Özel sektöre ait bazı yönetim modellerinin, anlayış ve uygulamalarının, kamu sektöründe de görüldüğü bilinmektedir. Kriz yönetimi (crisis management) de işletme yönetiminden kamu yönetimi disiplinine geçmiş modellerden biridir. Ancak model kamu yönetiminde daha ziyade afetlerden doğan krizlerin yönetimini ifade eden afet yönetimi (disaster management) şeklinde gelişme göstermiştir. Doğal afet durumlarında bütün organizasyonların büyük oranda aynı şartlara ve durumlara maruz kalacakları kabul edilmektedir. Ancak, bütünüyle olmasa da örgütsel veya yönetimsel kriz anlamında da özel sektörde faaliyet gösteren örgütlerle, kamusal örgütlerin benzer sorunlarla karşılaşabilecekleri öngörülebilir. Bu açıdan kamu yönetiminde afet yönetimi modelinden daha geniş ve kuşatıcı bir model olan kriz yönetimine de ihtiyaç bulunmaktadır (Tekin, 2015:121).
Kamu yönetiminin yeniden düzenlenmesi hususu, sürekli bir ihtiyaç olarak Türkiye‟nin gündeminde olmuştur. Bu konuda çeşitli araştırmalar, çalışmalar yapılmıştır. Yapılan araştırmaların gereği bugüne kadar yerine getirilememiştir. Üstelik kamunun yeniden düzenlenmesi, belirli bir dönemde yapılıp tamamlanan bir iş değil bir süreçtir. Yapısal iyileştirmeler yanında, bu yapıya işlerlik kazandıran yönetilenlerle sürekli ilişki içinde olan kamu görevlilerinin durumu ile yönetsel usuller de büyük önem taşımaktadır (Bayraktar ve Altınöz, 2010: 191).
Dünyada yaşanan hızlı ve çok yönlü değişim özellikle yönetim anlayışının ve geleneksel bürokratik yapıların sorgulanmasına neden olmuş, köklü bir yeniden yapılanmayı gündeme getirmiştir. Dünyada yönetim anlayışını ve yapılarını etkileyen
veya uyaran bu değişim faktörleri ” ekonomi teorisinde değişim, yönetim teorisinde değişim, özel sektörün rekabetçi yapısı ve kaydettiği ilerlemeler, toplumsal eleştiri ve değişim talebi ile sivil toplumun gelişimi” olmak üzere beş ana başlık altında özetlenebilir (Filiz, 2006: 233)
Kamu hizmetlerinin yerine getirilmesi için devletin üstlendiği görevler gün geçtikçe artmaktadır. Doğru orantılı olarak bu durum kaynak kullanımındaki artışı da beraberinde getirmekte hizmet üretiminin, kıt kaynakların sınırları içinde sağlanması yolları aranmaktadır. Bunun yolu da yönetimde etkinlik ve verimliliğin sağlanmasından geçmektedir. Bu doğrultuda kamu personelinin yetenek ve becerilerinin arttırılmasında, kamunun yeniden yapılandırılmasında ve nihai olarak çağın gereklerine uygun hizmet anlayışının yeniden düzenlenmesinde özel sektör anlayış ve prensiplerinin kamu sektöründe de benimsenmesi gerekmektedir. Yeni yönetim yaklaşımları; kamu yönetiminin, özel sektörün ve serbest piyasa düzeninin temel değerleri olan katılımcılık, girişimcilik, rekabetçilik, karlılık, verimlilik ve kalite ilkeleri temelinde yeniden yapılandırılması gereğini karşı konulmaz bir güç olarak ortaya çıkarmıştır (Saran, 2004: 21).
Türkiye‟de Kamu yönetiminde yeni yönetim sistemlerinden birine somut örnek olarak İçişleri Bakanlığının yayınladığı ve Bakanlık Merkezinde ve Taşra Teşkilatlarında uygulanmasını istediği ”07.05.2002 tarih ve 467 sayılı Vatandaş Odaklı Yönetim Anlayışının Yerleştirilmesi” genelgesi verilebilir. Bu genelge işletme idaresindeki müşteri odaklı yönetim anlayışının kamu yönetimine vatandaş odaklı yönetim anlayışı olarak yansımasıdır. Dolayısıyla halkın/vatandaşın bürokrasi karşısında yılgın bezgin bekleyişinin aksine, bir müşteri gibi hak ettiği şekilde hizmet görmesi sağlanmıştır. Vatandaşı zaman kaybına ve gereksiz masrafa sevk eden, onun layık olduğu medeni hizmet standartlarının gerisinde kalan, ürettiği hizmeti sunarken vatandaşın ihtiyaçları yerine kendi hiyerarşik mantığını ve ihtiyaçlarını esas alan ”bürokratik yönetim kültürünü ve yapısını” değiştirmek üzere adım atılmıştır. Özetle, genelgede, kamu sektörünün varlık nedenini halka hizmet etmek olduğu ve bu nedenle vatandaşı hizmetin odağına koymak zorunda olduğu belirtilmiştir (Filiz, 2006: 239).
