T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
SİYASET BİLİMİ VE KAMU YÖNETİMİ ANABİLİM DALI
KAMU YÖNETİMİ BİLİM DALI
KAMU YÖNETİCİLERİNİN BİR KRİZ YÖNETİM
ARACI OLARAK SOSYAL MEDYAYI KULLANIMI
Hilal ŞİŞİK
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Danışman
Dr. Öğr. Üyesi Vahap GÖKSU
İÇİNDEKİLER İÇİNDEKİLER ... I ÖZET ... VII SUMMARY ... VIII TABLOLAR DİZİNİ ... IX ŞEKİLLER DİZİNİ ... XIII GİRİŞ ... 1 BİRİNCİ BÖLÜM 1.YÖNETİM, KAMU YÖNETİMİ, YÖNETİCİ VE ROL KAVRAMLARI ... 3
1.1.Yönetim Kavramı ... 3
1.2. Kamu Yönetimi Kavramı ... 6
1.3.Yönetici Kavramı ... 9
1.3.1.Yöneticinin Görevleri... 11
1.3.2.Yöneticinin Nitelikleri ... 12
1.3.3.Yönetim Düzeyleri ... 14
1.3.3.1.Hiyerarşik Yapıdaki Konumlarına Göre Yöneticiler ... 14
1.3.3.1.1.Alt Düzey Yönetim ve Yöneticiler ... 14
1.3.3.1.2.Orta Düzey Yönetim ve Yöneticiler ... 15
1.3.3.1.3.Üst Düzey Yönetim ve Yöneticiler ... 15
1.3.3.2.Fonksiyonel ve Genel Yöneticiler ... 16
1.4.Rol Kavramı ... 17
1.4.1.Rol Kavramı İle İlişkili Kavramlar ... 17
İKİNCİ BÖLÜM
2.KRİZ YÖNETİMİ ... 21
2.1. Kriz Kavramı ... 21
2.2. Krizle İlişkili Kavramlar ... 24
2.2.1.Krizve Problem ... 24
2.2.2. Kriz ve Kaos... 24
2.2.3. Kriz ve Acil Durum... 25
2.2.4. Kriz ve Stres ... 26
2.2.5. Kriz ve Çatışma ... 26
2.3. Krizin Ortaya Çıkmasında Rol Oynayan Faktörler ... 27
2.3.1. Kriz Yaratan Örgütsel Etmenler ... 28
2.3.1.1. Örgütün Yapısı ... 29
2.3.1.2. Yönetimin Niteliği ve Çevreyi Algılama Tarzı ... 29
2.3.2. Çevresel Etmenler ... 30
2.3.2.1. Ekonomik Sistem ve O Anki Ekonomik Durum ... 30
2.3.2.2. Teknolojik Gelişmeler-313 ... 30
2.3.2.3. Toplumsal ve Kültürel Etmenler ... 31
2.3.2.4. Hukuksal ve Siyasal Etmenler ... 31
2.3.2.5. Uluslararası Çevresel Etmenler ... 31
2.3.2.6. Doğal Afet Kaynaklı Etmenler: ... 32
2.4.3. İç ve Dış Çevre Faktörlerinin Etkileşimi ... 32
2.5. Krizin Oluşma Safhaları ... 33
2.5.1. Stratejik Açıklık ... 33
2.5.2. İç ve Dış Değişiklikleri Fark Etmeme (Körlük) ... 33
2.5.4. Yanlış Karar ve Faaliyetler ... 34
2.5.5. Kriz... 34
2.5.6. Çözüm veya Çöküş ... 35
2.6. Kriz Türleri... 35
2.6.1. Etki Alanına Göre Krizler ... 36
2.6.2. Kaynağına Göre Krizler ... 36
2.6.3. Uyarı Zamanlarına Göre Krizler ... 36
2.6.3.1. Ani Krizler ... 37
2.6.3.2. İçten İçe Yayılan Muhtemel Krizler ... 37
2.7.Kriz Yönetimi... 38
2.7.1. Kriz Yönetiminin Özellikleri ... 40
2.7.1.1. Stratejik Bir Karar Alma İşlemi Olması ... 41
2.7.1.2. Krizin Etkilerini Fırsata Dönüştürme İmkânının Olması ... 41
2.7.1.3. Bir Süreç Olması ... 41
2.7.1.4. Krizin Sezilebilir Olması ... 41
2.7.2. Kriz Yönetimi Yaklaşımları ... 42
2.7.2.1. Krizi Engelleme Yaklaşımı ... 42
2.7.2.2. Krizi Çözme Yaklaşımı ... 43
2.7.2.3. Reaktif (Tepkici, Tedavi Edici) Yaklaşım ... 43
2.7.2.4. Proaktif (Koruyucu) Yaklaşım ... 44
2.7.3. Kriz Yönetim süreci ... 44
2.8. Kamu Yönetiminde Kriz Yönetimi ... 45
2.9. Kriz Yönetiminde Yöneticinin Rolü ... 48
2.10. Türk Kamu Yönetiminde Kriz Yönetim Sistemi ... 52
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
3. MEDYA, SOSYAL MEDYA, ALGI VE ALGI YÖNETİMİ ... 70
3.1. Medya ... 70
3.2. Geleneksel Medya ... 71
3.3. Yeni Medya ... 72
3.4. Geleneksel Medya İle Yeni Medya Arasındaki Fark ... 75
3.5. Sosyal Medya ... 76
3.5.1.SosyalMedyaTürleri ... 80
3.5.2. En Yaygın Kullanılan Sosyal Medya Türleri ... 81
3.5.2.1. Facebook ... 81
3.5.2.2. Twitter: ... 81
3.5.2.3 Vikipedi (Wikipedia) ... 84
3.5.2.4. Youtube ... 84
3.5.3.5. likedIn ... 85
3.7. Kamu Ve Siyasetin Medya Üzerindeki Etkisi ... 89
3.8. Medyanın Kamu Ve Siyaset Üzerine Etkisi ... 92
3.9. Algı Yönetimi ... 94
3.9.1. Algı Kavramının Tanımı ... 94
3.9.2. Algı Yönetiminin Tanımı ... 96
3.10. Sosyal Medya Algı Yönetimi Ve Kriz Yönetimi Kavramları Arasındaki İlişki ... 98
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM 4.KAMU YÖNETİCİLERİNİN KRİZ YÖNETİM ARACI OLARAK ÖRNEK OLAYLAR ÜZERİNDE SOSYAL MEDYAYI KULLANIMI ... 105
4.2. Çalışmanın Amacı ... 106
4.3. Çalışmanın Önemi ... 106
4.4. Çalışmanın Varsayımları ... 107
4.5. Çalışmanın Yöntemi ... 108
4.5.1. Verilerin Toplanması ... 113
4.5.2. Veri Analiz Teknikleri ... 113
4.5.3. Örnek Olaylar ve Çalışma Bulgularının Değerlendirilmesi ... 115
4.5.3.1. 15 Temmuz Askeri Kalkışması (Örnek Olay) ... 115
4.5.3.1.1.15Temmuz Olayında İlgili Kurum ve Yöneticilerin Tweetlerinin Dağılımı, paylaşımlarının yorumlanma, retweet edilme ve beğenilme sayı ve oranları ... 116
4.5.3.1.2.15Temmuz Olayında İlgili Kurum ve Yöneticilerin Tweetlerinin WordCloud Görünümü ve İçerik Analizi ... 133
4.5.3.1.3.15Temmuz Olayına İlişkin İlgili Kurum ve Yöneticilerin Tweet Paylaşımlarının İçerik Olarak Karşılaştırılması ... 137
4.5.3.2. Afrin Harekâtı (Örnek Olay) ... 140
4.5.3.2.1. Afrin Harekâtında İlgili Kurum ve Yöneticilerin 1 Haftalık Tweet Paylaşımlarının Dağılımı ... 141
4.5.3.2.2.Afrin Harekâtına İlişkin İlgili Kurum ve Yöneticilerin Tweetlerinin WordCloud Görünümü ve İçerik Analizi ... 159
4.5.3.2.3. Afrin Harekâtına Yönelik Yöneticilerin Tweet Paylaşımlarının İçerik Açısından Karşılaştırmalı Olarak İncelenmesi ... 160
4.5.3.3. Ankara Garı Olayı (Örnek Olay) ... 162
4.5.3.3.1.Ankara Garı Olayına İlişkin İlgili Kurum ve Yöneticilerin Tweetlerin Analizi... 164
4.5.3.3.2. Ankara Garı Patlamasına İlişkin İlgili Kurum ve Yöneticilerin Tweetlerinin WordCloud Görünümü ve İçerik Analizi ... 180 4.5.3.3.3.Ankara Garı Olayına İlişkin Yöneticilerin Tweet Paylaşımlarının İçerik Açısından Karşılaştırmalı Olarak İncelenmesi ... 181 5. SONUÇ VE ÖNERİLER ... 183 6. KAYNAKÇA ... 193
T. C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Ö
ğr
enc
inin
Adı Soyadı: Hilal ŞİŞİK
Numarası: 134228001013
Ana Bilim / Bilim
Dalı : Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi/ Kamu Yönetimi
Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora
Tez Danışmanı: Vahap GÖKSU
Tezin Adı: Kamu Yöneticilerinin Bir Kriz Yönetim Aracı Olarak Sosyal Medyayı Kullanımı
ÖZET
İçinde bulunduğumuz teknoloji ve iletişim çağında yeni medya araçlarından sosyal medyanın en yaygın kullanılan araçlardan biri olması ve sahip olduğu özelliklerden ötürü zaman sınırı olmadan anında tüm kullanıcılara erişiminin olması kamu yönetiminde kriz yönetimi sürecinde önemli bir faktör olarak göz önünde bulundurulması zorunluluğunu getirmiştir.
