T.C.
İSTANBUL AYDIN ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
TRANS ANADOLU DOĞALGAZ BORU HATTI PROJESİ VE ENERJİ BORSASININ TÜRKİYE’NİN ENERJİ TİCARET MERKEZİ OLMA
STRATEJİSİNDEKİ ROLÜ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Uğur KAVLAK
İşletme Anabilim Dalı İşletme Yönetimi Programı
Tez Danışmanı: Dr. Öğr. Üy. Filiz KATMAN
T.C.
İSTANBUL AYDIN ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
TRANS ANADOLU DOĞALGAZ BORU HATTI PROJESİ VE ENERJİ BORSASININ TÜRKİYE’NİN ENERJİ TİCARET MERKEZİ OLMA
STRATEJİSİNDEKİ ROLÜ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Uğur KAVLAK (Y1312.040027)
İşletme Anabilim Dalı İşletme Yönetimi Programı
Tez Danışmanı: Dr. Öğr. Üy. Filiz KATMAN
YEMİN METNİ
Yüksek Lisans tezi olarak sunduğum “Trans Anadolu Doğalgaz Boru Hattı projesi ve enerji borsasının Türkiye’nin ticaret merkezi olması stratejisindeki rolü” adlı çalışmanın, tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel ahlak ve geleneklere aykırı düşecek bir yardıma başvurulmaksızın yazıldığını ve yararlandığım eserlerin Bibliyografya’da gösterilenlerden oluştuğunu, bunlara atıf yapılarak yararlanılmış olduğunu belirtir ve onurumla beyan ederim. (…/…/2019)
ÖNSÖZ
Bu çalışma TANAP projesi ve enerji borsasının Türkiye’nin ticaret merkezi olması stratejisindeki rolünü araştırmak amacıyla yapılmıştır.
Bu çalışmada bana zaman ayırarak yardımlarını esirgemeyen danışman hocam Dr. Öğr. Üyesi Filiz KATMAN’a ve diğer hocalarıma, bana her zaman destek olan sevgili aileme teşekkürlerimi sunarım.
İÇİNDEKİLER
Sayfa
ÖNSÖZ ... iv
İÇİNDEKİLER ... v
KISALTMALAR ... vii
ÇİZELGE LİSTESİ ... viii
ŞEKİL LİSTESİ ... ix
ÖZET ... x
ABSTRACT ... xi
1. GİRİŞ ... 1
2. STRATEJİ KAVRAMI ... 3
2.1 Stratejik Yönetim Kavramı... 4
2.2 Stratejinin Benzer Kavramlar ile İlişkisi ... 5
2.2.1 Amaç, hedef ve strateji ... 5
2.2.2 Misyon ve strateji... 7
2.2.3 Vizyon ve strateji ... 9
2.2.4 Politika ve strateji ... 10
2.2.5 Taktik ve strateji ... 13
2.2.6 Yöntem ve strateji ... 15
2.2.7 Bütçe, program ve strateji ... 15
2.2.8 Plan ve strateji ... 16
2.3 Strateji Yokluğunun Doğurduğu Olumsuz Sonuçlar ... 19
2.4 Stratejiye Sahip Olmanın Yararları ... 21
2.5 Stratejik Yönetim ... 25
2.5.1 Stratejik yönetim anlayışının doğuşu ... 25
2.5.2 Stratejik yönetim düşüncelerinin öncüleri ... 30
3. ENERJİ KAVRAMI ... 34
3.1 Enerji Tanımı ... 34
3.2 Enerji Kaynakları ... 36
3.2.1 Yenilenemeyen enerji kaynakları ... 36
3.2.2 Yenilenebilir enerji kaynakları ... 39
3.2.2.1 Güneş enerjisi ... 40 3.2.2.2 Hidrogüç ... 41 3.2.2.3 Rüzgâr enerjisi ... 42 3.2.2.4 Jeotermal ... 44 3.2.2.5 Biyokütle ... 45 3.3 Enerji Güvenliği ... 45
3.4 Türkiye’de ve Azerbaycan’da Doğalgaz ... 51
3.5 Doğalgaz Boru Hatları ... 53
3.5.1 Interstate doğal gaz boru hatları... 54
3.5.2 Boru hattı bileşenleri ... 54
3.5.2.1 İletim boruları... 54
3.5.2.4 Kontrol istasyonları ve SCADA sistemleri ... 55
3.5.3 Boru hattı inşaatı ... 55
3.5.4 Boru hattı denetimi ve güvenliği ... 56
3.6 Türkiye’de Doğalgaz Boru Hatları ... 57
3.6.1 Bakü-Tiflis-Ceyhan (BTC) boru hattı... 65
3.6.2 Bakü-Tiflis-Erzurum (BTE) projesi ... 66
3.6.3 Güney Kafkasya boru hattı genişletme projesi ... 67
4. TANAP ve ENERJİ BORSASI’NIN TÜRKİYE’NİN ENERJİ TİCARET BORSASI OLMA STRATEJİSİNDEKİ ROLÜ ... 68
4.1 TANAP (Trans Anadolu Doğal Gaz Boru Hattı) ... 68
4.1.1 Projenin önemi ... 70
4.1.2 Projenin hukuki altyapısı ... 72
4.1.3 TANAP’ın Türkiye için önemi ... 81
4.1.4 Projenin teknik özellikleri ... 85
5. SONUÇ VE ÖNERİLER ... 89
KAYNAKLAR ... 92
KISALTMALAR
ACG : Azeri Çırak Güneşli
AGECC : Advisory Group on Energy and Climate Change
BOTAŞ : Boru Hatları İle Petrol Taşıma Anonim Şirketi
BP : British Petroleum
BTC : Bakü-Tiflis-Ceyhan Boru Hattı BTE : Bakü-Tiflis-Erzurum Boru Hattı CESP : The Community Energy Strategic Plan
DEPA : Public Gas Corporation of Greece
EIA : U.S. Energy Information Administration
EPDK : T.C. Enerji Piyasası Düzenleme Kurumu GOST : Goals, Objectives, Strategies, Tactics
GSYİH : Gayrisafi Yurtiçi Hasıla
GUAM : Georgia, Ukraine, Azerbaijan, Moldova
MOSES : Model of Short-term Energy Security
MW : Mega Watt
OECD : The Organisation for Economic Co-operation and Development
SCPx : Güney Kafkasya Boru Hattı Genişletme Projesi
SD : Şah Deniz
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Goals
TANAP : Trans-Anatolian Gas Pipeline
TEİAŞ : Türkiye Elektrik İletim A.Ş.
TPAO : Türkiye Petrolleri Anonim Ortaklığı YEGM : Yenilenebilir Enerji Genel Müdürlüğü
ÇİZELGE LİSTESİ
Sayfa Çizelge 2.1: Strateji ve Politika Arasındaki Farklılıklar ... 12 Çizelge 2.2: Strateji Ve Taktik Karşılaştırması ... 14 Çizelge 2.3: Stratejik Yönetim Düşünce Okulları ... 27 Çizelge 2.4: Stratejik Yönetim Düşüncesinin Bilimsel Evreleri ve Dönemler Arası
Geçiş Farklılıkları ... 28
ŞEKİL LİSTESİ
Sayfa
Şekil 2.1: GOST Diyagramı ... 6
Şekil 2.2: Bir Misyon Bildirisi Model ... 9
Şekil 2.3: Stratejik Yönetim Modeli ... 29
Şekil 3.1: Dünya’nın Geçmiş ve Mevcut Enerji Tüketimi ve Öngörüleri, Katrilyon BTU ... 34
Şekil 3.2: Dünya Genelinde Kömür Rezervleri (milyar ton) ... 37
Şekil 3.3: Yerli Kömür (Taş Kömürü, Linyit ve Asfaltit) ... 38
Şekil 3.4: Kurulu güç içinde kömür enerjisinin değişimi (2016-2017, İthal ve Yerli) ... 38
Şekil 3.5: İthalat, tüketim, üretim ve ihracat, doğalgaz, milyon Sm3 ... 39
Şekil 3.6: 2012-2017 Yılları Arasında Güneş Enerjisi (MW) ... 40
Şekil 3.7: Hidroelektrik enerji gelişimi (MW), 2012-2017 ... 42
Şekil 3.8: Rüzgar enerjisi, (MW), 2012-2017 ... 43
Şekil 3.9: Rüzgar enerjisi, 2016-2017 ... 43
Şekil 3.10: Jeotermal enerji (MW), 2012-2017 ... 45
Şekil 3.11: Petrol İthalatı Mukayesesi, 2016-2017 ... 48
Şekil 3.12: Türkiye’nin Elektrik Üretiminde Kullanılan Enerji Kaynakları ... 49
Şekil 4.1: TANAP, harita... 69
Şekil 4.2: TANAP, SCP VE TAP Bağlantısı ... 69
TANAP PROJESİ VE ENERJİ BORSASININ TÜRKİYE’NİN TİCARET MERKEZİ OLMASI STRATEJİSİNDEKİ ROLÜ
ÖZET
Enerji bugün dünyanın karşı karşıya olduğu en kritik ekonomik, çevresel ve gelişimsel meselelerin merkezinde yer almaktadır. Temiz, verimli, uygun fiyatlı ve güvenilir enerji hizmetleri, küresel refah için vazgeçilmezdir. Bu bağlamda, enerji güvenliği de hem kısa hem de uzun vadede ülkelerin refahı açısından önemli olmaktadır. Kısa vadeli enerji güvenliği, enerji sisteminin arz-talep dengesindeki ani değişikliklere uyum sağlayabilme kabiliyetini gösterirlen, uzun vadeli enerji güvenliği, ekonomik gelişmelere ve sürdürülebilir çevresel gereksinimlere uygun olarak enerji tedarik etmek adına yatırımlarla da ilişkidir.
Bu bağlamda, enerji güvenliğinin eksikliği, kısa vadede, döviz yoluyla ortaya çıkabilecek şoklara maruz aklma anamına gelmekte uzun vadede de bu gibi yatırımların olmaması şeklinde anlaşılabilmektedir. Türkiye’nin doğalgaz tüketiminin neredeyse tamamı ithal edilmekte olduğu düşünüldüğünde, doğalgaz açısından enerji güvenliğinden yoksun olunduğu söylenebilmektedir. Bu durumu değiştirmek adına ortaya çıkan Trans-Anadolu Doğal Gaz Boru Hattı (TANAP), Türkiye'nin doğal gaz boru hattı olmakta ve Türkiye için stratejik bir öneme sahip olmaktadır. Türkiye, Azerbaycan dışında ilk kez doğalgaz ihracatı gerçekleştirme fırsatını elinde bulundurmakta ve doğalgaz ticaretindeki köprü konumu ile enerji piyasasında elini güçlendirmektedir. Bu bağlamda, bu çalışmada, TANAP ve Türkiye’nin enerji piyasasındaki stratejileri analiz edilmiştir.
TANAP PROJECT AND IT'S ROLE IN ENERGY EXCHANGE AS THE STRATEGY OF TURKEY'S TRADE CENTER
ABSTRACT
Energy is at the center of today's most critical economic, environmental and developmental issues facing the world. Clean, efficient, affordable and reliable energy services are indispensable for global prosperity. In this context, the security of the country is important for the welfare of the countries both in the short and long term. Short-term energy security is the relationship with the investments in the name of supplying energy in accordance with economic developments and sustainable environmental requirements, which demonstrate the ability to adapt to the sudden changes in the supply-demand balance of the energy system.
In this context, the lack of energy security, in the short term, causes shocks that may arise through exchange rate shocks. In the long term, lack of such investments can be understood as low energy security. When all of Turkey's gas consumption is almost considered to be imported it may be said to be devoid of gas in terms of energy security. This situation aced a chance of a change with the Trans-Anatolian Natural Gas Pipeline (TANAP), This natural gas pipeline has a strategic importance for Turkey. Turkey exports for the first time except from Azerbaijan and have the opportunity to bridge the energy market in the natural gas trade which is strengthening the countrys hand. In this context, in this study, TANAP and Turkey's strategy in the energy market have been analyzed.
1. GİRİŞ
Strateji (Yunanca ’da stratēgia, asker, lider, genel komuta, generallik) belirsiz koşullar altında bir veya daha fazla hedefe ulaşmak için yapılan üst düzey bir plandır. Strateji oldukça önemli bir kavramdır. Bunun sebebi ise, bu hedeflere ulaşmak için mevcut kaynaklar genellikle sınırlıdır. Strateji genellikle hedef belirleme, hedeflere ulaşmak için eylemleri tespit etme ve eylemleri yürütmek için kaynakları harekete geçirmeyi içerir.
Stratejik Yönetim, bir organizasyonun kendi geleceğini şekillendirmek için kendi başına kontrol etme faaliyetlerini başlatmak ve etkilemek için tepkili olmaktan ziyade daha proaktif olmasını sağlar.
Stratejik enerji planları, şehir ve kamu hizmeti planlamasında kararları bilgilendirmek için kullanılan kısa belgeler olabilir veya hedefler, uygulama planları, ölçüm ve doğrulama prosedürleri ve raporlama gereksinimleriyle ilgili ayrıntılı kılavuzlar olabilir. Stratejik enerji planlamasının faydaları arasında aşağıdaki özelliklerden bahsetmek olasıdır.
Enerji bugün dünyanın karşı karşıya olduğu en kritik ekonomik, çevresel ve gelişimsel meselelerin merkezinde yer almaktadır. Temiz, verimli, uygun fiyatlı ve güvenilir enerji hizmetleri, küresel refah için vazgeçilmezdir. Özellikle gelişmekte olan ülkelerin yoksulluğu azaltmak ve vatandaşlarının sağlığını iyileştirmek için, aynı zamanda verimliliği artırmak, rekabet gücünü arttırmak ve ekonomik büyümeyi teşvik etmek için güvenilir ve modern enerji hizmetlerine erişimi genişletmeleri gerekmektedir. Uzun vadeli enerji güvenliği, ekonomik gelişmelere ve sürdürülebilir çevresel ihtiyaçlara uygun olarak enerji tedarik etmek için zamanında yatırımlar ile ilgilenmektedir. Kısa vadeli enerji güvenliği, enerji sisteminin arz-talep dengesindeki ani değişikliklere derhal tepki gösterme yeteneğine odaklanır. Dolayısıyla, enerji güvenliğinin eksikliği, ya fiziki enerjinin bulunmaması ya da rekabetçi olmayan veya aşırı derecede uçucu olan fiyatların olumsuz ekonomik ve sosyal etkileriyle bağlantılıdır.
Türkiye, son 15 yılda OECD ülkeleri arasında en yüksek büyüyen enerji talebine sahiptir. Ülke, toplam enerji talebinin sadece yüzde 26'sını yerli kaynaklardan karşılayabilmektedir. Türkiye, dünyanın kanıtlanmış petrol ve gaz rezervlerinin yüzde 75'inden fazlasının ve Avrupa enerji tüketici pazarlarının bulunduğu bölgenin enerji üreten ülkelere komşu konumda yer almaktadır. Ülke, Hazar, Orta Asya ve Orta Doğu ülkeleri ile Avrupa'daki tüketici pazarları arasında doğal bir “enerji köprüsü” konumundadır ve doğalgaz tüketiminin neredeyse tamamı ithal edilmektedir.
Trans-Anadolu Doğal Gaz Boru Hattı (TANAP), Güney Kafkasya Boru Hattı, TANAP ve Trans Adriyatik Boru Hattı ile Azerbaycan'daki dev Şah Deniz gaz sahasını Avrupa'ya bağlayacak olan Güney Gaz Koridorunun merkezi kısmıdır. Boru hattı hem Azerbaycan hem de Türkiye için stratejik bir öneme sahiptir. Türkiye'nin Azerbaycan dışındaki ilk doğalgaz ihracatına izin vermektedir. Aynı zamanda Türkiye'nin bölgesel bir enerji merkezi olarak rolünü güçlendirmektedir. Bu bağlamda bu çalışmada, ilk bölümde strateji ve enerji kavramlarına yer verilecek ve stratejinin yakın ilişkide olduğu kavramlara ek olarak stratejik yönetim kavramı açıklanacak daha sonra ise, stratejik yönetimin varlığı ve yokluğu durumunda ortaya çıkabilecek olumlu ve ya olumsuz durumlara yer verilecektir.
İkinci bölümde ise enerji kavramı irdelenecek ve enerji türleri yenilenebilir ve yenilenemeyen olmak üzere iki başlık altında ayrıntılı bir biçimde ele alınacaktır. Bu bölümde ayrıca enerji güvenliği ve doğalgaz konuları anlatılacak ve doğalgaz boru hattı bileşenlerine yer verilecektir. Son bölümde ise TANAP’ın üstünde durulacaktır.
2. STRATEJİ KAVRAMI
Strateji (Yunanca ’da stratēgia, asker, lider, genel komuta, generallik) belirsiz koşulları altında bir veya daha fazla hedefe ulaşmak için yapılan üst düzey bir plandır. Taktik, lojistik vb. de dahil olmak üzere çeşitli alt kümeleri içeren "genel sanat" anlamında, Doğu Roma terminolojisinde MS 6. yüzyılda kullanılmaya başlanmış ve Batı diline çevrilmiştir. O zamandan 20. yüzyıla kadar, “strateji” sözcüğü, “her iki muhalifin de içinde bulunduğu bir askeri çatışmada, “ güçlerin tehdidi ya da fiili kullanımı da dahil olmak üzere, siyasi amaçların peşinden gitmeye çalışmanın kapsamlı bir yolunu gösterme anlamına gelmektedir (Bracker, 1980:219). Strateji oldukça önemli bir kavramdır. Bunun sebebi ise, bu hedeflere ulaşmak için mevcut kaynaklar genellikle sınırlıdır. Strateji genellikle hedef belirleme, hedeflere ulaşmak için eylemleri tespit etme ve eylemleri yürütmek için kaynakları harekete geçirmeyi içerir. Bir strateji uçların (hedeflerin) araçlar (kaynaklar) ile nasıl sağlanacağını açıklar. Strateji, organizasyonun kendi ortamına adapte olduğu veya rekabet ettiği bir etkinlik modeli olarak tasarlanabilir veya ortaya çıkabilir. Stratejik planlama ve stratejik düşünme gibi faaliyetleri içerir (Hax ve Majluf, 1996, s.361). McGill Üniversitesi'nden Henry Mintzberg (1987), stratejiyi planlama olarak tanımlamaktadır. Max McKeown (2011:972) stratejinin “geleceği şekillendirmekte etkili” olduğunu ve “mevcut araçlarla arzu edilen amaçlara” ulaşmanın insani çabası olduğunu ileri sürmektedir. Vladimir Kvint, stratejiyi “sadakatle takip edilirse uzun vadeli başarıyı sağlayacak bir doktrin bulma, formüle etme ve geliştirme sistemi” olarak tanımlar. Karmaşıklık teorisyenleri, stratejiyi, organizasyonun iç ve dış yönlerinin ortaya çıkması olarak tanımlamakta ve bu da sosyo-ekonomik bir bağlamda eylemlere yol açmaktadır.
Rumelt, bu kavramı 2011'de bir problem çözme biçimi olarak tanımlamıştır. İyi stratejinin, çekirdek adını verdiği temel bir yapıya sahip olduğunu yazmıştır. Çekirdeğin üç bölümü vardır. Bunlar,
• Zorluğun niteliğini tanımlayan veya açıklayan bir teşhis; • Zorlukla mücadele için bir rehberlik politikası ve
• Rehberlik politikasını yürütmek için tasarlanan tutarlı eylemlerdir.
Rumelt, 2011 yılında, stratejinin üç önemli yönünün önyargı, başkalarının davranışlarını öngörmesi ve eşgüdümlü eylemlerin amaca uygun tasarımını içerdiğini açıklamıştır. Ayrıca, stratejiyi bir tasarım problemini çözme, bir plan ya da seçim yerine düzenlenmesi, ayarlanması ve koordine edilmesi gereken çeşitli unsurlar arasında ticaret yapması olarak tanımlamıştır.
2.1 Stratejik Yönetim Kavramı
Modern iş stratejisi, 1960'larda bir çalışma ve uygulama alanı olarak ortaya çıkmış ve bu zamandan önce, en önemli yönetim literatüründe "strateji" ve "rekabet" kelimeleri nadiren ortaya çıkmıştır. Alfred Chandler (1962, s.215) stratejiyi, bir işletmenin temel uzun vadeli hedeflerinin belirlenmesi ve eylem alanlarının benimsenmesi ve bu hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli kaynakların tahsis edilmesi olarak tanımlamıştır. Michael Porter, stratejiyi 1980 yılında bir işletmenin nasıl rekabet edeceği, hedeflerinin ne olması gerektiği ve bu hedefleri gerçekleştirmek için hangi politikalara ihtiyaç duyulacağı konusunda geniş bir formül olarak tanımlamış ve bu firmanın uğraştığı amaçlar (hedefler) ve oraya ulaşmak istediği araçlar (politikalar) şeklinde ifade etmiştir.
Henry Mintzberg 1998'de beş strateji tanımını açıklamıştır. Bunlardan ilki plan olarak stratejidir. Bu kavram, amaçlanan bir dizi hedefe ulaşmak için yönlendirilmiş bir eylem planı; stratejik planlama kavramına benzemektedir. Model olarak strateji ise, planlanan veya planlanandan ziyade zaman içinde gerçekleşen bir stratejiyle, geçmiş davranışların tutarlı bir şeklidir. Gerçekleştirilen örüntü, niyetten farklı olduğunda, stratejiyi “ortaya çıkmış” olarak adlandırmıştır. Pozisyon olarak strateji ise, tüketicilerin veya diğer paydaşların kavramsal çerçevesine dayalı olarak piyasadaki markaları, ürünleri veya şirketleri bulmak; öncelikli olarak firmanın dışındaki faktörler tarafından belirlenen bir stratejidir. Strateji bir rakibi aşmak için tasarlanmış belirli bir manevra olmakta ve strateji perspektif olarak - “iş teorisi” ne dayanan stratejinin yürütülmesi ya da örgütün zihniyetinin veya ideolojik perspektifinin doğal uzantısı olmaktadır.
2.2 Stratejinin Benzer Kavramlar ile İlişkisi
Bu bölümde stratejinin benzer kavramlarla ilişkisi açıklanacak, bu bağlamda, amaç hedef ve strateji; misyon ve strateji; vizyon ve strateji; politika ve strateji; taktik ve strateji; yöntem ve strateji; bütçe program ve strateji ve son olarak da plan ve strateji ilişkisine yer verilecektir.
2.2.1 Amaç, hedef ve strateji
Hedef, belirli bir zaman diliminde ulaşılacak bir sonucun kısa ve açık bir ifadesidir. Bir hedef geniş, genel, somut ve tanımlayıcı bir ifadedir. Bir şeyin nasıl yapılacağını değil, sonuçların nasıl görüneceğini söyler. Kalite ve miktar açısından ölçülebilir. Hedef, hem programlı hem de organizasyonel olarak büyük ölçekte başarmaya çalışılan kavramı tanımlayan bir sonuç ifadesidir (Vollmeyer vd., 1996, s.75).
Karşılaştırma olarak, bir hedef özgül, ölçülebilir, eyleme geçirilebilir, gerçekçi ve zamana bağlıdır. Belirli hedeflere ulaşmak için ulaşılması gereken bir dizi yoldur. Hedefler, istenen amaca ulaşmak için alınması gereken eylemleri tanımlar.Bir başka deyişle, bir yere ulaşılmak isteniyorsa önceden tanımlanmış bir hedef belirlenmesi gerekecektir. Öte yandan, hedefler, amaçlar, stratejiler ve taktikler birbirinden çeşitli bağlamlarda ayrışmaktadır. Dört terimin hepsi birbirinin yerine kullanılsa da, aralarında ince bir çizgi vardır (Schultz vd., 1987, s.34).
‘GOST’ (Goals, Objectives, Strategy, Tactics) işletmenin temelini oluşturmaktadır. İş platformunun çalışması ve gelişmesini isteniyorsa, “GOST” un iyi organize edilmiş bir şekilde planlaması gerekmektedir. Burada "GOST" kısaltması şu şekilde olmaktadır:
G - Hedef O - Amaç S - Strateji T – Taktikler
Bunlar, sizi yönlendirebilecek veya sizi geride bırakabilecek dört ana unsurdur. Birçok işletme sahibi hedeflerini, stratejilerini tek bir hedefe dahil eder. Bu terimlerin farklı olduğunu ve farklı düzeylerde farklı bir kavram sunduğunu iyice anlaşılmalıdır. Aşağıda bu kavramlara dair bir diyagrama yer verilmiştir.
Şekil 2.1: GOST Diyagramı
Kaynak: Çevrimiçi, https://www.itsguru.com/difference-goal-objective-strategy-plan/
Amaçlar (goals): Amaçlar gerçek olması istenilen hayallerdir. Hedefler kısa vadede veya uzun vadede olabilir ve mutlaka somuttur. İş hedefleri ise, işletmelerin büyümesine yardımcı olmak için kullanılır ancak içeride pazarlama açısından çok büyük bir anlamı vardır. Amaç, neyin başarılmak istediğinize karar vermek ve bunu başarmak için her şeyi yapmaktır (Earley vd., 1989).
Daha iyi amaç belirleme adına, sadece hedefleri belirlemekten daha fazlasını yapılması gerekmektedir. Bunun gerçekleşmesi için planlar yapılması gerekliliği doğmaktadır. İş amaçları için çalışan formül ve stratejiler, kişisel amaçlar için de çalışmaktadır. Öte yandan, tek fark, iş hedeflerinizi gerçekleştirmek için kullanıldığından stratejilerin, kişisel hedeflere ulaşarak daha parlak bir başarı sunmasıdır. Amaçlar, yapılandırılmış bir çerçeve ile sağlamaktadır. Şirketi doğru yönde yönlendirir ve firmanın başarılı olup olmadığını anlamasına yardımcı olur. Bu nedenle, her iş planında hedefler bulunmalıdır. Amaçlar, işinizin son amacına yönelik bir adımdır (Anderson, 1982, s.15).
Amaçlar, başarılı olmak için belirli adımlar atmasına yardımcı olmaktadır. İş sahipleri, ulaşmak istedikleri yeri biliyorlarsa, hedeflerine ulaşmak için hangi adımların atılması gerektiği konusunda iyi yönlendirilecektir.
Buna ek olarak, amaçlar gelecekteki büyümeyi sürdürülebilir hale getirmektedir. Geniş amaçlar belirleyerek, bir işletme sahibi hedeflerine ulaşmak için kendini
Vizyon Misyon
Amaçlar (Ana Sonuç) Hedefler
Strateji Taktik
Hedefler (objectives): Amaçlar ve hedefler bir arada yol alır, birbirini tanımlar, hedefleri olmayan amaçlar ise istediği yolu kat edemez. Hedefler, genellikle amaçlardan daha somut olup sayı odaklı olmaktadır. Hedefler, herhangi bir ilerleme kaydedip gerçekleştirilmediğini belirleyebilmek için, tamamlanabilir ve ölçülebilir olmalıdır. Gerçekleştirmek istediğiniz bir hedef belirlediğinizde, hedeflere ulaşmak için sabit bir zaman sınırı planlama ve ayarlama yapılmalıdır. Bu, hedefe ulaşmaya yönelik bir seviyeye taşımaya yardımcı olacak küçük adımları atmayı sağlayan en temel faktördür. Herhangi bir işletme girişiminin hedefi olan bazı temel hususlar şunlardır (Steiner, 2010):
Varoluş, küçük bir işletme kuruluşu olarak yeni başladığınızda o zaman varoluş çok önemli bir parça haline gelir. Tek başına bir başlangıç olmak oldukça çok zor bir şeydir ve piyasada hayatta kalmak isteniyorsa, hedefe ulaşmak adına kısa vadeli hedefler planlamak bir zorunluluk haline gelir. Bir organizasyonun varlığı için uygun bir satış mekanizmasına sahip olmak çok önemlidir. Üretim birimi ne kadar iyi olursa olsun, teknoloji veya finansal yatırımlara dair hedefler yoksa yeterli gelişme gerçekleşmemektedir (Ward vd., 1995, s.105).
Kar Memnuniyeti de piyasada gelecekteki varlığın belirleyici faktördür ve hedefler arasında yer almaktadır. Hedefler zamana göre sürekli değişmeye devam etmektedir. Bunun arkasındaki sebep ise, teknolojideki değişim ürün tasarımını değiştirebilir ve bu nedenle ürün veya hizmetlerin amacı değişebilir (Lynch ve Smith, 2006, s.16). Strateji ise, bu noktada devreye girerek temel olarak hedeflere ulaşmaya yardımcı olacak planlar. Hangi planların hedeflerle baş edebileceğine karar verilmeli ve bir soruna çözüm olabilir.
2.2.2 Misyon ve strateji
Stratejik planlamanın temel amacı, bir şirketin misyonunu vizyonu ile hizalamaktır. Misyon ve vizyon olmadan, plan bir başlangıç noktasıdır, çünkü misyon planlama için başlangıçtır. Vizyon hedeftir ve stratejik plan, birinden diğerine gitmenize yardımcı olan yol haritasıdır. Değerler, organizasyona uygun stratejiler ve taktikler geliştirmek için bir mihenk taşı sağladıklarından dolayı stratejik planlama süreci için de önemlidir. Eğer herhangi bir strateji veya taktik, şirketin değerlerine karşıt ise, o zaman yeniden gözden geçirilmelidir. Organizasyonunuz iyi tanımlanmış misyon,
vizyon ve değer beyanlarına sahip olsa bile, bunları stratejik planlama süreci boyunca gözden geçirilmelidir (Campbell ve Yeung, 1991, s.146).
Stratejik planlama ekibinin her bir üyesinin misyonu, vizyonu ve değerleri dile getiremeyeceği düşünüldüğünde özellikle bu ekip üyelerinden bazıları kuruluş için nispeten yeni ise; mevcut olduklarından emin olunması ve önemli paydaşlarla rezonansa girilmesi ve planlama için sağlam bir temel oluşturulması oldukça önemli olmaktadır. Bu tür ifadeler mevcut değilse ya da gözden geçirilmeleri ve güncellenmeleri gerekiyorsa, strateji geliştirme için güçlü bir çerçeve sağlayabilecek misyon, vizyon ve değer ifadeleri oluşturmak için ne zaman gerekli olursa olsun yatırım yapılmalıdır. Göreviniz, vizyonunuz ve değer beyanlarınız görev yapmayacaksa, stratejik planının başarılı olma olasılığını en aza indirecektir (Grant, 2003, s.491).
Vizyon gibi, misyon da herkese kuruluşun amacını anlatmaktadır. Bununla birlikte, vizyonun ötesine geçerek şirket hedeflerinin daha açık bir şekilde tanımlanması ve vizyonun nasıl gerçekleştirileceğini de belirtmektedir. Başka bir deyişle, misyon ifadesi vizyonu pratik anlamda ifade etmenin bir yoludur. Somut olmalı ve amaç odaklı dil içermelidir. Ölçülebilir hedefler içermelidir. Organizasyondaki her bir kişi, kendi faaliyetlerinin şirketin misyonunu gerçekleştirmesine yardımcı olmak için işe yarayıp yaramayacağını değerlendirebilir. Bir görev beyanı genellikle dahili olarak dağıtılır. Çalışanlar, hissedarlar ve kuruluş çapında liderler tarafından kullanılır. Görev gibi, aynı zamanda kısa olmalı ve bazı durumlarda tek bir cümle bile olabilmektedir (Rarick ve Vitton, 1995, s.11).
Şirket vizyonu gelecek odaklıyken, misyon ileriye dönük düşünmeyi mevcut hedeflerle birleştirir. Zaman içinde değiştirilebilir, ancak her zaman şirket vizyonuna ve değerlerine bağlı kalmalıdır. Bir misyon bildirisi, kuruluşun temel amacının kısa bir açıklamasıdır. Bununla birlikte, tüm misyon bildirimleri, bir kurumun mevcut müşteri odağını, tüm iç ve dış paydaşların anlayabileceği şekilde geniş bir şekilde tanımlamalıdır. Mükemmel misyon bildirimleri oluşturmanın sırrı, kuruluşunuzun sunduğu ürün veya hizmetlere değil, kuruluşunuzun neden odaklandığı üzerinde durmaktadır (Kaplan ve Norton, 2000, s.52).
Bu süreçte bir şirket stratejisi oluşturmak son adımdır. Stratejik unsurlara başlamadan önce vizyon ve misyonun tanımlanması kritik öneme sahiptir. Bazı
organizasyonlar vizyon / misyon oluşturma ve strateji oluşturma arasında ek adımlar atmaktadır. Örneğin, birçoğu önce hedeflerin veya hedeflerin genel bir listesini oluşturmayı ve ardından bunları şirket stratejilerinin temeli olarak kullanmayı tercih eder. Bir şirket stratejisi kısa ve uzun vadeli hedefleri içermeli ve bu hedeflere nasıl ulaşılacağını açıklamalıdır. Misyona ulaşmak için daha yakın hareket etmek için gerekli olan mevcut eylemlere ve sonuçlara odaklanır. Şirket stratejileri gelişir ve yerel ekonomik koşullar ve şirket ihtiyaçları gibi mevcut faktörleri ayarlamak için zamanla güncellenir (Campbell ve Yeung, 1991, s.147).
Şekil 2.2: Bir Misyon Bildirisi Model
Kaynak: Frances Clark, Leadership for Quality, Mcgraw Hill Book Company, 1996, s. 96. 2.2.3 Vizyon ve strateji
Bir şirket vizyonu, şirketin nereye yöneldiğini ve bu yolculuğa hangi değerlerin yönlendirildiğini özetlemeye çalışır. Bize şirketin geleceğini ve geleceğe odaklanarak amacını söylemektedir. Vizyon beyanının sık sık gözden geçirilmesine gerek olmaması şirketin temelidir ve şirketin temel inançlarına dayanmaktadır. Bu temel inançlar veya değerler, iş ortamı, kâr düzeyi veya satış döngüsünden bağımsız olarak sabit kalanlardır (Wilson, 1992, s.19).
Pek çok kuruluş, temel değerlerini vizyonlarının bir parçası olarak özellikle belirtmeyi veya listelemeyi seçmektedir. Bu rotayı alırken, listenin kısa olması gerektiğini unutulmamalıdır. Bu değerler mevcut karlara, mevcut eğilimlere veya mevcut ekonomik koşullara bağlı olmamalıdır. Bundan daha sabitler ve
organizasyonun merkezinde kalan derinlikli çekirdek değerleri temsil etmektedir (Dowling, 1993, s.102).
Örgütsel amaç ve değerleri anlattığından, vizyon beyanı genellikle şirket kültürünü ve beklentilerini etkiler, böylece çalışanlara yön verir. İletişim kurmak için çok kısa ve kolay olmalıdır.
Vizyon bildirimi, kuruluşunuzun gelecekteki bir resmidir, ancak bundan çok daha fazlasıdır. Bir vizyon beyanı hem ilhamınız hem de stratejik ve operasyonel planlama için bir çerçevedir. Bir vizyon açıklaması, kuruluşunuzun hayallerinin ve geleceğe dair umutların dile getirilmesidir. Bir vizyon ifadesi yol haritası çizmezken, stratejik ve operasyonel planlama için yön belirlemektedir. Bu nedenle hayal gücünün hayal etmeye cesaret edebilmek için bir vizyon beyanı oluştururken oldukça önemli olmaktadır (Lucas, 1998, s.22).
2.2.4 Politika ve strateji
İş dünyasında, strateji terimi, piyasada rekabetçi bir pozisyona ulaşmak ve aynı zamanda organizasyonel amaçlara ve hedeflere ulaşmak amacıyla tasarlanmış benzersiz bir plandır. Kısacası, işletmeyi hedefini gerçekleştirmede yönlendiren yorumlayıcı bir plandır. Öte yandan, politika akılcı karar alma için organizasyon tarafından yapılan bir dizi kuralı ifade eder. Politika, kuruluşun mevcut ve gelecekteki kararlarına rehberlik etmeyi seçen eylem sürecini belirler. Çoğu insan bu iki terimle ilgili kafa karışıklığına sahiptir, ama aynı değildir (Zeithaml, 1990, s.361). Strateji, organizasyonel hedeflere ulaşmak, müşterinin güvenini kazanmak, rekabet avantajı kazanmak ve pazar konumunu elde etmek için seçilen bir oyun planıdır. Organizasyonun istenen pozisyonuna veya hedefine ulaşmasına yol açan iyi düşünülmüş niyet ve eylemlerin birleşimidir. Kuruluşun aşağıdaki temel hedeflerine ulaşmak için yapılan birleşik ve entegre bir plandır (Çevrimiçi, https://keydifferences.com/difference-between-strategy-and-policy.html):
• Verimlilik
• Olayları ve sorunları ele alma • Fırsatlardan yararlanmak • Tam kaynak kullanımı • Tehditlerle baş etmek
Strateji, bir organizasyonun rakipleri ile başarılı bir şekilde rekabet edebildiği esnek biçimde tasarlanmış kurumsal hareketlerin bir kombinasyonudur. Aşağıda stratejinin özellikleri yer almaktadır:
• Üst düzey yönetimden formüle edilmelidir. Bununla birlikte, alt stratejiler orta düzey yönetim tarafından yapılabilir.
• Uzun menzilli bir bakış açısına sahip olmalıdır. • Doğada dinamik olmalıdır.
• Asıl amaç belirsiz durumların üstesinden gelmektir.
• Kıt kaynakların mümkün olan en iyi şekilde kullanılmasını sağlamak için böyle yapılmalıdır.
Politika ayrıca bir mini misyon beyanı olarak kabul edilir, organizasyonun kararlarını yönlendiren bir dizi ilke ve kuraldır. Politikalar, operasyonel karar alma için bir kılavuz olarak hizmet vermek üzere kuruluşun üst düzey yönetimi tarafından çerçevelenmektedir. Organizasyonun kurallarını, değerlerini ve inançlarını vurgulamak yararlıdır. Buna ek olarak, eylemleri yönlendirmek için bir temel olarak hareket eder. Politikalar, herhangi bir duruma ilişkin olarak organizasyondaki bir dizi insanın görüşü ve genel görüşü alınarak tasarlanmaktadır. Onlar deneyim ve temel anlayıştan yapılmıştır. Böylelikle, bu tür politikaların kapsamına giren insanlar, uygulanmasına tamamen katılacaktır. Politikalar, belirli bir durumda ne yapılması gerektiğini belirlemek için bir örgütün yönetimine yardımcı olur. Tutarsızlıkları önlemek ve üst üste gelmek için sürekli olarak uzun bir süre uygulanmalıdır (Grindley, 1995, s.47).
Burada, politikaların stratejiye bağlı olduğu bilinmelidir. Aşağıdaki çizelgede, Strateji ve Politika arasındaki farklılıklar gösterilmiştir.
Çizelge 2.1: Strateji ve Politika Arasındaki Farklılıklar
Karşılaştırma Temeli Strateji Politika
Anlam Organizasyonel amaçları
ortaya yerine getirmek adına yapılmış kapsamlı plandır.
Organizasyonların mantıklı kararları almak
adına rehber olarak aldıkları prensiplerdir.
Tanım Eylem Planı Eylem Prensibi
Doğa Değişken Sabit
Yönelim Eylem Karar
Formül Üst ve Orta Seviye Yönetim Üst Seviye Yönetim
Bakış Açısı Dışa Dönük İçe Dönük
Kaynak: Çevrimiçi, https://keydifferences.com/difference-between-strategy-and-policy.html
Yukarıda görüldüğü üzere strateji ve politika arasındaki başlıca farklılıklar bulunmaktadır. Bunlar:
• Strateji, örgütsel amaç ve hedeflere ulaşmak için bir dizi plandan en iyi plandır. Politika, gündelik kararları almak için temel oluşturan bir dizi ortak kural ve düzenlemedir.
• Strateji bir eylem ilkesi iken, strateji bir eylem planıdır.
• Stratejiler duruma göre değiştirilebilir, bu yüzden doğal dinamiktir. Tersine, politikalar doğada eşittir.
• Stratejiler eylemlere odaklanırken, politikalar karar odaklıdır.
• Üst yönetim her zaman stratejileri çerçeveler, ancak alt stratejiler orta düzeyde formüle edilir. Politikanın aksine, genel olarak üst yönetim tarafından yapılırlar.
• Stratejiler dış çevresel faktörlerle ilgilenir. Öte yandan, şirket içi iş ortamı için politikalar yapılır.
• Strateji ve Politika arasındaki fark biraz karmaşıktır çünkü Politikalar Stratejiler kapsamındadır. Bunun yanı sıra, politikalar, organizasyonel hedeflerin gerçekleştirilmesi ve piyasada avantajlı bir pozisyonun sağlanması gibi çeşitli yollarla stratejileri desteklemek için yapılmaktadır. Her ikisi de üst yönetim tarafından yapılmış ve derin bir analizden sonra yapılmıştır.
2.2.5 Taktik ve strateji
Taktikler, stratejiyi yönlendirmek ve desteklemek ve hedefe yaklaşmak için geliştirilmiş hileler ve kalıplardır. Örneğin, taktikler silah kullanma teknikleri olarak tanımlanır. Bu yüzden taktikler, stratejilerle bir arada bulunan spesifik tekniklerdir. Taktikler, belirli bir noktaya ulaşmak için atılan önlemlerdir, oysa strateji, örgütün amaçlarına ulaşmasına yardımcı olan bir plan olarak tanımlanmaktadır (Çevrimiçi, http://www.web-strategist.com/blog/2013/01/14/the-difference-between-strategy-and-tactics/).
Uygulanacak pek çok strateji varsa, her biri için farklı taktikler bulunabilmektedir. Kısa taktik planlamada stratejik planlamanın bir parçası olduğu için, her ikisinin birlikte çalışması gerekmektedir. Taktik planlama, işi yapmak için çok sorumlu insanlara sahip bir yönetim ekibi tarafından yürütülmektedir. Onlar için stratejik hedefleri anlamak çok gereklidir. Taktik planlar büyük işletmeler arasında popülerdir çünkü küçük işletmelere ihtiyaç duymamaktadır ve küçük işletme sahiplerinin bunları formüle etme zamanları yoktur. Taktik hareketleri zamanla bağlanır (Culp, 2002, s.14).
Ama eğer küçük bir işletmeye sahipseniz ve iş stratejisi veya taktikleri uygulamak için zaman ayırılmamışsa, hedefler oluşturmaya ve stratejik olarak planlamaya çalışılmalıdır ve kolay olmayabilir.
Aşağıda strateji ve taktik ile ilgili karşılaştırmanın yer aldığı bir çizelgeye yer verilmiştir.
Çizelge 2.2: Strateji Ve Taktik Karşılaştırması
Strateji Taktik
Amaç Genel kuruluşu ilerleten
ve kaynakları organize eden daha geniş hedefleri
belirlemektir.
Tanımlanan misyonu destekleyen alt hedeflere
ulaşmak için belirli kaynakları kullanmaktır.
Rol Organizasyondaki
kaynakları etkileyen kişilerdir.
Bir dizi hedefe ulaşmak için sınırlı kaynakları harekete geçiren belirli
alan adı uzmanlardır.
Sorumluluk Organizasyonun genel
durumuna dair sorumlu tutulur.
Atanan belirli kaynaklardan sorumlu
tutulur.
Kapsam Organizasyon içindeki
tüm kaynaklar, ayrıca rakipler, müşteriler ve ekonomi dahil olmak üzere daha geniş piyasa
koşullarını kapsar.
Bir plan veya işlemde kullanılan kaynakların bir
alt kümesidir. Taktikler genellikle daha geniş hedeflere ulaşmak için sınırlı kaynaklara sahip
özel taktiklerdir.
Süre Uzun Vadeli, seyrek
olarak değişir. Kısa Vadeli, belirli piyasa koşullarına esnektir.
Metot Deneyim, araştırma,
analiz, düşünme, sonra iletişim kullanır.
Deneyimleri, en iyi uygulamaları, planları,
süreçleri ve ekipleri kullanır.
Çıktı Net kurumsal hedefler,
planlar, haritalar, kılavuz yönergeler ve önemli performans ölçümleri
üretir.
İnsanları, araçları, zamanı kullanarak net çıktılar ve
çıktılar üretir.
Kaynak: Çevrimiçi,
2.2.6 Yöntem ve strateji
Osmanlıca’da "usul" olarak da adlandırılan, Batı’da ise "metot" şeklinde de ifade edilen "yöntem" kelimesi, yönetimde daha çok, "bir sorunu çözmek, bir deneyi neticelendirmek, benzeri hedeflere erişmek adına bilinçli biçimde tercih edilen ve izlenen düzenli yol" manasında kullanılmaktadır (Sözer, 1998, s.4)
2.2.7 Bütçe, program ve strateji
Stratejik bütçeleme, bir yıldan uzun bir süreyi kapsayan uzun vadeli bir bütçe yaratma sürecidir. Bu tür bir bütçelemenin ardındaki amaç, bir işletmenin gelecekteki pozisyonu için uzun vadeli bir vizyonu destekleyen bir plan geliştirmektir. Bu, örneğin, yeni coğrafi pazarların gelişimini, yeni bir ürün hattını tanıtmak için gereken araştırma ve geliştirmeyi, yeni bir teknoloji platformuna dönüşmeyi ve organizasyonun yeniden yapılandırılmasını içerebilir. Bu örneklerde, gerekli faaliyetlerin tek bir yıllık bütçe ile kapsanan sürede tamamlanması mümkün değildir. Ayrıca, sadece yıllık bütçeler kullanılıyorsa, çok yıllı bir inisiyatif için ihtiyaç duyulan finansmanın, projenin hiçbir zaman tamamlanması için inisiyatifin tam süresi boyunca sürdürülmemesi mümkündür. Böylelikle, sadece stratejik bütçelemeyle ilgilenen bir kuruluş, stratejik pozisyonunda uzun vadeli iyileştirmeler yapmayı ümit edebilir (Simons, 1987, s.357).
Stratejik bir bütçe, genellikle yıllık bütçede bulunan ayrıntılı gelir ve gider kalemleri ile daha az ilgilidir. Bunun yerine, bu sınıflandırmalar daha az sayıda satır öğesine toplanır. Bunu yaparak, belirli öğelerin doğruluğuna ve elde edilecek genel hedeflere daha fazla odaklanılmasına daha az önem verilir.
Bir işletmenin hem stratejik bir plana hem de bir bütçeye sahip olması gerekir. Stratejik plan, işin yönünü ve hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmak için eylemler için yönergeleri ortaya koyarken, bütçe bu hedeflere ulaşmak için gereken paraya bakmaktadır. Bütçeleme, stratejik planlama sürecinin sadece bir parçasıdır (Zahra ve Covin, 1993, s.452).
Öte yandan, stratejik planlamaya yönelik birçok yaklaşım mevcuttur. Bir yaklaşım, güçlü ve zayıf yönleri ile işletmenin faaliyet gösterdiği ekonomik, sosyal, politik ve teknik ortamı da dahil olmak üzere, kurumun şu anda nerede olduğuyla ilgili stratejik bir analiz ile başlamaktır. Bir sonraki adım, işletmenin hangi yöne gitmek istediğine karar vermektir. Bu süreç, bir misyon beyanı veya stratejik felsefe geliştirme ve
hedef belirleme içerebilir. Bir sonraki adım stratejik hedeflere ulaşmak için taktikleri veya eylem adımlarını tanımlamaktır.
Carter McNamara (2013), altı stratejik planlama modelini tanımlar. Vizyona dayalı veya hedefe dayalı stratejik planlama, kurumun ulaşmak istediği hedeflere odaklanır. Meseleye dayalı planlama, kurumun karşılaştığı sorunların çözümüne odaklanır. Uyum modeli, kurumun misyonunun ve kaynaklarının organizasyonun operasyonunda etkin bir şekilde uyumlu olmasını sağlamayı amaçlamaktadır. Senaryo planlaması, kurumun karşılaşabileceği olası durumlara bakmaya odaklanır. Kendini organize eden planlama, kurumun kültürüne ve öğrenmesine ve daha az yönteme odaklanır. Gerçek zamanlı planlama, bir kerelik veya periyodik bir planlama sürecinden ziyade sürekli bir planlama sürecidir.
Bu bağlamda, bütçe ise, tüm gelir ve giderlerin tahminidir ve bir işletmenin gelecekteki finansal ihtiyaçları tanımlamasına ve beklenen kar, harcama ve nakit akışına dayalı olarak planlamaya yardımcı olur. Bir işletmenin stratejik planını destekleyecek bir bütçesi yoksa, işletmenin planını değiştirmesi veya planı destekleyecek finansal araçları bulması gerekir.
2.2.8 Plan ve strateji
Operasyonel planlama, stratejik amaç ve hedeflerin taktiksel amaç ve hedeflere göre planlanması sürecidir. Bir dönüm noktası, başarı koşulları ve ticari bir uygulama, bir mali yıl veya verilen bir başka bütçe dönemi söz konusu olduğunda, belirli bir operasyonel dönemde bir stratejik planın nasıl veya hangi kısmının işletmeye alınacağını açıklar. Bir operasyonel plan, yıllık işletme bütçesi talebinin temeli ve gerekçelendirilmesidir. Bu nedenle, beş yıllık bir stratejik plan, genellikle beş işletme bütçesinin finanse ettiği beş operasyonel plan gerektirecektir.(Simons, 1987, s.358). Operasyonel planlar, bir sonraki 1-3 yıl boyunca kuruluşun her bir kısmı için faaliyetler ve bütçeler oluşturmalıdır. Stratejik planı, kuruluşun sunacağı faaliyetlerle ve bunları ulaştırmak için gereken kaynaklarla ilişkilendirir. Bir operasyonel plan, ajans ve program stratejik hedeflerini ve hedeflerini, program hedeflerini ve program faaliyetlerini tanımlamak için doğrudan ajanstan ve program stratejik planlarından yararlanır. Faaliyet planı, işletme bütçesi talebinin hazırlanmasında ilk ve son adımdır. İlk adım olarak, operasyon planı kaynak tahsisi için bir plan sağlar; son
adım olarak, politika kararlarını veya bütçe geliştirme sürecinde yapılan mali değişiklikleri yansıtacak şekilde değiştirilebilir (Campbell ve Yeung, 1991, s.147). Operasyonel planlar, uygulamaya dahil olacak kişiler tarafından hazırlanmalıdır. Organizasyonun bir bölümünün yarattığı planların kaçınılmaz olarak diğer bölümler üzerinde etkileri olduğu için, önemli ölçüde bölümler arası diyaloğa ihtiyaç duyulmaktadır (Stevenson, 2007:14).
Operasyon planları şunları içermelidir: • Açık Hedefler
• Teslim Edilecek Faaliyetler • Kalite Standartları
• İstenen Sonuçlar
• Personel Ve Kaynak Gereksinimleri • Uygulama Çizelgeleri
• İlerlemeyi İzlemek İçin Bir Süreç
Stratejik planlama, bir organizasyona şu andan itibaren, nereye gitmesi gerektiği veya beş ya da on yıl içinde nerede olması gerektiği konusunda yol gösteren bir yol haritasıdır. Stratejik planlama, operasyonel planlama gibi çok spesifik olmayan çok yıllı projeksiyonları içerir. Organizasyonun geleceği, hedef geleceğe yönelik projeksiyonlara dayalı olarak organize etmesine yardımcı olan iyi organize edilmiş bir faaliyetler bütünüdür.
Stratejik plan, bir organizasyonun hem uzun menzilli hem de stratejik unsurları içeren kapsamlı planı geliştirmesi açısından çok önemlidir. Stratejik plan, güncel mevcut duruma dayanmalı ve basit, açık ve yazılı olmalıdır. Ayrıca, çözülecek kadar zaman vermelidir, aksi takdirde sorunlara neden olur. Stratejik Planlamanın Amacı, paydaşların ihtiyaçlarına daha iyi hizmet vermek ve yukarıda belirtilen ihtiyaçları gerçekleştirmek için kurumun önceliklerini belirlemektir. Bir stratejik plan, gerektiğinde programların uygulanmasında, değerlendirilmesinde ve ayarlanmasında organizasyona yol gösterir. Plan esnek ve pratik olmalıdır (Rarick ve Vitton, 1995, s.12).
Stratejik planın geliştirilmesi daha fazla tartışma ve zamanlama gerektirir ve liderlerin fikirlerini ve seçeneklerini incelemeye ihtiyaç duyar. Kurumların
amaçlarını, görevlerini ve düzenlemelerini geliştiricilerin duyguları ve düşünceleriyle birleştiren entegre bir belge olmalıdır.
Bununla birlikte, çoğu zaman gelişme, planın uygulanmasından daha az karmaşıktır. Stratejik Planlama Süreci, çoğu zaman, belirli ihtiyaçlara uyacak şekilde benzersiz bir şekilde tasarlanmıştır. Her başarılı model, adımların çoğunu içerir. Aşağıdaki gibi bir stratejik planlama sürecinin temel aşamaları aktarılmıştır (roico, 2015;wikipedia, 2015).
1. Adım: Her stratejik planlama sürecinin ilk adımı, kurumun vizyonunu ve misyonunu tanımlamaktır. Organizasyonun nerede olduğu konusunda kesin olması gerektiğinden, net bir vizyon ve misyona sahip olmak bir organizasyon için çok önemlidir.
2. Adım: Görmeyi ve misyonu açıkça tanımladıktan sonra çevresel taramanın yapılması gerekir. Bu amaç için kullanılabilecek birkaç çerçeve bulunmaktadır. Beş güç analizi ve SWOT analizi, genellikle çevre analizi yapmak için kuruluşlar tarafından kullanılmaktadır.
3. Adım: Stratejik planlama sürecinde bir boşluk analizi de yer alır. Bu adımda, gelecekteki statü ile kuruluşun mevcut durumu arasındaki boşluğun analizi yapılmalıdır. Bu nedenle kuruluşlar, yeterli kaynak tahsis etmeli ve arzu edilen geleceğe ulaşmak için boşluk analizi ile belirlenen bu boşluğu azaltmak için gerekli stratejileri geliştirmelidirler.
4. Adım: Karşılaştırma, 4. adımın altında gelir. Bu adım altında organizasyonların performansı sektördeki “en iyi” uygulamalarla karşılaştırır. Bu adımın amacı, kuruluş için amaç ve hedefleri formüle etmek için bir referans noktası bulmaktır.
5. Adım: Stratejik konuları vizyon ve misyonla tutarlı bir şekilde analiz etmek ve tanımlamak, bu adımda ana düşüncedir. Kuruluş, misyonunu gerçekleştirmek için bu temel veya stratejik konuları başarıyla ele almalıdır.
6. Adım: Stratejik programlama, stratejik planlama sürecindeki bir sonraki adımdır. Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmek için stratejik meseleleri ele alarak stratejiler geliştirmesi gerekmektedir. Stratejik programlama aşamasında organizasyon hedefleri formüle etmek, eylem planlarını ve taktikleri geliştirir.
7. Adım: Amaçlanan stratejiler dışındaki bazı durumlarda, kuruluş öngörülemeyen veya ortaya çıkan stratejilere cevap vermelidir. Bu acil stratejiler her zaman istenmeyendir. Tahmin edilemeyen veya amaçlanmamış strateji bir modeldir. Stratejinin planlanması sırasında gerçekleşmeyen bir modeldir. Tutarlı bir modele yaklaşan bir dizi eylemdir (Mintzberg, 1994:208).
8. Adım: Stratejik planlama sürecinin başarısını değerlendirmek için, periyodik strateji değerlendirmesi gereklidir. Stratejinin değerlendirilmesi, stratejik planlama sürecinde bir sonraki adımdır. Performans değerlendirmesinin en az yılda bir kez yapılması, belirli bir eylemin uzun vadeli statüye veya vizyona ve örgütün misyonuna etkilerini değerlendirmek açısından çok önemlidir. Ayrıca, mevcut performansı ve organizasyonun önceki performansını karşılaştırmak ve herhangi bir strateji değişikliğine ihtiyaç olup olmadığını değerlendirmek şarttır.
9. Adım: Stratejik planlama sürecinin son aşaması stratejik planlama sürecini gözden geçirmektir. Stratejik planlama sürecinin 8. adımı olan değerlendirmeye dayalı stratejilerde gerekli değişiklikleri veya düzeltmeleri yapabilir. Yeniden gözden geçirilmiş planla birlikte, kurum organizasyonun amaçladığı kursa etki edebilecek olan yeni stratejilere cevap vermelidir.
2.3 Strateji Yokluğunun Doğurduğu Olumsuz Sonuçlar
Aşağıda strateji yokluğunun meydana getirdiği olumsuz sonuçlar listelenmiştir: Gelecek beklenmedik olması: Stratejik yönetimin en önemli eleştirilerinden biri, organizasyonun plan geliştirmek için gelecekteki ortamı öngörmesini gerektirmesi ve hepimizin bildiği gibi geleceği tahmin etmenin kolay bir taahhüt olmadığını ifade etmektir. Gelecek beklendiği gibi ortaya çıkmazsa, alınan stratejiyi geçersiz kılabilir. Özel sektörde yürütülen son araştırmalar, planlama sürecini kullanan kuruluşların, planlanan hedeflere ulaşıp ulaşmadıklarına bakılmaksızın, plan yapmayan kuruluşlardan daha iyi performans gösterdiklerini göstermiştir. Ayrıca, stratejik planlamaya karşı geleceğin tahminine bağlı olmayan çeşitli yaklaşımlar vardır (Ward vd., 1996:600).
Maliyetin artması: Kâr amacı gütmeyen sektörde, stratejilerini geliştirmelerine yardımcı olacak bir harici danışmanı işe almaya gücü yetmeyen birçok kuruluş bulunmaktadır. Bugün, daha küçük organizasyonlara ve aynı zamanda bir strateji
geliştirmede dış danışmanların işe alınma maliyetini destekleyecek fon sağlayan kurumlara yardımcı olabilecek birçok gönüllü bulunmaktadır. Ne olursa olsun, bir stratejik yönetim sürecinin uygulanmasının, kurumun ihtiyaçları ile tutarlı olmasını ve stratejik yönetim sürecinin uygulanmasından önce, maliyet / fayda tartışmasının gerçekleştirilebilmesi için uygun kontrollerin uygulanmasını sağlamak önemlidir (Simons, 1987:358).
Kısa vadeli sorunlarda yararlı olmaması: Stratejik yönetim süreçleri, uzun vadeli faydalar sağlayan bir organizasyon sağlamak için tasarlanmıştır. Stratejik yönetim sürecine, kurumunuzdaki acil bir krize hitap etmek için incelendiğinde, bunu yapamadığı görülmektedir. Stratejik yönetim sürecine kaynakların (zaman, para, insan, fırsat, maliyet) tahsis edilmesinden önce anlık krizleri ele almak her zaman mantıklıdır (Campbell ve Yeung, 1991, s.147).
Esnekliği engellemesi: Stratejik bir yönetim süreci üstlendiğinizde, kuruluşun mevcut olabilecek fırsatlardan bazılarına "hayır" demesiyle sonuçlanmaktadır. Bir kuruluşa sunulan tüm fırsatları seçememe durumu söz konusudur. Ayrıca, bazı kuruluşlar aşırı resmi hale gelen bir stratejik yönetim süreci geliştirmektedir. Bu "kurulan" hale gelen süreçler, yenilik ve yaratıcılığa sahip değildir ve kurumun yaratıcı stratejiler geliştirmesini engelleyebilir. Bu senaryoda, stratejik yönetim süreci, artık organizasyonun değişme ve uyum sağlama yeteneğini engelleyen bir araç haline gelmiştir (Gupta ve Somers, 1996, s.205).
Esnekliğin engellenebileceği üçüncü bir yol, iyi yönetilen bir uyum ve stratejinin kuruluş içindeki entegrasyonu yoluyla gerçekleşir. Stratejisiyle uyumlu bir organizasyon, yapısını, yönetim kurulunu, personelini, performans ve ödül sistemlerini ele almıştır. Bu hizalama, tüm kuruluşun doğru yönde çekilmesini sağlar, ancak kurumun uyumluluğunu engelleyebilir. Yine, özel sektörde (henüz kar amacı gütmeyen sektörde yaygın olarak kabul görmeyen) strateji geliştirme ve stratejinin geliştirilmesi ve örgütsel uyumluluk konularını ele alan yeni bir strateji geliştirme yaklaşımı bulunmaktadır.
Herhangi bir süreç veya araç gibi, stratejik yönetim sürecinin hem avantajları hem de dezavantajları vardır. Ne yazık ki, dezavantajların birçoğu, içsel sınırlamaların aksine uygun olmayan uygulamalarla ilişkili olmaktadır. Herhangi bir araç ya da süreçte
olduğu gibi, müşteri olarak kullanılan stratejik yönetim sürecinin ihtiyaçları için uygun olduğundan emin olunması firmanın sorumluluğu ile ilişkilidir.
Türkiye’nin enerjiye dair politikaları kapsamında petrolve doğalgaz oldukça önemli roller oynamaya başlamışlardır. Türkiye’de petrol ve doğalgaz imalatı gereksinimlerinin sadece ufak bir kısmı iç üretimle karşılanığından Türkiye bu kaynakların elde edilmesinde dışa bağımlı durumda olmaktadır.
Enerji politikasında dışarıdan petrol ve gaz ithalatı Türkiye adına oldukça önemli bir hal almakta ve öncelikli konumunu korumaktadır. Bu manada hem BTC Ham Petrol Boru Hattı Projesi kapsamında, Türkiye’nin yükselenn enerji gereksinimini karşılamakta oldukça kritik bir stratejik konum barındırmaktadır. BTC ve BTE Uluslararası Enerji Hatları’nın Türkiye iktisadına yapacağı en önemli katkılardan birisi, Türkiye’nin doğu batı enerji hattına transforme ederek oldukça önemli olarak adlandırılabilmeleridir. TPAO’nun 2006 yılı yurtdışı gereksinimlerinin incelenmesi, şirketin yurtdışında yaptığı yatırımların % 88’ini Azerbaycan projelerine aktarmış bulunduğunu ifade etmektedir. Toplam olarak TPAO’nun yurtdışında yaptığı 2,851 milyar dolarlık yatırımların 2,507 milyar dolarlık bölümü Azerbaycan’da yapılmıştır (Ener ve Ahmedov, 2007).
Petrol ve doğalgaz kaynaklarının Avrasya kısmından Azerbaycan ve Türkiye devletlerinin ortak çalışması kapsamında BTC ve BTE boru hatlarıyla sevkiyatı, bir yandan Türkiye’nin gereksinimlerin bağlamında, öte yandan bu ülkeler üstünden dünya pazarına enerji aktarımlarını sağlamaları bakımından oldukça önemli olmaktadır.
2.4 Stratejiye Sahip Olmanın Yararları
Stratejik Yönetim, bir organizasyonun kendi geleceğini şekillendirmek için kendi başına kontrol etme faaliyetlerini başlatmak ve etkilemek için tepkili olmaktan ziyade daha proaktif olmasını sağlar. Günümüzde organizasyonların çoğu stratejik yönetimin yararlarını fark etmiş ve gerçekleştirmiştir. Tarihte, stratejik seçimlere sistematik, mantıklı ve rasyonel bir yaklaşım kullanarak ses stratejileri oluşturmak, stratejik yönetimin temel faydası olmuştur (David, 2011, s.16).
Stratejik planlamanın öne çıkan avantajlarını şu şekilde sıralamak mümkündür: • Kurumların reaktif olmaktan ziyade proaktif olmalarını sağlar. Stratejik bir plan, organizasyonların geleceğini öngörmelerini ve buna göre hazırlanmalarını sağlar. Stratejik planlama sayesinde şirketler, meydana gelmeden önce bazı olumsuz senaryoları önceden tahmin edip bunları önlemek için gerekli önlemleri alabilirler. Güçlü bir stratejik planla, kuruluşlar ortaya çıktıkça sadece duruma tepki vermek yerine proaktif olabilirler. Proaktif olmak, kuruluşların pazardaki sürekli değişen trendlere ayak uydurabilmelerini ve her zaman rekabette bir adım önde olmalarını sağlar.
• Bir yön duygusu oluşturur. Bir stratejik plan, bir örgütün seyahat etmesi gereken yönü tanımlamaya yardımcı olur ve bununla bağlantılı vizyon ve misyon doğrultusunda gerçekçi hedefler ve hedefler oluşturmaya yardımcı olur. Bir stratejik plan, bir kurumun büyüdüğü, başarısını değerlendirdiği, çalışanlarını telafi edeceği ve etkin karar alma için sınırlar oluşturabileceği çok ihtiyaç duyulan bir temeli sunmaktadır.
• Operasyonel verimliliği artırır. Stratejik bir plan, yönetimin belirlenen hedeflere ulaşmak için organizasyonun işlevsel aktivitelerini hizalama yol haritasını sağlar. Belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesi için kaynak ve bütçe gerekliliklerinin belirlenmesinde yönetim tartışmaları ve karar verme süreçlerine rehberlik eder ve böylece operasyonel verimliliği artırır.
• Pazar payını ve karlılığı artırmaya yardımcı olur. Özel bir stratejik plan aracılığıyla, kuruluşlar piyasa trendleri, tüketici segmentleri ve bunların başarısını etkileyebilecek ürün ve hizmet sunumları hakkında değerli bilgiler edinebilirler. Tüm satış ve pazarlama çabalarını mümkün olan en iyi sonuçlara dönüştürmek için hedeflenen ve iyi bir şekilde yönlendirilen bir yaklaşım, karlılığı ve pazar payını arttırmaya yardımcı olabilir.
• Bir işi daha dayanıklı hale getirebilir. İş, çalkantılı bir kavramdır. Bir iş bir yıl patlayabilir ve bir sonraki yıl borçta olabilir. Değişen sektörler ve dünya piyasaları ile güçlü bir temele, odaklanmaya ve öngörüye sahip olmayan kuruluşlar, bir sonraki dalgayı sürme konusunda sıkıntı çekeceklerdir.
Stratejik enerji planları, şehir ve kamu hizmeti planlamasında kararları bilgilendirmek için kullanılan kısa belgeler olabilir veya hedefler, uygulama planları, ölçüm ve doğrulama prosedürleri ve raporlama gereksinimleriyle ilgili ayrıntılı
kılavuzlar olabilir. Stratejik enerji planlamasının faydaları arasında aşağıdaki özelliklerden bahsetmek olasıdır.
• Enerji verimliliği iyileştirmelerinden kaynaklanan tüketiciler için maliyet tasarrufu ve daha fazla konfor sağlaması,
• Toplum için daha önce gerçekleşmemiş ya da iptal edilmiş olan altyapı geliştirme imkanları sunması,
• İklim değişikliği ya da diğer çeşitli kolektif etkileri olan faktörlerin olumsuz etkilerinin en aza indirgenmesinin sağlanmasıdır.
Stratejik enerji planlaması için finansman da oldukça önemli bir konudur. Tipik olarak, bir stratejik enerji planı için tek bir finansman kaynağı yoktur ve ancak, bazı durumlarda, şehir veya bir şehir ajansı süreci yönetmektedir. Bir zaman taahhüdü ve toplantı alanı, genellikle yatırım paydaşları tarafından sağlanır. Bazı federal kurumlar çeşitli destek planlama biçimleri sunmaktadır. Enerji verimliliğini ve toplumlarında yenilenebilir enerji kullanımını teşvik eden politikaları kullanarak stratejik bir plan sağlamak bu açıdan önemlidir.
Planlama genellikle artan fiyatlara bir tepki olarak, altyapı geliştirmeye büyük yatırım potansiyeli veya politik bir değişim olarak başlamaktadır. Bu nedenle, herhangi bir zamanda başlayabilir. İdeal olarak, toplumun felaket saldırılarından önce bir planı olacaktır, ama bu nadiren gerçekleşen bir durumdur. Stratejik bir enerji planı, altyapı onarımı ve yenilenmesi ile ilgili kararların alınmasına yardımcı olabileceğinden ve daha verimli konutların geliştirilmesine yol açabileceğinden, bir plan hazırlamak, yakın ve uzun vadede toplulukları ve kurucuları paradan tasarruf etmesini sağlayabilmektedir.
İlk stratejik enerji planlaması, planın hedeflerine ve derinliğine bağlı olarak, tamamlanması birkaç ay ile bir yıl arasında sürebilir. Bu adımları atmanın yararı, takip politikalarının ve programlarının, çoğaltmayı ve çakışan hedefleri azaltmak için kontrol edilmesi, böylece enerji programlarına yapılan kamu yatırımlarının optimize edilmesidir. Ek olarak, kalkınma süreci, çok sayıda ve çeşitli paydaş gruplarının alımını teşvik ederek, başarı ve koordinasyon olasılığını artırmaktadır. Tek yıllık ihtiyaçlar temelinde kararlar almak yerine, bir stratejik plan aşağıdaki unsurları içerebilmektedir (U.S. Department of Energy, 2010):
• Proaktif-açık bir şekilde açıkça ifade edilen hükümet ve toplum önceliklerini temel alan kasıtlı eylemler,
• Kapsamlı-koordine planlama ve sürekli çaba ile yüksek kazanç fırsatlarını belirleyen ve izleyen topluluk önceliklerine dayalı geniş bir kapsam,
• Yapılandırılmış-belirli bir eylem planı ile tanımlanmış ve düşünceli bir şekilde organize edilmiş rehberlik,
• Uzun vadeli, çok yıllı yatırımlar veya planlama gerektiren kararlara izin verir; Fonlar kullanılabilir hale geldiğinde üstlenecek bir dizi proje,
• Kalıcı-mevcut bir yönetimin ötesinde alaka düzeyini koruyacak bir yol oluşturma.
Devlet ve yerel yönetimler, kamu hizmetlerini sağlamak ve kurucu ihtiyaçlarını karşılamak için oldukça büyük miktarda harcamalar gerçekleştirmektedir. Daha geniş bir topluluğu kapsayacak stratejik enerji planlama çabalarını genişletmek, aşağıdakiler de dahil olmak üzere hala daha geniş kapsamlı bir sonuç ve ilgili faydalar sağlamalıdır. Bunlar (CESP, 2012):
• Yerel ekonomi için iş yaratma
• Daha fazla enerji güvenliği ve enerji tercihleri üzerindeki etki ve kamu-özel sektör ortaklıkları için potansiyel
• Daha temiz bir çevre ve daha fazla yaşanabilirlik
Stratejik bir enerji planlama çabası, tek başına veya yargı alanının ana planının veya ekonomik kalkınma planının enerji odaklı bir alt bileşeni olabilir. Birçok yargı alanı, daha geniş bir iklim eyleminin veya sürdürülebilirlik planlama çabalarının bir parçası olarak enerji planlamasını üstlenir, bu da çabaların algılanan ölçeğini azaltabilir ve daha fazla katılımı teşvik edebilir. Türkiye'nin enerji ithalatı bağımlılığı, esas olarak petrol ve doğal gaz üzerinde, bu artan enerji talebi nedeniyle artmaktadır. Türkiye, toplam enerji talebinin sadece% 26'sını kendi iç kaynaklarından karşılayabilmektedir (Türkiye Dış İşleri Bakanlığı, 2015).
Türkiye’nin enerji stratejisinin ana unsurları şu şekilde özetlenebilir:
• Artan enerji talebi ve ithalat bağımlılığı dikkate alınarak, enerji arz güvenliği ile ilgili faaliyetler arasında önceliklendirme;
• Sürdürülebilir kalkınma bağlamında, enerji zinciri boyunca çevresel kaygıların dikkate alınması;
• Verimliliği ve üretkenliği artırmak, reform ve liberalizasyon yoluyla şeffaf ve rekabetçi piyasa koşullarını oluşturmak;
• Enerji Teknolojilerine Yönelik Araştırma ve Geliştirme.
Bu dört temel ilkenin uygulanmasıyla, hedeflenen unsurlar ise şu şekildedir: • İthal petrol ve doğal gaz için güzergah ve kaynakların çeşitlendirilmesi; • Enerji karışımımızda yerel ve yenilenebilir enerjinin oranını arttırmak; • Artan enerji verimliliği;
• Enerji karışımımıza nükleer eklenmesidir.
2.5 Stratejik Yönetim
2.5.1 Stratejik yönetim anlayışının doğuşu
Stratejik yönetim disiplini 1950'ler ve 1960'larda ortaya çıkmıştır. Çok sayıda katılımcıları arasında en etkili olanları Peter Drucker, Philip Selznick, Alfred Chandler, Igor Ansoff ve Bruce Henderson’dır. Disiplin, daha önceki düşünce ve metinlerden binlerce yıl öncesine dayanan 'strateji' üzerine çizmektedir. 1960'dan önce, “strateji” terimi öncelikli olarak iş değil savaş ve siyaset ile ilgili olarak kullanılmıştır. Birçok şirket, 1960'lar boyunca formülasyon ve uygulama süreçlerini geliştirmek ve uygulamak için stratejik planlama fonksiyonları oluşturmuştur.
Peter Drucker, 1954 tarihli The Practice of Management yazısında temel stratejik soruları ele almıştır. Ona göre, üst yönetimin ilk sorumluluğu 'bizim işimiz nedir?' sorusunu sormaktır. Bunun sebebi ise, dikkatli bir şekilde çalışıldığından ve doğru bir şekilde cevaplandığından emin olmaktır. Öte yandan, cevabın müşteri tarafından belirlendiğini yazmıştır. Piyasada durma, inovasyon, verimlilik, fiziksel ve finansal kaynaklar, çalışan performansı ve tutum, karlılık, yönetici performansı ve gelişimi ve kamu sorumluluğu gibi hedeflerin belirlenmesi gereken sekiz alan önermiştir.
1957'de, Philip Selznick başlangıçta “farklı yetkinlik” terimini, donanmanın kendini diğer hizmetlerden nasıl ayırmaya çalıştığı konusunda kullanmıştır. Ayrıca, kurumun iç faktörlerini dış çevre koşullarıyla eşleştirme fikrini de resmileştirmiştir. Bu temel fikir, 1963 yılında Kenneth R. Andrews tarafından, firmanın güçlü ve zayıf yönlerinin iş ortamındaki fırsatlar ve tehditler ışığında değerlendirildiği SWOT analizine evrilmiştir.
Alfred Chandler, yönetim aktivitesini koordine etmenin önemini her şeyi kapsayan bir strateji altında değerlendirmiştir. Fonksiyonlar arasındaki etkileşimler, genellikle departmanlar arasında bilgi ve geri ileten yöneticiler tarafından ele alınmıştır. Chandler, geleceğe bakarken uzun vadeli bir bakış açısı almanın önemini vurgulamıştır. Chandler, 1962'deki çığır açan çalışma Stratejisi ve Yapısı'nda şirket yapısını, yönünü ve odak noktasını vermek için uzun vadeli bir koordineli stratejinin gerekli olduğunu göstermiştir. Ona göre, strateji, bir işletmenin temel uzun vadeli hedeflerinin belirlenmesi ve eylem alanlarının benimsenmesi ve bu hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli kaynakların tahsis edilmesidir.
Igor Ansoff, Chandler'in çalışmalarına kavramlar eklemiştir. Pazar penetrasyonu, ürün geliştirme, pazar geliştirme ve yatay ve dikey entegrasyon ve çeşitlendirme için stratejileri karşılaştıran bir şebeke geliştirmiştir. Yönetimin, geleceğe yönelik sistematik olarak hazırlanması için şebekeyi kullanabileceğini düşünmektedir. 1965 klasik Kurumsal Stratejisinde, mevcut gerçeklik ve hedefler arasındaki boşluğu açıklığa kavuşturmak ve “boşluk azaltma eylemleri” olarak adlandırdığı şeyi geliştirmek için boşluk analizi geliştirmiştir. Ansoff, stratejik yönetimin üç bölümden oluştuğunu yazmıştır. Ona göre, stratejik planlama; bir firmanın planlarını gerçeğe dönüştürmedeki yeteneği ve bir firmanın değişime karşı kendi iç direncini yönetme becerisidir.
Bruce Henderson, 1965'te başladığı ilk çalışmanın ardından 1968'de tecrübe eğrisi kavramını yazmıştır. Deneyim eğrisi, kümülatif üretim iki katına çıktığında birim üretim maliyetlerinin % 20-30 oranında azaldığı hipotezine işaret etmektedir. Bu, daha yüksek pazar payı ve ölçek ekonomileri elde etmek için argümanı desteklemiştir.
Porter, 1980 yılında şirketlerin daha düşük maliyet veya farklılaşma olsun, kapsamları ve elde etmek istedikleri rekabet avantajı konusunda seçimler yapmaları gerektiğini yazdı. Farklı endüstrileri ve müşterileri (yani rekabetçi pozisyonlar) hedefleyen stratejinin, daha büyük ölçekli ve daha düşük maliyete odaklanmış deneyim-eğriden etkilenen strateji paradigmasından ayrılması olmuştur. Porter, 1985'te strateji paradigmasını yeniden gözden geçirdi, kuruluşların değer zincirinin bir parçası olarak gerçekleştirdikleri süreçlerin ve faaliyetlerin üstün performansının, rekabet avantajının temeli olduğunu ve böylece bir strateji bakış açısını ortaya
