T.C.
İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
MÜŞTERİ BEKLENTİLERİ VE MEMNUNİYETİNİN
STRATEJİK PLANLAMA AÇISINDAN
DEĞERLENDİRİLMESİ: AFYONKARAHİSAR
İLİNDEKİ TERMAL TURİZM İŞLETMELERİ
ÜZERİNDE BİR ARAŞTIRMA
Doktora Tezi
Duygu SAV
T.C.
İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
MÜŞTERİ BEKLENTİLERİ VE MEMNUNİYETİNİN
STRATEJİK PLANLAMA AÇISINDAN
DEĞERLENDİRİLMESİ: AFYONKARAHİSAR
İLİNDEKİ TERMAL TURİZM İŞLETMELERİ
ÜZERİNDE BİR ARAŞTIRMA
Doktora Tezi
Duygu SAV
0950D91209Danışman: PROF.DR. NURULLLAH GENÇ
iii
ÖZET
Modern pazarlama anlayışı, mevcut müşterileri korumak ve yeni müşteriler edinme prensiplerine dayanır. Bu temel prensipler ışığında müşteri memnuniyetinin sağlanma s ı ve müşteri beklentilerinin karşılanması önem arz eder. Bu doğrultuda firmalar müşteri odaklı stratejiler belirlemektedir. Müşteri beklentilerinin karşılanıp müşteri memnuniyetinin sağlanmasında, belirlenen bu stratejiler önemli rol oynar. Bu kapsamda stratejik planlama konuları ile stratejik planlar da firmalarda önem kazanır. Etkili stratejiler, stratejik düşünen, stratejinin içselleştirildiği yani stratejiye önem veren işletmelerde ortaya çıkar. Hazırlanan ve uygulanan stratejik planlarda müşteri memnuniyeti ile ilgili stratejiler belirlemek, müşteri beklentilerinin karşılanmas ı nın ötesine geçilmesinde ve müşteri memnuniyetinin sağlanmasında yön verici olmaktadır. Termal turizm işletmelerinde de stratejik yönetim uygulanmaları ile stratejik planla ma konuları böylece önem arz eder. Türkiye, termal su kaynakları bakımından zengin bir ülkedir. Fakat termal turizm sektöründe öne çıkan ülkelerde özellikle Avrupa ülkeleriyle karşılaştırıldığında, bu alanda var olan potansiyelini yeterince değerlendiremed iği anlaşılmaktadır. Türkiye’de termal turizm işletmelerinin diğer ülkelerdeki termal turizm işletmeleri karşısında çeşitli alanlarda rekabet üstünlüğü sağlama potansiyeli mevcuttur. Öncelikle bu alanda faaliyet gösteren yerli kuruluşlarımızın rekabet yeteneklerinin geliştirilmesi gerekir. Bunun yolu da stratejik planlamada başarı ile müşteri beklentilerinin karşılanıp müşterinin memnun edilmesinden geçmektedir.
Anahtar Sözcükler: Pazarlama, Müşteri, Beklenti, Strateji, Müşteri memnuniye ti,
Stratejik planlama, Stratejik plan, Termal turizm işletmesi, Termal su, Potansiye l, Rakipler.
iv
ABSTRACT
Modern marketing approach depends on that firms meet the expectations of the customers and satisfy them. In this direction, in the firms customer focused strategies are determined. To meeting the expectations of the customers and providing customer satisfaction, these determined strategies play an important role. Within this scope strategic planning objectives and strategic plans also gain importance in the firms. Influential strategies appear in the businesses which think strategic, and strategy is internalized, that is to say in the businesses that given high importance to the strategies. In this way becomes a direction giving at meeting the expectations of the customers, favorably as passing that aim, and at providing customer satisfaction. Thus, within the thermal tourism establishments by practicing strategic management the strategic planning objectives have importance too. Turkey is a country rich as its thermal springs, it's known. But when compared with the countries which leading thermal tourism in the world, it's seen that Turkey cannot sufficient amount put to good use its potential in this field. Also competition abilities of our thermal tourism establishments are weak against their competitors from the world. So, in the first place requires to increase the competitive ness of our local establishments which activated in this field. That can come true by a success at strategic planning and by meeting the expectations of the customers and satisfying them in the establishments.
Keywords: Marketing, Customer, Expectation, Strategy, Customer satisfaction, Strategic
Planning, Strategic plan, Thermal tourism establishment, Thermal springs, Potential, Competitors.
v
İÇİNDEKİLER
Sayfa No. ÖZET... iii ABSTRACT ... iv İÇİNDEKİLER ... v TABLOLAR LİSTESİ... ixŞEKİLLER LİSTESİ... xii
KISALTMALAR ... xiii
GİRİŞ ... 1
I.STRATEJİK PLANLAMA ... 8
1.1.Strateji ve Stratejik Yönetim... 8
1.1.1.Stratejik Yönetimin Amacı ... 17
1.1.2. Stratejik Yönetimin Özellikleri ... 19
1.2. Stratejik Planlama ... 20
1.2.1. Stratejik Planlama Kavramı ve Tanımı ... 20
1.2.2. Stratejik Planlamayı Diğer Planlama Türlerinden Ayıran Özellikler ... 21
1.2.3. Stratejik Planlama Süreci ... 22
1.2.3.1. SWOT Analizi... 25
1.2.3.1.1. Dış Çevre ile ilgili Fırsat ve Tehditlerin Belirlenmesi ... 25
1.2.3.1.2. Genel Çevre Analizi... 27
1.2.3.1.3. İş Çevresi Analizi... 28
1.2.3.1.4. İşletmelerin Güçlü ve Zayıf Yönlerinin Belirlenmesi ... 29
1.2.3.2. Stratejik Amaçların Belirlenmesi ve Stratejilerin Saptanması... 30
1.2.3.3. Saptanan Stratejilere Uygun Planlama Modelleri Oluşturma ... 38
1.2.3.4. Stratejik Planlamanın Uygulanma Süreci ve Bileşenleri ... 40
1.2.3.5. Stratejinin Uygulanması... 41
1.2.3.6. Uygulama Sonuçlarının Değerlendirilmesi ve Denetimi ... 42
2.MÜŞTERİ BEKLENTİLERİ VE MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ ... 47
2.1. Müşteri Kavramı ve Tanımı ... 47
2.2. Müşteri İlişkileri ve Müşteri İlişkileri Yönetimi Bileşenleri ... 48
2.2.1. İnsan ... 55
vi
2.2.3.Teknoloji ... 56
2.2.4. Müşteri İlişkileri Yönetimin Faydaları ... 56
2.3. Müşteri Beklentileri Kavramı ... 58
2.4. Müşteri Memnuniyeti Kavramı ve Tanımı ... 59
2.4.1. Müşteri Memnuniyetinin Önemi... 60
2.4.2. Müşteri Memnuniyetini Oluşturan Etkenler ... 62
2.4.2.1. Algılanan Kalite, Hizmet Kalitesi ... 62
2.4.2.2. Algılanan Değer ve Hizmet Değeri... 69
2.4.2.3. Müşteri Hizmetleri ... 71
2.4.2.4. Toplam Kalite Yönetimi ... 72
2.4.3. Müşteri Memnuniyetinin Ölçümü... 73
2.4.3.1. Beklentilerin Uyuşmazlığı Teorisi ... 74
2.4.3.2. Nitelikli Performans Ö lçümü ... 76
2.4.3.3. Müşteri Memnuniyetsizliğinin Oluşumunda Etkili Faktörler ... 76
3.TERMAL TURİZM VE TERMAL TURİZM İŞLETMELERİ ... 78
3.1. Termal Turizm ... 78
3.1.1. Termal ve Termal Turizm Kavramlarının Tanımı ... 79
3.1.2. Termal Turizminin Tarihsel Gelişimi ... 81
3.1.3. Termal Turizminin Tıp Açısından Önemi ve İşlevi... 81
3.1.4. Termal Turizminin Önemi ... 82
3.1.5. Dünyada Termal Turizm ... 83
3.1.6. Türkiye’de Termal Turizm... 84
3.1.7. Termal Turizmi Tercih Eden Turist Profili... 86
3.2. Termal Turizm İşletmeleri ... 86
3.2.1. Termal Turizm İşletmelerinin Oluşumu ... 88
3.2.2. Termal Turizm İşletmelerinde Müşterilere Sunulan Hizmetler ... 93
3.2.2.1. Konaklama ... 93
3.2.2.2. Sağlık (K ür) Hizmetleri ... 94
3.2.2.3. Yiyecek-İçecek Hizmetleri ... 94
3.2.2.4. Spor ve Eğlence ... 96
3.2.3. Türkiye’de Termal Turizm İşletmelerinin Gelişim Süreci ... 97
3.2.4. Türkiye’deki Termal Turizm İşletmelerinin Özellikleri ... 98
3.3. Afyonkarahisar İlindeki Termal Turizm ve Termal Turizm İşletmeleri... 100
3.3.1. İlin Termal Su Potansiyeli ve Önemi ... 101
vii 3.3.3. İldeki Termal Turizmi ile Gelen Turistlerin Özellikleri ve Geliş Nedenleri
... 108
3.4. Termal Turizm İşletmelerinde Müşteri Beklentileri ve Memnuniyeti... 109
3.5. Termal Turizm İşletmelerinde Stratejik Planlama ... 117
4.AFYONKARAHİSAR’DA FAALİYET GÖSTEREN TERMAL TURİZM İŞLETMELERİNDE MÜŞTERİ BEKLENTİLERİ VE MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ VE İŞLETMELERİN STRATEJİK PLANLAMA SÜREÇLERİ İLE İLİŞKİLERİNİN İNCELENMESİNE YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA ... 120
4.1. Araştırmanın Amacı ... 120
4.2. Araştırmanın Önemi... 120
4.3. Araştırma Problemi ... 121
4.4. Araştırmanın Evren ve Örneklemi ... 121
4.5. Araştırma Modeli ... 123
4.6. Araştırmada Kullanılan Ölçekler ... 124
4.6.1. Müşteri Beklentileri ve Memnuniyeti Ölçeği ... 124
4.6.2. Stratejik Planlama Ölçeği... 125
4.7. Araştırmanın Hipotezleri... 126
4.8. Araştırmanın Sınırlılıkları ... 127
4.8.1. Araştırmada Kullanılan İstatiksel Analiz Teknikleri ... 127
4.9. Veri Toplama Aracı İle Verilerin Analizi ... 128
4.10. Bulgular... 128
4.10.1. Araştırmaya Katılan Kişilerin Özelliklerine İlişkin Betimsel Analiz Sonuçları ... 128
4.10.2. Güvenilirlik Analizi ... 137
4.10.3. Ölçekleri Oluşturan İfadelere İlişkin Analiz Sonuçları ... 138
4.10.4. Normal Dağılım Analizi ... 156
4.10.5. Toplanan Verilerle İlgili Olarak Yapılan Fark Testleri ... 160
4.10.5.1. Otellerin Çevreye Duyarlı Olmasına Göre Oluşturulan Sınıflar Arasındaki Farklılıkların Araştırılması ... 160
4.10.5.2. Otellerin Çevreye Duyarlı Olmasının Cinsiyete Göre Oluşturulan Sınıflar Arasındaki Farklılıkların Araştırılması ... 162
4.10.5.3. Otellerin Çevreye Duyarlı Olmasının Gelir Durumuna Göre Oluşturulan Sınıflar Arasındaki Farklılıkların Araştırılması ... 163
4.10.5.4. Otellere Göre Oluşturulan Sınıflar Arasındaki Farklılıkların Araştırılması... 166
viii 4.10.5.4.1. 2013 Yılında Konaklama Yapılan Otellere Göre Oluşturulan
Sınıflar Arasındaki Farklılıkların Araştırılması ... 166
4.10.5.4.2. 2016 Yılında Konaklama Yapılan Otellere Göre Oluşturulan Sınıflar Arasındaki Farklılıkların Araştırılması ... 171
4.10.5.5. Stratejik Planlama Uygulamalarının Algılanmasının Otele Göre Farklılıkların Araştırılması... 177
4.10.5.6. Stratejik Planlama Uygulamalarının Algılanmasının Görevlere Göre Farklılıkların Araştırılması... 178
4.10.6. Korelasyon Analizi Sonuçları ve Değerlendirilmesi ... 180
SONUÇ VE ÖNERİLER ... 183
KAYN AKLAR ... 197
EKLER ... 213
Ek 1- Anket Formu 1 ... 213
ix
TABLOLAR LİSTESİ
Sayfa No.