Filiz‟in yapmış olduğu araştırma sonuçlarının tespitine göre (2006, 233- 239) özel sektörden alınacak yönetim modelinin kamu yönetiminde kriz yönetimine katkısı aşağıdaki gibi özetlenmiştir.
‘Modern anlamdaki kriz yönetimi ilke ve uygulamaları özel sektöre çok şey borçludur. Küreselleşmenin beraberinde getirdiği acımasız rekabet koşulları, artan maliyetler ve yine küreselleşmenin bir sonucu olarak artan ekonomik, sosyal, siyasal krizler şirketlerin ulusal ve uluslararası piyasada tam anlamıyla hayatta kalma mücadelesi vermek zorunda kalmalarına, yeni yönetim anlayışlarına yönelmelerine neden olmuştur. Ekonomik koşulların acımasızlığı özel sektörün sürekli değişim ve gelişim peşinde koşmasına ve her şartta ayakta kalabilmek, varlığını sürdürmek için kriz yönetim ilke ve uygulamalarını sürekli geliştirmek durumunda kalmalarına yol açmıştır. Özel sektörde kamu yönetiminin aksine iyi yönetilemeyen bir kriz çoğunlukla organizasyonun yok olmasına sebep olduğu için kriz yönetimi aynı zamanda yaşam mücadelesi ile eş anlama gelmektedir. Kamu hizmetlerinden hoşnutsuzluk, ticari işletmelerdeki yönetsel değişiklik, gelişim ve değişim yönündeki kamuoyu baskısı kamu yönetiminin kendisi dışındaki olay ve olguları dikkate alması gerekliliğini ortaya koymaktadır. Bunun sonucu olarak da kamu yönetiminde, ticari işletmelerde uygulanan yol ve yöntemlerden geniş ölçüde yararlanılması görüşü ön plana çıkmaktadır. Etkili ve verimli bir kamu yönetimine ticari işletmelere uygulanan bilimsel yönetim ilkeleri ve yöntemlerinin izlenmesi ile varılabileceği, devlet örgütü ve ticari işletmeler arasında fazla fark olmadığı, yönetim ilkelerinin her iki kesim içinde aynı olduğu da zaman zaman dile getirilmektedir. Stratejik yönetim, iletişim ve halka ilişkiler, fırsat yönetimi, değişim yönetimi, benchmarking, öğrenen organizasyon, yalın organizasyon, kaizen yaklaşımı, çatışma yönetimi, stres yönetimi gibi yeni yönetim yaklaşımları özel sektörden kamu sektörüne model olarak alınabilecek yaklaşımlardır‟. Model alınabilecek bazı yaklaşımlar aşağıda kısaca açıklanmıştır.
Özel sektör organizasyonlarından alınabilecek ilk yaklaşım stratejik yönetim yaklaşımıdır. Strateji kelimesinin bilimsel olarak kökeni Eski Yunanca‟ya dayanmaktadır. Eski Yunanca‟da strateji,”stratos” (ordu) ve ”Ago” (yönetmek, yön
vermek) kelimelerinin bir araya getirilmesi ile oluşturulmuştur. Strateji kavramı özellikle askeri terminolojide çokça kullanılan bir kavramdır. Savunma alanında kullanımı yaygın olsa da zaman içinde yönetim alanında da kullanılmaya başlanmıştır. Yönetim Bilimine göre strateji, bir organizasyonun veya örgütün amacına ulaşmak için izleyeceği yollardır. John M. Bryson‟a göre stratejik yönetim, „bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ve bu hedefe nasıl ulaşacağını gösteren süreci analiz eder‟ (Barry, 1986: 10‟dan Aktaran: Aktan, 2006: 169).
Kamu yönetiminde yapılabilecek bir diğer çalışma kamu yönetimine ve kamu görevlilerine saygınlık kazandırmak ve olan saygınlıklarını arttırmaktır. Bu özellikle özel sektör ile ücret konusunda yarışamayan kamu sektörünün elindeki nitelikli elemanları özel sektöre kaptırmaması ya da nitelikli elemanları kendisine çekebilmesi için önemlidir. Kriz yönetiminde en etkin müdahale aracının nitelikli personel olduğu unutulmamalıdır (Filiz,2006, 233-239).