Çalışmada da yukarıdaki düşünceden esinlenerek kamu yöneticilerinin kriz yönetim aracı olarak sosyal medyayı kullanımı hem literatür taraması yapılarak hem de örnek olaylar üzerinden araştırılması yapılarak incelenmiştir. Araştırma dört bölümden oluşmaktadır ve birinci bölümünde yönetim, kamu yönetimi, yönetici ve rol kavramlarına; ikinci bölümünde ise kriz, kriz yönetimi ve yöneticinin kriz yönetimindeki rolüne vurgu yapılmıştır. Üçüncü bölümde de medya kavramı ele alınmış yeni medya ve geleneksel medya açıklanarak aralarındaki fark tespit edilmiştir. Yeni medya türlerinden sosyal medya kavramına değinilerek, kriz yönetimi, algı yönetimi ve sosyal medya kavramları arasındaki ilişki Wikileaks olayı, Obama‟nın Başkanlık Seçim Kampanyası, Arap Baharı ile gezi parkı olayı örnekleri üzerinden açıklanmıştır.
Çalışmanın son bölümü olan dördüncü bölümde son yıllarda yaşanan Ankara Garı patlaması,15 Temmuz Darbe Grişimi ve Afrin harekâtı örnek olaylar üzerinden cumhurbaşkanı, başbakan, içişleri bakanı, Ankara valisi ve Ankara büyükşehir belediye başkanının tweet mesajları, paylaşımlarının yorumlanma, retweet edilme ve beğenilme sayı ve oranlarının analizi üzerinden sosyal medyanın kriz yönetim sürecini etkileyip etkilemediği araştırılmaya çalışılmıştır.
Bu doğrultuda çalışmayla amaçlanan krizin sosyal medya aracılığı ile hangi boyutlarıyla yönetilebileceği, yöneticilerin sosyal medyanın sunduğu imkânları kullanıp kullanamayacağı ya da sosyal medyanın kriz yönetim sürecinde başarılı olup olamayacağı konuları tartışılmıştır.
Anahtar Kelimeler: Yönetim, Kamu yönetimi, Rol, Kriz, Kriz Yönetimi, Medya ve Sosyal Medya
T. C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
SUMMARY
The fact that social media is on of the most widely used tools in the age of technology and communication and the fact that social media has acces to all users without time limit due to the features it has had to be considered as an important factor in the crisis management process in public administration.
İn the study, the use of social media as a crisis management tool of the public administrators, inspired by the above considerations, has been examined both by literature review and by investigating through case sample. The research consists of four parts and in the first section, the concepts of management, public administration, manager and role; In the second part, the crisis, crisis management and the role of the manager in crisis management are emphasized. In the third chapter, new media and traditional media were discussed and the difference between them was determined. The relationship between the concepts of crisis management, perception management and social media was discussed with the Wikileaks event, Obama's Presidential Election Campaign, the Arab Spring and excursion park event.
The last chapter of the study which is the fourth chapter, experienced in recent years in recent years Ankara Station explosion, 15 July Pulse Expansion and Afrin operation through case sample of the president, prime minister, interior minister, the governor of Ankara and Ankara metropolitan mayor's tweet messages, the sharing of comments, retweeting and rating numbers and rates of It was investigated whether social media affected the crisis management process.
In this context, it is discussed with the dimensions of the crisis, which can be managed through social media, whether managers can use the opportunities provided by social media or whether social media will be successful in crisis management process.
Key Words: Management, Public Administration, Role, Crisis, Crisis Management, Media and Social Media.
Ö
ğr
enc
inin
Adı Soyadı: Hilal ŞİŞİK
Numarası 134228001013
Ana Bilim / Bilim
Dalı Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi/ Kamu Yönetimi
Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora
Tez Danışmanı Vahap GÖKSU
Tezin İngilizce Adı Social Media Usage Of Public Administrators As a Means Of Crisis
TABLOLAR DİZİNİ
Tablo 1: Araştırma Kapsamındaki Kurum, Kuruluş ve Yöneticilerin Twitter Hesaplarının Profili ... 110 Tablo 2: Araştırma Kapsamındaki Kurum, Kuruluş ve Yöneticilerin Twitter Hesaplarının Takip Edilme ve Etme Sayılarına Göre Dağılımı ... 111 Tablo 3: Araştırma Kapsamındaki Kurum, Kuruluş ve Yöneticilerin hesaplarının Açılışından İtibaren Toplam Twitt Sayıları ... 112 Tablo 4: Cumhurbaşkanlığının 15 Temmuz kalkışmasına ilişkin Tweetlerin tablo ve grafikleri ... 117 Tablo 5: 15 Temmuz Olayında Cumhurbaşkanın Tweet Paylaşımlarına Yapılan Yorumlar ... 118 Tablo 6: 15 Temmuz Olayında Cumhurbaşkanın Tweet Paylaşımlarının Retweet Edilme Durumu ... 119 Tablo 7: 15 Temmuz Olayında Cumhurbaşkanın Tweet Paylaşımlarının Favorites Edilme (Beğenilme) Durumu ... 120 Tablo 8: 15 Temmuz Olayında Başbakanın Tweetlerinin Sayısı ... 121 Tablo 9: 15 Temmuz Olayında Başbakanın Tweet Paylaşımlarına Yapılan Yorumlar ... 122 Tablo 10: 15 Temmuz Olayında Başbakanın Tweet Paylaşımlarının Retweet Edilme Durumu ... 123 Tablo 11: 15 Temmuz Olayında Başbakanın Tweet Paylaşımlarının Favorites Edilme (Beğenilme) Durumu ... 124 Tablo 12: 15 Temmuz Olayında İçişleri Bakanının Tweet Paylaşımları ... 125
Tablo 13: 15 Temmuz Olayında İçişleri Bakanının Tweet Paylaşımlarının Yorumlanma Durumu ... 126 Tablo 14: 15 Temmuz Olayında İçişleri Bakanının Tweet Paylaşımlarının Retweet Edilme Durumu ... 127 Tablo 15: 15 Temmuz Olayında İçişleri Bakanının Tweet Paylaşımlarının Favorites Edilme (Beğenilme) Durumu ... 128 Tablo 16: 15 Temmuz Olayında Ankara Belediye Başkanının (Melih Gökçek) Tweet Paylaşımları ... 129 Tablo 17: 15 Temmuz Olayında Ankara Belediye Başkanının (Melih Gökçek) Tweet Paylaşımlarının Yorumlanma Durumu ... 130 Tablo 18: 15 Temmuz Olayında Ankara Belediye Başkanının (Melih Gökçek) Tweet Paylaşımlarının Retweet Edilme Durumu ... 131 Tablo 19: 15 Temmuz Olayında Ankara Belediye Başkanının (Melih Gökçek) Tweet Paylaşımlarının Beğenilme Durumu ... 132 Tablo 20: 15 Temmuz olayına ilişkin ilgili kişilerin tweetlerinin karşılaştırılması . 137 Tablo 21: Afrin Harekâtında Cumhurbaşkanın Tweet Paylaşımları ... 142 Tablo 22: Afrin Harekâtında Cumhurbaşkanın Tweet Paylaşımlarına Yapılan Yorumlar ... 143 Tablo 23: Afrin Harekâtında Cumhurbaşkanın Tweet Paylaşımlarının Retweet Edilme Durumu ... 144 Tablo 24: Afrin Harekâtında Cumhurbaşkanın Tweet Paylaşımlarının Beğenilme Durumu ... 146 Tablo 25: Afrin Harekâtında Başbakanın Tweet Paylaşımları ... 147
Tablo 26: Afrin Harekâtında Başbakanın Tweet Paylaşımlarının Yorumlanma Durumu ... 148 Tablo 27: Afrin Harekâtında Başbakanın Tweet Paylaşımlarının Retweet Edilme Durumu ... 149 Tablo 28: Afrin Harekâtında BaşbakanınTweet Paylaşımlarının Beğenilme Durumu ... 150 Tablo 29: Afrin Harekâtında İçişleri Bakanının Tweet Paylaşımları ... 151 Tablo 30: Afrin Harekâtında İçişleri Bakanının Tweet Paylaşımlarının Yorumlanma Durumu ... 152 Tablo 31: Afrin Harekâtında İçişleri Bakanının Tweet Paylaşımlarının Retweet Edilme Durumu ... 153 Tablo 32: Afrin Harekâtında İçişleri Bakanının Tweet Paylaşımlarının Beğenilme Durumu ... 154 Tablo 33: Afrin Harekâtında Melih Gökçek‟in Tweet Paylaşımları ... 155 Tablo 34: Afrin Harekâtında Melih Gökçek‟in Tweet Paylaşımlarının Yorumlanma Durumu ... 156 Tablo 35: Afrin Harekâtında Melih Gökçek‟in Tweet Paylaşımlarının Retweet Edilme Durumu ... 157 Tablo 36: Afrin Harekâtında Melih Gökçek‟in Tweet Paylaşımlarının Beğenilme Durumu ... 158 Tablo 37: Afrin Harekâtına Yönelik Yöneticilerin ve Siyasilerin Tweet Paylaşımlarının İçerik Açısından Karşılaştırmalı Olarak İncelenmesi ... 160 Tablo 38: Cumhurbaşkanının Ankara Garı Olayına İlişkin Tweetlerinin Analizi ... 164
Tablo 39: Ankara Garı Olayına İlişkin Cumhurbaşkanının Tweet Paylaşımlarının Yorumlanma Durumu ... 165 Tablo 40: Ankara Garı Olayına İlişkin Cumhurbaşkanının Tweet Paylaşımlarının Retweet Edilme Durumu ... 166 Tablo 41: Ankara Garı Olayına İlişkin Cumhurbaşkanının Tweet Paylaşımlarının Beğenilme Durumu ... 167 Tablo 42: Ankara Garı Olayına İlişkin İçişler Bakanlığının Tweet Paylaşımları .... 168 Tablo 43: Ankara Garı Olayına İlişkin İçişler Bakanlığının Tweet Paylaşımlarının Yorumlanma Durumu ... 169 Tablo 44: Ankara Garı Olayına İlişkin İçişleri Bakanlığının Tweet Paylaşımlarının Retweet Edilme Durumu ... 170 Tablo 45: Ankara Garı Olayına İlişkin İçişleri Bakanlığının Tweet Paylaşımlarının Beğenilme Durumu ... 171 Tablo 46: Ankara Garı Olayına İlişkin Ankara Valisinin Tweet Paylaşımları ... 172 Tablo 47: Ankara Garı Olayına İlişkin Ankara Valisinin Tweet Paylaşımlarının Yorumlanma Durumu ... 173 Tablo 48: Ankara Garı Olayına İlişkin Ankara Valisinin Tweet Paylaşımlarının Retweet Edilme Durumu ... 174 Tablo 49: Ankara Garı Olayına İlişkin Ankara Valisinin Tweet Paylaşımlarının Beğenilme Durumu ... 175 Tablo 50: Ankara Garı Olayına İlişkin Ankara Belediye Başkanının (Melih Gökçek) Tweet Paylaşımları ... 176 Tablo 51 : Ankara Garı Olayına İlişkin Ankara Belediye Başkanının (Melih Gökçek) Teet Paylaşımlarının Yorumlanma Durumu ... 177
Tablo 52: Ankara Garı Olayına İlişkin Ankara Belediye Başkanının (Melih Gökçek)
Tweetlerinin Retweet Edilme Durumu ... 178
Tablo 53: Ankara Garı Olayına İlişkin Ankara Belediye Başkanının (Melih Gökçek) Tweet Paylaşımlarının Beğenilme Durumu ... 179
Tablo 54: Ankara Garı Patlamasına İlişkin Türk Yöneticilerin Tweet Paylaşımlarının İçerik Olarak Karşılaştırılması ... 181
ŞEKİLLER DİZİNİ Şekil 1: Yönetim süreci fonksiyonları ... 6
Şekil 2: Krize Neden Olan Faktörler ... 28
Şekil 3: Kriz Yönetim Süreci ... 45
Şekil 4: Başbakanlığa Bağlı Kriz Yönetim Merkezi Teşkilat Şeması ... 54
Şekil 5: Afet ve acil durum yönetim başkanlığı teşkilat şeması ... 58
Şekil 6: İnternetin Gelişim Aşaması. ... 75
Şekil 7: Twitter‟ın Aylık Aktif Kullanıcı Sayısı (Kaynak: e-Marketer, 2018) ... 82
Şekil 8: Türkiye‟de Sosyal Medya ve Twetter Kullanımı (2018-2016-2015) ... 83
Şekil 9: Algı Kavramının Tanımı ... 95
Şekil 10: Örnek WordCloud (Kelime Bulutu) ... 114
Şekil 11: Cumhurbaşkanının 15 Temmuz Olayına İlişkin Tweetlerinin WordCloud Görünümü ... 133
Şekil 12: Başbakanın 15 Temmuz Olayına İlişkin Tweetlerinin WordCloud Görünümü ... 134
Şekil 13: İçişleri Bakanının 15 Temmuz Olayına İlişkin Tweetlerinin WordCloud Görünümü ... 135
Şekil 14: Melih Gökçek‟in 15 Temmuz Olayına İlişkin Tweetlerinin WordCloud Görünümü ... 136
Şekil 15: Cumhurbaşkanı, Başbakam İçişleri Bakanı ve Melih Gökçek‟in Afrin Harekâtına İlişkin Tweetlerinin WordCloud Görünümü ... 159
Şekil 16: Cumhurbaşkanı, Efkan Ala, Ankara Valisi ve Ankara Belediye Başkanının Ankara Olayına İlişkin Tweetlerinin WordCloud Görünümü ... 180
GİRİŞ
Kriz devletlerin, hükümetlerin örgütlerin bazen bekelenmedik anda kendilerini içinde buldukları bazen de kriz sinyallerinin alınmasına rağmen önleyemedikleri kaotik durumlardır. “Kriz” kelimesi, bozukluk anlamına gelmektedir; diğer bir deyişle normal ya da istikrarlı olmayan, herhangi bir sistemin rutin süreçlerini kıran, sekteye uğratan acil durumu ifade etmektedir
Kriz durumunda krizin başarı ile atlatılıp atlatılamamasında en belirleyici faktörlerden birisi kurumun lideridir. Bu nedenle nitelikli, lider yöneticilere en çok ihtiyaç duyulan zamanlar kriz zamanları olmaktadır. Krizin ortaya çıkmasından sonlanmasına kadar liderlerin özellikleri, değer sistemi, problem çözme becerileri ve takipçilerini harekete geçirebilme potansiyelleri krizleri etkin bir şekilde yönetmede önemli bir rol oynamaktadır. Herhangi bir krizde yöneticini sorumluluk ve risk alarak krizi çözmek üzere liderlik etmesi krizin daha ortaya çıkmadan nihayete erdirmeyi sağlayabilir.
Krizler olumsuz / tehdit olarak başlasa da, etkili bir kriz yönetimi hasarı en aza indirebilir ve bazı durumlarda yönetimin krizden öncekinden daha güçlü bir şekilde varlığını devam ettirmesini sağlayabilir. Yöneticilerin kriz yönetim sürecinde krizden başarı ile çıkmalarında sosyal medyayı etkin ve etkili bir şekilde kullanmaları da önemli bir rol oynamaktadır. Bu kapsamda sosyal medya sahip olduğu özellikleri sayesinde krizlerle baş etmede yönetici ve ilgililere yardımcı olan ve çözümünde fırsatlar sunan platformdur. Sosyal medya, bir kriz sırasında benzersiz bir iletişim, paylaşım ve durum tespiti için değerlendirici bir veri seti sağlar.
Wikileaks olayları, Arap Baharı ve Türkiye‟de yaşanan Gezi Parkı Olaylarında görüldüğü gibi çok sayıda sosyal krizde sosyal medyanın gündem belirleme gücünün yanında, bireyler üzerinde yönlendirici etkisi net olarak görülmüştür. Sosyal medya vasıtasıyla yöneticiler paydaşların, takipçilerinin kriz mesajlarına nasıl tepki verdiklerini belirleyebilir ve böylece etkili bir kriz yönetim sürecini inşa edebilirler. Bu kapsamda sosyal medya ve kriz yönetimi arasındaki
genel ilişkiye dayalı olarak Türkiye‟de son yıllarda ortaya çıkan tarihi önemdeki olayların bu temelde ele alınması önem arz etmektedir.
Yöneticilerin sosyal medya platformlarında iletişim araçlarını kullanarak kriz yönetim becerilerinin nicel ve nitel yöntemlerle ele alındığı bu çalışmada 15 Temmuz, Ankara Garı patlaması, Afrin harekâtı olaylarına ilişkin cumhurbaşkanı, başbakan, içişleri bakanı, Ankara valisi ve Ankara büyükşehir belediye başkanın Tweetter‟da paylaştığı mesajlar analiz edilmiştir. Bu çalışma kapsamında 10 Ekim 2015‟te Ankara Tren Garı önünde yaşanan patlama olayı, 15 Temmuz 2016 darbe girişimi ve Afrin harekâtında kamu yöneticilerinin kriz yönetim sürecinde Twitter kullanım durumlarını ortaya koymayı amaçlamaktadır. Araştırma, kamu yöneticilerinin ve siyasi liderlerin kriz yönetim sürecinde sosyal medyayı kullanım yoğunluklarını ortaya koymak ve bunun etkilerini tespit etmek açısından önem taşımaktadır.
Bu kapsamda tezin birinci bölümünde yönetim, kamu yönetimi, yönetici verol kavramları ayrıntılı bir şekilde ele alınmıştır. Tezin ikinci bölümünde ise kriz, kriz türleri, krize neden olan faktörler, kriz yönetimi, kamu yönetiminde kriz yönetimi, kriz yönetiminde yöneticinin rolü ve Türk kamu yönetiminde kriz yönetim sistemi, özel sektör kriz yönetim deneyimlerinin kamu yönetimine yapabileceği katkı açıklanmıştır. Tezin üçüncü bölümünde ise medya, geleneksel medya, yeni medya, yeni ve geleneksel medya arasındaki fark, sosyal medya ve sosyal medyanın işlevleri konularına, algı, algı yönetimi kavramlarına değinilmiş, medya, sosyal medya, algı ve kriz yönetiminin birbirleri arasındaki ilişkiler açıklanmıştır. Tezin dördüncü bölümünde ise „Kamu Yöneticilerinin Kriz Yönetim Aracı Olarak Örnek Olaylar Üzerinde Sosyal Medyayı Kullanımı‟ üzerine bir araştırmanın metodolojisi, nicel ve nitel bulguları ile sonuç ve önerilerine değinilmiştir.
BİRİNCİ BÖLÜM
1. YÖNETİM, KAMU YÖNETİMİ, YÖNETİCİ VE ROL KAVRAMLARI
Kriz anında alınacak önlemler yöneticinin nitelikleri ile doğrudan ilişkili olduğundan bu bölümde yönetim, yönetici, kamu yönetimi, rol kavramları tanımlanmış ve yöneticinin görev ve nitelikleri ile yönetim düzeylerine değinilmiştir.
1.1. Yönetim Kavramı
Yönetim olgusu insanların bir araya gelip ortak alanda birlikte yaşamaya ve çalışmaya başlamasıyla ortaya çıkmıştır ve insanların tek başlarına gerçekleştiremeyecekleri amaçlara ulaşabilmeleri için yürüttükleri grup faaliyetleridir. Bu amaç birden fazla insan tarafından gerçekleştirileceği için de beden ve zihin güçlerinin birleşimini, bir düzeni, belirli kuralları ve güven ortamını zorunlu kılar (Dinçer ve Fidan, 2003: 19).
Yönetim tarihi, insanlık tarihi kadar eskidir çünkü bilinen bir gerçek vardır ki o da ilk insanların zorbalara, güçlülere ve vahşi hayvanlara karşı koymak amacıyla amaç ve güç birliği yapmak üzere bir araya gelmesidir (Güney, 2011:6).
Ortak amaçların gerçekleştirmek üzere insan topluluklarının işbirliği ve kendi aralarında görev paylaşımı yaparak yöneten, yönetilen ve denetleyen şeklinde ortak amaçlara birlikte ulaşmaya çalıştıkları her yer, ortam ve zamanda yönetim olgusu var ola gelmiştir (Şimşek: 2002:7). Dolayısıyla bir amaç ve o amacı gerçekleştirmek üzere bir araya gelen insanların varlığı söz konusu ise orada yönetimin varlığı da söz konusudur.
Yönetim kavramını tanımlayanlar ya var olan tanımlardan yararlanmışlar ya da yönetimim kavramını kendi algıladıkları çerçevede, ilgilendikleri bilimsel (kamu yönetimi, işletme yönetimi, ekonomi yönetimi vs.) alana göre açıklamaya çalışmışlardır (Polatoğlu, 2001: 1).
Yönetimin Sanat olduğu fikri çok eskilere dayanmasına rağmen yönetimin aynı zamanda bilim olduğu tarafı oldukça yenidir. Bu nedenle yönetim bilimi ile ilgili kavramlar tam olarak netleştirilememiş ve yazarlar arasında henüz görüş birliğinin sağlandığı ortak bir tanım yapılamamıştır. Bu nedenle yönetim bazılarına göre bir sanat iken bazılarına göre bir bilimdir. Bir sanat olarak yönetim, yönetsel eylemlerde bulunan yönetici kişisinin doğuştan taşıdığı yaratıcılık ve önderlik yeteneklerini, yöneticiliğe dair kişiliğini, yönetimi şahsında toplamasını sağlayan kendinden gelen karizması, ileri görüşlülüğü ve birçok alternatif karar arasından en uygun olanını seçebilme becerisinin tümüdür. Yönetimin bir sanat olmasının yanında bir bilim dalı da olduğu Taylor, Fayol ve Gullick gibi düşünürler tarafından belli başlı prensipler çerçevesinde ele alınmıştır. Son yıllarda bu konuda yapılan çalışmalar da yönetimin bu iki niteliği birden taşıdığını göstermiştir. Yönetim bilim ve sanatı, yönetim sürecinin uygulamadaki örgütlenmiş eylemleri ile ilgilenir. Bilim olayları nesnel gözlemlere dayalı olarak açıklar ve yine bu gözlemler temelinde gelecek hakkında deneysel olarak denetlenebilir öngörülerde bulunur (Şimşek,1998:7).
Yönetim kavramının ne olduğunun daha iyi anlaşılabilmesi için daha önce yapılmış tanımların irdelenmesi ve bu tanımların odak noktalarının saptanması gerekmektedir. Literatürde yapılan tanımlar incelendiğinde;
Koçel‟e (2005: 16) göre yönetim başka insanlar vasıtasıyla iş görmektir. Akat ve arkadaşları (2002: 8) yönetimi, amaçların etkili ve verimli bir şekilde planlandığı gibi gerçekleşmesi için insan gurubunda işbirliği ve eşgüdümleme sağlamaya yönelik olarak sürdürülen çalışmaların tümüdür şeklinde tanımlarken; Dinçer ve Fidan (2003:21) yönetimi, örgüt amaç ve hedeflerinin etkili ve verimli olarak gerçekleştirilmesi için planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarına ait kavram, ilke, teori, model ve tekniklerin sistematik ve bilinçli olarak uygulanmasıdır şeklinde tanımlamışlardır.
Bilim alanlarının yaklaşımlarına göre yönetim kavramı ele alınacak olursa; yönetim bilimcilere göre yönetim bir otorite sistemidir. Dolayısıyla örgütü oluşturan yöneten ve yönetilen arasındaki otorite ilişkisidir. Toplumbilimciler de yönetimi, bir
sınıf ve saygınlık sistemi olarak belirtirler. Ekonomistler açısından yönetim, sermaye, toprak ve işgücü ile birlikte üretimin işlevlerinden birisidir. İfade edilen disiplinler yanında yönetim kavramını içinde barındıran, psikoloji, hukuk, sosyal psikoloji ve muhasebe gibi sosyal bilimlerin çeşitli alanları da kendi alanına göre yönetim kavramını ele almaktadır ve tüm bu yaklaşımların yönetim kavramı üzerindeki ortak noktası yönetimin, diğer kişilerin çabaları aracılığıyla amaçların başarılması süreci olduğudur (Can, 1999: 22).
Yönetim kavramını açıklayan yukarıdakilere benzer pek çok başka tanımlar bulmak mümkündür. Daha önce de belirtildiği gibi bu tanımların birleştiği ortak nokta ise yönetimin temelde birden fazla insanın ortak bir amaca ulaşmak için gerekli işbirliğini sağlamasıdır (Polatoğlu: 2001: 2-3).
Dolayısıyla yönetim kavramı,
Birden fazla insanın bir araya gelmesini ve bu insanların örgütlenmesini, Bu insanları bir araya getiren ortak bir hedefi,
Belirlenen hedefi gerçekleştirmek üzere insanların beden ve zihin güçlerini birleştirerek işbirliğini,
Yine belirlenen hedefe başarılı bir şekilde ulaşmak için çalışmaların güven ve düzen ortamında belirlenen kurallara uyularak gerçekleştirilmesini
Yine belirlenen hedefe arzu edildiği gibi ulaşılması için, yönetimin fonksiyonları olarak da bilinen planlamayı, örgütlemeyi, Koordinasyon ve denetimi,
Düzenli faaliyetler bütününden meydana gelen bir olguyu içermektedir. Her ne kadar yönetimin farklı tanımları olsa da her örgütte, kurum ve kuruluşlarda yönetimin yerine getirmesi gereken bir takım ortak görevler vardır. Bu görevler ise şöyledir (Gökçe ve diğ. 2004: 5):
Örgüt amaçlarını gerçekleştirmek,
Örgüt çalışanlarının yaratıcı güçlerini ortaya çıkarmak, Personelini motive etmek, mutlu etmek, moralini yükseltmek,
Lider geliştirmek ya da yetiştirmek,
rgüt üyelerinin rollerini belirlemek ve bunun için yöntem geliştirmek.
Sonuç olarak yönetim yukarıdaki maddelerden oluştuğu gibi, sanat olma özelliği ile birlikte belirli bir süreçte işleyen; amaç ve hedef belirleme, planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon sağlama, eğitim ve geliştirme ile kontrol aşamalarını da içeren, sürekli bir döngü halinde devam eden bir bilimdir. Bu döngü aşağıdaki gibi gösterilmiştir.
Şekil 1: Yönetim süreci fonksiyonları
Kaynak: (Şimşek, 1998: 8)
1.2. Kamu Yönetimi Kavramı
Kamu yönetiminin tam anlamıyla bir disiplin olarak ortaya çıktığı dönem 20. yüzyılın başına rastlamaktadır. Dolayısıyla modernleşmenin ister kamuda isterse de özel sektörde olsun beraberinde getirdiği yeni örgütlenme biçimlerinin ve yönetim mekanizmalarının açıklanması çabaları 20 yüzyılın ilk yıllarında başlamıştır (Parlak: 2011: 28). 1948‟de yayınlanan ve daha sonra 1984‟de yeniden basılan Dwight
Planlama Örgütleme Yürütme Koordinasyon Eğitim. ve Geliştirme Kontrol
Waldo‟nun The Administrative adlı kitabıyla başlayan, Herbert Simon‟un yönetimi bir karar verme süreci olarak gören yaklaşımı ile devam eden ve 1960-70‟lerde iyice yaygınlaşan siyaset ve yönetimi birlikte ele alma anlayışı gelişmiştir (Parlak: 2011: 28-29). Böylece devlet yönetiminin incelenmesi ve bunun belgelendirilmesinin kavramsal olarak karşılığı kamu yönetimi ile açıklanmıştır.
Kelime anlamı olarak kamu Türkçede hep, bütün; bir ülkedeki halkın bütünü; halk ve amme kelimelerinin yerine kullanılır. Örneğin kamu düzeni dendiğinde toplumun/halkın düzeni, kamu sektörü devlet tarafından kurulan ekonomik faaliyetlerin tümünü, kamu personeli dendiğinde devlet hizmetinde çalışan görevlileri, kamuoyu dendiğinde halkın büyük kesimi tarafından benimsenen görüş, tavır ve inançların tamamını anlatmaktadır. Bu kavramlara kamu tüzel kişilerini ve kamu hukukunu da eklemek mümkündür ve bunların hepsi resmiyeti ve genelliği anlattığı kadar; özeli, gizliliği, kapalılığı aynı zamanda açıklığı, halka ait oluşu ve görülebilirliği de anlatmaktadır (Eryılmaz, 2010:6).
Kamu yönetimi kavramını Wilson (1887„ den akt. Polatoğlu, 2001: 49) ” bilinçli bir amaç doğrultusunda gerçekleştirilen eylemdir. İşlerin sistematik olarak düzenlenmesi ve gerçekleşmesi gerekenleri yapmaya yönelik kaynakların hesaplanmış kullanımıdır” şeklinde tanımlarken White, (1949‟dan akt. Polatoğlu, 2001: 49) kamu yönetimini, kamu idaresi amaçları için kamu politikasının yerine getirilmesini veya uygulanmasını gerektiren tüm operasyonlar” şeklinde tanımlamıştır. Pfiffner ve Presthus ise kamu yönetimini, bir ilgi alanı olarak politik değerleri uygulama araçları ile ilgilidir şeklinde ele almışlardır (1967‟den akt. Polatoğlu, 2001: 49).
Kamu yönetimi akademik alanda bir disiplin olduğu kadar kamu politikalarını belirleme, belirlenen politikaları uygulama, uygularken de planlama, örgütleme, yönlendirme yapma, koordinasyon sağlama, denetleme, sevk ve idare etme işlevidir (Eryılmaz, 2010:8).
Simon‟a göre (2001: 49), kamu yönetimi kavramı, merkezi ve yerel yönetimlerin yürütme organlarının ve bunlarla ilişkili örgütlerin yaptığı faaliyetlerdir.
Kamu yönetiminde yönetilenler temsil yetkisine sahip politik organlarca belirlenmektedir ve bu kavram kamu idare ve politikalarının uygulanması ile eş anlamlıdır diğer bir ifade ile kamu yönetimi kamu politikalarının uygulanması için birey ve grup çabalarının eşgüdümlemesidir. Ayrıca Simon yönetimi karar verme ile eşit tutar. Dolayısıyla kamu yönetimi kararların nasıl verildiği ve nasıl daha rasyonel ve etkili bir şekilde yapılacağı konusunda organizasyonun sağlanmasıdır (Nigro, 1989‟dan akt. Polatoğlu, 2001: 49).
Kamu yönetimi, devlet ve toplum düzeninin sürekli işlemesi ve kamunun/halkın ortak ihtiyaçlarını karşılamak üzere mal ve hizmet üreterek halka sunulmasına ilişkin bir sistemdir. Her sistemi oluşturan belli başlı elemanlar vardır, kamu yönetimi sistemini oluşturan elamanlar da önem derecesine göre, halk, örgüt (mal ve hizmet üreten, sunan merkezi ve yerel örgütler), kamu politikası (siyasi yöneticilerin mal ve hizmet üretmede, sorun çözmede aldıkları karalar ve izledikleri yöntemler), norm düzeni (anayasa, kanun, tüzük, yönetmelik ve idari kararlar), mali kaynak ve kamu görevlileridir (Eryılmaz, 2010: 9).
Kamu yönetiminin işlevsel ve yapısal olmak üzere iki yönü vardır. Kamu yönetiminin işlevsel yönünü ele alınacak olursa, yasaları (kuralları) ve politikaları uygulama süreci ile ilgilidir. Bu nedenle kamu yönetimi, geniş anlamdaki yönetim yapılanmasının siyasi boyutunu oluşturmaktadır. Dolayısıyla kamu yönetiminin siyasi bir yanı vardır. Kamu yönetiminin yapısal yönü ise, devletin örgütsel görünümü ile ilgilidir. Her devlet yasalarla belirlenen görevlerini yerine getirmek üzere ulusal ve yerel düzeyde örgütlenmeye ihtiyaç duyar. Oluşturulan bu kamu örgütleri kamu yönetiminin yapısal yönünü ifade eder ve amaçları anayasa ve yasalarla belirlenen görevleri, işlevleri yerine getirmektir. Diğer bir deyişle bu örgütler yürütmeyi oluşturur. Merkezde hükümet ve bakanlıkları yerelde ise belediyeler gibi. Kamu yönetiminin kesintisiz işlemesi ile devlet ve toplumun düzeninin sürekliliği sağlanır ve varlığı korunur (Gökçe ve diğ, 2004: 10).
Kamu yönetiminin tanımlayıcı ve betimleyici ile teorik işlevi olmak üzere iki önemli amacı vardır. Tanımlayıcı ve betimleyici amacı, yönetimi oluşturan unsurların, statü, örgüt, işlev ve davranışlarını olduğu gibi tanımlamak ve
açıklamaktır. Önce ulusal devlet yönetimi, yerel yönetimler, kamu iktisadı teşebbüsleri ve benzeri yönetim örgütlerinin, yasal, teknik, sosyal, beşeri ve siyasi bütün yönlerinin genel bir görüntüsünü ortaya koymaktır. Kamu yönetiminin teorik olarak amacı ise yönetim örgütlerinin varlık nedenlerini açıklamak, geliştirilmesini sağlamak ve işleyişlerini iyileştirmek, örgütlerdeki çalışanların davranışlarındaki ortak noktaları belirlemek ve bu davranışların arkasındaki gerçek nedenleri araştırmak, somut olayları, sistemli görüş ve şemalar haline getirmektir (Eryılmaz, 2010: 8).
O halde genel olarak kamu yönetimi (Polatoğlu: 2001: 50);
Bir kamusal düzenleme çerçevesinde, işbirliği içinde olan grup çabasıdır, Yönetimi oluşturan kesimin amaçlarına ulaşmak ve aynı zamanda kamu
yararını sağlamak üzere insanları örgütlemesidir,
Kamu politikalarının uygulanması süreci içinde kamusal örgütler oluşturmak ve bunları yönetmektir,
Yasama, yürütme ve yargı olmak üzere üç organı vardır ve bu organların birbirleriyle olan ilişkisidir,
Kamu politikalarının oluşturulmasıdır ve bu nedenle siyasi bir süreçtir,
Özel yönetimden birçok yönden farklıdır (yöneticilerinin yetkilerinin yasal çerçeve ile sınırlandırılması gibi) aynı zamanda bazı özel gruplar ve bireyler ile önemli ölçüde ilişkilidir (kamu örgütlerini ya da kamusal birimleri özel kişilerin oluşturması gibi, kamunun sunacağı mal ve hizmetleri kamusal mal ve hizmet sunumu adı altında özel şirketlerin veya kamusal olmayan tüzel kişilerce yerine getirilmesi gibi).
1.3. Yönetici Kavramı
Yönetici kavramı çeşitli kaynaklarda aşağıdaki gibi tanımlanmış ve girişimcilik, önderlik kavramları ile ilişkilendirilip aynı zamanda ayrıştırılmıştır. Genel olarak tanımlara bakıldığında, Dinçer ve Fidan (2003: 30) yöneticiyi, bir örgütün, belirlenmiş amaçlar etrafında yönlendirilmesi, örgütün mal ve hizmet üretmek üzere yaptığı faaliyetlerin sonuçlarının değerlendirilmesi görevini yerine
getiren, yine mal ve hizmet ortaya koymak için üretim ve hizmet faktörlerini tedarik eden ve bunları belli bir amacı karşılamaya yönelten, planlama yapan, talimat veren veya örgüt üyelerinin çalışmalarını denetleyen kişi olarak tanımlamışlardır.
Akat ve Arkadaşları (Akat ve diğ. 2002: 8) ise yöneticiyi, kendisine bağlı olarak çalışan personelinin işlerini planlayan, onları koordine eden ve denetimini sağlayan, kendi personelini seçen, onlara işlerini öğreten ve onların gelişimini sağlayacak her türlü faaliyete teşvik eden kişi olarak tanımlamışlardır.
Yönetici ve lider (önder) kavramı ele alındığında, Önder olabilmek yöneticiliğin bir parçasıdır bir kuruluşun yönetilmesi önderliği gerektirir (Tortop, İsbir ve Aykaç, 1999: 118). Önderlik, belirli bir durum veya koşullar altında amaca ulaşmak için başkalarının davranış ve eylemlerini etkileme sanatıdır; önder de bir şeyi, başkalarına istetmek veya benimsetmek suretiyle yaptırabilme gücüne sahip kişidir. Yönetici ise, örgütün kıt kaynaklarını, alternatif kullanım alanları arasında en etkili biçimde dağıtımını sağlayabilecek teknik bilgiye yani kıt kaynaklardan nitelikli insan unsurunu çalışmaya içtenlikle yöneltecek faktörlerin ne olduğunu bulma ve uygulamada gerekli hüner ve bilgiye sahip bir kişi olarak kabul edilir. Bu nedenle yönetici insan kaynaklarını en etkili şekilde kullanabilmek için hem davranış bilimleri alanındaki son gelişmelerden hem de örgütte insancıl ilişkileri en iyi şekilde yürütebilecek önderlik kapasitesi veya yeteneğine sahip olmalıdır (Şimşek, 2002: 15).
Şimşek‟e (2002: 16) göre yönetici ve önderi birbirinden ayıran dört madde şu şekilde sıralanabilir;
Yöneticilikte amaç örgütü önceden belirlenen hedefe ulaştırmakken, önderlikte amaç şahsi menfaat olabilir.
Yönetici insan kaynağını yönetirken, yönetici makamından kaynaklanan birçok örgütsel kaynaklara sahiptir, önder kişide ise tek kaynak kendi yeteneğidir.
Yönetici yönetim işlevini yerine getirirken üstlerinden destek alır ve üstlerine karşı sorumludur. Önder ise ona önder vasfını veren gruptan ve kendinden destek alıp o gruba karşı sorumludur.
Yönetici faaliyetini alt, orta ve üst yöneticiler hiyerarşik yapı gereği mensup oldukları yönetim kademelerinde ve kendilerine tanınan yetki sınırları içinde yönetim işlevlerini yerine getiriler, Oysa önderlik durum veya koşulların gerektirdiği önderlik şekline uygun olarak herhangi bir zamanda, herhangi bir kademede ve herhangi bir kimse tarafından yerine getirilebilir
1.3.1. Yöneticinin Görevleri
Büyüyen ve gelişen bir örgütün, organizasyonun ya da devletin başarısı, yönetim kademesinde yer alan yöneticilere bağlıdır. Çünkü bir örgütü veya yönetimi eldeki kaynaklar ile başarıya veya başarısızlığa götürecek olan faktör yöneticidir (Onal, 2000:13). Genel olarak yönetici, başında bulunduğu örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için, emri altında bulunan personeli sevk ve idare eder. Kumanda eder ve denetimini sağlar. Yönetici yönetim işlevini yerine getirirken elinde bulunan bütün olanakları değerlendirir. Personellerine emir verir, onları harekete geçirir ve böylece önceden belirlenen hedefe ulaşılmasını sağlar (Tortop vd, 1999: 125). Şimşek ve Çelik (2011: 13-17)‟in yönetim ve organizasyon adlı çalışmalarında yöneticinin neler yaptığını veya yapması gerektiğini aşağıdaki maddelerde ele almışlardır. Buna göre;
Yönetici önceden belirlenmiş amaçları gerçekleştirmek üzere başkalarıyla birlikte çalışan kişidir,
Yöneticinin çalışanları, belirlenen amaçları gerçekleştirmede önemli bir vasıtadır,
Yönetici rekabet halinde amaçları dengelemelidir, günlük yapılacak işlerin öncelik sırasını belirlemeli böylece yönetsel zaman ve kaynakları daha verimli kullanmalıdır.
Çalışanların başarı veya başarısızlığı yöneticinin başarı veya başarısızlığıdır. Bu nedenle yönetici çalışanlarının görevlerinden, bu görevlerin yerine getirilmesinden sorumludur.
Her yönetici analitik bir düşünür olmak durumundadır. Diğer bir deyişle yöneticinin var olan bir sorun üzerinde yeterince muhakemede bulunabilmesi ve söz konusu soruna uygun bir çözüm getirebilmesidir.
Yöneticinin bir işlevi de örgütte arabuluculuk yapmaktır. Örgütü oluşturan çalışanlar sürekli etkileşim içinde bulunmak durumundadırlar. Bu da rekabeti ve bazen de uyuşmazlık ve çelişkileri ortaya çıkarmaktadır. Yönetici bu uyuşmazlık veya anlaşmazlığın örgüt içinde diğer personelleri etkilemeden ve sorun daha da ilerlemeden taraflar arasında arabulucu olmak durumundadır. Yönetici gerektiğinde ikna ve uzlaştırma yeteneğine sahip olmalı ve bu
yeteneği kullanabilmelidir. Yönetici örgütün diğer yöneticileriyle ittifaklar veya koalisyonlar kurmak veya mevcut ittifaklara katılmak suretiyle politik davranışlarda bulunabilir. Yöneticiler bu ilişkiyi devam ettirebilmek için örgüte yönelik hayati öneriler, karalar ve faaliyetlerde gerekli kişilerin desteğini kazanma çabası içine girebilmelidirler.
Yönetici aynı zamanda bir diplomattır. Zor sorunlara çözüm getirebilmeli ve aldıkları karalara sahip çıkmalı, hesap verme sorumluluğunu üzerlerinde taşımalıdırlar.
Yöneticiler, doğru, hızlı ve tutarlı karar verebilmek, aynı zamanda altında çalışan işgörenlerin çalışmalarına yön verebilmek için yeterli ve doğru bilgiye ihtiyaç duyarlar. Bu nedenle yöneticiler astlara sorular sorulması yoluyla veya ilgili kişilerle temasa geçerek doğru bilgiler toplarlar, toplanan bilgileri ilgili merkezlere dağıtırlar.
Yöneticiler tüm bu rolleri veya görevleri yerine getirirken örgüt amacına yönelik en iyi, en uygun olan kararı verebilmelidirler.
1.3.2. Yöneticinin Nitelikleri
Son yıllarda genel olarak devlet yönetiminde özel olarak da toplumun her kesiminde ve iş hayatının bütün kademelerinde giderek yöneticinin öneminin artması, profesyonel yönetici gereksinmesinin de artmasına neden olmuştur. Bu yöneticilerden beklenilen görevleri en iyi biçimde yerine getirebilmeleri sahip oldukları niteliklerle birebir ilişkilidir. Ancak iyi bir yöneticinin sahip olması gereken
nitelikler konusunda kesin sınırlar belirlemek de zordur. İnsanlar birbirlerinden farklı oldukları için bu insanların yüklendikleri yöneticilik rolleri de doğal olarak birbirlerinden farklı olmaktadır. Ayrıca heryönetim alanının işleri birbirinden farklıdır ve o yönetim alanına has yeteneklere sahip yöneticilere ihtiyaç duyulur. Bu nedenle de nitelikler farklılaşır. Ama yine de İsviçre Psikoteknik Kurumu bir üstte bulunması ve bulunmaması gereken nitelik ve özellikleri aşağıdaki gibi saptamıştır (Onal, 2000: 14-15);
Bir Üstte Bulunması Gereken Nitelikler:
Kendine güvenmek,
İnsanları tanımak,
İnisiyatif sahibi olmak,
Yerinde karalar alabilmek,
Objektif olmak,
Sorumluluk hissiyatına sahip olmak,
Güçlü iradeye sahip olmak.
Bir Üstte Bulunmaması Gereken Nitelikler:
Tarafgir,
Anlayışsız,
Çabuk etkilenebilen,
Sağduyusuz,
Korkak.
Psikoteknik Kurumu tarafından çok genel biçimde belirlenen bu nitelik ve özelliklerin örgütün hangi basamağında olursa olsun yönetici konumunda olan kişilerce dikkate alınması ve sürekli göz önünde bulundurması gerekmektedir.
Anlaşıldığı üzere yönetici gerek özel sektör kuruluşlarında gerekse kamu kuruluşlarında bulundukları geminin kaptanlarıdır ve bir bütün olarak gemi ile içindekilerin hiçbir hasar görmeden belirlenen hedefe ulaşması yukarıdaki niteliklerin yöneticide bir arada bulunması ile mümkündür. Kamusal bir örgüt olan devlet örgütünün yöneticisi de krizi yönetme ve krizden başarı ile çıkma becerisine
sahip olmalıdır. Kriz durumu yönetim kademesinin krizine dönüşmeden, yönetim kademesi krizi yönetmelidir. Sonuç olarak yöneticilik becerisine en fazla kriz anlarında gereksinim duyulur. Çünkü kriz acil durumu ifade eder. Bu nedenle krize acilen müdahale etmek ve başarı ile krizden çıkmak bir yerde yöneticinin becerisi ile mümkündür (Demirtaş, 2000: 3).
1.3.3. Yönetim Düzeyleri
Genelde her organizasyon hiyerarşik bir yapıya sahiptir ve temelinde yetki diğer bir deyişle otorite unsuru vardır. Bu unsur organizasyonların çeşitli hiyerarşik kademeler ile piramit biçimli bir yapıya sahip olmasına neden olur. Yöneticileri, personelden ayıran en önemli faktör, yöneticilere ”yönetici” vasfını taşımasını sağlayan yetki kavramı olmuştur. Kullanılan yetki kendisini personeller, var olan kaynaklar ve örgütün değişim sürecinde gösterir. Yöneticiler bütün örgütlerde farklı düzeylerde iş görürler. Bu farklılığı da sahip oldukları yetki genişliği belirler (Can, 999: 24). Yönetim düzeyleri bahsedilen yetki genişliğinin sonucu olan hiyerarşiye göre konumlandırılırlar ve bu haliyle alt, orta ve üst düzey yöneticiler ile sorumlulukları bulunan örgütsel faaliyetlerin alanlarına göre fonksiyonel ve genel yöneticiler olmak üzere iki ana başlık altında ele alınmıştır.
1.3.3.1. Hiyerarşik Yapıdaki Konumlarına Göre Yöneticiler
Hiyerarşik Yapıdaki Konumlarına Göre Yöneticiler, Alt Düzey Yönetim ve Yöneticiler, Orta Düzey Yönetim ve Yöneticiler, Üst Düzey Yönetim ve Yöneticiler olmak üzere üç başlıkta ele alınmıştır.
1.3.3.1.1. Alt Düzey Yönetim ve Yöneticiler
Günlük işlerin yerine getirilmesinden ve yönetsel düzeyde olmayan personelleri yönetmekten sorumlu olan gözetmen, formen, şef, sürveyan gibi adlarla anılan kişilerdir (Can, 1999: 24).
Alt düzey yöneticiler, örgütlerin program yönetimi ile ilgili faaliyetleri yerine getirirler. Program yönetimi kısa vadeli faaliyetlerin planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesi sürecinden oluşur ve daha çok haftalık, aylık veya üç aylık
dönemleri kapsar. Bu düzeydeki yöneticilerin karalarının sonuç alması programların uygulanmasına bağlıdır (Dinçer ve Fidan, 2003: 30).
1.3.3.1.2. Orta Düzey Yönetim ve Yöneticiler
Şube müdürü, müdür muavini ve daire başkanları gibi unvanlara sahip olan kişilerdir. Bu kişiler içinde yer aldıkları organizasyonun üst yönetimince belirlenen amaçları yerine getirmek üzere gerekli olan program ve faaliyetlerin koordine edilmesinden sorumludurlar (Can, 1999: 24)
Genel olarak orta düzey yöneticiler örgütün fonksiyonel yönetiminden sorumludurlar. Neticede örgüt fonksiyonlarının her biri ayrı bir yönetim konusunu oluşturur. Örneğin finansman yönetimi, üretim yönetimi, pazarlama yönetimi, muhasebe yönetimi ve personel yönetimi gibi. Fonksiyonel yönetim bir örgütü bütün olarak ele almak yerine bölüm bazlı ele alan ve bu bölümdeki yapılması gereken işleri bölüm yöneticilerinin yerine getirdiği yönetim türüdür. Diğer bir ifadeyle strateji, politika ve amaçların uygulamaya konulduğu yönetim alanıdır (Dinçer ve Fidan, 2003: 28-29).
1.3.3.1.3. Üst Düzey Yönetim ve Yöneticiler
Üst düzey yöneticiler başında bulunduğu kuruluşun nihai sorumlusudurlar ve başkan, genel müdür, genel müdür yardımcısı, baş yürütmeci koordinatör gibi unvanlara sahiptirler (Can, 1999: 24). Üst yönetim örgütün tamamından ve tüm yönetiminden sorumludur. Bu yönetim düzeyi örgüt politikasını ortaya koyar ve örgütün tüm çevresiyle olan etkileşimine yön verir. Bunlar küçük bir icracı grubundan oluşurlar (Şimşek ve Çelik, 2011: 19).
Kamu yönetiminde de yukarıda açıklandığı üzere yönetim düzeyleri görülmektedir. Şöyle ki belli bir kamusal yapının içine girmeden genel olarak ilgili bakanlıklar, illerde il müdürlükleri, ilçelerde ilçe müdürlükleri şeklinde hiyerarşik bir yapının olduğu görülmektedir. Her birimin büyükten küçüğe görevleri vardır ve hepsi birlikte devletin yönetim kademesini oluşturur.
1.3.3.2.Fonksiyonel ve Genel Yöneticiler
Yöneticiler, örgüt içindeki hiyerarşilerinden ayrı olarak yönettikleri faaliyetlerin kapsam veya alanlarına göre fonksiyonel ve genel yöneticiler olmak üzere sınıflandırılabilirler. Uzmanlaşmış bir örgüt bünyesinde üretim, pazarlama, satış ve finansmanı bulundurur ve bunların tamamından fonksiyonel yönetici sorumludur. Fonksiyonel yöneticinin personelleri ve onların yapacakları faaliyetler ortak bir amaca hizmet edecek şekilde bir araya getirilirler. Genel yönetici ise, büyük bir şirket, o şirketin bir işletmesi veya onun bir alt bölümü gibi karmaşık bir birimi yöneten ve yönlendiren kişidir. Genel yönetici yönetmekte olduğu birimin bütün faaliyetlerinden; üretim, pazarlama, satış ve finansmanından sorumludur. Fonksiyonel yöneticinin ise fonksiyon gösterdiği birimin örneğin muhasebe, üretim veya pazarlama gibi alanların faaliyetinden sorumludur (Şimşek ve Çelik, 2011: 19-20).
Yönetim ve yöneticiler küçük-büyük fark etmeksizin tüm kuruluşların en büyük gereksinimleri olması nedeniyle bu iki unsur her kuruluşun olmazsa olmazıdır. Bahsi geçen bu iki unsurla kuruluşlar, bir bütünü oluşturur ve faaliyetlerini yerine getirirler. Yönetim ya da yöneticiler olmadan kurum ya da kuruluşlar çalışamaz (Drucker, 1994:5). Yönetim örgütün olmazsa olmaz boyutudur. Yönetici bir örgütte hizmetten sorumlu konumda görev yapan kimsedir. (Demirtaş, 2000:1).
Fonksiyonel ve genel yöneticilere kamu yönetimi açısından örnek vermek mümkündür. Şöyle ki ülke yönetiminin başı olan Cumhur Başkanı genel yönetici iken İlgili bakanlıklar ve onun altında çalışan ekip fonksiyonel yönetici olarak ele alınabilir veya daha özel/küçük bir örnek verilecek olursa, hastaneler birer kamusal alandır. İl Sağlık Müdürlüğü hastanelerin genel yöneticisi iken, hastanelerin başhekimleri de fonksiyonel yöneticiyi tanımlamaktadır. Çünkü başhekim ve altında çalışan tüm personel bir amacı gerçekleştirmek üzere faaliyette bulunmak üzere bir araya gelmişlerdir.
1.4. Rol Kavramı
İnsanların üstlendikleri roller, organizasyonlarda ve bireyler arası ilişkilerde göz ardı edilmemesi gereken bir konudur. Farklı düzeylerdeki sosyal olayları birbirine bağlaması açısından rol kavramı da önemli kavramlardan biridir (Güney, 2011:4).
Bir kişinin yönetim veya organizasyonun amaçları, süreçleri için yapması istenilen, beklenilen eylemler vardır. Bu eylemlerden bazıları örgütün geliştirdiği, beslediği kültürel değer ve kültürel yapısınca, bir kısmı işgörenlerin üyesi olduğu kümelerce, bir kısmı kişinin toplumsal çevresince kendinden beklenen iş ve eylemlerin tümü onun örgüt içindeki rolünü oluşturur. Bu açıdan örgütsel rol, örgütteki kişi ile ilgili olarak başkalarının beklediği eylem ve davranışlardır. Rol beklenilen eylemlerden oluşan bir örüntüdür. Beklenilen rolün kişi tarafından oynanması, gerçekleştirilmesi sonucu rol davranışı ortaya çıkar. Bu davranış örgüt amaçlarına yönelik gerçekleştirildiği için de örgütsel rol davranışı ortaya çıkar. Örgütsel rol davranışı her ne kadar örgütsel davranışla eş anlamlı gibi görünse de aslında örgütsel davranışın bir kesimini oluşturur (Başaran, 1982: 132).
1.4.1. Rol Kavramı İle İlişkili Kavramlar
Saf rol kavramı başka bilim adamlarınca da kullanılsa da bugünkü anlamda kullanan, davranış bilimlerine kazandıran Linton‟dur (Güney, 2011: 177). Bununla birlikte rol kavramını diğer bilim adamlarından farklı bir şekilde, statü (orun, itibar) kavramı ile de ilişkilendirerek rolü statünün dinamik bir yönünü ifade edecek şekilde ”The Study of Man” çalışması ile ele alan kişidir (Erdoğan, 1994: 84). Yönetim açısından statü bir kişinin toplumsal sistem içindeki bulunduğu konum ve bu konumun belirlediği hak ve görevleri ifade eder. Diğer bir ifadeyle statü, bireyin toplum içindeki konumundan kaynaklanan hak ve ödevlerinin içinde bulunduğu organizasyonda kademelenmesini, biraz daha dar ve sübjektif olarak ele alınacak olursa statü, bireylerin birbirleri hakkında değerlendirmelerini ve vardıkları kişisel hükümleri ifade eder (Eren, 2003: 236). Linton‟a göre, toplumsal yapı içindeki bireylerin hakları ve ödevleri yani statüleri belirlendiğinde o bireylerin sosyal rolü de
belirlenmiş olmaktadır (Banton, 1968: 25‟den akt. Güney, 2011: 4). Her statüye uygun genel geçer bazı davranışlar mevcuttur ve İnsanlar sosyal hayatta bu davranışları sergilemek durumundadır. İşgal edilen statünün gereği olarak sergilenen davranışlar, yerine getirilen görevler, o kişiden o taşıdığı sıfattan ötürü gerçekleştirdiği beklentiler rol olarak değerlendirilir. Kısa ve açık bir deyişle aslında rol, statünün davranış boyutudur, rol statünün dinamik boyutunu temsil etmektedir ve statünün gerekleri yerine getirildiği an rol gerçekleşmiş olmaktadır Aynı zamanda rol statüden tabii olarak farklıdır. Çünkü statüye doğuştan veya sonradan sahip olunur, oysa ki rol statüden kaynaklanan, üzerine düşen görevi yerine getirmek, üzerine düşen rolü yapmaktır, yani rol oynanır (Güney, 2011:177). Dolayısıyla rol ve statü birbiriyle sıkı bir ilişki içindedir ve rol kavramını statü kavramı üzerinden ele almak gerekmektedir.
Horton ve Hunt ise rolü, kısaca beklenilen davranış biçimi olduğunu rol davranışının da; rolün oynanışındaki gerçek davranış olduğunu ifade etmişlerdir. Onlara göre böylece bireyler, sosyal ortamda birbirlerinin davranışlarını önceden tahmin edebileceklerdir (İsen ve Batmaz, 2002: 223). Yine araştırmacılardan Mine Tan (Tan, 1981: 71), rolü, insanların sahip olduğu statüye göre onlardan beklenilen davranışlar veya sahip oldukları statü sonucu ortaya çıkan eylemler ile onun gerçek edimlerinin toplamı, belli bir toplumsal statüden kaynaklanan gerçek davranış kalıpları ya da beklenen davranış kalıpları olarak tanımlamıştır. Doğan ise rolü, belirli bir statüden kaynaklanan görevleri yerine getirme ve statünün ayrıcalıklarından ve haklarından yararlanma şekli olarak tanımlamıştır (Doğan, 1995: 98). Son olarak Tekaslan ve arkadaşları da (Tekaslan, Baysal, Şencan, Kılınç 1989: 36‟dan Güney, 178) sosyal hayatta rol davranışlarının temel işlevini, bireylerin daha önce içinde bulunmadığı toplum veya grup üyeleriyle etkileşimlerinde, yabancılar tarafından beklenen ve kabul gören davranış biçimlerinin neler olduğunun ve nasıl gerçekleştirileceğinin fiili olarak ortaya koymasını sağladığını belirtmişlerdir.
Statü (orun) kavramı gibi rol kavramını ele alırken değinilmeden geçilmemesi gereken diğer kavramlar da ”Rol Belirsizliği ” ve ”Rol Çarışması” dır. Bu kavramları da açıklanacak olursa;
Rol Belirsizliği, kişinin sorumlulukları hakkında bir anlayış eksikliği ve yönetci ya da çalışanın iş performansı açısından ne beklendiğini bilmemesi, rol belirsizliği veya rol netliği eksikliği olarak tanımlanmaktadır. Rol belirsizliği yaşayan kişiler, iş gereksinimlerini ve onlardan beklenenleri net bir şekilde anlayan kişilerden daha düşük seviyede performans gösterme eğilimindedir. Rol belirsizliğini deneyimlemek, kurumsal işleyişi olumsuz etkileyebilir. Kurum görevlilerinin yetkileri, iş sorumlulukları ya da işlerinin değerlendirileceği bir anlayıştan yoksun olması, örgüt kültürü motivasyonlarını azaltır. Rol belirsizliği planlama ve organizasyonun sağlıklı olmadığı örgütlerde ortaya çıkar (Şimşek, 2002:317);
Rol Çatışması, toplumsal yapının basit veya karmaşıklığına göre insanların gerçekleştirmek zorunda oldukları roller de basit veya karmaşık olmaktadır. Toplum yapısı ne kadar basit ise toplumu oluşturan bireylerin üstleneceği roller de o denli basit olacaktır. Toplumsal yapı karmaşıklaştıkça da insanların gerçekleştireceği rol sayısı artar. Sonuç olarak karmaşık toplumlarda rolleri gerçekleştirmede uyumsuzluk ya da rol yoğunluğu rol çatışmasına neden olmaktadır. Rol çatışması kavramını tanımlayarak ele alınacak olursa, birden fazla role sahip olan ve bu rolleri aynı anda gerçekleştirmek zorunda olan bir kişinin, statüsünün gerektirdiği rollerden herhangi birini diğerlerine göre daha çok ortaya çıkarması halidir. Orduda subay olan birinin astlarından beklediği bir davranışı evde eşi ve çocuklarından beklemesi örnek gösterilebilir; ya da kişinin yapması gereken rolü benimseyememiş olması, kişi ile rolün uyum sağlayamaması halidir. Sınıf başkanı olan birisinin görevini yaparak öğretmeni için iyi bir öğrenci olmak istemesi ancak arkadaşları için kötü bir arkadaş olmayı istememesi de bu duruma örnek gösterilebilir (Güney, 2011: 178).
1.4.2. Rol Çeşitleri
Sosyal roller basit veya karmaşık olabilir; teklif edilmiş ya da kabul edilmiş olabilir veya sosyal değer açısından sınıflandırılabilir. Örneğin bazı roller, grupta veya toplum içerisinde oldukça itibarlı, bazıları düşük değerde sayılabilir. Bazı roller önemli bir sorumluluk, titiz bir davranış gerektirirken bazıları göreceli olarak daha hafif sorumluluk ve uğraş gerektirir. (Tikici ve diğerleri, 2005: 73).
Rol çeşitleri üzerinde çalışma yapanlar özellikle birden fazla rollere sahip olan kişilerin davranışları üzerinde gözlem yapmışlardır. İnsanlar hayatlarının belli dönemlerinde aile, eğitim, siyaset, ekonomi, din, oyun gibi alanlara bağlı gruplarda çeşitli roller üstlenirler. Örneğin bir kimse aynı anda eğitim ve öğretim hayatında çok yüksek bir rolde iken siyasette daha mütevazı bir rol alabilir (Tikici ve diğerleri, 2005: 73).