Tablo 1.Stratejinin Beş P'si ... 13
Tablo 2.Stratejik Yönetim ve Fonksiyonel Yönetim. ... 19
Tablo 3.Stratejik Planlama Süreç Akım Şeması. ... 22
Tablo 4.Stratejik Yönetim Süreci (DPT versiyonu) ... 24
Tablo 5.Faaliyet Alanının Geleceği. ... 29
Tablo 6.Temel Strateji Sınıflandırmaları. ... 36
Tablo 7.Yaşam Döngüsü Evreleri ve Kurumsal ve Yapısal Etkileri. ... 37
Tablo 8.Literatürde Yıllar Bazında İncelenen Performans Ölçüleri ... 43
Tablo 9.Pazarlamanın 4P'sinden 4C’ye Geçiş. ... 49
Tablo 10.Geleneksel Pazarlama İle İlişkisel Pazarlama Arasındaki Stratejik Farklılık . 51 Tablo 11.MİY'in Türleri... 52
Tablo 12.Müşteri Elde Etmekten Müşterinin Elde Tutulmasına Doğru Stratejik Kayma. ... 54
Tablo 13.MİY'in Yararları ... 57
Tablo 14.Hizmet Kalitesinin 10 Boyutu ... 64
Tablo 15.Hizmetlerle Fiziksel Malların Nitelikleri Arasındaki Farklılıklar. ... 65
Tablo 16.Hizmet Sektöründe Kalite Ölçüm Modelleri (Genel). ... 66
Tablo 17.Termal ve Özel Mineralli Suların Ülkelere Göre Değerlendirilmesi. ... 80
Tablo 18.Özel Mineralli Sular ... 80
Tablo 19.Mineralli Sularda Bulunan Eser Elementlerin Maksimum Değerleri ... 80
Tablo 20.Termal Tesislerin Sayısı ve Yatak Sayıları (2010). ... 84
Tablo 21."Yeşil Yıldız" Etiketi Almak İsteyen Tesislerden Beklenen Asgari Performans Puanları. ... 92
Tablo 22.Afyonkarahisar İlinde Termal Konaklama Tesislerinin Sayıları ve Yatak Kapasitelerinin Yıllara Göre Dağılışı. ... 103
Tablo 23.Afyonkarahisar'aki Turizm İşletmesi Belgeli Konaklama Tesisleri. ... 104
Tablo 24.Afyonkarahisar İlinde 2000-2010 Arasında Kaplıcaların Değişimi. ... 105
Tablo 25.Müşterilere Ait Araştırmada İncelenen Oteller ve Konaklama Zamanları (n=800)... 129
Tablo 26.Otellerde Görev Yapan Personele Ait Özellikler (n=37) ... 129
Tablo 27.Otele Göre Görev Dağılımı (n=37) ... 130
Tablo 28.Otel – Konaklama Yılı (n=800) ... 131
Tablo 29.Otel – Cinsiyet (n=800) ... 131
Tablo 30.Otel – Yaş (n=800) ... 132
Tablo 31.Otel – Öğrenim Durumu (n=800) ... 132
Tablo 32.Otel – Ortalama Aylık Gelir (n=800) ... 133
Tablo 33.Otel – Tesiste Konaklama Düşüncesi (n=800) ... 134
Tablo 34.Otel – Tesise Geliş Amacı ... 135
Tablo 35.Otel – Problemle Karşılaşıldığında Gösterilen Tepki... 136
Tablo 36.Güvenilirlik Analizi ... 137
Tablo 37.Müşteri Beklentisi Görüşlerine İlişkin Bulgular (N=800)... 138
x Tablo 39.Stratejik Planlama Uygulamalarının Algılanma Görüşlerine İlişkin Bulgular
... 141
Tablo 40.Ölçeklere İlişkin Değerlendirme Kriteri ... 144
Tablo 41.Değişkenlerin Otel ve Yıla Göre Betimsel Bulguları ... 145
Tablo 42.Stratejik Planlama Uygulamalarının Algılanmasına İlişkin Betimsel Bulgular (N=37) ... 145
Tablo 43.Alt Boyutlara İlişkin Betimsel Bulgular (N=37) ... 149
Tablo 44.Stratejik Planlama Uygulamalarının Algılanma Düzeyi – Otel (N=37)... 150
Tablo 45.Kurumsal Yapının Uygunluğunun Algılanma Düzeyi – Otel (N=37) ... 151
Tablo 46.Stratejik Plan Hazırlama ve Uygulama Sürecinin Algılanma Düzeyi – Otel (N=37) ... 152
Tablo 47.Stratejik Planlama Uygulamalarında Karşılaşılan Sorunlarının Algılanma Düzeyi – Otel (N=37) ... 153
Tablo 48.Stratejik Planlama Uygulamalarının Algılanma Düzeyi – Görev (N=37) .... 153
Tablo 49.Otellere Göre Memnuniyet Derecesi (N=800) ... 154
Tablo 50.Şikayetle Karşılaşma Durumlarına Ait Bulgular ... 155
Tablo 51.2013 Yılı Müşteri Beklentisi ve Boyutlarına Ait Normal Dağılım Testi ... 156
Tablo 52.2013 Yılı Müşteri Memnuniyeti ve Boyutlarına Ait Normal Dağılım Testi . 157 Tablo 53.2016 Yılı Müşteri Beklentisi ve Boyutlarına Ait Normal Dağılım Testi ... 158
Tablo 54.2016 Yılı Müşteri Memnuniyeti ve Boyutlarına Ait Normal Dağılım Testi . 158 Tablo 55.Çevreye Duyarlı Otellerde Konaklayan Müşteri Beklentisi ve ... 159
Tablo 56.Çevreye Duyarlı Olmayan Otellerde Konaklayan Müşteri Beklentisi ve Memnuniyetine Ait Normal Dağılım Testi ... 159
Tablo 57.Stratejik Planlama Uygulamalarının Algılanmasına Ait Normal Dağılım Testi ... 160
Tablo 58.Otellerin Çevreye Duyarlı Olmasına Göre Farklılık Analizi – 2013 Yılı (N=400) ... 160
Tablo 59.Otellerin Çevreye Duyarlı Olmasına Göre Farklılık Analizi – 2016 Yılı (N=400) ... 161
Tablo 60.Cinsiyete Göre Farklılık Analizi – Çevreye Duyarlı Olan Oteller (N=400) . 162 Tablo 61.Cinsiyete Göre Farklılık Analizi – Çevreye Duyarlı Olmayan Oteller (N=400) ... 162
Tablo 62.Gelir Düzeyi (Çevreye Duyarlı Olan Oteller) - Levene Testi ... 163
Tablo 63.Gelir Düzeyine Göre Farklılık Analizi – Çevreye Duyarlı Olan Oteller (N=400) ... 163
Tablo 64.Otellere Göre Tamhane T2 Testi Sonuçları - 2013 Yılı ... 164
Tablo 65.Gelir Düzeyi (Çevreye Duyarlı Olmayan Oteller) - Levene Testi ... 165
Tablo 66.Gelir Düzeyine Göre Farklılık Analizi – Çevreye Duyarlı Olmayan Oteller (N=400) ... 165
Tablo 67.Konaklama Yapılan Otel (2013 Yılı) - Levene Testi ... 166
Tablo 68.Konaklama Yapılan Otele Göre Farklılık Analizi – 2013 Yılı (N=400) ... 167
Tablo 69.Otellere Göre Tamhane T2 Testi Sonuçları - 2013 Yılı ... 169
Tablo 70.Konaklama Yapılan Otel (2016 Yılı) - Levene Testi ... 171
Tablo 71.Konaklama Yapılan Otele Göre Farklılık Analizi – 2016 Yılı (N=400) ... 173
Tablo 72.Otellere Göre Tamhane T2 ve Tukey Testi Sonuçları - 2016 Yılı ... 175
Tablo 73.Konaklama Yapılan Otel - Levene Testi (SPUA) ... 177
Tablo 74.Konaklama Yapılan Otele Göre Farklılık Analizi – Yönetim (N=37) ... 177
Tablo 75.Görev - Levene Testi (SPUA) ... 178
xi Tablo 77.Korelasyon Analizi ... 180 Tablo 78.İlişki Testlerine Ait Hipotez Sonuçları ... 191 Tablo 79.Farklılık Testlerine Ait Hipotez Sonuçları ... 193
xii
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1. Stratejik Yönetimin Evrimi: Öne Çıkan Temalar ... 10
Şekil 2. Porter'in Beş Güç Modeli... 12
Şekil 3. Stratejiden Arzu Edilen Hedeflere Ulaşmak... 14
Şekil 4. Stratejik Yönetim Süreci... 15
Şekil 5. Temel Stratejiler ... 18
Şekil 6. Başarılı Stratejinin Ana Unsurları ... 26
Şekil 7. Genel Çevre Analizi... 27
Şekil 8. Stratejik Yönetim Süreci... 30
Şekil 9. Plan Geliştirim Sırası ... 32
Şekil 10. Misyon ... 32
Şekil 11. Vizyonun Unsurları ... 34
Şekil 12. Plan Türleri ... 39
Şekil 13. Denetim Sürecinin Evreleri ... 45
Şekil 14. Avrupa Müşteri Memnuniyeti İndeksi (MMI) ... 58
Şekil 15. Algılanan Hizmet Kalitesi ... 63
Şekil 16. Hizmet Kalitesi (Boşluk) Modeli... 69
Şekil 17. Müşteri Memnuniyeti Sürecini Betimleyen Beklentiler/Standartlar Uyum Modeli ... 73
Şekil 18. Müşteri Memnuniyeti Oluşturma Modeli ... 74
Şekil 19. Beklentilerin Uyuşmazlığı Modeli ... 75
Şekil 20. Satın Alma Deneyiminden Mutsuz Müşterinin Olası Davranışları ... 77
Şekil 21. Kaplıca Uygulamalarındaki Ortamlar... 82
Şekil 22. Yeşil Yıldız Belgesi Almak İçin Uygulanan Süreçler ... 89
Şekil 23. Türkiye'deki Yeşil Yıldızlı Oteller ... 92
Şekil 24. Termal Turizm Tesislerinde Servisler ve Aktiviteler ... 97
Şekil 25. Termal Turizm Kentleri Bölgeleri Haritası ... 100
Şekil 26. Afyonkarahisar İli Haritası ... 101
Şekil 27. Afyonkarahisar İlinde Konaklama Tesislerinin Oransal Dağılımı ... 102
Şekil 28. Termal Turizmde Turistik Tüketicilerin Tatmin Düzeylerine Etki Eden Faktörler Modeli ... 114
Şekil 29. Müşteri Tatmini Genel Modeli ... 115
xiii
KISALTMALAR
CRM : Customer Relationship Management (Müşteri İlişkileri Yönetimi) DPT : Devlet Planlama Teşkilatı
EDT : Expectancy Disconfirmation Theory GZFT : Güçlü, Zayıf yönler, Fırsatlar ve Tehditler MİY : Müşteri İlişkileri Yönetimi
(E-MİY) : (Elektronik MİY- Müşteri İlişkileri Yönetimi) MMI : Müşteri Memnuniyeti İndeksi
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
(Güçlü, Zayıf yönler, Fırsatlar ve Tehditler)
1
GİRİŞ
Pazarlama anlayışında geçmişten günümüze birçok değişim yaşanmıştır. Bu değişimlerin, pazarlamanın dönüşüm sürecine katkıları olmuştur. Küreselleşme olgusu bu değişimlerin başında gelir. Küreselleşme işletmeler için önemli sonuçlar doğurmuştur. Önemli sonuçların bir tanesi de rekabet olgusunun küresel düzeye taşınmasıdır. Dünya pazarlarında firmalar, ürünlerini satabilmek için kıyasıya rekabet etmeye başlamışlard ır. Pazarlama anlayışında, daha çok mal üretmeye odaklanılan dönemden, tüketicile rin ihtiyaçlarına ve arz-talep döngüsüne göre üretim yapılmaya başlanılan döneme geçilmiştir. Bu dönemden sonra, temelinde tüketicilerin odağa alındığı ve memnun edilmeye çalışıldığı modern pazarlama anlayışına geçmiştir. Böylece işletmeler için tüketici memnuniyeti bir kavram olarak ön plana çıkar. Aynı zamanda pazarlama yla birlikte yönetim alanında da değişimler yaşanmış ve bazı yeni kavramlar ortaya çıkmıştır. Bu kavramlardan biri de stratejik planlama ve yönetim kavramıdır.
Strateji temelde bir savaş terimidir. Dolayısıyla savaş tarihi kadar eski uygulamalara sahiptir. Bir işletme terimi olarak strateji ise; bir işletmenin uzun dönemde değişen çevre şartları karşısında çevresi ile arasındaki ilişkileri düzenleyen, rakiplerine üstünlük sağlamak amacıyla kaynakların harekete geçirilmesi anlamında kullanılır. İşletmelerde stratejiler, stratejilerin belirlenmesi ve stratejik düşünme konuları böylece önem kazanır. İşletmelerde stratejik düşünmeye ihtiyaç küreselleşme sonrasında artmıştır. Stratejik yönetim uygulamaları bu eksende yapılmaya ve olumlu sonuçları alınmaya başlanmıştır. Stratejik yönetim, strateji ve gelecek odaklı bir yönetim anlayışıdır. Stratejik yönetim kavramı, kısaca işletmenin stratejik planının tanımlanma sı ve uygulanması olarak açıklanabilir. Stratejik plan, işletmenin çevresel ilişkileri üzerinde analizler yaparak, amaçları ve bu amaçlara ulaşmanın yollarını belirler.
Stratejik yönetim, değişime ayak uydurmak ve yeniliklere adaptasyon için işletmelerde gösterilen irade ile yönetsel yeniden yapılanma ve kaynakların da bu amaçla kullanılması ile ortaya konur. Stratejik yönetim bu yönüyle, işletmenin bulunduğu çevredeki değişimlere ayak uydurmasını ve kendini sürekli olarak yenilemesini sağlayacak irade, yapı ve kaynaklar manzumesi olarak tanımlanır. İşletmelerde stratejik
2 yönetimin uygulanmasının temel amacı, dış çevrede meydana gelen değişimlere ayak uydurmak ve işletmenin sürekli yenilenip gelişmesini sağlamaktır.
Stratejik yönetim, bir işletmenin uzun dönem performansını belirleyen, işletme yönetimince alınan kararlar ve bu kararların uygulamalarından oluşan strateji temelli bir yönetim yaklaşımıdır. Stratejik düşünen, stratejilere önem veren işletmelerde stratejik yönetim uygulamaları yapılır. Stratejiler, dış çevresindeki değişimleri dikkate alan, işletmeyi amaç/hedeflerine ulaştıracak yöntemlerin bir plan dahilinde belirlenmesid ir. Stratejik yönetim, strateji formülasyonlarını ve stratejik planları içerir.
Stratejik yönetimin başlıca amacı, kurumun çevresi ile uyumunu sağlamakt ır. İkincil olarak belirtilebilecek amaçlar ise; kurumu strateji odaklı hale getirmek, stratejik kararlar almak, uzun dönemli stratejiler belirlemek ve belirlenen stratejile ri gerçekleştirmek için çaba sarf etmek, bu çabalarla kurumu büyütmek, kurumun verimliliğini artırmak ve rekabet üstünlüğü sağlamak oluşturmaktadır. Stratejik yönetim uygulamalarının yapıldığı işletmelerde, kaynakların yerinde ve verimli kullanılma sı neticesinde işletmenin toplam performans ve verimliliğinde artış olur, işletme rekabet avantajı elde ederek ömrünü uzatır.
Stratejik yönetimin özelliklerine bakıldığında, her şeyden önce stratejik yönetimin işletmede tepe yönetiminin bir fonksiyonu olduğu görülmektedir. Diğer bazı özellik le ri ise; gelecek yönelimli ve işletmenin uzun vadedeki amaçları ile ilgili olması, stratejik yönetimin işletmeyi bir sistem olarak görmesi, stratejik yönetimin işletmeleri açık sistem olarak tanımlaması, stratejik yönetimin işletmenin amaçlarıyla toplumun menfaatlerini bir bütünlük içerisinde ele alması, stratejik yönetimin alt kademe yöneticilerine rehberlik etmesi ve karar vermede kullanılan bilgilerin kaynak ve verilerinin farklı olmasıdır.
İşletmenin stratejik yönetim sürecini bünyesinde uygulamaya başlamasıyla birlikte, stratejik planlama konusu da önem kazanır. Stratejik yönetim, hem stratejik planlama ve stratejik düşünmeyi hem de oluşturulan stratejik planları uygulamayı ve denetleme yi gerektirir. Sözü edilen stratejik planlar, stratejik yönetim içinde önemli bir yer tutar. Bu alanda gelişmelere bakıldığında, esasında stratejik yönetim kavramının gelişim sürecinde, stratejik planlamadan stratejik yönetime geçiş olmuştur. İşletmelerde kavram önce stratejik planlama olarak gündeme gelmiş, daha sonra özellikle 1980'li yıllarda stratejik yönetim olarak geliştirilmiştir. Stratejik yönetim, kısaca bir yönetim modelid ir. Daha geniş bir açıklamayla da stratejik yönetim, amaç ve hedeflere ulaşabilmek amacıyla gerekli olan stratejilerin ve politikaların belirlenme sürecidir.
3 Stratejik yönetim, işletmenin planlama fonksiyonunu kullanır. Oluşturulan stratejik planlar diğer planlardan bazı yönleriyle ayrılmaktadır. Stratejik planlamayı diğer planlama türlerinden ayıran unsurlar, gelecekle ilgili olması, misyon ve vizyo nla ilişkilenmesi, dış ve iç çevre analizlerini içermesi vb. olarak tespit edilebilir. Stratejik planlama sürecinde, işletmenin misyonu tanımlanmakta, dış ve iç çevre analizle ri yapılmakta, güçlü ve zayıf yönlerinin görülerek işletme için fırsatlar ve tehditle rin değerlendirildiği swot analizi yapılmaktadır. Misyon bildirgesi stratejiden doğar. Dış ve iç çevre analizleri ile tüketicilerin yapısı öğrenilir. Bu analizlere uygun stratejiler belirlenerek uygulama aşamasına geçilir. Swot analizi, işletmenin güçlü yönleri ile zayıf yönlerini görebilmesi açısından önem taşır. Yapılan swot analizleri neticesinde ortaya çıkan/belirlenen bazı zayıflıklar işletmede alınacak stratejik kararlarla düzeltilebilir. Böylece işletmeler geleceklerine bir yön çizerler.
İşletme yönetimince stratejik planlar oluşturulduktan sonra bu planların uygulamaları yapılır. Stratejik plan uygulama sürecinde, belirlenen hedeflere ulaşabilmek için örgütteki en alt kademeden en üst kademeye bütün çalışanların katkıda bulunma sı önem taşır. İşletmelerde insan kaynakları politikaları ile çalışanlarla ilgili belirlenecek olan stratejiler de böylece önem kazanır. İnsan kaynakları ile ilgili belirlenen politika lar çalışan memnuniyeti açısından da önemlidir. Bir otel işletmesi ya da çalışma konusuna örnek teşkil eden termal işletmeleri göz önüne getirildiğinde, tepe yönetiminin işletmede çalışanları öncelikle memnun edebilmesiyle, çalışanların müşterilere iyi hizmet vermeleri sağlanır. Literatürde yapılan çeşitli araştırmalarda da çalışan memnuniyetinin müşteri memnuniyetine dönüştüğü görülür. Böylece müşteri memnuniyeti kadar önemli bir kavram da çalışan memnuniyeti olarak karşımıza çıkar. Stratejik yönetim evresindeki son aşama uygulama sonuçlarının alınarak değerlendirilmesi ve denetleme sürecinin başlamasıdır. Stratejik yönetim uygulamalarının geri dönütleri bu aşamada değerlendirilir.
Bir termal turizm işletmesi göz önüne getirildiğinde, hedef kitleyi termal turizm kapsamında verilecek hizmetleri alacak tüm kesimler oluşturur. Termal turizm işletme le ri için müşteri portföyü böyle oluşmaktadır. Yurt içinden ya da dışından işletmelere çeşitli hizmetleri almak için gelen müşterilerin memnun edilmesi müşteri ilişkileri yönetimi (MİY) uygulamaları ile sağlanabilir ve işletmelerde MİY uygulamaları önem kazanır. İngilizcede CRM olarak kullanılan MİY, kurumlarda teknolojik gelişmelerin de yardımıyla uygulanan bir iş felsefesi ve onun üzerinde yapılandırılan uygula malar olarak
4 özetlenebilir. Kurumlar, müşteri ilişkileri yönetimleri doğrultusunda stratejiler belirlemektedirler. Bu stratejiler, müşterilerle etkili ve sürekli bir iletişim kurulması ve sürdürülmesi üzerinde yapılandırılır. MİY uygulamaları ile genel olarak müşterile rle iletişimlerde etkinlik sağlanmak istenir. MİY, çok çeşitli uygulamaları içerir. Müşterilere bu kapsamda doğum günlerinde ya da evlilik yıldönümlerinde özel mesajlar ya da mailler gönderilir. MİY, müşterilerle direkt iletişim faaliyetlerini içerir. MİY uygulama la rı önemlidir, çünkü müşterilerle iletişimlerde etkinliği, memnuniyet ve tatmini sağlar. Bu uygulamalar stratejik planlama sürecinde ele alınır. Kurumlar açısından müşterilerin daha iyi tanınması ile onlarla ilişkilerin geliştirilebilmesi, müşterilere daha kaliteli hizmet verilebilmesi ve müşteri sadakatini oluşturması müşteri memnuniyetini arttıracakt ır. Müşterilere önemli bildirimler (fiyat, program değişiklikleri) bu kapsamda yapılabilir. Özetle MİY, kuruluşlarla müşterileri arasındaki süre giden ilişkilerle ilgilidir ve temelde müşteri memnuniyetini sağlamayı amaçlar. Termal turizm işletmelerinde de MİY uygulamaları önem kazanarak, bu işletmelerin ihtiyaçlarına uygun biçimde müşterile rle iletişimler tasarlanır. Termal otellerde müşteri memnuniyetini, otellerin müşterile rine sağladığı çeşitli hizmetlerin (oda kat hizmetleri, yiyecek-içecek hizmetleri, spa hizmetle ri vb.) nitelik ve niceliği belirlemektedir. Bu hizmetler ve hizmet kaliteleri stratejik planlama sürecinde ele alınır.
Bu tez çalışmasının temel amacı (araştırma yapılan yeşil yıldız belgeli- ve yeşil yıldız belgesiz- termal turizm işletmelerinde) müşterilerin memnuniyet ve beklenti değişimlerini ölçmek ve stratejik planlama sürecinde tepe yönetimlerin bu olguları ne kadar dikkate aldıklarını tespit etmek olarak belirlenmiştir.
Genel olarak müşterilerin bir mal ya da hizmeti satın alırken o mal ya da hizmet ile ilgili beklentileri olur. Beklentilerinin gerçekleşme derecesi müşteri tatmini olarak karşımıza çıkar. Modern pazarlama anlayışının odağını tüketiciler/müşteriler oluşturur. Modern pazarlama anlayışında işletmeler müşterilerini tatmin etmek için çaba gösterirler. Mal ya da hizmet performansının müşteri beklentisini karşılaması ile müşteri tatmini gerçekleşmektedir. Müşteri beklentilerinin altında kalındığı durumda ise tatminsizlik ortaya çıkar. Pazarlamanın temel amacı mal veya hizmet alan müşterilerin memnun edilmesidir. Hizmet yoğun sektörlerde ise bu kavramın önemi daha da artar. Termal turizm işletmelerinde öne çıkan müşteri memnuniyeti kavramı, müşterilerin aldıkları hizmetlerle ilgili beklentilerinin karşılanmasıyla hissettikleri memnuniyet hali olarak tanımlanabilir.
5 Genel algılanan kalite, verilen hizmetlerin algılanan kalitesi, algılanan değer ve hizmet değeri, müşteri hizmetlerinin iyiliği ve çeşitliliği, toplam kalite yönetimi uygulamaları termal turizm işletmelerinde müşteri memnuniyetini oluşturan unsurlar olarak öne çıkar. İşletmelerde stratejik planlama sürecinde bu unsurla rın değerlendirilmesi ile ilgili stratejik amaç ve hedefler tayin edilir. İşletmelerin yapacakları araştırmalar ile literatürde daha önce yapılmış konuyla ilgili araştırmalar yönlendiric i olmaktadır. Literatürde yapılmış konu ile ilgili çalışmalarda çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren işletmelerde müşteri memnuniyetini sağlayan faktörler incelenmekte ve bulguları açıklanmaktadır. Müşteri memnuniyeti düzeyi çeşitli araçlarla ölçülür. Bu araçlardan bir tanesi olan anket aracı ile bilimsel çalışmalarda araştırılan konularda somut veriler sağlanır. Bu çalışmada da anket aracına araştırılan konuda somut veriler elde etmek için başvurulmaktadır. Müşteri memnuniyetsizliğinin oluşumunda etkili olan faktörler de anket aracının kullanılması ile ya da müşterile rle yüz yüze görüşme ve müşteriden sözlü/yazılı geribildirimlerinin alınmasıyla ortaya çıkarılır.
Turizmin çeşitli türleri vardır. Termal turizmi de turizmin türlerinden biridir. Termal turizm, sağlık turizmi içerisinde değerlendirilen, sağlık durumunu korumak ve iyileştirmek için belirli bir süre içerisinde yer değiştiren insanların doğal kaynaklara dayalı turistik bir tesise giderek kür uygulamalarından faydalanması, konaklama, yeme -içme, dinlenme, eğlenme gereksinimlerini karşılaması olarak tanımlanabilir. Doğal ve şifalı su kaynaklarıyla uygulanan tedavi sistemine termalizm denir. Kültür ve Turizm Bakanlığı termal turizmi, termomineral su banyosu, içme, inhalasyon, çamur banyosu gibi çeşitli türdeki yöntemlerin yanında iklim kürü, fizik tedavi, rehabilitasyon, egzersiz, psikoterapi, diyet gibi destek tedavilerinin birleştirilmesi ile yapılan kür (tedavi) uygulamalarının yanında termal suların eğlence amaçlı kullanımı ile meydana gelen turizm türü olarak açıklar.
Termal turizmi, dünyada sağlık turizmi içinde gelişir. Çoğu zaman sağlık turizmi ile ilişkilendirilir. Bunun nedeni, termal tesislerin aynı zamanda müşterilerine sağlık sunan tesisler olmalarıdır. Termal turizmi, sağlık turizmi içerisinde değerlendire n, içeriklerinde erimiş mineral bulunan maden sularının dinlenme, zindeleşme, tedavi vb. amaçlara dönük olarak kullanımından doğan bir dizi ilişkiden kaynaklanır. Termal turizm kapsamında yapılan uygulamalar çok çeşitlidir; kür, kaplıca tedavisi, balneoterapi, peloidterapi, klimaterapi, talassoterapi, hidroterapi, inhalasyon uygulamaları yapılır. Böylece termal turizm işletmeleri birçok farklı hizmet veren birimden oluşmaktad ır.
6 Tarih boyunca uygulamalarına bakıldığında, dünyada termal şifa bulmanın ilk çağlara kadar uzandığı görülür. Tarihin ilk çağlarından itibaren insanların sağlık bulmak amacıyla özellikle termal suların bulunduğu yerlere gittikleri bilinmektedir. SPA (Salus Per Aquam/ "Su ile gelen iyilik") terimi Roma döneminden itibaren termal ya da deniz suyunun ağırlıklı olarak kullanıldığı vücut bakımı ve tedavileri için kullanılır. Günümüzde bu eğilim devam etmekte, insanlar çeşitli hastalıklarına şifa bulmak amacıyla termal kaynaklara ve buralarda inşa edilen tesislere gitmektedir.
Dünyada sağlık turizmi ile birlikte termal turizme de çok önem verildiği görülür. Termal turizmde müşteri beklentileri öncelikle sağlık bulmak, sonra da dinlenme ve eğlence olarak ortaya çıkar. Tesislerde ziyarete gelenlere sağlanan hizmetler, bu hizmetlerin nitelik ve niceliği böylece önem kazanır. Termal turizme genel olarak yer altı termal su kaynaklarına sahip ülkelerde bilhassa çok önem verilmektedir.
Türkiye'de de termal turizmin gelişimi, potansiyelinin çok altındadır. Dünya ile karşılaştırıldığında Türkiye termal turizm kaynakları çok daha fazla değerlendirilebilecek potansiyele sahiptir. Bununla birlikte termal turizm işletmelerinin sayısı artmaya ve verilen hizmetler itibariyle çeşitlilik ve kalite yükselmeye devam etmektedir. Türkiye'de termal turizmi 1980'li yıllardan itibaren gelişme göstermiştir. 1980’li yıllarda Türkiye izlediği ekonomi politikalarında radikal değişikliklere gitmiş, serbest pazar ekonomisine ülkede hızla geçilmiş, küresel ekonomiye entegre olunmaya çalışılmıştır. Bu gelişmele rin termal turizmi alanına yansımaları olmuştur; Türkiye termal turizmin gelişmesi için daha elverişli ortama sahip olmuştur. Bu yıllardan itibaren her türlü hizmeti bünyesinde barındıran büyük termal konaklama işletmeleri ülkemizde faaliyet göstermeye başlamıştır. Genel olarak termal turizm işletmeleri, termal su kaynaklarına göre şekillenir. Termal turizmde suyun sağlık, dinlenme ve eğlence amacı ile kullanımının yanı sıra tıbbi tedavi, ruhsal ve psikolojik rahatlama işlevleri ön plandadır. Türkiye termal su kaynakları itibariyle zengin bir ülkedir. Türkiye'nin birçok ilinde termal turizm işletmeleri faaliyet göstermektedir. Afyonkarahisar ilinde de termal turizm işletmeleri bulunmaktadır. Tez çalışması kapsamında Afyonkarahisar'da faaliyet gösteren termal turizm işletme le ri çeşitli yönlerden incelenmektedir.
"Müşteri Beklentileri ve Memnuniyetinin Stratejik Planlama Açısında n Değerlendirilmesi: Afyonkarahisar İlindeki Termal Turizm İşletmeleri Üzerinde Bir Araştırma" adlı bu tez çalışmasına önce konuya giriş bölümünün yazılmasıyla başlanmaktadır. Birinci bölümde, genel olarak, stratejik planlama ile stratejik yönetim
7 kavramlarına açıklık getirilmektedir. Stratejik planlama kavramının tanımı yapılarak, diğer planlama türlerinden ayrılan özellikleri açıklanmaktadır. Stratejik planlama süre ci hakkında detaylı bilgiler verilmektedir. Böylece stratejik yönetimde stratejik planlama n ın yeri ve önemi anlaşılır.
İkinci bölümde, müşteri beklentileri ile müşteri memnuniyeti kavramına açıklık getirilmektedir. Önce müşterinin kimlerden oluştuğu tarif edilmektedir. MİY'in bileşenleri ve faydaları açıklanmaktadır. Daha sonra müşteri beklentileri ile müşteri memnuniyeti kavramları müşteriler açısından çeşitli yönlerden ele alınmaktadır. Müşteri memnuniyetini oluşturan etkenler üzerinde durulmaktadır. Bununla birlikte müşteri memnuniyetsizliğinde etkili olan faktörler de incelenmektedir.
Üçüncü bölümde, genel olarak, termal turizm ile termal turizm işletme leri araştırılmaktadır. Bu bölümde önce termal turizmin tanımları verilmektedir. Dünyada termal turizmin tarihsel gelişimi açıklandıktan sonra, Türkiye'deki durumuna yer verilmektedir. Termal turizm işletmelerinde müşterilere sunulan çeşitli hizmetlere açıklık getirilmektedir. Türkiye'deki termal turizm işletmelerinin gelişim süreci ile özellik le ri hakkında bilgiler verildikten sonra, Afyonkarahisar ili termal su potansiyeli ve ildeki termal turizm işletmeleri yapı, işleyiş, gelen turistlerin özellikleri ve geliş nedenleri bakımından değerlendirilmektedir. Termal turizm tesislerinde müşteri memnuniyeti ve beklentileri, stratejik planlama uygulamaları literatür bakımından incelenmektedir.
Dördüncü bölüm, bir alan araştırmasından oluşmaktadır. Afyonkarahisar'da faaliyet gösteren seçilmiş termal turizm işletmelerinde müşteri beklentileri ve müşteri memnuniyetinin değerlendirilmesi ve işletmelerin stratejik planlama süreçleri ile ilişkilerinin çeşitli yönlerden incelenmesine yönelik bir araştırma gerçekleştirilmekted ir. Bu bölümde araştırmanın amacı, önemi, araştırma problemi, evren ve örneklemi, araştırma modeli ve hipotezlerine yer verilmekte, araştırmanın çeşitli bulguları da değerlendirilmek suretiyle paylaşılmaktadır.
Sonuç ve Öneriler bölümünde, tez çalışması süresince ortaya çıkan sonuçlar bir araya getirilmekte, bu sonuçlar değerlendirilerek bazı önerilerde bulunulmaktad ır. Kaynaklar bölümünde, tez çalışması için yararlanılan muhtelif kaynaklar alfabetik sırada listelenmektedir. Ekler bölümünde de, anket çalışmalarına yer verilmektedir.
8
I. STRATEJİK PLANLAMA
Özellikle 1980’li yıllardan sonra stratejik planlama kavramı işletmelerde ön plana çıkmış ve gelişerek uygulanmaya başlamıştır. Günümüzde stratejik planlama kavramı stratejik yönetim sürecinde ele alınmaktadır. Bu bağlamda öncelikle strateji kavramı sonrasında stratejik planlamadan stratejik yönetime geçiş süreci birlikte değerlendirilecektir. Bu bölümde stratejik yönetimle ile ilgili kavramlara yer verilecek, stratejik planlama süreci incelenerek, uygulama ve denetim aşamaları açıklanacaktır.
1.1. Strateji ve Stratejik Yönetim
Stratejik yönetime açıklık getirilebilmesi için, stratejinin ne olduğunun öncelikle kavranması gerekir. Strateji esasında bir savaş terimidir. Tarih içinde yapılan savaşlarda çeşitli stratejiler izlenmiş, taktikler uygulanmıştır. Strateji terimi Yunanca strategia kelimesinden türemiştir ve anlamı "liderlik" tir. Strateji kavramının, Yunanlar ile ortaya çıkmadığı, Sun Tzu tarafından MÖ.500 yılında yazılan klasik eser "Savaş Sanatı"nın strateji üzerine yazılı ilk bilimsel eser olarak kabul edildiği bilinmektedir (Grant ve Jordan, 2014, s.12-13). Bu noktada "stratum" sözcüğüne de açıklık getirmek gerekir. Sözcük olarak (1) kat, tabaka, (2) katman, (3) üst üste konulmuş şeylerden her biri (4) bükülen veya kıvrılan bir şeyin her kıvrımı, (5) sonuca bağlama, bitirme gibi anlamlara sahiptir. Latince’de “stratum” nehir, yatak, yol anlamına gelir. Strateji kapsamında da hedefe varan yollardır. İşletme terimiyle vizyona giden stratejilerdir. Bu noktada stratejiler ile vizyon ilişkisi de ortaya çıkar.
Stratejinin işletmelerde dillendirilmesinin yakın bir tarihi vardır. Bugün firmalarda belirlenen stratejiler, pazarlarda artan rekabet koşullarında onlara sağladığı rekabetse l avantajlarla önem kazanır. Firmaların rekabet avantajı, firmaların yönetimsel (bir konseptin koordinasyonu/adaptasyonu, öğrenme ve dönüşümcü konseptin yeniden konfigürasyonu) ve örgütsel süreçleriyle ilişkilenmektedir (Teece ve ark., 1997, s.518). Uygulanan stratejilerin etkililiği oranında, firmaların da başarısı artar. Strateji kavramını değişik yazarlar çeşitli şekillerde açıklar: Örneğin Mintzberg’e göre; “stratejiler hem gelecek için planlar, hem de geçmişten gelen şablonlardır”. Ohmae’ye göre; “bir şirketin
9 müşteri ihtiyaçlarını tatmin edebilmek için kolektif güçlerini olumlu yönde kullanarak kendisini rakiplerinden farklılaştırabilme yönetimidir”.
Pascale’a göre “strateji; bir şirketin tanımlanmış hedeflere ulaşmak için, kıt olan
kaynaklarını ayırmasına varan plan ya da hareket yönüdür”.
Garrett’a göre; “stratejinin esası çoğunlukla günlük rutinlerle ve onları
kemikleşmeye izin vermeyecek bir biçimde yeterli dengede tutmaya çalışarak, politik dünyayı ya da “hüküm süreni” yönetmektir”. Ülgen ve Mirze’ye göre “strateji rakiplerin faaliyetlerini de inceleyerek, amaçlara varmak için belirlenmiş, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli, dinamik kararlar topluluğudur” (Ülgen ve Mirze, 2004, s.17).
Strateji, yöneticilerin şirketlerinin performansını arttırmak için rakiplerine göre attıkları adımların bir kümesidir (Hill ve Jones, 2012, s.2). İşletmenin stratejisi, o işletmenin misyon ve hedeflerine nasıl ulaşacağını belirten kapsamlı ana planıdır. İşletme için rekabet avantajını maksimuma çıkartmakta ve rekabetsel dezavantajları en aza indirmektedir (Hunger, Wheelen, 2016, s.5). İşletmelerde stratejilerin planlı olmasına duyulan ihtiyaçla stratejik yönetim uygulamaları ortaya çıkmıştır. Günümüzde pek çok alanda başarıyla uygulanan stratejik yönetim uygulamaları temelde stratejik planlama ve stratejik düşünceyi(/düşünmeyi) içerir.
Stratejik yönetim, işletmelerde rekabetsel avantajlara kaynaklık etmekte ve firmalara çeşitli faydalar sağlamaktadır. İşletmenin rekabet avantajıyla hareket etmesi, ürün/hizmetlerini daha fazla satabilme olanağına kavuşması, ürün/hizmetlere fiyat belirlemede esneklik, işletmenin etkinlik ve etkililiğini sağlaması, insan kaynaklar ının verimliliği, işletmenin toplam performans ve verimliliğinde artış, işletme için fırsatla rın tanımlanması stratejik yönetiminin faydaları arasında sıralanır. Bununla birlikte, yönetim problemlerinin objektif bir bakış açısını sağlaması, aktivitelerin iyileştirilmiş koordinasyon ve kontrolü için bir çerçeve rolünü oynaması, kötü koşulların ve değişimlerin etkilerini minimize etmesi, belirlenen hedefleri daha iyi desteklemek için başlıca kararların alınmasına olanak vermesi, tanımlanmış fırsatlar için zaman ve kaynakların daha etkili tahsisine olanak vermesi, doğru olmayan kararları ya da planlanmadan alınan kararları düzeltmek için daha az kaynaklar ve daha az zaman adanmasına olanak vermesi, personel arasında iç iletişim için bir çerçeve yaratması, bireylerin davranışlarını toplam bir çabaya entegrasyonda (birleştirme) yardımcı olması, bireysel sorumlulukların netleşmesi için bir zemin sağlaması, ileriye (geleceğe) bakmayı cesaretlendirmesi, problemlerle mücadele ve fırsatların değerlendirilmesinde işbirlikç i,
10 entegre ve hevesli yaklaşım sağlaması, değişime doğru olumlu bir tutumu cesaretlendirmesi ve bir işletmenin yönetimine bir derece disiplin ve formalite vermesi olanağını sağlamaktadır (David, 2011, s.18). Özellikle stratejik yönetim kavramının kurum kültüründe içselleştirildiği firma örneklerinde daha fazla başarıyla uyguland ığı görülür.
"Stratejik yönetim" bir terim ve kavram olarak yeni değildir. Terim ilk kez 1970'lerde kullanılmıştır. 1990'lara gelindiğinde stratejik planlama ile stratejik yönetime bakış önemli ölçüde değişmiştir (Wells, s.3). Stratejik yönetim/planlama, 1950'li 1960'lı yıllardan başlayarak günümüze kadar ara dönemlerde öne çıkan bazı temalarla gelişme göstermiştir. Aşağıdaki Şekil 1.'de bu gelişme evreleri öne çıkan temalar ile birlikte görülmektedir. Katkı yapan öncüler arasında en etkilileri Peter Drucker, Philip Selznick, Alfred Chandler, Igor Ansoff ve Bruce Henderson olarak gösterilir. 1960'lı yıllarda birçok firma stratejik planlama fonksiyonlarını açık şekilde yönetmek ve uygulamak için oluşturmuştur (Mintzberg, 1994). 1980'li yıllara kadar stratejik planlama şirketteki kurumsal bir fonksiyon olmuştur (Hitt, Ireland ve Hoskisson, 2009, s.141). Drucker kitaplarında temel stratejik sorunlara değinmiştir. Drucker'e göre yönetim sadece pasif değil uyarlanabilir davranışı içerir ve arzu edilen sonuçları elde etmek için harekete geçilmesi anlamına gelir.
*DCF: Discounted Cash Flow (İndirgenmiş Nakit Akımı)
**PIMS: Profit Impact of Market Strategies (Pazarlama Stratejilerinin Kârlılığa Etkisi) Şekil 1. Stratejik Yönetimin Evrimi: Öne Çıkan Temalar
Kaynak: Robert M. Grant ve Judith Jordan, Stratejinin Temelleri (Foundations of Strategy, John Wiley & Sons Ltd. publication), Çeviren: Gamze Sart, Nobel Yayın, Ankara 2014, s.16.
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2009 2011 REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ İÇİN ARAŞTIRMA Kaynakların ve yetkinliklerin analizi Hissedar değerini en yükseğe çıkarma Yeniden yapılandırma ve yeniden oluşturma Anlaşmalar KONUMLAN-DIRMA OLARAK STRATEJİ Endüstri analizi Pazar bölümlendirmesi Deneyim grafiği PIMS** analizi İş portfolyolarının planlanması KURUMSAL PLANLAMA Orta vadeli ekonomik tahmin Resmi kurumsal planlama Çeşitlendirme ve sinerji arayışı Kurumsal planlama departmanlarının oluşturulması FİNANSAL BÜTÇELEME DCF* temelli sermaye bütçeleme Bütçeleri kullanma yoluyla finansal kontrol YENİ MİLENYUMDA STRATEJİ Kurumsal sosyal sorumluluk (KSS) ve iş etiği Standartlar için yarışma Kazanan tüm pazarı alır Global stratejiler YENİ MİLENYUMDA STRATEJİ Kurumsal sosyal sorumluluk (KSS) ve iş etiği Standartlar için yarışma Kazanan tüm pazarı alır Global stratejiler YENİ EKONOMİ İÇİN STRATEJİ Stratejik inovasyon Yeni iş modelleri Yıkıcı teknolojiler YENİ EKONOMİ İÇİN STRATEJİ Stratejik inovasyon Yeni iş modelleri Yıkıcı teknolojiler ÇALKANTILI ZAMANLARDA STRATEJİ Kurumsal yönetim ve sosyal sorumluluk Kurumsal iki yüzlülük Risk ve belirsizlik yönetimi Liderliğin yeni şekli
11 1957 yılında Selznick ilk olarak "ayırt edici/ayrıcalıklı yetenek(nitelik, özellik )" terimini çeşitli hizmetlerde farklılaşma anlamında kullanmıştır (Ghemawat, 2002, s.39-40). Selznick'in organizasyonun iç faktörleri ile dış çevresel şartların karşılaştırma fikri, Kenneth R. Andrews tarafından 1963 yılında SWOT analizine uygulanarak geliştirilmiştir. Alfred Chandler, yönetim faaliyetinin tüm-kapsayıcı strateji altında koordine edilmesinin önemini ortaya koymuştur. Ansoff, Chandler'in çalışması üzerine kavram ve terimler eklemiştir. Bruce Henderson, Boston Consulting Group'un kurucusu olarak 1968 yılında "deneyim eğrisi" hakkında yazmıştır. Deneyim eğrisi, eskiden beri uygulanan ve fiyatların üretimin biriken hacmi ile tahmin edildiği gibi düştüğünü belirten bir konsepttir. Deneyim eğrisinin yanı sıra ürün yaşam evresi (Product Life Cycle), Porter'in rekabetsel avantajlar elde etmeyle ilişkili Beş Güç Modeli (Five Competitive Forces), yine Porter'in rekabetsel avantajlarla ilişkili Jenerik Stratejisi (Generic Competitive Strategies), Portfolyo Teorisi gibi modeller de bulunmaktadır (Ayers, 1990, s.72-73). Michael Porter, rekabetçi strateji üzerine bir uzmandır.
Porter;
“bir işletmenin rekabet üstünlüğünün, değer zincirinde yer alan önemli operasyonları rakiplerinden daha iyi yapma becerisinden kaynaklandığını” öne sürmektedir (Besler, 2013, s.28).
Porter'a göre;
“bir işletme faaliyette bulunduğu endüstride en çok rekabetin yoğunluğu ile ilişkilidir. Ana rekabetçi güçler yoğunluk düzeyini belirlemektedir.”.
Yine Porter'a göre yoğun rekabet; rekabet edenlerin sayısı, endüstri büyüme oranı, ürün ya da hizmet karakteristikleri, sabit maliyetlerin miktarı, kapasite, çıkış engellerinin yüksekliği ve rakiplerin çeşitliliği faktörlerinin pazarda bulunması ile ilişkilendirilir (Hunger, Wheelen, 2016, s.8-9). Porter'a göre rekabet üstünlüğü elde etmenin iki yöntemi vardır; (1) İşletme mal ve hizmetlerini rakiplerinden daha düşük bir maliyetle üretecek ve bunu piyasada oluşan fiyatlarla müşteriye sunacaktır. (2) İşletme mal ve hizmetlerini, pazardaki diğer mal ve hizmetlerden farklılaştıracak ve müşterilerin bu fark için ödemeyi kabul edeceği daha yüksek bir fiyattan onlara sunacaktır (Besler, 2013, s.28). Bu farklılaştırma yaklaşımı günümüzde işletmelerin en büyük rekabet avantajlarından biri olan inovasyona da temel oluşturur.
12 Şekil 2. Porter'in Beş Güç Modeli
Kaynak: Neil Ritson, Strategic Management, (2011), 24 Mart 2016, http://inventica.usm.md/wp-content/uploads/2014/12/Strategic_Management-Eng..pdf, s.32.
Bir işletme, rekabetsel bir avantaja; belirlemiş olduğu stratejiyi uygulayıp, rakipleri bu stratejiyi tekrarlayamadığında ya da taklit etmek için çok maliyetli bulduğunda sahip olur. Stratejik rekabet yeteneğine, bir işletme değer-yaratacak bir stratejiyi başarıyla formüle etmesi ve uygulamasıyla ulaşır (Hitt, Ireland ve Hoskisson, 2009, s.4-5). İşletmelerde stratejik formulasyonun yanı sıra, belirlenen stratejilerin uygulanması ve kontrol edilmesi önem kazanır.
Bir işletme terimi olarak strateji, bir işletmenin/kurumun uzun dönemde değişen çevre şartları karşısında çevresi ile arasındaki ilişkileri düzenleyen, rakiplerine üstünlük sağlamak amacıyla kaynakların harekete geçirilmesi anlamına gelir (Eren, 1990, s.1). Strateji bir plan, metot ya da belirli bir amaca ya da etkiye erişmek için tasarlanmış eylemler serisidir (Grant ve Jordan, 2014, s. 17). Strateji, yönetimin önceden belirle ne n misyon, amaç ve hedeflere nasıl ulaşılacağının planlanmasıdır (Efil, 1998, s.78). Michael Porter "Strateji nedir?" sorusunun karşılığı olarak; "Rekabetçi strateji farklı olmakla ilgilidir." demektedir (Grant ve Jordan, 2014, s.15). Bir strateji, temel yetkinlik le r i
Yeni girenlerin tehdidi
İkame ürünler ve hizmetlerin tehdidi Mevcut rekabetçiler
arasında pozisyon için yarışmak Tedarikçilerin pazarlık
13 işletmek ve rekabetsel bir avantaj elde etmek için tasarlanmış taahhüt ve eylemle rin entegre ve koordine edilmiş bir kümesidir (Hitt, Ireland ve Hoskisson, 2009, s.4). Henry Mintzberg stratejinin 5P'sini telaffuz etmiştir. Mintzberg'e göre stratejinin bir plan, bir rol, bir pozisyon, bir şablon ve bir perspektif olarak nasıl görülebileceğinin anlaşılma sı önemlidir. Strateji üzerine düşünmenin bu beş yolunun her biri, stratejinin ne olduğunun anlaşılmasında gereklidir fakat hiçbiri tek başına konseptin uygulanmasında yeterli değildir (The Saylor Foundation, 2016 s.6-7). Tablo 1.’de Mintzberg’in straetejinin beş P’si açıklanmaktadır.
Tablo 1.Stratejinin Beş P'si
Plan/Plan Adımların dikkatli yapılmış bir kümesi ki firma başarılı olmak için o adımları atmaya niyetli
Ploy/Rol Kurnaz ya da oyuna getiren rakipler için tasarlanan özel bir hareket Pattern/Şablon Bir firmanın stratejik eylemlerinde kararlılığının derecesi
Position/Pozisyon Rakiplerle ilişkili olarak bir firmanın endüstrideki yeri
Perspective/Perspektif Yöneticilerin kendi çevrelerindeki rekabetçi ortamı nasıl yorumladıkları
Kaynak: The Saylor Foundation, Mastering Strategy: Art and Science, Chapter 1, 25,
Nisan 2016, http://www.saylor.org/site/textbooks/Mastering%20Strategic %20 Management.pdf, s.7.
Stratejik düşünmek, strateji yönelimli olmak anlamında kullanılır. Stratejik planlar, işletmenin büyümesi ve gelişmesi ile ilgili yöntemleri açıklayan, tepe yönetiminin karar alanına giren uzun dönemli planlardır (Mucuk, 2005, s.138). Stratejik yönetimle ilgili de literatürde yapılmış çeşitli tanımlar bulunmaktadır. Bu tanımlara göre stratejik yönetim, “işletme veya örgütün amaçlarını gerçekleştirmek üzere, üretim kaynaklarını (doğal kaynaklar, insan kaynakları, sermaye, hammadde, makineler, vb.) etkili ve verimli olarak kullanma süreci” olarak tanımlanır. Stratejik yönetim, (finansal, imalat, pazarlama, teknolojik, insan gücü vb.) fonksiyonel alanların kaynaklarının hedeflerinin peşinde organize gelişmesidir. İşletmenin tüm kaynaklarının kullanımıdır (Ritson, 2011, s.17). İşletme şekil 3.’de görüldüğü üzere arzu ettiği hedeflere ulaşmak için belirlemiş olduğu stratejiler doğrultusunda kaynakları verimli ve etkili şekilde kullanır.
14 Şekil 3. Stratejiden Arzu Edilen Hedeflere Ulaşmak
Kaynak: Neil Ritson, Strategic Management, 2011, 24 Mart 2016,
http://inventica.usm.md/wp-content/uploads/2014/12/Strategic_Management-Eng..pdf, s.17.
Stratejik yönetim “uzun dönem” deki faaliyetlere ve “nihai sonuçlara” yoğunlaşa n bir işletme yönetimi sürecidir (Ülgen ve Mirze, 2006, s.25-26). Stratejik yönetim, bir şirketin uzun dönem performansını belirleyen yönetimsel karar ve eylemin bir kümesid ir (Hunger, Wheelen, 2016, s.3). Stratejik yönetim, bir organizasyonun uzun dönemli hedefleri ve amaçlarına ulaşılması için karar verme ve düzeltici önlem almayla ilişkile ne n bir kavramdır (Abu Bakar vd., 2011, s.140). Stratejik yönetim, bir organizasyo nun hedeflerine ulaşmasına olanak sağlayacak fonksiyonlar arası kararları formüle etme, uygulama ve değerlendirmenin sanatı ve bilimi olarak tanımlanabilmektedir. Bu tanımın işaret ettiği gibi stratejik yönetim, yönetim, pazarlama, finans/muhasebe, üretim/operasyonlar, araştırma ve geliştirme ve bilgi sistemlerinin organizasyo ne l başarıya ulaşmak için entegre edilmesine odaklanır (David, 2011, s.6). Stratejik yönetim, akademik çevrelerde geliştirilmiş olan işletme stratejisi kavramlarının doğrudan organizasyonel uygulamasıdır. Stratejik yönetim, bir firmanın hedefleriyle ilgili olarak kaynaklarının kullanımını maksimuma çıkarmak için iç ve dış çevre analizi yapmasını gerektirir. Bu ifade işletme stratejisi kavramının ya da stratejik yönetimin makro tanımı olarak göz önüne getirilebilir. Stratejik yönetimi en özlü tanımıyla “örgütün uzun dönemde çevrede meydana gelecek değişikliklere karşı hazırlıklı olması ve kendini bu değişikliklere uyarlayarak performansında kesinti meydana gelmesini önlemesine ilişk in karar ve uygulamalar demeti” olarak tanımlamak mümkündür (Coşkun, 2005, s.2). Stratejik yönetimde amaç işletmenin performansını arttırmak ve uzun dönemde sürekliliğini sağlamaktır. Rakip işletmelerin performansının karşılaştırılmasıyla bir dizi karar alınmakta, böylece strateji şekillenmektedir (Hill ve Jones, 2012, s.2). Stratejik yönetim gelecek yönelimli olup, geleceğin sorularının sorularak firmalarda alınan stratejik kararların uygulamalarıyla yapılır (Lewis, 2016, s.1). Henry Mintzberg'e göre stratejik karar almanın en tipik yaklaşımları; girişimci olma, (dış çevredeki değişimle re) uyarlanma ve planlamadır (Hunger, Wheelen, 2016, s.5).
15
Şekil 1.4. Stratejik Yönetim Sürecinin Bir Modeli.
Şekil 4. Stratejik Yönetim Süreci
Kaynak: Charles W. L. Hill and Gareth R. Gareth, Essentials of Strategic Management,
3rd Edition, South-Western, Cengage Learning, United States, 2012, 23 Mart 2016,
http://www.cengagebrain.com.mx/content/hill25196_1111525196_02.01_chapter01.pdf, s.8.
Stratejik yönetim sürecinde; misyon ve vizyonun belirlenmesinin yapılması, dış çevre- iç çevre analizleri, kurumsal düzeyde ve işletme düzeyinde stratejiler belirlenme si gibi çeşitli uygulamalar yapılır. Süreçte işletmeye rekabet yeteneği, rekabette üstünlük sağlayacak kararlar alınmakta ve alınan bu kararların etkili uygulamaları için sorumluluklar dağıtılmaktadır (Hitt, Ireland ve Hoskisson, 2009, s.5). Stratejik yönetim, organizasyonların devamlı olarak iç ve dış olayları ve trendleri izlemesi, böylelik le ihtiyaç duyulduğunda zaman içinde değişikliklerin yapılabilmesi inancına dayanır (David, 2011, s.8). “Yaşamını sürdürebilmek için kendisini tehdit eden çevre unsurlar ı nı inceleyerek uygun önlemler alınması; bilgi toplama, analiz etme, karar verme ve uygulamayı kapsayan analitik bir süreç olması; etkili ve verimli olmayı amaçlaması ve hedeflenen sonuçlara varmak için yönetimin dört işlevini (planlama, organize etme,
Misyon, Vizyon, Değerler ve Amaçlar SWOT Analizi: Stratejilerin formülasyonu -Fonksiyonel düzeyde -İşletme düzeyinde -Kurumsal düzeyde Strateji Uygulaması Dış Analiz: Fırsatlar ve Tehditler İç Analiz: Güçlülükler ve Zayıflıklar (Plana Göre) İlerlemenin gözden geçirilmesi G E R İB İL D İR İM
16 yürütme, kontrol) kullanması stratejik yönetimin unsurları olarak ifade edilir” (Ülgen ve Mirze, 2004, s.11).
Stratejik yönetim uygulayan işletmeler genel olarak etkinliklerini iyileştirir (Abu Bakar vd., 2011, s.140). Stratejik yönetimle elde edilen faydalar şu başlıklar altında toplanıp değerlendirilmektedir; işletmede değişimi ve kaynakların yerinde ve verimli kullanılmasını sağlar, işletmenin toplam performans ve verimliliğinde artış olur, uygun ve yerinde stratejiler belirleyen işletmeler rakipleri karşısında avantajlı hale gelir, rakip analizleri ile kısa ve uzun vadede performansın arttırılmasına odaklanılarak rakipler karşısında işletmenin daha başarılı olmasına yardımcı olur ve işletmenin ömrünü uzatır (Hill ve Jones, 2012, s.2). Sözü edilen rekabet avantajı belirli bir endüstride faaliyet gösteren bir işletmenin rekabette avantaj sağlamak için ürünlerinde, “üretim yöntemlerinde, satış yöntemlerinde ve sunulan hizmetlerin kalitesinde yapılaca k yeniliklerle ilişkilidir”. Böylece rakipleri karşısında avantaj sağlanmaktadır. Rakipler aynı farklılaşmayı yaptıklarında ya da benzerini uyguladıklarında bu avantaj ortadan kalkmaktadır. İşletme bu avantajını rakiplerinin kendi bünyelerine onu uyarlayama ma sı ile sürdürür (Hitt, Ireland ve Hoskisson, 2009, s.5). Rakipler karşısında rekabet avantajına bir işletme, karlılığının faaliyet gösterilen endüstrideki bütün firmaların ortalama karlılığından yüksek olması ile ulaşır. Böylece rekabette üstünlük sağlanır (Hill ve Jones, 2012, s.4). Elde edilen bu avantajın sürekliliği de işletme açısından önem taşır; bu kavram sürdürülebilir rekabetçi üstünlük olarak literatürde geçmektedir.
Stratejik yönetim rekabetsel avantaj elde etme ve bu üstünlüğü korumayla ilgili her şeydir (David, 2011, s.9). Günümüzde işletmeler arasında ürün ya da hizmetlerini daha fazla satabilmek adına yoğun bir rekabet olduğu görülür. Rekabetin dozajı giderek yükselmektedir. Pazarda çok güçlü rakipler olabilmektedir. Güçlü rakiplerle birlikte kurnaz ve hileye başvuran rakipler olabilmektedir. Stratejinin 5P'sinden birinin rol olduğu yukarıda açıklanmıştı. Konuyla ilgili olarak stratejik bir rolün de bu güçlü, kurnaz ve hileli rakipler için tasarlanmış spesifik bir hareket olduğunu ve sözü edilen (stratejik) rollerin bilhassa daha güçlü rakiplerle karşı karşıya gelindiği koşullarda fayda sağlayabildiği söylenir (The Saylor Foundation, s.9-10). Stratejik yönetimin ortaya çıkması ve uygulanmaya başlamasıyla işletmelerde stratejik düşünmenin ne kadar önemli olduğu, stratejik yönetimin uygulamalarının faydaları ile anlaşılmaktadır. İşletmelerde stratejik düşünmek için stratejik bilincin oluşması gerekir. En iyi sonuç stratejinin kurum kültüründe içselleştirildiği halde elde edilir. Stratejinin içselleştirildiği işletmelerde
17 stratejik yönetim kapsamında aldıkları kararlar ile bu kararların uygulamaları daha başarılı olur.
1.1.1.Stratejik Yönetimin Amacı
Stratejik yönetim genel olarak faaliyet gösterilen çevrede gerektiğinde kurumsal değişim ve adaptasyonu sağlamak ile belirlenecek uygun stratejilerle kurumun başarılı olması ve geliştirilerek büyütülmesine odaklanır (David, 2011, s.8). Stratejik yönetimin birinci amacı kurumun çevresi ile uyumunu sağlamaktır. Stratejik yönetim, örgütün faaliyetlerini çevresiyle uyum içinde sürdürmesine yönelik yönetsel kararlardan oluşur (Özcan, 2006, s.8). Stratejik yönetimin ikincil amaçları da: Kurumu strateji odaklı hale getirmek; stratejik kararlar almak; uzun dönemli stratejiler belirlemek; belirle ne n stratejileri gerçekleştirmek için çaba sarf etmek; kurumu büyütmek; kurumun performans verimliliğini artırmak; rekabet üstünlüğü sağlamak ve karlılığını arttırmaktır (Hill ve Jones, 2012, s.2). Günümüz işletmelerinde strateji belirleme ve geliştirme konuları da bu kapsamda önem kazanır. Aşağıda Şekil 5'ten işletme veya iş birimlerinde her yönetim kademesinde uygulanan jenerik stratejiler görülebilmektedir.
18 Şekil 5. Temel Stratejiler
Kaynak: Hayri Ülgen ve S. Kadri Mirze, Temel Stratejiler ve Alt Grupları,
Sunum/Prezentasyon, Bölüm 7, 2004, s.7.
Stratejinin veya strateji belirleme sürecinin işletmeye sağlayacağı faydalar şöyle özetlenir: 1. Strateji, her şeyden önce çevreyi değerlendirme ve geleceği tahmin etme imkânı verir. 2. İşletmeye kendi kendini değerlendirme imkânı verir. 3. İşletme içinde bir bütün olarak amaca yönelme ve tutarlık sağlar. 4. Strateji ve politikalar, faaliyetleri belirli bir mecraya sevk etmekte ve planlar için bir çerçeve oluşturur. 5. Strateji, işletme kararlarının ve projelerinin kalitesini yükseltir (Eren, 1997, s.22). Stratejik yönetim bir işletmenin kendi kendini kontrol etme imkanı yaratır. Aynı zamanda iç ve dış fırsatları ve tehditleri değerlendirerek kendine yön çizme olanağı sağlar.
19
1.1.2. Stratejik Yönetimin Özellikleri
Stratejik yönetim çeşitli özelliklere sahiptir. Stratejik yönetim tepe yönetimin bir fonksiyonudur ve gelecek yönelimlidir. İşletmenin uzun vadedeki amaçları ile ilgilid ir, işletmeyi bir sistem olarak görmektedir. İşletmeleri açık sistem olarak tanımlar ve alt kademe yöneticilerine rehberlik eder. Karar vermede kullanılan bilgilerin verileri farklıd ır ve geniş bir paydaş grubunu göz önüne alır. İşletmenin amaçlarıyla toplumun menfaatlerini bir bütünlük içerisinde ele alarak işletmenin başarılı olmasına çaba sarf etmektedir (Akdemir, 2014, s.8). Stratejik yönetim ile fonksiyonel yönetim çeşitli yönlerden birbirinden farklılaşır. Stratejik yönetimi, fonksiyonel yönetimden ayıran özellikleri Tablo 2.’de görülebilmektedir.
Tablo 2.Stratejik Yönetim ve Fonksiyonel Yönetim
FONKSİYONEL YÖNETİM
STRATEJİK YÖNETİM
Odak noktası
Amaçlara bağlı hedeflerin gerçekleştirilmesi ve günlük problemlerin çözümü
Muhtemel kaynaklar ve çevreler
Amaçlar Geçmiş tecrübelere dayalı bir düşünce uygun bir karlılık
Uzun dönemli yaşama ve gelişme problemleri ve stratejileri
Sonuçları Etkililik, verimlilik ve denge Geleceğe dönük karlılık ve büyüme
Bilgi kaynağı
İşletme birimine ait işlem ve kayıtlar, mevcut şartlar
İşletme, bölümler, gelecekteki fırsat tahminleri
Veri yapısı Çok fazla sayıda olmayan bölüm verileri
Çok sayıdaki, değişik çok kaynaklı veriler
Örgüt Yapısı
Bürokratik durgun Yenilikçi ve esnek
Liderlik Geleneksel görev yönelimle Değişmelerden etkilenir ve
20 Problem Acil, kısa dönemli, somut aşağı
yukarı benzer nitelikte
Tehir edilebilir, uzun dönemli soyut, birbirinden farklı
Problem çözme Tepki niteliğinde ve geçmiş tecrübelere dayanarak
Katılımcı, yeni çözüm yolları arayan
Zaman, risk Kısa vadeli, düşük risk Uzun vadeli, yüksek risk
Kaynak: Erol Eren, İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, 3. Basım, Küre Ajans,
İstanbul 1990, s.36.
Stratejik yönetim ve fonksiyonel yönetim; sonuçları, liderlik tipleri, zaman yönetimi, örgüt yapısı, amaçları, bilgi kaynakları ve problem çözme yeteneği bakımında n birbirlerinden ayrılırlar.
1.2. Stratejik Planlama
Stratejik planlar diğer planlar gibi işletmenin işini daha iyi yapması, mal ya da hizmet sunduğu kişilerin aldıkları ürün ya da hizmetten maksimum faydayı sağlama la rı ve böylece işletmenin de maksimum faydayı sağlaması amaçlanarak yapılır. İşletme ler bu kapsamda kendilerine hedefler belirlerler ve bu hedeflere hangi yollarla ulaşıla ca ğı stratejik planlamanın konusudur. Bu kısımda stratejik planlama kavramına açıklık getirilerek, uygulamasında diğer planlama türlerinden ayrıldığı özellikleri açıklanmakta ve stratejik planlama süreci hakkında ve diğer araştırılan konularda detaylı bilgiler verilmektedir.
1.2.1. Stratejik Planlama Kavramı ve Tanımı
Stratejik yönetim, stratejik planlama ve uygulamalarını içerir. Stratejik planlama kavramının ve konularının önem kazanması ikinci dünya savaşından sonra olmuştur. Yönetimde bir anlayış olarak o günlerden sonra değişik aşamalardan geçerek 1980'li yıllarda da stratejik yönetim adımlarına geçilmiştir (Çevik, 2004, s. 237). Stratejik planlama/yönetim özel sektör için geliştirilmiş bir yönetim modelidir. Daha sonra kamu kurumlarında da uygulamaları yapılmaya başlanan stratejik planla ma,