Özel sektörden kamu yönetimi için model alınabilecek bir alan da özellikle kriz yönetimi için iletişim ve halkla ilişkiler alanıdır. İletişimin ve bilgi sunumunun adeta patlar bir şekilde artması, medya araçlarının yelpazesinin genişlemesi, bu araçların bağımsızlaşması kamu yönetiminin bu alana daha profesyonelce yaklaşmasını zorunlu kılmaktadır. Halkla ilişkilerin de örgütle ilgili tüm kişi ve gruplardan meydana gelen hedef kitlenin üzerinde hem örgüt hem de yöneticiler açısından olumlu bir kamuoyo oluşturması açısından önemi büyüktür. Halkla ilişkilerin oluşturduğu bu kamuoyu sahte bir çerçeve çizme çabası değil, aksine önce dürüstlük ve inandırıcılık; sonra etkileme, destek ve güven sağlamadır (Dinçer ve Fidan, 2003: 293-294; Erdikler, 1994: 14‟den akt. Demirtaş, 2000: 367).
Akdağ (2001: 6-16) yapmış olduğu çalışmada halkla ilişkilerin kriz yönetimi öncesinde, anında ve sonrasında ne derece önemli olduğundan ve kriz yönetimine olacak katkısından bahsetmiştir;
Kriz öncesi halkla ilişkiler: Bu aşamada, örgütün muhtemel krizleri
konusundaki paydaşlarla ilişkileri gözden geçirmesi, krizin çıktığı anda hızlı müdahale edebilecek kriz yönetim ekiplerini oluşturması, bu ekibin çalışma eylem planlarını hazırlaması, ortamını tedarik etmesi, kriz sırasında dışarıya verilecek haber ve mesajların aktarılacağı kanalların belirlenmesi ve kriz yönetim ekibinin durum hakkında kamuoyuna verilecek bilgilerin kontrollü bir şekilde tek bir ağızdan verilmesi için kriz sözcüsünün saptanması öncelik taşımaktadır. Daha sonra da bu plan çerçevesinde paydaşların ve ilgili kurumların, krizin üstesinden gelmesi için planlar oluşturulur.
Kriz Zamanı Halkla İlişkiler: Krizle mücadeleden sorumlu organizasyon
yönetimi daha önceden hazırladığı kriz yönetim planı çerçevesinde kriz ya da felaket kapsamında ortaya çıkan zarar, hasar tespit çalışmaları, ziyan v.s durumları tespit etmeye çalışır. Kriz anında olumsuz etkileri azaltmak için, bu olumsuz sürecin etkileri kontrol altına alınmalı ve mümkün olduğunca sınırlandırılmalıdır Böylece hem örgütün kendisinin, çevresinin ve krize uğrayan kesimlerin daha az etkilenmesi sağlanabilir. Bu aşamada öncelikle kimlerle ilgilenileceği, (yönetim, devlet-hükümet, ortaklar, halk, çalışanlar v.b.) olayın ilgili alt birimlere nasıl aktarılacağı, kimlerle muhatap olunacağı, zarar ve yaraların nasıl sarılacağı, hangi tutum ve davranışların sergileneceğine kararlar verilmelidir. Kriz zamanının ilk aşamasında örgütün krizin varlığını ve gerçekliğini kabul etmesi önemli bir kritik adımdır. Bu kriz zamanı halkla ilişkiler çalışmasının ilk adımıdır. Halkla ilişkiler kapsamında daha sonra ise örgütün kendi alt unsurlarının ve paydaşlarını kriz hakkında bilgilendirmesi, krizden etkilenen hedef kitlenin bilgilendirilmesi ve eş zamanlı bir şekilde medyanın bilgilendirilmesi gerekmektedir.
Kriz sonrası dönemde halkla ilişkiler: Krizin sona ermesiyle birlikte örgüt
halkla ilişkilerin kriz yönetimi esnasındaki işlevselliğini test etmeli ve bu unsuru kriz yönetim planı içerisinde revize etmelidir. Gelecekte muhtemel olarak ortaya çıkabilecek krizler öncesinde halkla ilişkilerin kriz yönetim planındaki yeri ve işlerliği artırılmaya çalışılır.
Benchmarking, organizasyonu varabileceği en üst noktaya çıkarmak
uygulamaların araştırılması ve tespit edilen yapılması gereken şeyin kendi içsel değerleriyle çelişmeyecek şekilde bütünleştirilmesi yolu ile yeniden tasarlanarak, en iyi olarak bilinen o şeyin daha üstünde yer almak için sürekli araştırmayı ve geliştirmeyi içeren bir süreçtir Benchmarking yaklaşımının çağdaş ve sistematik anlamdaki ilk uygulaması Xerox firması tarafından, japonya‟nın başı çektiği kalite devrimi sonrası oluşan baskı üzerine gerçekleştirilmiş ve istenilen başarı sağlanmıştır (Bedük, 2011: 104).
