve diğer-leri, 2008:122). Bu kapsamda, öz yeterlilik açısından, kişinin sahip olduğu becerilerin sayısının bir ömi yoktur. Kişinin sahip olduğu bu beceriler ile ne-ler yapabileceğine ilişkin inancının ne olduğu, daha önemlidir (Bandura, 1997:37).

Öz yeterlilik konusundaki inançlar, kişinin gerçek-te sahip olduğu kapasigerçek-te ya da becerileri yansıtmaz,

belirli koşullar altındaki kapasitesi ile ilgili inançlarını ifade eder (Evers ve diğerleri, 2002:229). Burada vur-gulanması gereken bir diğer konu, kişilerin gerçekte sahip oldukları beceriler ile öz yeterlilik inancı arasın-daki ilişkinin farklılıklar gösterebileceğidir. Başka bir deyişle, bir kişi herhangi bir işi yapabilecek beceriye gerçekte sahip olmasına rağmen, bu konudaki öz yeterlilik inancı düşük düzeyde olabilir. Bu durumda birey bu inancın bir sonucu olarak ya başarısız olacak ya da ilgili eylemi hiç gerçekleştirmeyecektir (Özer-kan, 2007:29). Öte yandan bu durumun tersi de söz konusu olabilir. Yani kişi gerekli becerilere sahip ol-mamakla birlikte, öz yeterlilik inancı yüksek olabilir. Bu durum, kişinin başarılı olma ihtimalini güçlendire-bilir ya da eyleme geçme konusunda kişiyi harekete geçirebilir. Ancak bu durum başarıyı garantilemez. Bu noktada, sonuçlarla ilgi beklenti düzeyi (Bandura, 1977:193) ile kişinin gerekli özelliklere sahip olup ol-maması da önem taşımaktadır.

3. TÜKENMİŞLİK

Tükenmişlik kavramı ilk kez Greene (1961) tarafından kullanılmıştır (Maslach ve diğerleri, 2001:398-399). Freudenberger (1977:90) tükenmişliği, tüm meslek gruplarının yaşayabileceği bir durum olarak ele al-mış ve kavramı mesleki bir tehlike olarak nitelendir-miş ve enerji, güç ya da kaynaklar ile ilgili gelen aşırı talepler nedeniyle, başarısız olmak, yıpranmak ya da tükenmek, olarak tanımlamıştır. Maslach ve Jackson (1981:99) ise tükenmişliği, işi gereği yoğun duygu-sal taleplere maruz kalan ve sürekli diğer insanlarla yüz yüze çalışmak durumunda olan kişilerde görülen fiziksel bitkinlik, uzun süreli yorgunluk, çaresizlik ve umutsuzluk duygularının, yapılan işe, hayata ve di-ğer insanlara karşı olumsuz tutumlarla yansıması ile oluşan bir sendrom, olarak tanımlamıştır.

Tükenmişliğin boyutları ile ilgili de farklı sınıflan-dırmalar yapılmıştır. Bu çerçevede Maslach ve diğer-leri (2001:402-403) tükenmişliği duygusal tükenme, duyarsızlaşma ve düşük kişisel başarı hissi, şeklinde üç ayrı boyutta ele almışlardır. Bu sınıflandırmada,

duygusal tükenme, enerjinin ya da duygusal

kaynak-ların tükenmesini (Bakker ve diğerleri, 2000:248);

duyarsızlaşma, bireyin etkileşim içinde bulunduğu

çalışma arkadaşlarına ve hizmet verdiği kişilere kar-şı duygusuz davranmayı (Hayter, 2000:246), kişile-rin varlığını umursamamayı, bu kişilekişile-rin kendilekişile-rine özgü kılan özelliklerini yok saymayı ya da onlara birer nesne gibi davranarak onlarla arasına mesafe koyma girişimini (Çalgan ve diğerleri, 2009:63) ve düşük

ki-şisel başarı ise, kişinin kendisini mesleki olarak

257

talepleri karşılama konusunda harcadığı tüm çaba-ların yetersiz olduğu düşüncesine kapılmasını, ifade etmektedir (Schwarzer ve diğerleri, 2000:311; Çalgan ve diğerleri, 2009:3).

Bir diğer sınıflandırma ise, Pines ve Aronson

(1981) tarafından yapılan sınıflandırmadır. Yazarlar,

tükenmişliği, “duygusal çaba gerektiren uzun süreli durumların bir sonucu olarak ortaya çıkan fiziksel, duygusal ve zihinsel bir tükenme durumu”, olarak ta-nımlamışlardır. Burada, fiziksel tükenme, düşük ener-ji, kronik yorgunluk ve zayıflığı; duygusal tükenme, çaresizlik, umutsuzluk, kapana kısılmışlık hissini ve

zihinsel tükenme, kendine, işine ve yaşamın kendine

karşı olumsuz tutumlar geliştirme durumunu, ifade etmektedir (Enzmann ve diğerleri, 1998:332).

4. LİDER-ÜYE ETKİLEŞİMİ

Lider-üye etkileşimi ilk olarak “dikey bağlantı kuramı” adıyla Graen ve diğerleri (1982) tarafından geliştirilmiş-tir (Dienesch ve Liden, 1986:618). Kuram, genel olarak üstlerle astlar arasındaki dikey düzeydeki ilişkilere odaklanmakta (Steiner, 1997:60) ve örgütlerde lider-lerin zamanlarının, sahip oldukları kaynakların ya da gücün sınırlı olması nedeniyle astlarının tümüne aynı liderlik tarzıyla yaklaşamayacaklarını, öne sürmektedir (Wayne ve diğerleri, 1994:697). Dolayısıyla bu kuram, üstlerin sahip oldukları gücü ve kaynakları, astlarıyla farklı sosyal mübadele ilişkileri geliştirirken nasıl kul-landıklarını belirlemeye çalışmaktadır (Le Blanc ve di-ğerleri, 1993:298; Deluga ve Perry, 1994:67).

Lider-üye etkileşimi kuramına göre, üstler ve ast-lar arasındaki ilişkiler yüksek kaliteden düşük kaliteye doğru bir değişim göstermektedir (Deluga ve Perry, 1991:239). Yüksek kaliteli etkileşimde, üstler küçük bir ast grubuyla daha yakın ve özel bir çalışma ilişkisi kurarlar. Bu ilişkiler, yazında, “iç-grup” olarak adlan-dırılmaktadır. Bu ilişki türünde, hem üstlerin hem de astların karşılıklı olarak çeşitli kazanımları olmaktadır. Örneğin, üstler, örgütlerine, işlerine ve görevlerine bağlı, istekli ve sıkı çalışan ve ekstra çaba gösterme-ye hazır işgörenler kazanırken; astlar da bu ilişkiden, daha fazla destek, örgüt olanaklarından ve kaynak-larından daha fazla yararlanma, kariyer geliştirme ve ilerleme olanaklarından daha fazla yararlanma gibi olanaklar elde ederler (Deluga ve Perry, 1991:239-240; Deluga ve Perry, 1994:67-68). Bu ilişkide, yöne-ticiler, iç-grupta yer alan işgörenlerin, ihtiyaçlarının, beklentilerinin ve yaşadıkları sorunların neler oldu-ğunun ve sahip oldukları potansiyelin daha fazla farkındayken; astlarda, performansları, tutum ve dav-ranışları ile üstlerini nasıl memnun edeceklerinin bi-lincindedirler (Scandura ve Graen, 1984:430).

Lider-üye etkileşiminde diğer bir grubu “dış-grup” olarak adlandırılan işgören grubu oluşturur. Bu grup-taki işgörenler ile liderler arasındaki ilişki, yukarıdan aşağıya doğru tek yönlü etkileme taktikleri, tanım-lanmış rol ilişkileri, gevşek bağlı ilişkiler ve düşük gü-ven, sınırlı etkileşim, düşük destek ve daha az ödül ile karakterize edilebilir (Dienesch ve Liden, 1986:621; Steiner, 1988:612; Dockery ve Steiner, 1990:396; Wil-helm ve diğerleri, 1993:532). Düşük kaliteli ilişkide, astlardan kendilerine biçimsel olarak verilen görev ve sorumlulukları yerine getirmeleri beklenir. Astlar kendilerinden beklenen bu görev ve sorumlulukları yerine getirdikleri ölçüde, yine biçimsel olarak tanım-lanmış haklarını alırlar. Üstler ise yeterli düzeyde bir işgören performansını elde etmiş olurlar (Deluga ve Perry, 1991:239-240; Le Blanc ve diğerleri, 1993:299).

5. ÖZ-YETERLİLİK, LİDER-ÜYE ETKİLEŞİMİ

VE TÜKENMİŞLİK İLİŞKİSİ

İşgörenlerin öz yeterlilik ile ilgili algılamalarının doğ-rudan doğruya hem lider-üye etkileşimi kalitesi ile hem de tükenmişlik ile ilişkisi bulunmaktadır. İşgö-renlerin öz yeterlilik algılamalarına bağlı olarak lider-üye etkileşiminin kalitesi ya düşmekte ya da yüksel-mekte; benzer şekilde tükenmişlik de ya artmakta ya da azalmaktadır.

Öz yeterlilik algısı ve lider-üye etkileşimi arasın-daki ilişkiyi açıklamak için rol kuramından yararla-nılabilir. Lider ve astlar arasındaki ilişkilerin oluşma-sında örgüt içinde üstlenilen rollerin büyük önemi vardır. Özellikle işgörenlerin bir örgütte yeni işe baş-ladığı dönemde, lider ve astın birbirini tanıması söz konusu değildir. Dolayısıyla ilişkiler belirli bir süre bi-çimsel bir ilişki çerçevesinde yürür. Bu süreçte, lider ve astlar arasında oluşabilecek bir yakınlaşma, daha çok lider ve ast arasındaki demografik ya da kişisel özelliklere bağlı olarak şekillenir. Sonraları ise astla-rın ekstra çaba gösterme konusundaki isteklilikleri, sahip oldukları bilgi, beceri ve yetenekleri ve lidere yakınlaşma konusundaki tutum ve davranışları ön plana çıkar (Bauer ve Green, 1996:1542-1544).

Gra-en ve Scandura (1987) modellerinde bu aşamayı “rol

alma” aşaması olarak belirtmişlerdir (Bauer ve Gre-en, 1996:1544). Sonraki aşama, “rolü gerçekleştir-me”, başka bir deyişle ilişkilerin gelişmesi aşamasıdır (Bauer ve Green, 1996:1547). Bu aşamada, lider ve astlar arasındaki ilişkinin niteliği büyük ölçüde ast-ların gösterdikleri performansa bağlı olarak şekille-nir. Rolün rutinleştirilmesi ise ilişki düzeyinin rutin hale gelmesi durumunu gösterir (Bauer ve Green, 1996:1542). Lider-üye etkileşiminin gelişimi

süre-cinde, astların kendisinden beklenileni anlaması ve kendisinden istenen tutum ve davranışlar ile gerekli performansı başarıyla göstermesi, etkileşimin kali-tesi üzerinde önemli bir belirleyicidir. Bu noktada, işgörenlerin öz yeterlilik ile ilgili algısı devreye gir-mektedir. Öz yeterlilik algısı yüksek olan işgörenler, bilgilerine, becerilerine ve yeteneklerine; dolayısıyla üstlendikleri rolleri ve bu rollerin gereği olarak gö-revlerini yerine getirme konusunda kapasitelerine daha çok güvenirler. Bu durumda, bu işgörenlerin kendilerinden istenen performansı göstermeleri daha büyük bir ihtimaldir. Tersi durumunda ise öz yeterlilik algısı düşük olan işgörenler, kendilerini bilgi, beceri ve yetenek açısından daha yetersiz gö-rürler ve sahip oldukları kapasite ile verilen görevleri başaramayacaklarını düşünürler. Bu durumda, bu işgörenlerin gerekli performansı gösterme konusun-da başarılı olma ihtimallerinin düşük olacağı söyle-nebilir. Öz yeterlilik algısı ve işgören performansı iliş-kisi ile ilgili yapılan çalışmalar bu değerlendirmeleri desteklemektedir. Yani öz yeterlilik algısı düşük olan kişilerin performansı düşükken, algısı yüksek olan kişilerin performansı ise yüksektir (McDonald ve Si-egall 1992:471; Lubbers ve diğerleri 2005:206-207; Judge ve diğerleri 2007:113; Lee ve Ko 2010:844). Bu aşamada, lider-üye etkileşimi açısından işgören-lerin performansının önemi dikkate alındığında, öz yeterlilik algısı düşük olan kişilerin, performansları-na bağlı olarak dış-grupta yer alacakları; öz yeterlilik algısı yüksek olan işgörenlerin de yine performans-larına bağlı olarak iç-grupta yer alacakları söylene-bilir. Burada, kimi zaman farklı sonuçlar da ortaya çıkabilir. Örneğin bazı işgörenler, yüksek öz yeterlilik algısına ve performansa sahip olmakla birlikte, çeşit-li nedenlerle (kişisel özelçeşit-liklerin farklı olması, ekstra çaba göstermeyi istememe gibi) işgörenler bilinçli olarak dış-grupta yer almayı tercih edebilirler. Ya da bir kısım işgören yüksek öz yeterlilik algısına sahip olmamakla birlikte, bu eksikliğini politik etkileme davranışlarını kullanarak giderip iç-grupta yer al-mayı başarabilir. Ancak bunlar, öz yeterlilik algısı ve lider-üye etkileşimi ilişkisini genel olarak etkileyebi-lecek düzeyde olmayacaktır.

Bu çerçevede, Schyns ve diğerleri (2007:667) tara-fından yapılan çalışmada, mesleki öz yeterlilik algısı ile lider-üye etkileşimi arasında anlamlı ve pozitif bir ilişki belirlenmiştir.

Bu açıklamalardan sonra öz yeterlilik algısı ve lider-üye etkileşimi arasında anlamlı ve pozitif bir ilişkinin olduğu söylenebilir. Bu çerçevede aşağıdaki hipotez geliştirilebilir:

Hipotez 1: Öz yeterlilik algısı ile lider-üye etkileşimi

arasında anlamlı ve pozitif bir ilişki vardır.

Öz yeterlilik algısı ve tükenmişlik arasındaki ilişki ise iş yükü-kontrol modelinin (Karasek 1979:285-308), iş kontrolü boyutu ile açıklanabilir. İş yükü-kont-rol modeli, iş yükünün yüksek ya da düşük olması, benzer şekilde iş kontrolünün yüksek ya da düşük olmasına bağlı olarak, işgörenlerin yaşayacakları tükenmişlik düzeylerinin de farklı olacağını ileri sür-mektedir. Modelde, iş yükü, çalışma hızını da içeren işin yoğunluğunu ve güç gerektirme durumunu tanımlarken; iş kontrolü işgörenin işi ile ilgili sahip olduğu bilgi, beceri ve yetenekler ve bunları iş orta-mında kullanabilme olanaklarını ve aynı zamanda işi ile ilgili sahip olduğu yetki düzeyini göstermektedir (Demiral ve diğerleri, 2007:12). Öz yeterlilik açısın-dan konu değerlendirildiğinde ise modelin iş kont-rolü boyutu ön plana çıkmaktadır. İşgörenin işi ile ilgili kontrol düzeyi ne kadar yüksek olursa, yaşaya-cağı tükenmişlik de o kadar az olacaktır. İş kontrolü üzerindeki temel belirleyicilerden biri ise işgörenle-rin sahip oldukları bilgi, beceri ve yetenekleridir. Bu noktada, işgörenlerin öz yeterlilik algılamaları doğ-rudan doğruya işgörenlerin iş kontrolü açısından durumunun ne olacağını belirlemektedir. Başka bir deyişle, yüksek öz yeterlilik algısına sahip olan iş-görenlerin iş kontrol düzeyi de yüksek olacaktır. Bu da bu işgörenlerin daha az tükenmişlik yaşamalarını sağlayacaktır.

Öz yeterlilik algısı ile tükenmişlik arasındaki ilişki-yi inceleyen çalışmalar değerlendirildiğinde; Evers ve diğerleri (2001:447-448) tarafından yapılan çalışma-da, öz yeterlilik algısı ile kişisel başarı hissi arasında anlamlı ve pozitif bir ilişki belirlenmişken; duygusal tükenme ve duyarsızlaşma arasında anlamlı bir ilişki tespit edilememiştir. Salanova ve diğerleri (2002:11) tarafından yapılan çalışmada ise, gerek genel öz yeterlilik algısı gerekse mesleki öz yeterlilik algısı ile duygusal tükenme ve kinizm arasında anlamlı ve negatif bir ilişki saptanmıştır. Durán ve diğerleri (2006:160) tarafından yapılan çalışmada da benzer sonuçlara ulaşılmıştır.

Bu açıklamalardan hareketle öz yeterlilik algısı ve lider-üye etkileşimi arasında anlamlı bir ilişkinin olduğu söylenebilir. Bu çerçevede aşağıdaki hipotez geliştirilebilir:

Hipotez 2: Öz yeterlilik algısı ile tükenmişlik arasında

259

Konu lider-üye etkileşimi ve tükenmişlik ilişkisi açısından ele alındığında yukarıdaki açıklamalardan yararlanılabilir. Öncelikle açıklamalardan görüleceği gibi rol alma, rol geliştirme ve rol rutinleşmesi süre-cinde performansı yüksek ve istekli kişiler zamanla iç-grupta kendilerine yer bulurlarken, verilen görev-leri başarıyla yerine getiremeyen kişiler kendigörev-lerini dış grupta bulurlar. Bu çerçevede lider-üye etkileşimi kalitesinin yüksek olduğu iç grupta astlar, üstlerin-den, biçimsel çalışma sözleşmesinin ötesinde sosyal destek ve kaynak sağlarlar. Başka bir deyişle, iç grup-ta yer alan astlar sosyal mübadelenin bir gereği ola-rak, liderlerinden daha fazla destek görmekte, karar-lara katılabilmekte, daha fazla bilgiye ulaşabilmekte, örgüt olanaklarından, kaynaklarından, kariyer geliş-tirme ve ilerleme olanaklarından daha fazla yararla-nabilmektedirler (Deluga ve Perry, 1991:239-240; De-luga ve Perry, 1994:67-68). Bu durumda liderleri ile yüksek kaliteli ilişki geliştiren iç-grup işgörenlerinin tükenmişlik yaşama ihtimalleri de düşmektedir. Dış grupta yer alan işgörenlerin alacağı destek ise çoğu zaman iş sözleşmesinin içeriği ile sınırlı kalmaktadır. Bu ise dış grupta yer alan işgörenlerin tükenmişliği üzerinde olumsuz bir etki yaratmaktadır. Öte yan-dan bilinçli bir tercihle ya da liderle farklı demografik ve kişisel özelliklere sahip oldukları için dış-grupta yer alan işgörenlerin bulunabileceği ve bu işgören-ler için düşük iş yükü ve yüksek iş kontrolünün söz konusu olabileceğidir. İlk bakışta, iş yükünün düşük ve iş kontrolünün yüksek olması nedeniyle bu işgö-renlerin iş ile ilgili olarak daha az stres yaşayacakları söylenebilir. Ancak bu kişilerin, dış-grupta yer alma-larından dolayı yöneticilerinden daha az ilgi ve ihti-yaç duyduklarında daha az destek görecekleri açıktır. Bu nedenle, bu işgörenlerin de iç-grupta yer alan iş-görenlere göre daha fazla tükenmişlik yaşayacakları söylenebilir.

Lider-üye etkileşimi ve tükenmişlik arasındaki ilişkiyi inceleyen çalışmaların sayısı oldukça sınırlıdır. Bu çerçevede, Kaşlı (2009:93) tarafından yapılan ça-lışmada, lider-üye etkileşimi ile duygusal tükenmişlik arasında negatif, kişisel başarı hissi ile ise pozitif bir ilişki belirlenmiş; duyarsızlaşma ile anlamlı bir ilişki kurulamamıştır. Ayrıca çalışmada, genel olarak lider-üye etkileşimi ile tükenmişlik arasında anlamlı bir sebep-sonuç ilişkisi bulunamamıştır. Huang ve diğer-leri (2010:1124-1144) tarafından yapılan çalışmada, lider-üye etkileşimi ve tükenmişlik arasında anlamlı ve negatif bir ilişki belirlenmiştir. Bu çalışmanın so-nuçlarına göre, lider-üye etkileşimi kalitesi yükseldik-çe tükenmişlik azalmaktadır. Graham ve Witteloostu-ijin (2010:36) tarafından yapılan çalışmada da benzer

sonuçlara ulaşılmıştır. Çalışmanın bulgularına göre, lider-üye etkileşimi kalitesi ile tükenmişliğin üç boyu-tu (duygusal tükenme, duyarsızlaşma ve düşük kişi-sel başarı hissi) arasında anlamlı ve negatif bir ilişki bulunmaktadır.

Bu açıklamalardan sonra lider-üye etkileşimi ile tükenmişlik arasında anlamlı bir ilişkinin olduğu söy-lenebilir. Bu çerçevede aşağıdaki hipotez geliştirilebi-lir:

Hipotez 3: Lider-üye etkileşimi kalitesi ile

tükenmiş-lik arasında anlamlı ve negatif bir ilişki vardır.

Ayrıca yukarıda yapılan açıklamalardan da görü-lebileceği gibi, öz yeterlilik algısı ile hem lider-üye etkileşimi hem de tükenmişlik arasında anlamlı bir ilişkinin olduğu görülmektedir. Bunun dışında, li-der-üye etkileşimi ile tükenmişlik arasındaki ilişki de göz önünde bulundurulduğunda, lider-üye et-kileşiminin öz yeterlilik algısı ile tükenmişlik ilişkisi üzerinde bir aracılık etkisinin olabileceği söylenebi-lir. Başka bir deyişle, öz yeterlilik algısı yüksek olan işgörenlerin lider-üye etkileşimi açısından iç grupta yer alacakları, dolayısıyla daha az tükenmişlik ya-şayacakları; diğer yandan öz yeterlilik algısı düşük işgörenlerin ise lider-üye etkileşimi açısından dış grupta yer almaları nedeniyle daha fazla tükenmiş-lik yaşayacakları söylenebilir. İlgili yazın incelendi-ğinde, lider-üye etkileşiminin öz yeterlilik algısı ile tükenmişlik arasındaki ilişki üzerinde bir etkisinin olup olmadığını belirlemeye dönük bir çalışmaya ise rastlanılmamıştır.

Bu açıklamalardan hareketle, aşağıdaki hipotez geliştirilebilir:

Hipotez 4: Lider-üye etkileşiminin, öz yeterlilik ile

tükenmişlik arasındaki ilişki üzerinde ara-cılık etkisi vardır.

Bu hipotezler doğrultusunda araştırmanın mode-li Şekil 1’de görülmektedir.

Şekil 1. Araştırma Modeli

11   

nedeniyle daha fazla tükenmişlik yaşayacaklar söylenebilir. İlgili yazn incelendiğinde, lider-üye etkileşiminin öz yeterlilik algs ile tükenmişlik arasndaki ilişki üzerinde bir etkisinin olup olmadğn belirlemeye dönük bir çalşmaya ise rastlanlmamştr.

Bu açklamalardan hareketle, aşağdaki hipotez geliştirilebilir: Hipotez 4: Lider-üye etkileşiminin, öz yeterlilik ile tükenmişlik

arasndaki ilişki üzerinde araclk etkisi vardr. Bu hipotezler doğrultusunda araştrmann modeli Şekil 1’de görülmektedir.

Lider-üye etkileşimi (+) (-)

Öz yeterlik algısı (-) Tükenmişlik Şekil 1. Araştrma Modeli

6. YÖNTEM 6.1. Örneklem

Çalşmann örneklemini Antalya’da faaliyet gösteren beş yldzl bir otel işletmesi oluşturmaktadr. Bu kapsamda 200 anket, anketörler araclğyla işgörenlere dağtlmş ve anketleri doldurmalar için kendilerine iki günlük süre verilmiştir. İşgörenler açsndan gizliliği sağlayabilmek için anketler, işgörenlerden tek tek anketörler araclğyla geri toplanmştr. Örneklemi oluşturan işgörenler, ön büro, yiyecek ve içecek, kat hizmetleri, insan kaynaklar, muhasebe, satş ve pazarlama, halkla ilişkiler, teknik servis ve güvenlik departmanlarnda ve bahçe hizmetlerinde çalşmaktadrlar. 155 anket formu doldurulmuş olarak anketörlere teslim edilmiştir. Geri dönüş oran %78’dir. Eksiklikler bulunan 16 anket analizlere dahil edilmemiştir. Bu durumda analize dahil edilen anket says 139’dur. Örneklemi oluşturan 139 kişinin yaş ortalamas 28; bu kişilerin işletmede ortalama çalşma süresi 2 yl; erkek işgörenlerin oran % 53 (n=73), kadn işgörenlerin oran %47 (n=66);

6. YÖNTEM

Çalışmanın örneklemini Antalya’da faaliyet gös-teren beş yıldızlı bir otel işletmesi oluşturmaktadır. Bu kapsamda 200 anket, anketörler aracılığıyla işgö-renlere dağıtılmış ve anketleri doldurmaları için ken-dilerine iki günlük süre verilmiştir. İşgörenler açısın-dan gizliliği sağlayabilmek için anketler, işgörenler-den tek tek anketörler aracılığıyla geri toplanmıştır. Örneklemi oluşturan işgörenler, ön büro, yiyecek ve içecek, kat hizmetleri, insan kaynakları, muhasebe, satış ve pazarlama, halkla ilişkiler, teknik servis ve güvenlik departmanlarında ve bahçe hizmetlerinde çalışmaktadırlar. 155 anket formu doldurulmuş ola-rak anketörlere teslim edilmiştir. Geri dönüş oranı %78’dir. Eksiklikler bulunan 16 anket analizlere dahil edilmemiştir. Bu durumda analize dahil edilen anket sayısı 139’dur. Örneklemi oluşturan 139 kişinin yaş ortalaması 28; bu kişilerin işletmede ortalama çalış-ma süresi 2 yıl; erkek işgörenlerin oranı % 53 (n=73), kadın işgörenlerin oranı %47 (n=66); evlilerin oranı % 44, bekârların oranı % 56; lise mezunlarının oranı % 60, üniversite mezunlarının oranı % 20 ve ilköğre-tim mezunlarının oranı % 20’dir. Kadrolu işgörenle-rin oranı ise % 33’dür.

6.2. Ölçekler

Öz yeterlilik ölçeği: Çalışmada işgörenlerin öz

yeterlilik algısını ölçmede Schwarzer ve diğerleri (1999:161) tarafından geliştirilen ve 10 maddeden oluşan “algılanan genel öz yeterlilik” ölçeğinden ya-rarlanılmıştır. İfadelere örnekler: “Gerekli çabayı gös-terirsem sorunların çoğunu çözebilirim” ve “Beklen-medik durumlarla başa çıkma konusunda kendime güvenirim”dir. İfadeler, 1= Bana uygun değil ve 4= Bana her zaman uygun arasındaki 4’lü Likert tipinde hazırlanan ölçeklerle ölçülmüştür. Yüksek değerler öz yeterlilik algısının yüksek olduğunu göstermek-tedir

Tükenmişlik ölçeği: Tükenmişlik düzeyini

ölç-mek için Pines ve Aronson’un (1988) tükenmişlik öl-çeğinin Malach-Pines (2005:88) tarafından kısaltılan ve güvenilirlik ve geçerlilik çalışmaları yapılmış kısa versiyonundan yararlanılmış ve kullanılan 10 mad-de ifamad-delere dönüştürülmüştür. İfamad-delere örnekler: “İşim nedeniyle kendimi umutsuz hissediyorum” ve

“İşim nedeniyle kendimi değersiz hissediyorum”dur. İfadeler, 1= Hiçbir zaman ve 7= Her zaman arasında-ki 7’li Likert tipinde hazırlanan ölçeklerle ölçülmüş-tür. Yüksek değerler tükenmişliği göstermektedir (Malach-Pines, 2005:88).

Lider-üye etkileşimi ölçeği: Çalışmada lider-üye

etkileşiminin kalitesini belirleyebilmek için Scandu-ra ve GScandu-raen’in (1984:430) LMX7 ölçeği kullanılmıştır. Ölçekte 7 ifade bulunmaktadır. İfadelere örnekler: “Amiriniz sizin sorunlarınız ve ihtiyaçlarınızla ne öl-çüde ilgilenir?” ve “Amiriniz sahip olduğunuz potan-siyelden yeterince yararlanıyor mu?”dur. Katılımcılar bu ifadeleri, her bir ifadeye uygun olarak geliştirilmiş 5’li yanıtlardan birini seçerek yanıtlamışlardır. Örne-ğin, 1= “Hiç ilgilenmez”, 5= “Her zaman ilgilenir”; 1 = “Hiç yararlanmaz”, 5 = “Tam olarak yararlanır” (Scan-dura ve Graen, 1984:430). Yüksek değerler lider-üye etkileşimi kalitesinin yüksek olduğunu göstermekte-dir.

Kontrol Değişkenleri: Katılımcılardan,

cinsi-yetleri, medeni durumları, kadro durumları, yaşları, çalışma süreleri ve eğitim düzeylerine uygun olan alanları işaretlemeleri istenmiştir.

6.3. Analiz Yöntemi

Veriler SPSS 12.0 istatistiksel veri analizi paket programı ile analiz edilmiştir. Kontrol değişkenlerine ilişkin veriler, frekans, aritmetik ortalama ve yüzde değerleri kullanılarak değerlendirilmiştir. Ortak yön-tem varyansı sorununun olup olmadığını belirle-yebilmek için Harman’ın tek faktör testi yapılmıştır. Değişkenler arasındaki ilişkileri ölçmek için korelas-yon analizi ve öz yeterlilik, tükenmişlik ve lider-üye etkileşimi arasındaki doğrudan ve aracı etkiyi sap-tayabilmek için de üç aşamalı regresyon analizi ger-çekleştirilmiştir.

7. BULGULAR

7.1. Ortak Yöntem Varyansı Analizi

Ortak yöntem varyansı, varyansın ölçeklerin ölç-meye çalıştığı yapılardan ziyade ölçme metoduna dayanması, durumunu ifade etmektedir (Podsakoff ve diğerleri 2003:879). Tüm değişkenlerin tek bir anketle ve benzer bir metodoloji ile ölçüldüğü (an-kette spesifik maddelerin bulunması, ölçek tiplerinin

261

ve yanıt biçimlerinin benzer olması gibi), kendi ken-dine değerlendirme yönteminin kullanıldığı, farklı değişkenlere ilişkin değerlendirmelerin aynı değer-lendirici tarafından ve aynı zaman dilimi içerisinde yapıldığı çalışmalarda, ortak yöntem varyansı ortaya çıkabilir (Malhotra ve diğerleri 2006:1865). Bu du-rum, özellikle hem bağımlı hem de açıklayıcı değiş-kenlerin algıya dayalı ölçeklerle aynı cevaplayıcılar-dan elde edildiği durumlarda daha fazla ortaya çıkar (Chang ve diğerleri 2010:178). Bu da, değişkenler arasındaki gözlenen ilişkileri, gerçekte var olan du-rumdan daha fazla artıran ya da azaltan [hale etkisi, sosyal istenirlik ya da maddelerin tümüne evet ya da hayır deme gibi eğilimler nedeniyle (Podsakoff ve diğerleri 2003:879)] hem Tip 1 hem de Tip II şeklin-de sistematik ölçme hatalarına sebep olabilir (Chang ve diğerleri 2010:178). Çalışmada kendi kendini de-ğerlendirme yönteminin kullanılması, öz yeterlilik, tükenmişlik ve lider-üye etkileşimi değişkenlerinin aynı ölçekle, aynı zamanda ve aynı kişiler tarafından değerlendirilmesi nedeniyle, ortak yöntem varyan-sı eğilimi olavaryan-sılığı bulunmaktadır. Bu eğilimin söz konusu olup olmadığını belirlemenin en yaygın yöntemlerinden biri Harman’ın tek faktör testidir (Podsakoff ve diğerleri 2003:889). Bu kapsamda, öz yeterlilik, tükenmişlik ve lider-üye etkileşimini ölç-mek için kullanılan tüm maddelerin döngüsüz faktör analizine tabi tutulması gerekmektedir. Bu durumda ortak yöntem varsayından söz edebilmek için de (a) ilk faktörün varyansın önemli bir bölümünü tek ba-şına açıklaması ya da (b) analiz sonucunda tek fak-törün çıkması gerekmektedir (Podsakoff ve diğerleri 2003:889).