Fichter‟e göre kişinin rolünü gerçekleştirmesi için bazı şartların sağlanmış olması gerekmektedir. Bu şartların da, durum, işlev ve grup olduğunu belirtmiştir ve rolleri Anahtar (Esas, Temel) Rol, Genel Rol ve Diğer Bağımsız Roller olarak üç grupta sınıflandırmıştır (Erdoğan, 1994: 87).
Temel Roller: daha çok cinsiyet, yaş ve beden yapısı ile ilgili olan dolayısı ile biyolojik esaslara bağlı oluşan rollerdir. Örneğin insanların erkek veya kadın, çocuk ya da yetişkin olmasıyla ilgili roller bu grubu oluşturmaktadır. Bu roller her fert için bir veri içerir ve kaçınılmaz olan biyo-sosyal rollerdir.
Genel Roller: Toplum içinde önemli bir yere sahip olan ve sınırları davranış düzlemlerine göre değişen, sonuçları genelde toplumu veya içinde bulunduğu grubu etkileyen rollerdir. Bu gruptaki roller, toplumun her kesimine faydalıdırlar belirli zaman ve belirli düzene göre işlendiklerinden toplumu düzenleyen ve toplumun devamlılığını sağlayan rollerdir. Genel roller başkalarına karşı davranışı içerdiği için kaynağında hukuki düzenlemeler, örf ve adetler vardır. Örneğin, doktorluk, öğretmenlik, avukatlık v.b. meslekten kaynaklanan roller genel rol grubundadır.
Bağımsız roller: Bireylerin sadece kendi irade ve isteklerine göre şekillenen rollerdir. Dolayısı ile bu rollerin edinimi ve yerine getirilmesi zorunlu değildir. Örneğin iktisat fakültesinde doktora öğrencisi olmak tamamen isteğe bağlı bir rolü gerçekleştirme durumudur.
İKİNCİ BÖLÜM
2. KRİZ YÖNETİMİ
Çalışmanın bu bölümünde kriz, kriz kavramı ile ilişkili diğer kavramlar, krize neden olan faktörler, krizin oluşum safhası ve kriz türleri açıklanmış, kriz yönetimi ve kriz yönetiminde yöneticinin rolüne değinilmiştir.
2.1. Kriz Kavramı
Toplumlar karşılaştıkları her yeni olguyu, adlandırır, yorumlar ve kavrarlar. Kriz de uluslararası düzenin karşılaştığı yeni bir olgudur (Akat, 2010: 5). Bu yeni olguyu kavramak için de araştırmacılar kriz kavramına çeşitli tanımlar getirmiştir.
Bu tanımlara değinilecek olursa bazı araştırmacılara göre kriz, tehdit edici koşularda müdahale etmede yetersiz kalma; yine bazı araştırmacılara göre de kriz, beklenmeyen koşulların oluşması durumu, bu durumun üstesinden gelme zorunluluğu ve ivediliği, aynı zamanda örgütün varlığını tehdit eden bir durum olarak tanımlanmaktadır (Can, 1999: 315).
Yine benzer başka bir tanımda kriz öngörülmeyen ve bir anda meydana gelen, var olan düzeni ve yapıyı olumsuz etkileyerek varlığını ve devamlılığını tehlikeye düşüren durum olarak ifade edilmiştir (Yavaş, 2001:123). En genel tanımıyla ise kriz beklenmeyen olumsuz, korku ve panik yaratan, kaosa neden olan durumlardır (Kadıbeşegil, 2001: 55)
Türk Dil Kurumu kriz sözcüğünü „” Bir ülkede veya ülkeler arasında, toplumun veya bir kuruluşun yaşamında görülen güç dönem, bunalım, buhran‟” olarak tanımlanmıştır (www.tdk.gov.tr ). Sosyal Bilimler Sözlüğü‟nde ise “kriz” kavramının eş anlamlısı olarak “bunalım” kavramı kullanılmıştır. Bunalım da “Beklenmedik bir sosyal, ekonomik veya psikolojik gelişme karşısında normal ilişkilerin ciddi olarak sarsılması, karşılaşılan sorunun halledilmesi için mevcut çözüm yollarının yetersiz kalması sonucu ortaya çıkan ve çaresizlikle iç içe gelişen gerilim durumu” şeklinde tanımlanmıştır. Kamu Yönetimi Sözlüğü‟nde de “kriz” kavramı “‟Bir kişi, örgüt veya toplumun yaşamında görülen, yavaş yavaş ya da
birdenbire oluşabilen, dar veya geniş bir alanı kapsayabilen; belirsizliği, zarar görme olasılığını ve riski içeren zor bir an, buhran dönemi‟” olarak tanımlanmaktadır (Olgun, 2006:6‟dan akt. Bayram, 2015: 4).
Kriz Yönetim Enstitüsünün kriz tanımı ele alındığında, geniş çapta medya ve kamu araştırmasını gerektiren ve organizasyonların normal hizmet aktivitesini ortadan kaldıran, önemli derecede meydana gelen bozulma, ortaya çıkan tehdit edici duruma müdahale edebilmede yetersizlik durumu olarak tanımlamıştır (Karacan, 2001:7‟den akt. Bayram, 2015: 4).
Kriz herhangi bir hazırlık yapılmadan karşıya karşıya kalınan, beklenmeyen ve aniden gelişen, örgüt yönetimi tarafından gerekli müdahale yapılmadığı takdirde örgütün çöküşüne gerekli müdahale yapıldığında ise çözüme hatta yeni bir fırsat anlamına gelmektedir (Akdağ ve Arklan, 2013: 37-38).
Küreselleşme eğilimleri, artan çevresel belirsizlik ve yeni rekabet koşulları örgütler için bir taraftan yeni fırsatlar sunarken bir taraftan da bazı tehditler yaratmaktadır. Örgütlerin varlıklarını devam ettirebilmeleri tehditlerden kendilerini korumalarına veya fırsatlardan yaralanabilmelerine bağlıdır. Bunu yapamayan örgütlerin ise çevreye uyum kabiliyetleri azalmakta ve başarısız olma ihtimalleri artmaktadır. Diğer bir ifade ile dış çevrenin sürekli değişmesi ve örgüt yönetiminin buna ayak uyduramaması, örgüt ile çevresi arasındaki mesafeyi arttırmakta yani kriz durumuna yol açmaktadır. Kriz beklenmeyen, önemli değerleri tehdit eden, kısa zamanda cevap verilmesi gereken bir durumdur (Glassock, J, 2004: 33‟den Akdoğan ve Cingöz, 2009: 6).
Kriz rutin sistemi bozar, sadece yapılmakta olan faaliyetleri değil aynı zamanda örgütlerin yaşamını da tehdit eder. Bu yönleri dikkate alındığında acil müdahale gerektirir. Kriz esnasında bilgi toplamada ve karar almada hızlı hareket etmeme krize karşı başarı oranını düşürür ve bu durum sadece örgütü değil örgütün iç ve dış çevresini bunun yanında örgüt ile ilişkili üçüncü kişileri olumsuz etkiler. Kriz belirsizlik yaratan, etkileri bilinmeyen, örgüt yaşamını tehdit eden, cevap vermek için yeterli zaman bulamayan, acil çözüm üretilmesi ve etkili iletişim
gerektiren bir durumdur (Pearson, 1998: 60 ve Fishman, 1999: 347-348‟den Akdoğan ve Cingöz, 2009: 6
Anlaşıldığı üzere kriz örgüt yaşamını ve örgüte ait değerleri, örgütün varlığını sağlayan kaynakları tehdit eden beklenmeyen bir durumdur. Krizin tehdit ettiği önemli örgütsel kaynaklardan birisi ise bir kez zedelendiğinde, yeniden oluşturulması uzun zaman alan itibardır. İtibarı korumak ise örgüte güven duymakla sağlanır, itibar ile güven olgularını hayatta tutma araçlarından biri de algı yönetimidir.
Tanımlardan yola çıkarak kriz dendiğinde, örgütün üst düzey hedefleri; daha ciddi boyutta ise örgütün varlığı tehdit altındadır. Acil müdahale gerektirir ve zaman baskısı vardır. Beklenmedik bir şekilde ve aniden ortaya çıkar. Karar vericilerde gerilime neden olur. Korku ve paniğe yol açar. Kontrol edilmesi güçtür. Yaşamsal bir dönüm noktasıdır. Örgütün tamamı veya örgütle beraber çevresi psikolojik, fiziksel veya varlıksal açıdan etkilenir (Akdağ ve Arklan: 2013: 38-39).
Anlaşıldığı üzere bir kriz üç bağlantılı tehdit oluşturabilir: (1) kamu güvenliği, (2) mali kayıp ve (3) itibar kaybı. Endüstriyel kazalar ve ürün zararı gibi bazı krizler yaralanmalara ve hatta hayat kaybına neden olabilir. Krizler, operasyonları aksatarak, piyasa payı/satın alma niyeti kaybına ya da krizle ilgili davaların ortaya çıkmasına neden olarak finansal kayba neden olabilir. Dilenschneider'in (2000:120-142) belirttiği gibi tüm krizler bir kurumun ve ülkenin itibarını lekelemekte ve imajına zarar vermektedir. Bir kriz, bir organizasyona kötü yansıyacaktır ve bir dereceye kadar itibara zarar verecektir. Dahası, uzmanlar artık itibara dayalı krizlerin varlığını oldukça önemli görmektedirler (Sohn ve Lariscy, 2014). Açıkçası bu üç tehdit birbiriyle ilişkilidir. Yaralanmalar veya ölümler mali ve itibar kaybına neden olurken; itibarın, kurumlar üzerinde sosyal, mali ve güvenlik konularında çok yönlü etkisi vardır. Etkin kriz yönetimi tehditleri sırayla ele alır. Kriz yönetiminin birincil endişesi kamu güvenliği olmalıdır. Kamu güvenliği sağlandıktan sonra itibar ve mali kaygılar göz önünde bulundurulmalıdır. Son olarak, kriz yönetimi bir örgütü ve paydaşlarını tehditlerden korumak ve tehditlerin hissettirdiği etkiyi azaltmak için tasarlanmıştır.