Bu sistemin kamu yönetiminde yaşanan krizlerde uygulanması, gelişmiş ülke yönetim modelleri araştırılabilir ve bu şekilde eksiklikler tespit edilebilir. Böylece sürekli iyileştirme çabasına girilmiş olunur.
Özel sektörden model alınabilecek bir diğer önemli uygulama, öğrenen
organizasyon‟dur. 1980‟lerde önemli bir yaklaşım olarak benimsenen Toplam Kalite
Yönetimi, 1990‟ların başında Değişim Mühendisliği, yine 1990‟lı yıllarda da öğrenen organizasyonlar kavramları gündemde olmuştur. İşbirliği kurma, karşılıklı etkileşim ve değişime yaratıcı bir katkıda bulunabilme ihtiyacı, örgütlerin kendilerini sürekli iyileştiren ve geliştiren bir öğrenen organizasyon olarak tanımlamaları gereğini ortaya çıkarmıştır. Bunun için üretilen bilgiyi takip etmek, bilgiyi paylaşmak ve yine bilgiyi transfer etmek gerekir. Bunu sağlamanın yolu da paylaşılan bir vizyona, etkin bir iletişim ağına (bilgi sistemine), değişime açık, bunun da ötesinde gerektiğinde değişime öncülük edecek dinamik bir örgüt yapısına sahip olmakla olacaktır. Öğrenen organizasyonlarda kolektif bir çalışma vardır ve organizasyonu oluşturan bireyler fikirlerini korkmadan açıkça beyan ederler ve sonunda bir çıkarımda bulunurlar. Öğrenen organizasyonlarda sistematik sorun çözme yeni yaklaşımları deneme, kendi kendine deneyim kazanma ve geçmişten ders çıkarma, rakiplerinin iyi uygulamalarından ders çıkarma vardır. Tek başına bireysel öğrenme, örgütsel öğrenmeyi garanti etmez, ancak bireysel öğrenme olmadan da örgütsel öğrenme gerçekleşemez (Tutar, 2000: 131-134)
Yalın organizasyon, sıfır hiyerarşi, kademe azaltma ve küçülme gibi
kavramlar ile yakından ilişkilidir ve bunların sonucu olarak ortaya çıkan bir uygulamadır. Yalın organizasyon mal ve hizmet üretiminde fonksiyonların,
departmanların, süreçlerin yeniden tanımlanması ve düzenlenmesidir. Yalın organizasyonun temelinde işi yapan ile karar verenin mümkün olduğunca birbirine yakınlaştırılması vardır. Organizasyonların rakiplerindeki değişim ve gelişmelere ayak uydurabilmeleri için mekanik ve bürokratik özelliklerinden uzaklaşıp; yatay ve organik yapılar haline gelmeleri gerekir. Yatay organizasyonlarda ast-üst, kurmay- kumanda tarzında ilişkiler söz konusu değildir Aksine yalın organizasyonlar insan merkezli ilişkileri temel alan organik yapılardır. Bu yapılarda çalışanların özerkliği, yetki devri, açıklık, insanı bir bütün olarak ele alma ve geliştirme, bireyler arası informel ve dinamik ilişkilerin gelişmesini destekleme anlayışı vardır (Tutar,2000:135-136).
Bir diğer yönetim yaklaşımı olan Kaizen Yaklaşımı, Kaizen japonca‟da
sürekli gelişme anlamına gelmektedir. Kriz yönetim kurumlarında liderlerin takımları nasıl organize ettiklerini, motive etmelerini ve bireysel takım üyeleri arasında nasıl güven oluşturduklarını bilmek ve anlamak önemlidir. Birçok kuruluş, mevcut durumlarını kalite güvence, kriz yönetimi ve sistemleri açısından gözden geçirmeye başlamıştır. Kaizen kapsamında Sürekli bir değerlendirme ve iyileştirme kültürü, birçok kuruluş tarafından gelişmek ve bunu sürdürmek için temel bir araç olarak görülmektedir. Kaizen sürekli gelişim ve açık iletişim ortamını teşvik etmek için böyle bir kültürü geliştirmenin temel araçlarından biridir. Bu kapsamda, iyi zamanlarda sürdürülebilir bir kurumsal işleyiş sağlamak, hem kriz zamanlarında etkin bir süreç yönetimi gerçekleştirmek hem de örgütün dış çevreye nasıl tepki verdiklerini ve riski yönetmek için sürekli olarak nasıl çalıştıklarını kanıtlamak önemlidir. Kaizen sistemi kriz yönetim süreçlerini bir bütün olarak ele alır (Prosic, 2011: 173-176).