Bu çerçevede, üç değişken ile ilgili toplam 27 ifa-de döngüsüz faktör analizine tabi tutulmuştur. Ana-liz sonucunda öz değeri 1’den yüksek toplam 3 bo-yut tespit edilmiştir. Birinci bobo-yut, toplam varyansın 0,38’ini, ikinci boyut toplam varyansın 0,20’sini ve üçüncü boyut toplam varyansın 0,10’unu açıkla-maktadır. Elde edilen sonuçlar, çalışmada, ortak yöntem varyansı sorununun olmadığını göstermek-tedir.

7.2. Faktör Analizi

Öz yeterlilik: Öz yeterlilik ölçeğinin yapı

geçerli-liğinin test edilebilmesi için faktör analizi gerçekleş-tirilmiştir. Verilerin faktör analizine uygunluğu Kai-ser-Meyer-Olkin (KMO) katsayısı ve Barlett Sphericity

testi ile incelenmiştir. KMO değeri 0,917’dir. Barlett Sphericity testi sonuçları da anlamlıdır (X2_=1371,627;

p<0,001). Her iki test sonucuna bakıldığında, öz ye-terlilik ölçeğine ilişkin verilere faktör analizi yapılma-sının uygun olacağı görülmüştür. Faktör analizi sonu-cunda öz değeri birden büyük tek boyut belirlenmiş-tir. Bu boyut, toplam varyansın 0,71’ini açıklamakta-dır. Ölçekteki maddelerin faktör yükleri 0,890’dan (6. madde), 0,819’a (2. madde) kadar değişmektedir. Öl-çeğe ilişkin Alfa katsayısı (Cronbach Alpha) 0.959’dur. Bulunan değer ölçeğin güvenirliği bakımından uy-gun bir değerdir.

Tükenmişlik: Tükenmişlik ölçeği ile ilgili KMO

değeri 0,832’dir. Barlett Sphericity testi anlamlı çıkmıştır (X2_{=526,616; p<0,001). Her iki test}

so-nucuna bakıldığında, tükenmişlik ölçeğine ilişkin verilere faktör analizi yapılmasının uygun olacağı görülmüştür. Faktör analizi sonucunda öz değeri birden büyük bir boyut belirlenmiştir. Bu boyut, toplam varyansın 0,60’ını açıklamaktadır. Ölçekte-ki maddelerin faktör yükleri 0,824’den (6. madde), 0,697’ye (1. madde) kadar değişmektedir. Ölçeğe ilişkin Alfa katsayısı (Cronbach Alpha) 0.892’dir. Bulunan değer ölçeğin güvenirliği bakımından uy-gun bir değerdir.

Lider-Üye Etkileşimi: Lider-üye etkileşimi ölçeği

ile ilgili KMO değeri 0,907’dir. Barlett Sphericity testi anlamlı çıkmıştır (X2_{=1286,253; p<0,001). Her iki test}

sonucuna bakıldığında, lider-üye etkileşimi ölçeği-ne ilişkin verilere faktör analizi yapılmasının uygun olacağı görülmüştür. Faktör analizi sonucunda öz değeri birden büyük bir boyut belirlenmiştir. Bu bo-yut, toplam varyansın 0,68’ini açıklamaktadır. Ölçek-teki maddelerin faktör yükleri 0,916’dan (5. madde), 0,732’ye (10. madde) kadar değişmektedir. Ölçeğe ilişkin Alfa katsayısı (Cronbach Alpha) 0.946’dur. Bu-lunan değer ölçeğin güvenirliği bakımından uygun bir değerdir.

7.3. Tanımlayıcı İstatistikler ve Korelasyon Analizi

Tablo 1 kontrol değişkenleri, öz yeterlilik, lider-üye etkileşimi ve tükenmişlik arasındaki ilişkiler ile bu değişkenlere ilişkin ortalamaları ve standart sap-maları

Tablo 1: Ortalamalar, Standart Sapmalar, p Değerleri ve Değişkenler Arasındaki Korelasyon

* p < 0.05; ** p < 0.01 (çift kuyruklu); N = 139.

göstermektedir. Sonuçlar, öz yeterlilik ile lider-üye etkileşimi arasında anlamlı ve pozitif bir ilişkinin (r = 0,480, p değeri < .01) ve tükenmişlik ile anlamlı ve negatif bir ilişkinin olduğunu göstermektedir (r = -0,231, p değeri < .01). Aynı zamanda, lider-üye etki-leşimi ile tükenmişlik arasında da anlamlı ve negatif bir ilişki tespit edilmiştir (r = -0,319, p değeri < .01).

Bu bulgulara göre, hipotez 1, hipotez 2 ve hipotez 3 kabul edilmiştir.

7.4. Hiyerarşik Regresyon Analizi

Lider-üye etkileşiminin, öz yeterlilik ile tükenmiş-lik arasındaki ilişki üzerindeki aracılık etkisini belirle-yebilmek için Baron ve Kenny (1986:1177) tarafından önerilen üç aşamalı regresyon analizi yapılmıştır. Bu kapsamda, öncelikle bağımsız değişken (öz-yeterlilik) ile aracılık etkisine sahip olduğu düşünülen değişken (lider-üye etkileşimi) arasında bir regresyon anali-zinin yapılması ve anlamlı bir ilişkinin olup olmadı-ğının belirlenmesi gerekmektedir. İkinci olarak yine bağımsız değişken (öz yeterlilik) ile bağımlı değişken (tükenmişlik) arasındaki sebep sonuç ilişkisi araştı-rılmalıdır. Son olarak, aracı değişken (lider-üye etki-leşimi) ile bağımlı değişken (tükenmişlik) arasında bağımsız değişkenin (öz yeterlilik) kontrol edildiği bir regresyon analizi yapılmalıdır. Bu analizler sonu-cunda, bir aracılık etkisinin olup olmadığını ortaya koyabilmek için ikinci aşamada bağımsız değişkenin (öz yeterlilik) bağımlı değişken (tükenmişlik) üzerin-deki etkisinin tamamen ortadan kalkıp kalkmadığına bakılmalıdır. Bu noktada, etkide bir düşme görülü-yor ve ilişki anlamlılığını sürdürügörülü-yorsa, “kısmi aracılık

etkisi”nden; etki tamamen ortadan kalkıyorsa “tam aracılık etkisi”nden söz edilebilir. Öte yandan bu aşa-mada aracı değişken ile bağımlı değişken arasındaki ilişkinin anlamlılık düzeyini koruması da gerekmekte-dir (Baron ve Kenny 1986:1177).

Bu açıklamalardan hareketle, Tablo 2’den de gö-rüldüğü gibi, öncelikle öz yeterlilik ile kontrol de-ğişkenlerinin bağımsız değişken olduğu ve kontrol değişkenlerinin kontrol altına alındığı ve lider-üye etkileşiminin bağımlı değişken olduğu bir regresyon analizi yapılmıştır (Model 1). Oluşturulan modelde, öz yeterlilik değişkeni, aracı değişken olarak ele alı-nan lider-üye etkileşimi değişkenindeki değişikliğin 0,461’ini (p < ,001) açıklamaktadır.

Oluşturulan ikinci modelde, öz yeterlilik ile kont-rol değişkenlerinin bağımsız değişken olduğu ve kontrol değişkenlerinin kontrol altına alındığı ve tü-kenmişliğin bağımlı değişken olduğu bir regresyon analizi yapılmıştır (Model 2). Oluşturulan modelde, öz yeterlilik değişkeni, tükenmişlik değişkenindeki değişikliğin -0,210’unu (p < ,05) açıklamaktadır.

Oluşturulan üçüncü modelde ise, lider-üye etkile-şimi, öz yeterlilik ve kontrol değişkenlerinin bağımsız değişken olduğu ve öz yeterlilik ile kontrol değişken-lerinin kontrol altına alındığı ve tükenmişliğin bağım-lı değişken olduğu bir regresyon analizi yapılmıştır (Model 3). Bu modelde, lider-üye etkileşimi tüken-mişliğin -0,273’ünü (p < ,05) açıkladığı belirlenmiştir. Bu aşamada, öz-yeterliliğin tükenmişlik üzerindeki etkisinin ortadan kalktığı ve anlamlı bir sebep sonuç ilişkisinin kurulamadığı görülmektedir. Bu bulgular doğrultusunda araştırma modeli aşağıdaki şekilde revize edilmiştir. Değişkenler Ort. SP 1 2 3 4 5 6 7 8 1. Cinsiyet 1 2. Medeni durum -,086 1 3. Kadro durumu -,118 ,087 1 4. Yaş 28,36 5,43 -,136 ,417** ,000 1 5. Çalışma süresi 2,23 1,42 -,033 ,102 ,350** ,224** 1 6. Eğitim 2,97 0,70 ,183* -,171* -,146 -,018 ,079 1 7. Öz yeterlilik 2,71 0,77 -,095 ,018 ,011 ,015 ,224** ,253** 1 8. LÜE 3,68 0,86 -,076 ,129 ,037 ,155 ,146 ,153 ,480** 1 8. Tükenmişlik 2,60 1,07 ,018 ,031 ,025 -,066 -,096 -,111 -,231** -,319**

Öz Yeterlilik Ve Tükenmişlik İlişkisi: Lider-Üye Etkileşiminin Aracılık Etkisi

263 Şekil 2. Değişkenler Arasında Ortaya Çıkan

İlişkiler

Bu sonuçlara göre, lider-üye etkileşiminin öz ye-terlilik ile tükenmişlik arasındaki ilişkiye tam olarak aracılık ettiği belirlenmiştir. Bu çerçevede hipotez 4 kabul edilmiştir.

Tablo 2. Lider-Üye Etkileşiminin Öz yeterlilik ile Tükenmişlik İlişkisi Üzerindeki Aracılık Etkisini Belirlemeye Yönelik Hiyerarşik Regresyon Analizi Sonuçları

8. SONUÇ VE ÖNERİLER

Çalışmada, öz yeterlilik algısı ile lider-üye etkileşimi arasında anlamlı ve pozitif bir ilişki belirlenmiştir. Bu sonuca göre, öz-yeterliliği yüksek olan işgörenlerin üstleri ile olan ilişkileri de yüksek olmaktadır. Başka bir deyişle, bu işgörenler iç-grupta yer almaktadır-lar. Tersi olarak, öz yeterlilik algısı düşük olan işgö-renlerin de dış-grupta yer aldıkları söylenebilir. Bu bulgular, Schyns ve diğerleri (2007:667) tarafından yapılan çalışmanın bulguları ile benzerdir. Bu ça-lışma kapsamında ortaya çıkan bir diğer sonuç, öz yeterlilik algısı ile tükenmişlik arasında da anlamlı ve negatif bir ilişkinin söz konusu olduğudur. Yani öz yeterlilik algısı yüksek olan işgörenler, düşük olan işgörenlere göre daha az tükenmişlik yaşa-maktadırlar. Elde edilen bulgular, Evers ve diğerleri (2001:447-448), Salanova ve diğerleri (2002:11) ve Durán ve diğerleri (2006:160) tarafından yapılan çalışmaların bulguları ile uyumludur. Çalışmada ay-rıca, lider-üye etkileşimi ile tükenmişlik arasında da anlamlı ve negatif bir ilişki tespit edilmiştir. Buna göre üstleri ile ilişkilerine bağlı olarak iç-grupta yer alan işgörenlerin, dış-grupta yer alan işgörenlere göre daha az tükenmişlik yaşadıkları saptanmış-tır. Bu sonuçlar, Kaşlı (2009:93), Huang ve diğerleri (2010:1124-1144) ve Graham ve Witteloostuijin’in (2010:36) bulgularını desteklemektedir. Değişkenler arasındaki bu ilişkiler dışında, öz-yeterliliğin tüken-mişlik üzerinde lider-üye etkileşimi aracılığıyla da bir etkiye sahip olduğu belirlenmiştir. Elde edilen bu sonuç, yazında bu konuda var olan boşluğu dol-durması açısından özellikle önemlidir.

19   

Oluşturulan ikinci modelde, öz yeterlilik ile kontrol değişkenlerinin bağmsz değişken olduğu ve kontrol değişkenlerinin kontrol altna alndğ ve tükenmişliğin bağml değişken olduğu bir regresyon analizi yaplmştr (Model 2). Oluşturulan modelde, öz yeterlilik değişkeni, tükenmişlik değişkenindeki değişikliğin -0,210’unu (p < ,05) açklamaktadr.

Oluşturulan üçüncü modelde ise, lider-üye etkileşimi, öz yeterlilik ve kontrol değişkenlerinin bağmsz değişken olduğu ve öz yeterlilik ile kontrol değişkenlerinin kontrol altna alndğ ve tükenmişliğin bağml değişken olduğu bir regresyon analizi yaplmştr (Model 3). Bu modelde, lider-üye etkileşimi tükenmişliğin -0,273’ünü (p < ,05) açkladğ belirlenmiştir. Bu aşamada, öz-yeterliliğin tükenmişlik üzerindeki etkisinin ortadan kalktğ ve anlaml bir sebep sonuç ilişkisinin kurulamadğ görülmektedir. Bu bulgular doğrultusunda araştrma modeli aşağdaki şekilde revize edilmiştir.

Lider-üye etkileşimi

0,461** -0,273*

Öz yeterlik algısı Tükenmişlik

Şekil 2. Değişkenler Arasnda Ortaya Çkan İlişkiler

Bu sonuçlara göre, lider-üye etkileşiminin öz yeterlilik ile tükenmişlik arasndaki ilişkiye tam olarak araclk ettiği belirlenmiştir. Bu çerçevede hipotez 4 kabul edilmiştir.

1   

Lider-Üye

Etkileşimi

Tükenmişlik

Değişkenler

β β

Model 1

1. Cinsiyet

-017

2. Medeni durum

,079

3. Kadro durumu

,035

4. Yaş

,117

5. Çalışma süresi

-,009

6. Eğitim

,060

7. Öz yeterlilik

,461**

F

6,576

R2

,260

Düzeltilmiş R2

,220

Model 2

1. Cinsiyet

,003

2. Medeni durum

,063

3. Kadro durumu

,032

4. Yaş

-,079

5. Çalışma süresi

-,046

6. Eğitim

-,040

7. Öz yeterlilik

-,210*

F

1,308

R2

,065

Düzeltilmiş R2

,015

Model 3

1. Cinsiyet

-,002

2. Medeni durum

,084

3. Kadro durumu

,042

4. Yaş

-,047

5. Çalışma süresi

-,048

6. Eğitim

-,024

7. Öz yeterlilik

-,084

8. Lider-üye

etkileşimi

-,273*

F

2,223

R2

,120

Düzeltilmiş R2

,066

Not: Standart beta değerleri kullanılmıştır, N =

139; *p < ,05 ; ** p < ,001

Değişkenler

β β

Model 1

1. Cinsiyet

-017

2. Medeni durum

,079

3. Kadro durumu

,035

4. Yaş

,117

5. Çalışma süresi

-,009

6. Eğitim

,060

7. Öz yeterlilik

,461**

F

6,576

R2

,260

Düzeltilmiş R2

,220

Model 2

1. Cinsiyet

,003

2. Medeni durum

,063

3. Kadro durumu

,032

4. Yaş

-,079

5. Çalışma süresi

-,046

6. Eğitim

-,040

7. Öz yeterlilik

-,210*

F

1,308

R2

,065

Düzeltilmiş R2

,015

Model 3

1. Cinsiyet

-,002

2. Medeni durum

,084

3. Kadro durumu

,042

4. Yaş

-,047

5. Çalışma süresi

-,048

6. Eğitim

-,024

7. Öz yeterlilik

-,084

8. Lider-üye

etkileşimi

-,273*

F

2,223

R2

,120

Düzeltilmiş R2

,066

Not: Standart beta değerleri kullanılmıştır, N =

Bu sonuçlar doğrultusunda genel olarak, işgören-lerin öz yeterlilik algısının yükseltilmesinin ve üstle-riyle olan ilişkilerinin geliştirilmesinin tükenmişliği azaltmada etkili olacağı söylenebilir. Bu kapsamda, öncelikle, işgörenlerin öz yeterlilik algısını yükselt-meye yönelik olarak, olumlu deneyimler yaşaya-bilmeleri için onlara bilgi ve becerilerini ve verilen yetkileri kullanabilecekleri olanakların sunulması, bu deneyimleme sürecinde başarısızlığa yol açabilecek olası engellerin ortadan kaldırılması ve işgörenlerin harekete geçme konusunda cesaretlendirilmesi ve sahip oldukları bilgi, beceri ve yetenekleri konusun-da övülmeleri yararlı olabilir. Ayrıca öz yeterlilik algısı yüksek işgörenlerin, diğer işgörenlere model olarak sunulması da öz yeterlilik algısının olumlu yönde ge-liştirilmesi açısından yararlı olabilir.

İşgörenlerin üstleri ile olan ilişkilerinin geliştirile-bilmesi açısından da örgüt yönetimlerinin yapabile-ceği pek çok şey vardır. Bu kapsamda, yöneticiler, üstleri ile olan ilişkilerinin kalitesini artırma konusun-da işgörenlere fırsatlar yaratabilirler (Lee, 2001:584). Örneğin, yöneticiler, astlarına daha fazla ilgi

göstere-bilirler; onlarla daha yakından ilgilenip, bir sorunları olduğunda ya da endişeli olduklarında onlara destek çıkabilirler; zor ve stresli bir görevle karşıya karşıya kaldıklarında onları cesaretlendirebilirler; etkili bir performans gösterdiklerinde ya da başarılı olduk-larında onlara olumlu geri bildirimde bulunabilirler ve bu durumu tanıyıp takdir edebilirler. Ayrıca, işgö-renlerin kendilerini göstermelerini sağlayacak yeni projeler geliştirilebilir; işgörenlerin kararlara katılımı sağlanabilir; alınan kararlardan etkilenme olasılığı olan işgörenlerin görüşleri alınabilir; işgörenlerin öneri geliştirmeleri teşvik edilebilir ve olabildiğince bu önerilerin hayata geçirilmesi sağlanabilir. Bunla-rın dışında işgörenlere yeni yetki ve sorumluluklar verilebilir ve karşılaştıkları sorunları üstlerinden onay almadan çözmeyi denemeleri konusunda teşvik edi-lebilirler (Yukl vd., 2009:292-295).

Bu çalışma ile ilgili en önemli kısıt ise, mevcut ve-rilerin bir otel işletmesinden toplanmış olması ve bu nedenle sonuçlarla ilgili olarak bir genelleme yapıl-masının söz konusu olamayacağıdır.

Ardıç, K. ve Polatcı, S. (2008) “Tükenmişlik Sendromu Aka-demisyenler Üzerinde Bir Uygulama (GDO Örneği)” Gazi

Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 10(2):

69-96.

Bakker, Arnold B., Schaufeli, W.B., Demerouti, E., Janssen, P.P.M., Hulst, R.V. D. ve Brouwer, J. (2000) “Using Equ-ity Theory to Examine the Difference between Burnout and Depression” Anxiety, Stress, and Coping, 13: 247-268. Bandura, A. (1977) “Self-Efficacy: Toward A Unifying Theory

of Behavioral Change” Psychological Review, 84(2): 191-215. Bandura, A. (1997) Self-Efficacy: The Exercise of Control, New

York, W.H. Freeman and Company.

Baron, R.M. ve Kenny, D.A. (1986) “The Moderator-Mediator Mariable Distinction in Social Psychological Research: Con-ceptual, Strategic, and Statistical Considerations” Journal of

Personality and Social Psychology, 51(6): 1173-1182.

Basım, H. N., Korkmazyürek, H. ve Tokat, A.O. (2008) “Ça-lışanların Öz Yeterlilik Algılamasının Yenilikçilik ve Risk Alma Üzerine Etkisi: Kamu Sektöründe Bir Araştırma”

Sel-çuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 19:

121-130.

Bauer, T.N. ve Green, S.G. (1996) “Development of Leader-Member Exchange: A Longitudinal Test” Academy of

Mana-gement Journal, 39(6):1538-1567.

Chang, S.-J., Witteloostuijin, A.V. ve Eden, L. (2010) “From the Editors: Common Method Variance in International

Business Research” Journal of International Business Studies, 41:178-184.

Çalgan, Z, Yeğenoğlu, S. ve Aslan, D. (2009) “Eczacılarda Mesleki Bir Sağlık Sorunu: Tükenmişlik” Hacettepe

Üniversi-tesi Eczacılık FakülÜniversi-tesi Dergisi, 29(1): 61-74.

Deluga, R.J. ve Perry, J.T. (1991) “The Relationship of Subor-dinate Upward Influencing Behaviour, Satisfaction and Per-ceived Superior Effectiveness with Leader-Member Exchan-ges” Journal of Occupational Psychology, 64: 239-252. Deluga, R.J. ve Perry, J.T. (1994) “The Role of Subordinate

Performance and Ingratiation in Leader-Member Exchan-ges” Group & Organization Studies, 19(1): 67-86.

Demiral, Y., Ünal, B., Kılıç, B., Soysal, A., Bilgin, A. C., Uçku, R. ve Theorell, T. (2007) “İş Stresi Ölçeğinin İzmir Konak Belediyesi’nde Çalışan Erkek İşçilerde Geçerlik ve Güveni-lirliğinin İncelenmesi” Toplum Hekimliği Bülteni, 26(1): 11-18.

Dienesch, R.M. and Liden, R.C. (1986) “Leader-Member Exc-hange Model of Leadership: A Critique and Further Deve-lopment” Academy of Management Review, 11(3): 618-634. Dockery, T., M. ve Steiner, D.D. (1990) “The Role of The

Initial Interaction in Leader-Member Exchange” Group &

Organization Studies, 15(4): 395-413.

Dunegan, K. J., Duchon, D. ve Uhl-Bien, M. (1992) “Exa-mining the Link Between Leader-Member Exchange and

265

Subordinate Performance: The Role of Task Analyzability and Variety as Moderators” Journal of Management, 18(1): 59-76.

Durán, A., Extremera, N., Berrocal, P.F. ve Montalbán, F.M. (2006) “Predicting Academic Burnout and Engagement in Educational Settings: Assessing the Incremental Validity of Perceived Emotional Intelligence Beyond Perceived Stress and General Self-Efficacy” Psicothema, 18: 158-164. Enzmann, D., Schaufeli, W.B., Janssen, P. ve Rozeman, A.

(1998) “Dimensionality and Validity of the Burnout Mea-sure” Journal of Occupational and Organizational Psychology, 71: 331–351.

Evers, W., Tomic, W. and Brouwers, A. (2001) “Effects of Aggressive Behavior and Perceived Self-Efficacy on Burnout Among Staff of Homes for the Elderly” Issues in Mental

He-alth Nursing, 22: 439-454.

Evers, W.J.G., Brouwers, A. ve Tomic, W. (2002) “Burnout and Self-Efficacy: A Study on Teachers’ Beliefs When Imp-lementing An Innovative Educational System in the Nether-lands” British Journal of Educational Psychology, 72: 227-243. Freudenberger, H.J. (1977) “Burn-Out: Occupational Hazard

of the Child Care Worker” Child Care Quarterly, 6(2): 90-98.

Graham, L.N. ve Witteloostuijin, A.V. (2010) “Leader-Mem-ber Exchange Communication Frequency and Burnout” Ut-recht School of Economics, Tjalling C. Koopmans Research Institute Discussion Paper Series 10-08.

Gürol, A., Altunbaş, S. ve Karaaslani, N. (2010) “Öğretmen Adaylarının Öz Yeterlik İnançları ve Epistemolojik İnançları Üzerine Bir Çalışma” 9. Ulusal Sınıf Öğretmenliği Eğitimi Sempozyumu Bildiriler Kitabı: 569-573, Elazığ.

Hayter, M. (2000) “Utilizing the Maslach Burnout Inventory to Measure Burnout in HIV/AIDS Specialist Community Nurses: The Implications for Clinical Supervision and Sup-port” Primary Health Care Research and Development, 1: 243-253.

Huang, X., Chan, S.C.H., Lam, W. ve Nan, X. (2010) “The Joint Effect of Leader-Member Exchange and Emotional In-telligence on Burnout and Work Performance in Call Cen-ters in China” The Internatinonal Journal of Human Resource

Management, 21(7): 1124-1144.

Jamal, M. (2010) “Burnout among Canadian, Chinese, Ma-laysian and Pakistani Employees: An Emprical Examinati-on” International Management Review, 6(1): 31-41.

Judge, T.A., Jackson, C.L., Shaw, J.C., Scott, B.A. ve Rich, B.L. (2007) “Self-Efficacy and Work-Related Performance: The Integral Role of Individual Differences” Journal of

App-lied Psychology, 92(1): 107-127.

Karasek, R.A. (1979) “Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign”

Administ-rative Science Quarterly, 24: 285- 308.

Kaşlı, M. (2009) “Otel İşletmelerinde İşgörenlerin Kişilik Özellikleri, Lider-Üye Etkileşimi ve Tükenmişlik İlişkisinin İncelenmesi” Yayınlanmamış Doktora Tezi, Balıkesir, Balı-kesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Le Blanc, P.M., Jong, R.D.D, Geersing, J., Furda, J. ve Komp-roe, I.H. (1993) “Leader Member Exchanges: Distinction between Two Factors” European Work and Organizational

Psychologist, 3(4): 297-309.

Lee, J. (2001) “Leader-Member Exchange, Perceived Organiza-tional Justice, and Cooperative Communication”

Manage-ment Communication Quarterly, 14(4): 574-589.

Lee, T.W. ve Ko, Y. K. (2010) “Effects of Self-Efficacy, Affec-tivity and Collective Efficacy on Nursing Performance of Hospital Nurses” Journal of Advanced Nursing, 66(4): 839-848.

Lubbers, R., Loughlin, C. ve Zweig D. (2005) “Young Wor-kers’ Job Self-Efficacy and Affect: Pathways to Health and Performance”, Journal of Vocational Behavior, 67: 199-214. Luszczynska, A., Mohamed, N.E. ve Schwarzer, R. (2005)

“Self-Efficacy and Social Support Predict Benefit Finding 12 Months after Cancer Surgery: The Mediating Role of Coping Strategies”, Psychology, Health & Medicine, 10(4): 365-375.

Malach-Pines, A. (2005) “The Burnout Measure, Short Versi-on” International Journal of Stress Management, 12(1): 78-88.

Malhotra, N.K., Kim, S.S. ve Patil, A. (2006) “Common Met-hod Variance in IS Research: A Comparison of Alternative Approaches and A Reanalysis of Past Research” Management

Science, 52(12): 1865-1883.

Maslach, C. ve Jackson, S.E. (1981) “The Measurement of Ex-perienced Burnout” Journal of Occupational Behaviour, 2(2): 99-113.

Maslach, C., Schaufeli, W.B. ve Leiter, M.P. (2001) “Job Bur-nout” Annual Review Psychology, 52: 397-422.

Mcdonald, T. ve Siegal, M. (1992) “The Effects of Technolo-gical Self-Efficacy and Job Focus on Job Performance, Atti-tudes, and Withdrawal Behaviors” The Journal of Psychology, 126(5): 465-475.

Morgil, İ., Seçken, N. ve Yücel, A.S. (2004) “Kimya Öğret-men Adaylarının Öz-Yeterlik İnançlarının Bazı Değişkenler Açısından İncelenmesi” Balıkesir Üniversitesi Fen Bilimleri

Enstitüsü Dergisi, 6(1): 62-72.

Özerkan, E. (2007) “Öğretmenlerin Öz-Yeterlik Algıları ile Öğrencilerin Sosyal Bilgiler Benlik Kavramları Arasındaki İlişki”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Edirne, Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Podsakoff, P.M., Mackenzie, S.B., Podsakoff, N.P. ve Lee, J.-Y. (2003) “Common Method Biases in Behavioral Research: A Critical Review of the Literature and Recommended Reme-dies” Journal of Applied Psychology, 88(5): 879-903. Salanova, M., Peiró, J.M. ve Schaufeli, W.B. (2002)

“Self-Efficacy Specificity and Burnout among Information Tech-nology Workers: An Extension of the Job Demand-Cont-rol Model” European Journal of Work and Organizational

Psychology, 11(1): 1-25.

Scandura, T.A. ve Graen, G.B. (1984) “Moderating Effects of Initial Leader-Member Exchange Status on the Effects of

a Leadership Intervention” Journal of Applied Psychology, 69(3): 428-436.

Scandura, T.A. ve Schriesheim, C.A. (1994) “Leader-Member Exchange and Supervisor Career Mentoring as Complemen-tary Constructs in Leadership Research” Academy of

Mana-gement Journal, 37(6): 1588-1602.

Schwarzer, R., Mueller, J. ve Greenglass, E. (1999) “Assessment of Perceived General Self-Efficacy on the Internet: Data Collection in Cyberspace” Anxiety, Stress, and Coping, 12: 145-161.

Schwarzer, R., Schmitz, G.S. ve Tang, C. (2000) “Teacher Bur-nout in Hong Kong and Germany: A Cross-Cultural Vali-dation on the Maslach Burnout Inventory” Anxiety, Stress,

and Coping, 13: 309-326.

Schyns, B., Torka, N. ve Gössling, T. (2007) “Turnover Inten-tion and Preparedness for Change Exploring Leader-Mem-ber Exchange and Occupational Self-Efficacy as Antecedents two Employability Predictors” Career Development

Interna-tional, 12(7): 660-679.

Steiner, D.D. (1988) “Value Perceptions in Leader-Member Exchange” The Journal of Social Psychology, 128(5): 611-618. Steiner, D.D. (1997) “Attributions in Leader-Member Exchan-ges: Implications for Practice” European Journal of Work and

Organizational Psychology, 6(1): 59-71.

Wayne, S.J., Liden, R. C. ve Sparrowe, R.T. (1994) “Develo-ping Leader-Member Exchanges the Influence of Gender and Ingratiation” The American Behavioral Scientist, 37(5): 697-714.

Wilhelm, C.C., Herd, A.M., ve Steiner, D.D. (1993) “Attri-butional Conflict between Managers and Subordinates: An Investigation of Leader-Member Exchange Effects” Journal

of Organizational Behavior, 14: 531-544.

Yukl, G., O’donnell, M. ve Taber, T. (2009) “Influence of Le-ader Behaviors on the LeLe-ader-Member Exchange Relations-hip” Journal of Managerial Psychology, 4(4): 289-299.