Aslında bakıldığında hem benghmarking sisteminin (Amerika ve Avrupa‟da kullanılan) hem de Kaizen Sisteminin (japonya‟da kullnılan) temelinde etrafındaki gelişmelerden haberdar olup atağa geçme, hep daha iyisini yapabilme zorunluluğu bulunmaktadır. Küresel alan organizasyonların varlığını sürdürmeleri için bunu mecbur kılmaktadır. Kriz yönetiminde de kamu yöneticileri mevcut kriz yönetim sistemini ilgi alanlarına veya kaynağına göre dünyada uygulanan güncel kriz
yönetim sistemleri ile karşılaştırarak en uygun olanını Türk kriz yönetim sistemine uyarlayabilirler.
Her ne kadar özel sektörden kamu sektörü için alınacak çok ders olsa da kamu sektörü ile özel sektörün eylem alanının farklı olması, kamu sektörünün bütçe ve harcama esasları, kamu örgütlerinin bürokratik yapı özelliklerini daha çok taşımaları, daha büyük ölçekli olmaları ve genel siyasal ve toplumsal sisteme daha fazla bağımlı olmaları gibi bir takım farklar, özel sektörde benimsenen yeni yönetim yaklaşımlarının uygulanmasına her zaman izin veremeyebilecektir. Bunun yanında Kamu sektörünün kamu yararı ve eşitlik bilinci ile hareket etmesi; özel sektörün ise kar maksimizasyonu, bireycilik ve rekabet üzerine hareket etmesi de üzerinde durulması gereken bir farklılıktır Bunun yanı sıra kamu sektöründe kurumsallaşamamanın, alınan tavır ve benimsenen politikaların biraz da işin doğası gereği- baş yöneticiye bağlı olması özellikle kriz dönemlerinde kamu yönetiminin sıkıntılarından biri olarak karşılaşılmaktadır (Filiz, 2006: 233- 237).
Kriz Yönetiminde İletişimin Önemi Kriz İletişimi, bireylerin yanı sıra
organizasyonun itibarı ile ilgilenen özel bir kanat anlamına gelir. Kriz iletişimi, örgütün itibarını korumayı ve kamu imajını korumayı amaçlayan bir girişimdir. Suç saldırıları, hükümet soruşturmaları, medya soruşturması gibi çeşitli faktörler bir örgütün imajını lekeleyebilir.
Bir kriz olduğunda, proaktif, hızlı ve detaylı iletişim önemlidir. Bir kurumun, durumdan etkilenen herkese bilgi yaymak için bir çerçeve oluşturan bir kriz iletişim planı olmalıdır. Kriz iletişimi en iyi uygulamaları olmadan, insanlar uygunsuz ya da yanlış yanıt verebilir, güvenlik tehdit edilebilir ve söylentiler yayılabilir (Rouse, 2018: 1-3).
Bir kriz hakkında çalışanlarla, paydaşlarla ve hedef kitlelerle iletişimin nasıl yönetildiğine odaklanarak kriz iletişiminin iç ve dış yönüne artan bir ilgi vardır. İç kriz iletişimi kriz zamanlarında çalışanlarda oluşan korku, panik ve stresin azaltması açısından önemlidir (Frandsen & Johansen, 2011).
Kriz iletişiminde en önemli unsur kurumun bir kriz iletişim sistemine sahip olmasıdır. Kriz iletişim sistemi, her potansiyel kitle için iletişim bilgilerini içermeli, İletişim bilgileri, isimler, telefon numaraları, adresler ve e-posta adreslerini kapsamalıdır. Kişi listelerini sık sık güncellemek önemlidir. Bu bilgiler bir kriz sırasında kolayca erişilebilir olmalıdır.
Kriz sırasında iletişim açısından çeşitli araçlara ve kaynaklara sahip olmak önemlidir Rouse‟ye göre (2018: 1-3). Bu kaynaklar - iş sahasında ve dışında telefon, otomatik bildirim sistemleri, e-posta, faks, web sitesi güncellemeleri için web yöneticileri, sosyal medya hesapları, ağlar, site ve bina şemaları, formlar mesaj panolarını ve acil durum yanıtının basılı kopyaları, krizin sürekliliğini ve kriz iletişim planlarını içeren belgeler olabilir.
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM