T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ
SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
ĠġLETME ANABĠLĠM DALI
YÖNETĠM ORGANĠZASYON BĠLĠM DALI
KURUMSALLAġMA ÇABALARININ ÖRGÜTSEL
PERFORMANSA ETKĠSĠ: PERAKENDE SEKTÖRÜNDE
BĠR UYGULAMA
Esra YILDIZ
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
DanıĢman
Prof. Dr. Adem ÖĞÜT
ÖNSÖZ
Günümüz rekabet Ģartlarında Ģirketlerin belirli kural ve prosedürlere sahip olması ve bu kurallar ile birlikte kendilerine özgü bir kimliğe sahip olmaları onları bir adım öteye taĢıyacak önemli bir faktördür. KurumsallaĢma ile yapılan çalıĢmalara bakıldığında ise kurumsallaĢmanın örgütsel anlamda yeni yeni gündeme geldiği ve kavram olarak benimsenmeye baĢladığı görülmüĢtür. Yabancı ülkelerde kavramsal boyutunu aĢıp artık temel ilkelerin kurumsallaĢması gibi ileri boyutlarda kurumsallaĢma üzerine araĢtırmalar yapıldığı tespit edilmiĢtir.
Farklı sektörler üzerinde kurumsallaĢma ile ilgili çeĢitli çalıĢmalar yapılmıĢtır, ama genel olarak aile Ģirketlerine yönelik araĢtırmalar ön plandadır. Bizim çalıĢmamızda değiĢikliklerin süratli yaĢandığı, kariyer anlamında da kiĢilerin çalıĢma ortamı olarak yaygın olarak tercih ettiği perakende sektöründe kurumsallaĢmaya yönelik atılan adımların yapılan çalıĢmaların gösterilen çabaların örgütün genel performansına yapmıĢ olduğu etkiyi ortaya çıkarmaya çalıĢılmıĢtır. Bu çalıĢmanın perakende sektörü ve akademik anlamda verimli sonuçlara yol açmasını dilerim.
Bu çalıĢma sürdürülürken ve daha öncesinde yüksek lisans dersleri devam ederken bilgi ve deneyimleri ile çalıĢmalarımda yol gösteren ve her zaman destek olan değerli hocalarıma ve anket sorularımın uygulanmasında yardımcı olan perakende sektöründe faaliyet gösteren firma yetkililerine teĢekkürü bir borç bilirim.
Esra YILDIZ Konya 2010
ÖZET
Bu çalıĢmanın amacı hızla değiĢen çevre Ģartlarına uyum sağlayabilmek adına, geliĢmelerin hareketli yaĢandığı ve devamlı surette dinamik bir yapıya sahip olması gerekli olan perakende sektöründe, kurumsallaĢma süreci ve kurumsallaĢma adına yapılan çalıĢmaların örgütlerin performansında yapmıĢ olduğu etkiyi ortaya koymak, kurumsallaĢma ve performans arasında nasıl bir iliĢki olduğunu tespit edebilmektir.
Yapılan korelasyon analizi sonucunda; kurumsallaĢmanın alt boyutu olan nesnellik ile iĢlevsel performans, çıktı performansı ve yenilik ve uyum performansı arasında pozitif yönlü ve anlamlı bir iliĢki olduğu tespit edilmiĢtir. Benzer Ģekilde kurumsallaĢmanın Ģeffaflık boyutu ile iĢlevsel performans, çıktı performansı ve yenilik ve uyum performansı arasında pozitif yönlü ve anlamlı bir iliĢki olduğu ortaya konmuĢtur. KurumsallaĢmanın diğer bir boyutu olan profesyonellik ile de iĢlevsel performans, çıktı performansı ve yenilik ve uyum performansı arasında pozitif yönlü ve anlamlı bir iliĢki olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır.
Ayrıca regresyon analizi sonucuna göre, kurumsallaĢmanın firma performansı üzerinde pozitif bir etkiye sahip olduğu görülmüĢtür.
ABSTRACT
The aim of this study, on behalf of the adaptation to the rapidly changing environmental conditions, is to reveal the effect of the studies made for institutionalization and institutionalization process to the performance of organizations in the retail sector in which the developments are active and which should have a constant dynamic structure, and to determine the relationship between institutionalization and performance.
As a result of correlation analysis, it is reflected that there is a positive and statistically significant correlation between objectivity that is one of the sub-dimensions of institutionalization and functional performance, output performance, innovation and consistency performance. Correspondingly, the correlation between transparency dimension of institutionalization and functional performance, output performance and innovation and consistency performance is positive and statistically significant. On other dimension of institutionalization, professionalism has also got a positive and statistically significant correlation with functional performance, output performance and innovation and consistency performance.
Additionally, according to regression analysis, it is verified that institutionalization has got a positive effect on corporate performance.
ĠÇĠNDEKĠLER ÖNSÖZ... ııı ÖZET ... ıv ABSTRACT ... v TABLOLAR LĠSTESĠ ... vı GĠRĠġ ... 1 BĠRĠNCĠ BÖLÜM ... 3 KURUMSALLAġMA ... 3 1.1.KurumsallaĢma Kavramı ... 3 1.2. Kurumsal Yönetim ... 7
1.3. Kurumsal Bilgi Yönetimi ... 7
1.4. Kurumsallık Teorileri ... 8
1.5. KurumsallaĢmayı OluĢturan Kavramlar ... 8
1.5.1. FormalleĢme ... 8 1.5.2. ProfosyonelleĢme ve Otonomi ... 9 1.5.3. Kültürel Güç ... 9 1.5.4. Saydamlık ... 9 1.5.5. Sosyal Sorumluluk ... 9 1.5.6. Tutarlılık ... 9
1.6. KurumsallaĢmanın Firmalar Açısından Gerekliliği ... 11
1.7. KurumsallaĢma Süreci ... 12
1.8. KurumsallaĢmanın Önemi ve Faydaları ... 13
1.9. KurumsallaĢmanın Amacı ... 13
1.9.1. MeĢrulaĢma ... 14
1.9.2. Tahmin Edilebilirlik Kazanma ... 14
1.9.3. Ġstikrar Kazanma ... 14
1.9.4. ĠĢletme Kaynaklarını Artırma ... 15
1.9.5. Uyumlu Olma ... 15
1.10. KurumsallaĢma Belirtileri ... 15
1.11. KurumsallaĢmaya Etki Eden Faktörler ... 17
1.11.1. Örgüt Kültürü ... 17
1.11.2. Örgüt Yapısı ... 17
1.11.3. Yönetim Stili ... 18
1.11.4. Eğitim ... 18
1.11.5. Ġnsana Yönelik Olma ... 19
1.12. KurumsallaĢma Engelleri ... 20
1.12.1. Halka Açılmanın GerçekleĢtirilememesi ... 20
1.12.2. Yönetimin Profesyonel ve Özerk Olmaması ... 20
1.12.3. Güçlü Bir Örgüt Yapısının Olmaması ... 20
1.13. KurumsallaĢmanın Yararları ... 21
1.14. KurumsallaĢmanın Sakıncaları ... 21
1.15. KurumsallaĢma Sürecinin Önündeki Zorluklar ... 21
1.16. KurumsallaĢma AĢamasında YaklaĢım ... 22
1.17. KurumsallaĢma Yönünde Atılacak Ġlk Adımlar ... 23
1.18. KurumsallaĢmıĢ ĠĢletmelerin Özellikleri ... 24
1.19. KurumsallaĢma YaklaĢımları ... 25
1.19.1. Örgütsel Açıdan KurumsallaĢma ... 25
1.19.2. Örgütsel KurumsallaĢma YaklaĢımları ... 25
1.19.2.2. KurumsallaĢma Analizi YaklaĢımı ... 25
1.20. Örgütsel KurumsallaĢma Ögeleri ... 27
1.20.1. Sadelik ... 27
1.20.2. FarklılaĢma ... 27
1.20.3. Esneklik ... 28
1.20.4. Özerklik ... 28
1.21. Örgütsel KurumsallaĢma ġekilleri ... 28
1.21.1. Örgütsel Yapı ve Kurumsal Değerler Açısından Kurallara Bağlılık-Sahip Olunan GeçmiĢe Tutsaklık ... 28
1.21.2. Organizasyon YaĢı Açısından: YaĢlı Organizasyonlar- Genç Organizasyonlar 28 1.21.3. Kapsanan Faaliyet Alanı Açısından: Örgütün Tamamı-Örgütün Belli Bir Kısmı ... 29
1.22. Örgütsel KurumsallaĢma Süreci ... 29
1.22.1. Kanunen Tanınma ... 30
1.22.2. Varlığın Sürekli Kılınması ... 30
1.22.3. Bireysel ve Örgütsel Amaç Uyumu ... 30
1.22.4. Kurumsal Kimlik Kazanma ... 30
1.23. Örgütsel KurumsallaĢma Kavramına ĠliĢkin EleĢtiriler ... 30
1.24. KurumsallaĢmanın Sorunsal Hale Gelmesi ... 31
1.25. KurumsallaĢma Belirteçleri ... 32
1.26. KurumsallaĢma ve Uzun Süreli BaĢarı ... 33
1.27. Kobi‟lerde KurumsallaĢamama Nedenleri ... 34
ĠKĠNCĠ BÖLÜM ... 36
PERFORMANS KAVRAMI VE KAPSAMI ... 36
2.1. Performans Kavramı ... 36
2.2. Performans Kavramının Özellikleri ... 37
2.3. ĠĢletmelerde Performans AnlayıĢı ... 38
2.4. Bireysel Performans... 38
2.5. Örgütsel Performans ... 39
2.5.1.Örgütsel Performans Kriterleri ... 40
2.5.2. Örgütsel Performans ve Göstergeleri ... 41
2.5.2.1. Etkenlik ... 41 2.5.2.2. Etkinlik ... 42 2.5.2.3. Verim ... 42 2.5.2.4. Verimlilik ... 43 2.5.2.5. Yenilik ... 43 2.5.2.6. Kalite ... 43
2.5.2.7. ÇalıĢma YaĢamının Kalitesi ... 44
2.5.2.8. Karlılık ve Bütçeye Uygunluk ... 44
2.5.2.9. Performans Göstergelerinin Bağıntıları ... 44
2.6. Performansı Etkileyen Faktörler ... 46
2.7. Performans Değerleme ve Ölçme ... 47
2.8. Örgütsel Performans Yönetimi ... 51
2.9. Performans Değerlendirme ... 52
2.9.1. Performans Değerlendirme Yöntemleri ... 53
2.9.1.1. Grafik Değerlendirme Yöntemi ... 53
2.9.1.2.Puanlama Yöntemi ... 54
2.9.1.3.Derecelendirme Yöntemi ... 54
2.9.1.4.Kontrol Listesi Yöntemi ... 54
2.9.1.5.Zorunlu Seçim Yöntemi ... 54
2.9.1.7.DavranıĢsal Değerlendirme Yöntemi ... 54
2.9.1.8.Ġkili KarĢılaĢtırma Yöntemi ... 54
2.10.Performans Boyutları ... 54
2.10.1. ĠĢlevsel performans... 55
2.10.2.Çıktı performansı ... 55
2.10.3.Yenilik ve uyum sağlama ... 55
2.11.KurumsallaĢma ve Performans ... 56
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ... 58
KURUMSALLAġMA ÇABALARININ ÖRGÜTSEL PERFORMANS ÜZERĠNDEKĠ ETKĠSĠNĠ BELĠRLEMEYE YÖNELĠK BĠR UYGULAMA ... 59
3.1. ARAġTIRMANIN KONUSU ... 59
3.2. ARAġTIRMANIN AMACI ... 59
3.3. ARAġTIRMANIN ÖNEMĠ ... 59
3.4. ARAġTIRMANIN SINIRLILIKLARI ... 59
3.5. ARAġTIRMANIN YÖNTEMĠ ... 60
3.5.1. Anket Formunun OluĢturulması ... 60
3.5.2. AraĢtırmanın Örneklemi ... 61
3.5.3. Verilerin Analizi ... 61
3.6. ARAġTIRMANIN GEÇERLĠLĠĞĠ VE GÜVENĠLĠRLĠĞĠ ... 61
3.7. ARAġTIRMANIN HĠPOTEZLERĠ ... 62
3.8. ARAġTIRMANIN BULGULARI ... 63
3.8.1. Katılımcıların Demografik Özellikleri ile Ġlgili Bulgular... 63
3.8.2. KurumsallaĢmanın Alt Boyutlarına ĠliĢkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Değerleri ... 64
3.8.3. Örgütsel Performansın Alt Boyutlarına ĠliĢkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Değerleri ... 67
Tablo-3.10: Yenilik ve Uyum Sağlama Performansı Ġfadelerine ĠliĢkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Sıralamaları ... 70
3.8.4. Korelasyon Analizi Sonuçları ... 70
3.8.5. Regresyon Analizi Sonuçları ... 73
SONUÇ VE ÖNERĠLER ... 75
KAYNAKÇA ... Hata! Yer iĢareti tanımlanmamıĢ. EKLER... 82
TABLOLAR LĠSTESĠ
Tablo-1.1.KurumsallaĢmanın Boyutları...10 Tablo-1.2. KurumsallaĢma YaklaĢımları………...27 Tablo-2.1.Yıllar Bazında Ġncelenen Performans Ölçütleri……...49
Tablo-3.1:Kullanılan Ölçeklerin Güvenilirlik Analizi
Sonuçları……….62 Tablo-3.2: Katılımcıların Demografik Özellikleri………...63 Tablo-3.3: KurumsallaĢmanın Alt Boyutlarına ĠliĢkin Standart Sapma ve Aritmetik Ortalama Değerleri………...64
Tablo-3.4: Nesnellik Boyutuna ĠliĢkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Sıralamaları………...65
Tablo-3.5: ġeffaflık Boyutuna ĠliĢkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Sıralamaları………...66
Tablo-3.6: Propfesyonellik Boyutuna ĠliĢkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Sıralamaları………...67
Tablo-3.7: Örgütsel Performansın Alt Boyutlarına ĠliĢkin Standart Sapma ve Aritmetik Ortalama Değerleri………...68
Tablo-3.8: ĠĢlevsel Performans Ġfadelerine ĠliĢkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Sıralamaları………...68
Tablo-3.9: Çıktı Performansı Ġfadelerine ĠliĢkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Sıralamaları………...69
Tablo-3.10: Yenilik ve Uyum Sağlama Performansı Ġfadelerine ĠliĢkin Yüzdesel Dağılımlar ve Aritmetik Ortalama Sıralamaları………...70
Tablo-3.11: Tanımlayıcı Ġstatistikler, DeğiĢkenler Arasındaki Korelasyonlar ve Cronbach Alpha Değerleri………...72 Tablo-3.12: KurumsallaĢmanın Örgütsel Performans Üzerindeki Etkisine ĠliĢkin Regresyon Analizi Sonuçları………...73
GĠRĠġ
Küresel rekabet, çok hızlı değiĢim ve geliĢim, yaĢanan ekonomik krizler, Ģirketlerin yeniden yapılanmalarını ve bu sürece uyum sağlayacak mekanizmaların devreye sokulmasını gerekli kılmaktadır. Bunu sağlayacak araçlardan birisi de „kurumsallaĢma‟ olarak görülmektedir. DeğiĢimin sürekli ve hızlanan bir Ģekilde meydana geldiği, rekabetin yoğun Ģekilde yaĢandığı, iletiĢim hızının arttığı ve geniĢlediği, iç ve dıĢ müĢteri odaklı stratejilerin önem kazandığı günümüzde iĢletmeler varlıklarını devam ettirebilmek için günün koĢullarına uyum sağlamak zorundadırlar. Söz konusu uyumun düzeyi ise iĢletmelerin kurumsallaĢma düzeyleri ile doğru orantılı olarak artacak ya da azalacaktır.
KurumsallaĢma düzeyi yüksek olan organizasyonlar çevresel koĢullara uyum sağladıktan sonra yapılarını sabitleyerek ve sabitlenen bu yapılarını kiĢilerden ve örgüte yarar sağlayamayan koĢullardan uzak tutarak kurumda yer etmiĢ olan misyon, amaç, kural ve değerler ile çevrelerini etkileyecekler ve kendilerini kiĢisel değer ve inançlardan uzak tutacaklardır.
KurumsallaĢma kavramı daha çok sosyal bir kavram olmakla beraber, örgütlerde henüz tam anlamı ile kabul görmüĢ, benimsenmiĢ değildir. Bu çalıĢmada hedeflenen kurumsallaĢmaya örgütlerde üst düzey yöneticilerin bakıĢ açılarını, kurumsallaĢma sürecinden beklentilerini ve performans göstergelerine kurumsallaĢma sürecinin etkilerini anket yolu ile elde edilecek veriler ile tespit edip, sonuçları paylaĢmaktır.
Bu sebeple çalıĢmada ilk olarak kurumsallaĢma ile ilgili kavramsal bilgiler; tanımı, faydaları, amacı anlatılmıĢtır, daha sonra performans kavramı ve performans göstergeleri, ölçüm Ģekilleri ortaya konmaya çalıĢılmıĢtır.
Son dönemlerde özelikle yaĢam standartlarının yükselmesi, mal çeĢidinin artması perakende sektörünün geliĢmesine neden olmuĢtur. Perakendeciler de rekabet stratejilerini geliĢtirirken değiĢimi takip etmeli ve değiĢime uyum sağlayabilmelidir. KurumsallaĢma da değiĢen çevre Ģartları ve artan rekabet ortamında Ģirketlerin mutlak surette gerçekleĢtirmesi gereken bir süreçtir. Türkiye‟de perakendecilik sektörü son yıllarda kayda değer bir hareketlenme içerisine girmiĢtir. Pek çok genç
kariyer edinmek için perakende sektörünü tercih etmektedir. Bu sektörde çalıĢan orta ve üst düzey yönetim kadrosunun bu sebeplerden ötürü kurumsallaĢmaya önem verip, çalıĢma prensiplerini kurumsallaĢma bakıĢ açısı çerçevesinde belirlemeleri büyük önem taĢımaktadır. Bu sebepten ötürü uygulama alanı perakende sektöründe faaliyette bulunan yerel ve ulusal firmalar olarak belirlenmiĢtir.
Son olarak da perakende sektöründe orta ve üst düzey yöneticiler ile yapılan anket çalıĢması ile elde edilen veriler analiz edilerek kurumsallaĢma ve performansa etkileri arasındaki iliĢki tespit edilmiĢtir.
BĠRĠNCĠ BÖLÜM KURUMSALLAġMA
1.1.KurumsallaĢma Kavramı
Kurum, uzun yıllarda oluĢmuĢ, çok yavaĢ değiĢebilecek bir kültüre sahip, tutucu olmanın dıĢında kendine has bir ekol oluĢturmuĢ, bir enstitü düzeyinde bir oluĢumu, bir teĢekkülü ifade eder. Dolayısıyla, kurumsallık bu özelliklere sahip olma durumunu, kurumsallaĢma da bu özelliklere doğru gitme sürecini ifade eder (Yılmaz, 2007: 1).
KurumsallaĢma her ölçekteki iĢletmeler için geçerli değildir. Belli bir büyüklüğe ulaĢan iĢletmeler için gerekli bir uygulamadır. KurumsallaĢmanın bir Ģirketin doğru iĢler yapmasına değil; iĢleri doğru yapılması noktasında katkısı çoktur. ĠĢ dünyasının sihirli sözcüğü kurumsallaĢmadır (Baykal, 2002: 212).
Ülkemizde kurumsallaĢma olgusu özellikle 1980‟lerden sonra iĢ dünyasının gündemine gelen ve üzerinde tartıĢılan; henüz ortak bir görüĢün mevcut olmadığı bir kavramdır. Konunun 1980‟lerden sonra gündeme gelmesinin sebebi ise, ülkemizde siyasi ve ekonomik hayatın 1950‟li yıllarla beraber yeni bir döneme girmesine bağlı olarak sanayileĢme hareketinin de yeni bir ivme kazanmasıdır.
Bu yıllarda, iĢletmelerin kurucusu olan giriĢimciler, Ģirket hayatında yeni bir çağa girildiğini idrak ederek, iĢletmelerinin kendilerinden sonra da varlığını sürdürmesini istedikleri için ciddi arayıĢlara girmiĢlerdir. Bu noktada gündeme „kurumsallaĢma‟ kavramı gelmiĢtir.
Bu kavramın 1980‟lerden sonra gündeme gelmesinin bir baĢka nedeni ise; bu zamana kadar devletin iĢletme sahiplerini desteklemiĢ olmasıdır ( Doğan, 1998: 143). Bir iĢletmenin kurulması ve geliĢmeye baĢlaması ile birlikte kurumsallaĢma süreci baĢlar. Yalnız bu sürecin hızı ve kapsamı iĢletmeden iĢletmeye değiĢir. Bazılarında sınırlı ve yavaĢ olurken, bazılarında kapsamlı ve hızlı olmaktadır. Bu sebepten kurumsallaĢma düzeyi iĢletmeden iĢletmeye değiĢmektedir. KurumsallaĢmayı hızlı yapan ve kurumsallaĢma düzeyi yüksek olan iĢletmeler rakiplerine göre avantajlı olmaktadırlar (Kimberly, 1979: 447).
KurumsallaĢma bir defada, gerçekleĢtirilebilen bir uygulama değildir. KurumsallaĢma, iĢletmelerin kiĢilerden bağımsız olarak uzun dönemde ayakta
kalabilmeleri ve kamuoyuna mal olmalarıdır. Kurumsal yapı ya da kurumsallaĢma denildiğinde, genelde, iĢletme sahiplerinin iĢten ellerini çekmeleri ve islerini profesyonel kiĢilere bırakmaları gibi bir yanlıĢ anlayıĢ çok yaygın olarak kabul edilmektedir. KurumsallaĢma; kuruluĢların faaliyet gösterdikleri çevreleriyle (örgütsel çevre / örgütsel alan) olan uyum sürecini ve bu kuruluĢlarda zamanla oluĢan bir ilerlemeyi açıklamaktadır (Eren, 2006: 220).
KurumsallaĢma, çok sayıda faktörü içeren bir kavram olduğundan, bakıĢ açılarına göre farklı anlamlara gelebilmekte ve farklı tanımlar yapılabilmektedir. ĠĢletme sahipleri veya yöneticilerine göre, kurumsallaĢma; iĢletmelerin varlıklarını bireylere bağımlı kalmadan uzun süre devam ettirmesi ve bürokratik bir yönetim yapısına sahip olması Ģeklinde ifade edilmektedir.
ÇalıĢanlara göre, kurumsallaĢma; iĢletmenin ve yöneticilerinin çalıĢanları motive edebilmesi, iĢletmeye güven duyabilmeleri olarak tanımlanmaktadır.
ĠĢ iliĢkileri olan kiĢi ve kuruluĢlar bir iĢletmenin kurumsallaĢma göstergelerini; iĢletmenin kendilerine karĢı olan yükümlülüklerini zamanında yerine getirebilmesi, etkin bir Ģekilde çalıĢması gibi unsurlar ile ölçmektedir.
MüĢteriler ise, kurumsallaĢmayı; iĢletmenin ürettiği mal ya da gerçekleĢtirmiĢ olduğu hizmetler ile ilgili hataları zamanında tespit edip, telafi etmesi, topluma karĢı duyarlı olması gibi özellikleri ile özdeĢleĢtirmektedir.
DeğiĢik kurumlara ve kiĢilere göre yapılan kurumsallaĢma tanımlarındaki ortak noktalara bakıldığında kurumsallaĢma; kaliteli, güvenilir mal ve hizmet üretebilen, kamuoyuna mal olabilen, bürokratik bir yapıya sahip ve uzun süre ayakta kalmayı baĢarabilen iĢletmelerin önemli ve vazgeçilmez bir özelliğidir (Akat ve Atılgan, 1992: 17-19).
Selznick‟e göre kurumsallaĢma; örgütsel istikrar, meĢruluk, tahmin edilebilirlilik gibi kurumsallaĢmanın alt boyutlarını kuruma adapte ederek; çevreye uyum sağlamak için, organizasyonel anlamda tam olarak yapılanmamıĢ kurumlardan, daha düzenli, kararlı ve sosyal olarak kurumsal çevreye entegre olmuĢ yapılanmaya gidilmesi, bunun içselleĢtirilmesi ve bütün çalıĢanlarca ve yöneticilerce aynı algılama düzeyine ulaĢılıp, değiĢik Ģartlarda ve ortamlarda, bu yapılanma ve buna bağlı davranıĢ biçimlerinin otomatik olarak uygulanmasıdır (Selznick, 1996: 273).
KurumsallaĢmanın kurucularından Selznick, organizasyonları kurumlardan ayırmaktadır. Organizasyonlar daha somut varlıklardır; satılabilirler, dıĢarıdan çalıĢan alabilirler veya kolay bir Ģekilde yok olabilirler, kurumlar ise daha değerli ve vazgeçilmezlerdir, uzun yıllar boyunca varlıklarını koruyabilirler. Bu sebepten kurumsallaĢma bir organizasyonun kuruma dönüĢmesidir. KurumsallaĢma zamanla meydana gelir, çünkü organizasyonda yepyeni bir yapılanma meydana gelmektedir. Yine Selznick‟e göre kurumsallaĢma organizasyonel anlamda bir karakter oluĢumudur. Organizasyonun karakteri iç ve dıĢ baskılara karĢı gösterilen davranıĢsal özelliklerden oluĢmaktadır. Organizasyonlar kuruma dönüĢtükten sonra farklı değerlerle bütünleĢecekler, bu noktada da kurumsallaĢma ile birlikte organizasyonun elde etmiĢ olduğu yeterlilik ve yetersizlikleri ortaya çıkmıĢ olacaktır.
Özkaya‟ya göre kurumsallaĢma; ‟Belli bir çevrede faaliyet gösteren iĢletmelerin yapısal ve iĢleyiĢ özellikleri ile çevrenin özellikleri arasındaki paralelliği ve örgütsel yapılarda zamanla oluĢan benzerliği göstermektedir (Özkaya , 2003: 1).
Karpuzoğlu‟na göre kurumsallaĢma ise; ‟Bir Ģirketin bireylere bağımlı olmaktan ziyade kurallara, standartlara, prosedürlere sahip olması, kendine özgü selamlama biçimlerini, iĢ yapma usul ve yöntemlerini içermesi ve bu sayede diğer Ģirketlerden farklı ve ayırt edici bir kimliğe bürünmesi sürecidir.‟ (Karpuzoğlu, 2001:72).
Bıçakçı‟ya göre kurumsallaĢma; „ġirketin baĢta müĢteriler ve pazar olmak üzere iliĢkide bulunduğu tüm kiĢi ve kuruluĢlar tarafından daha fazla benimsenmesidir.‟ BaĢka bir ifadeyle, Ģirketin kendi kamuoyuna mal olmasıdır (Bıçakçı, 2006).
BaĢka bir tanıma göre kurumsallaĢma; bir iĢletmenin, en alt kademesinden en üst kademeye kadar tüm çalıĢanlar tarafından bilinen ve benimsenen birtakım kurallar ve prosedürlerle yönetildiği ve bu sayede o iĢletmenin diğer iĢletmelerden ayrı bir kimlik kazanarak tüm çevre tarafından kabul edilmiĢ olan; parçalardan oluĢan ve bu parçaların hem birbirleriyle hem de çevreyle iliĢkisi olan bir bütün haline gelmesidir.‟ (Dilbaz, 2005: 62).
KurumsallaĢma; bir iĢletmenin, faaliyetlerini kiĢilerin varlığına bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve geliĢtirebilmesini sağlayan bir yapı oluĢturması olarak tanımlanabilir. KurumsallaĢmanın temel amacı, iĢletmenin (patron, yönetici, kritik
personel vb.) kiĢilerden ve onların 'kendi becerilerine bağlı icra yöntemlerinden‟ bağımsız hale gelmesi ve sürekliliğinin sağlanmasıdır. Bu, iĢletmelerde önemli noktalarda insan olmadan da herhangi bir aksaklık meydana gelmeden çalıĢmaların devam edebilmesi anlamına gelir (Koçel, 2008: 206).
Kurumsal yapı yani kurumsallaĢma denildiğinde genel olarak patronların iĢten kendilerini soyutlayıp tamamen iĢi profesyonellere bırakmaları anlaĢılmaktadır, fakat bu durumun tam tersine patronların iĢin baĢında durarak diğer çalıĢanlarla kolektif olarak faaliyette bulunması, çalıĢma ruhu kurulmasında çok önemli yarar sağlayacaktır. KurumsallaĢma iĢletmenin bir sistem haline gelmesidir (Özkaya ve ġengül, 2006:111).
KurumsallaĢma; iĢletmelerin oluĢturulmuĢ yasa ve baskılara uyum sağlayarak çevreden destek sağlamaları Ģeklinde tanımlanabilir.
Kurumsal bir iĢletme sosyal sorumluluk bilinci kapsamında topluma destek vermeli ve yasalara uyumlu hareket etmelidir. ĠĢletmeler bu iki hususa çalıĢmalarında dikkat ederken kurumsal çevrenin baskıları ile karĢılaĢmaları kaçınılmazdır. Bu baskılar globalleĢme, değiĢim, bilgi teknolojileri Ģeklinde ifade edilebilir.
1. GloballeĢme: GloballeĢmenin çevre Ģartlarını tek tip modele dönüĢtürmesinden dolayı, iĢletmeler artık bu tek tip dünya modeli etrafında rekabette geri kalmamak, varlıklarını devam ettirmek için çevreleri ile uyumlu olmalı, felsefe, norm, ilke, değerlerini bu doğrultuda benimseyerek kurumsallaĢmalıdır.
2. DeğiĢim: ĠĢletmelerin uzun süre ayakta kalabilmeleri etkinliklerini artırabilmeleri ve kamuoyunda güven veren bir geleceğe sahip olmaları kurumsallaĢma dereceleri ile doğru orantılı değiĢmektedir.
3. Bilgi toplumu ve teknolojinin önemi: KurumsallaĢma çalıĢmaları ile iĢletme varlıklarının güvenini artırmalı aynı zamanda bilgi toplumunda baĢarıyı yakalayabilmek için bilgiyi elde etmeli, dönüĢtürmeye yönelik örgütsel sistemi kurmalı, rekabet üstünlüğü sağlamalıdır.
4. Çevresel baskılar ve kurumdan beklentiler: KurumsallaĢmanın en temel göstergesi varlığın güvence altına alınması ve resmilik kazanmadır. KurumsallaĢma ile iĢletmeler sadece sahip oldukları misyon gereği görevlerini yapmaları haricinde kendilerinden toplum olarak beklenenleri
de karĢılayabilmelidir. Toplum, müĢteriler, çalıĢanlar, hissedarlar, sektör ve devlet tarafından gelen baskı ve beklentilere cevap verebilmek zorundadır (Bayer, 2005: 125-142).
1.2. Kurumsal Yönetim
KurumsallaĢma operasyonel süreçlerin daha doğru bir Ģekilde yürümesini amaçlarken; kurumsal yönetim, „sahiplik‟ kavramıyla ilgilidir.
Özilhan‟a göre kurumsal yönetim; Ģirketlerin kurumsal yönetimin dört temel unsuru olan Ģeffaflık, hesap verebilirlik, adillik ve sorumluluk ilkeleri etrafında yeniden yapılanmalarını gerektiren bir sistemdir (Özilhan, 2002:7).
Kurumsal yönetim Ģirketlerin hissedar haklarının gözetilerek yönetilmesidir (Darman, 2009:13-14). Kurumsal yönetim ilkelerine bağlı bir Ģekilde Ģirket yönetmek Ģirket sermayesini elde tutabilmek için önemlidir.
1.3. Kurumsal Bilgi Yönetimi
Bir kurumun en önemli varlığı olan bilgi birikimini tanımlayıp, kiĢilerin ve departmanların tekelinden kurtarıp örgütün kullanımına hazır hale getirmek ve bu varlığı aktif olarak yönetebilmek, kurumsal bilgi yönetiminin temel felsefesidir.
Kurumsal bilgi birikimi yönetimi çalıĢanların belirli iĢ amaçlarına ulaĢmak için beraberce bilgi yaratma, birbirleri ile paylaĢma ve öğrendiklerini üstlendikleri iĢlere uygulama süreçlerini sistematik olarak destekleyecek yöntemleri içeren bir disiplindir.
Bir organizasyonun kurumsallaĢma yolunda attığı adım ve bilgi yönetimindeki baĢarısı birbirine oldukça bağlıdır. Gözalan‟a(1999) göre eğer bir Ģirketin aĢağıdaki sorulara vereceği cevap „evet‟ ise, o zaman kurumsal bilgi yönetiminde yapacak daha çok Ģey ve kurumsallaĢma adına atması gereken çok adım olduğu anlaĢılmaktadır.
1. Bulunduğunuz organizasyonda bir bilgiye ulaĢmakta sorunlar yaĢanıyor mu?
2. KiĢisel bilgiler kuruma kazandırılıyor mu? KiĢisel bilgiye sahip olduğu için kurumda vazgeçilmez adamların sayısı artıyor mu?
4. Farklı kiĢiler aynı iĢlerle birbirinden habersiz uğraĢıp, her yeni olayda „Amerika yeniden keĢfedilmek zorunda kalınıyor mu?‟
1.4. Kurumsallık Teorileri
Kurumsallık teorisi, biçimsel örgüt yapıları ve bu yapıların geliĢtirdiği, tarihsel olarak oluĢturulmuĢ sosyal süreçlerin doğası hakkında bir düĢünme yoludur. BaĢlangıçta, sosyolojik temelli kurumsallık kuramcıları, kurumsallık fikirlerinin sadece kurumsallaĢmıĢ organizasyonlara uygulanabilir olduğunu düĢünüyorlardı. Kurumsallık teorisi Ģimdi bütün organizasyon tiplerini analiz etmek için kullanılmaktadır, çünkü bütün organizasyonlar, kurumsallaĢmıĢ organizasyonlardır (Yılmaz, 2007:3).
Kurumsallık teorisinin temel varsayımları aĢağıdaki gibi sıralanabilir (Yılmaz, 2007: 4).
1. Bazı normsal, zihinsel ve yasal faktörler örgütsel davranıĢı sınırlar.
2. Kurumsal çevre örgütsel yapılardaki benzerliğe neden olur. 3. Örgütler kendilerini çevreleyen kurumları yansıtırlar.
4. Örgütü kurumsal çevreye benzetmek yöneticinin en önemli rolüdür.
5. KurumsallaĢan örgütlerin yaĢama Ģansı yüksektir. 6. Örgütsel çevreler kolektif ve birbirine bağlıdır.
1.5. KurumsallaĢmayı OluĢturan Kavramlar
KurumsallaĢmayı oluĢturan kavramlar; formalleĢme, otonomi,
profesyonelleĢme, kültürel güç, saydamlık, sosyal sorumluluk ve tutarlılıktır. Bu kavramlar aĢağıda açıklanmıĢtır (Apaydın, 2008: 123).
1.5.1. FormalleĢme
FormalleĢme; iĢletmelerdeki yapıların, eylemlerin ve iliĢkilerin tanımlanması ve çalıĢanların görev, rol, yetki ve sorumlulukların belirlenerek yazılı hale getirilmesidir. FormalleĢme, iĢletme eylemlerinin kurallar, standartlar ve sistematik prosedürlerle belirlenerek, iĢletme içindeki değiĢik fonksiyonların koordinasyonunu sağlayacak Ģekilde iĢletme yapılarının oluĢturulmasıdır.
KurumsallaĢma çalıĢmalarında önemli bir yere sahip olan formalleĢme, faaliyetlerin bireysel inisiyatiften çıkarak belirli kurallara ve standartlara bağlanmasıdır.
1.5.2. ProfosyonelleĢme ve Otonomi
ĠĢletmenin profesyonelleĢmesi yönetimde profesyonellerin istihdam edilmesi, iĢletme ikliminin profesyonel çalıĢanların özelliklerini destekleyecek (otonomi, sürekli eğitim vb.) Ģekilde geliĢtirilmesi ve iĢletmenin sektördeki profesyonel ve sektörel kurumlarla iliĢki içerisinde bulunması olarak tanımlanabilir. ProfesyonelleĢmedeki kasıt sadece profesyonellerin istihdam edilmesi değildir. Profesyonellerden yeterli faydayı elde edebilmek için gereken iklimin oluĢturulması gerekmektedir.
1.5.3. Kültürel Güç
Kültürel güç iĢletme kültürünün kabullenilme düzeyi ve iĢletmede yaygın olarak paylaĢılmasıdır. Kültürel gücün yüksek olduğu iĢletmelerde formal kontrol sistemlerini kültürel kontrol desteklemektedir. Kültürün güçlü olması performansa olumlu katkı sağlamaktadır. Bunu ise çalıĢanların katılımını artırarak, dayanıĢma oluĢturarak ve daha iyi karar vermeyi sağlayarak yapmaktadır. Güçlü kültürün bu özellikleri, iĢlevselliği artırdığı gibi kurumsallaĢmayı da sağlamaktadır.
1.5.4. Saydamlık
KurumsallaĢmanın önemli unsurlarından biri olan saydamlık iĢletmelerin eylemleri ile ilgili doğru, tam ve önyargısız bilgiyi topluma ve ilgili kiĢilere aktarılmasını sağlayarak topluma açık hale gelmesidir.
1.5.5. Sosyal Sorumluluk
ĠĢletmelerin sosyal sorumluluğu; iĢletmelerin eylemelerini gerçekleĢtirirken toplum yararını da gözetmeleri ve yönetimin, iĢletmenin ve çalıĢanlarının yapmıĢ olduğu tüm faaliyetlerin sonuçlarını üstlenmesi olarak tanımlanabilir.
1.5.6. Tutarlılık
Tutarlılık; sektördeki benzer faaliyetleri gerçekleĢtiren iĢletmeler ile birlikte benzer durumlar karĢısında benzer tepkileri verebilmesi, iĢletmelerin verdiği sözü tutması; misyonu, stratejisi, eylemleri arasındaki uyum olarak tanımlanmaktadır (Apaydın, 2008: 124-126)
Tablo-1. 1. KurumsallaĢmanın Boyutları
BOYUTLAR TANIMI TEMEL
ĠġLEVLER
FORMALLEġME
Yazılı prosedürlerin varlığı, ĠĢlerin prosedürlere göre yapılması, Görev, sorumluluk ve iĢ
tanımlarının olması Denge kazandırmakta Kontrolü sağlamakta Koordinasyonu sağlamakta PROFESYONELLEġME
Profesyonel yöneticilerin istihdamı, Profesyonel ve mesleki örgütlere üyelik, Profesyonellerin otonom olması,
Profesyonellerin mesleki normlara bağlılığı Adaptasyonu kolaylaĢtırmakta Güvenilirlilik kazandırmakta Örgüt kapasitesini artırmakta HESAP VEREBĠLĠRLĠLĠK
Eylemlerin çevresel kurumların normlarına uygun olarak kaydedilmesi
Saydamlık
Eylemlerin ilgili sektörel ve mesleki kurumlarca onaylanması
Sosyal sorumluluk
Eylemlerin sonuçlarından sorumlu olmak MeĢruluk kazandırmakta Güvenilirlilik kazandırmakta KÜLTÜREL GÜÇ
Etik kuralların, normların ve değerlerin kabullenilme düzeyi
Etik kuralların, normların ve değerlerin yaygın olması
Kontrolü kolaylaĢtırmakta Koordinasyonu kolaylaĢtırmakta TUTARLILIK Verilen sözün tutulması Misyon,strateji ve eylemler arasındaki uyum
Aynı sektörde benzer iĢi yapan iĢletmelere benzeme
Benzer durumda benzer tepkileri verme MeĢruluk kazandırmakta Güvenilirlilik kazandırmakta Kaynak: Apaydın; 2007:47
1.6. KurumsallaĢmanın Firmalar Açısından Gerekliliği
KurumsallaĢma, iĢletmeler belli bir büyüklüğe ulaĢmıĢken gerçekleĢmelidir. Bu noktaya ulaĢmamıĢ iĢletmeler böyle bir çaba göstermek zorunda değildir. Çünkü kurumsallaĢma belli bir bürokrasi ve iĢ yükünü kendi yapısını sürdürmek için zorunlu kılar. Büyük iĢletmelerde bu kendi baĢına küçük bir alan kaplayacağından rahatsızlık oluĢturmaz, büyüklüğü korumak için gereklidir. Çok küçük iĢletmeleri bu bürokrasi ve iĢ yükü iĢin esası olan iĢlemlerden daha fazla meĢgul ederse iĢletmenin pratikliği azalır, hantallaĢır. KurumsallaĢmanın gerekliliği bizzat iĢletmenin kendi durumuna bağlıdır (Koçel, 2008: 207).
KurumsallaĢma bir ölçek sorunudur, daha çok büyüyen ve geliĢen yada büyüme evresindeki Ģirketler için söz konusudur, Ģirket belli bir boyuta ulaĢtığı, yönetici her iĢe yetiĢemediği zaman gereklidir. KurumsallaĢma verimli bir iĢ ortamının oluĢturulması demektir. Belirli bir büyüklüğe ulaĢan Ģirketlerin devamlılığı ancak kurumsallaĢma ile olur. KurumsallaĢma iĢletmenin uzun süreli ayakta kalmasına ve baĢarılı olmasına yardımcı olur.
KurumsallaĢmıĢ bir Ģirkette iĢler belirli kurallar dahilinde yapılır. KurumsallaĢmıĢ bir Ģirket kiĢilerden bağımsızdır. Neyin, ne zaman ve nasıl yapılacağına Ģirket sahibi/yönetici karar vermez. Yapılacak olan iĢler, belirli kurallar çerçevesinde, yapılması gerektiği Ģekilde yerine getirilir. ġirket, insanların keyfiyetine göre değil kurallara göre yönetilir. KurumsallaĢma çalıĢmaları ile birlikte Ģirket bir sistem haline geldiği için, alt sistemler arasında da koordinasyon sağlanır ve Ģirket çevresi ile etkileĢimli bir yapı haline gelir (Dilbaz, 2005: 62).
Sistem kurumsallaĢtıktan sonra insanlardan bağımsız bir hale gelmez, sistem sadece insanların daha verimli çalıĢmasını sağlar. (Baykal, 2002: 215).
Kurumsal olmak, kendini ve kalite belgesini garantiye almak için, standartlar koyup, buna uygun iĢ süreçleri, imza noktaları yaratıp formlar doldurmak değildir. Kurumsal olmak, Ģirket yönetimini evrensel kurallarla yapabilmektir
Kurumsal olmakla birlikte, Ģirketin ürettiği yeni teknoloji ve ürettiği yeni ürünler rekabet koĢullarını farklılaĢtırmaktadır. Bu evredeki Ģirketlerin toplumsal sorumluluklarının da arttığı bir gerçektir (Karpuzoğlu, 2001:110-111).
KurumsallaĢma kavramından genel olarak anlaĢılanın, iĢletmenin örgütsel açıdan kurumsallaĢması gerektiği düĢüncesidir. KurumsallaĢma için gerekli sistemli yapıyı oluĢturmak kurumsal bilgi sistemlerinin oluĢturulmasına bağlıdır.
Bilgi teknolojilerinin kurumsallaĢması 3 faaliyetin oluĢumuna bağlıdır;
1. Bilgi teknolojilerinin ve diğer ilgili hizmet isletmelerinin geliĢimi,
2. Hükümet politikaları Ar-Ge‟ ye iliĢkin yasalar ile teknoloji üretimi ve kullanımı,
3. ĠĢletmelerde bilgi sistemleri fonksiyonunun geliĢimi (Ventura ve Soyuer, 2006: 392).
1.7. KurumsallaĢma Sırasında Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar
ĠĢletmelerde yapılan iĢler iki ana kategoriye ayrılır: Üst yapıyı oluĢturan karar vericilerin çeĢitli ihtiyaç ve sorunlara karĢılık olarak aldıkları kararları; alt yapıyı oluĢturan uygulayıcılar yerine getirerek bir dizi operasyon gerçekleĢtirirler. ĠĢletme bir bütün olduğuna göre, ona uygulanacak bir yapı değiĢikliğinin de tamamını kapsaması gerekecektir.
KurumsallaĢma adımlar halinde yapılır. Sonuçlarını belli bir süre sonra belli eder. KurumsallaĢma adımlarının sürekli gözden geçirilip yeni Ģartlara uyarlanması gerekir (Baykal, 2002: 214).
KurumsallaĢma adımları atılırken hatalar yapılabilir. Her Ģirket için farklı olan kurumsallaĢma planının katılımcılığı özendirecek bir Ģekilde hazırlanması netice getirir.
KurumsallaĢma plan ve programı uygulanır iken zaman zaman uygulanan planı kontrol ederek rapor hazırlamak, telafi edilemez hataların önüne geçebilmek için yararlı olacaktır. Her hangi bir hata Ģirketin tümünü etkiler. Çünkü kurumsallaĢma bir bütündür. ġirketteki geliĢmeye göre kurumsallaĢmanın değiĢmesi gerekir (Baykal, 2002: 222-223).
KurumsallaĢma ile ilgili çalıĢmalar yapılırken Ģu hususlara dikkat edilmelidir (Alayoğlu, 2003: 117);
1. Devamlı revize edilmelidir. 2. Bürokrasiye izin verilmemelidir,
3. Aile Ģirketlerinde güç dengesi kurumsallaĢma lehine olmalıdır, 4. Aile fertleri de kurumsallaĢma ile ilgili kurallara uygun davranmalıdır,
1.8. KurumsallaĢmanın Önemi ve Faydaları
KurumsallaĢma çalıĢanlar arasında iliĢkileri geliĢtirerek Ģirketin uzun dönemde verimliliğinin artmasına yardımcı olur. KurumsallaĢmanın Ģirketin baĢarılı olması ile doğrudan ilgisi yoktur, sadece baĢarının sürekliliğini sağlar (Baykal, 2002: 214). KurumsallaĢmanın Ģirketler için taĢımıĢ olduğu önem, kurumsallaĢmadan sonra elde edilecek faydalar ile de açık bir Ģekilde görülmektedir. Bu faydalar ise Ģöyledir;
1. KurumsallaĢma; Ģirketin uzun süreli faaliyette bulunmasına yardımcı olur.
2. KurumsallaĢma, Ģirketin belli bir boyutu aĢıp giriĢimcinin her Ģeye yetiĢemediği bir ortamda faydalı sonuçlar elde edilmesine yardımcı olur.
3. KurumsallaĢma ile giriĢimci birden fazla Ģirketi aynı anda yönetebilir. 4. KurumsallaĢmıĢ, herkesçe bilinen bir Ģirkette çalıĢan kiĢi, kendini
tanıtmaktan gurur duyar, yetenekli kiĢileri istihdam etmekte yardımcı olur.
5. KurumsallaĢma ile sorumluluk ve yetkiler, yukarıdan aĢağıya doğru yayılmaya baĢlar.
6. KurumsallaĢma ile Ģirket içi iletiĢim artar (Baykal, 2002: 214-218).
1.9. KurumsallaĢmanın Amacı
KurumsallaĢmanın amacı, Ģirket yöneticilerinin ve çalıĢanlarının, iĢ adamının zorlamaları ile değil de kendi gayretleriyle hareket etmeleri ve iĢe hız kazandırmalarıdır.
Gereksiz yazıĢmaların önüne geçerek, Ģirkette daha verimli bir ortamın oluĢmasına yardımcı olmak da kurumsallaĢmanın amaçlarındandır. Amaçlarından birisi de Ģirket parasının yerinde harcanması ve israftan kaçınılmasıdır. Maliyet
indirimi kurumsallaĢma planının bir parçası haline getirilip görev tanımlarına konulabilir (Baykal, 2002: 224).
KurumsallaĢmada esas olan iĢletmelerin değiĢerek çevreye uyum sağlama çabasıdır. ĠĢletmeler kurumsallaĢarak bazı amaçlara ulaĢmayı hedeflerler. Bu amaçlar; meĢruluk kazanma, tahmin edilebilir olma, istikrara ulaĢma, kaynak artırma ve uyumlu olmadır.
1.9.1. MeĢrulaĢma
KurumsallaĢmanın temel ve öncelikli amacı olan meĢrulaĢma pazarın öncelikli aktörleri tarafından oluĢturulan normlara, düzenlemelere uygun eylemler ve yapılar geliĢtirerek, iĢletmelerin legal bir kurum olmasını sağlama çabasıdır. ĠĢletmelerin legal olması yaptıkları eylemlerin çevrelerince kabul görmesidir (Apaydın, 2007: 34).
ĠĢletmeler toplumsal normlara uyumlu normlar geliĢtirerek
kurumsallaĢabilmektedirler. MeĢrulaĢma kaygısı iĢletmelerin stratejilerini de etkilemektedir. Ġlgili kurumlarca oluĢturulan tanımlamalara uyma düĢüncesi ile iĢletmeler stratejilerini oluĢturmaktadırlar. Strateji oluĢumu iĢletme liderlerinin iĢletme yetenek ve kapasitelerinin değerlendirilmesi ile oluĢsa da paydaĢların iĢletme ile ilgili beklentileri de strateji oluĢturmada etkilidir.
1.9.2. Tahmin Edilebilirlik Kazanma
ĠĢletmelerin farklı durumlar karĢısında nasıl davranabileceklerinin çalıĢanlar ve diğer kurumlar tarafından tahmin edilebilmesidir. Tahmin edilebilirlik sonuçların değiĢken olmamasıdır ve müĢterilerin tatminini artırmaktadır (Kimberly, 1979: 437).
Tahmin edilebilirlik iĢletmelere olan güveni artırmaktadır. KurumsallaĢma ile birlikte tahmin edilebilirlilik ve beraberinde iĢletmenin performansı da artmaktadır. KurumsallaĢma sürecinde tahmin edilebilirliği artıran en önemli unsur formalleĢmedir (Kimberly, 1979: 447).
1.9.3. Ġstikrar Kazanma
Bir diğer kurumsallaĢma amacı da iĢletmelerde istikrar kazanmaktır. Ġstikrar değiĢen Pazar Ģartlarına uyum sağlamak için iĢletmelerin örgütsel kapasitelerini geliĢtirip, yeni boyutlarda müĢteriye ulaĢmasını ve değiĢen ürün talebine hizmet edebilmesini sağlayacak esnek ve etkili değiĢimi gerçekleĢtirip, bunu yapar iken de
geçmiĢ deneyimlerden yararlanıp, yeni yetenekler geliĢtirmesi ile elde edilen durumdur (Boynton ve Victor, 1991: 53).
Ġstikrar oluĢmasında formalleĢme önemli bir yere sahiptir. Çünkü formalleĢme örgütsel öğrenmeye yardımcı olarak deneyim ve bilgilerin paylaĢılmasına ve baĢkalarına aktarılmasına olanak tanıyarak iĢletmeye kararlılık kazandırmaktadır (Kimberly, 1979: 447).
KurumsallaĢma değiĢim süreci olduğu gibi aynı zamanda iĢletmelerin istikrar kazanma çabasıdır. Ġstikrar bazı araĢtırmacılara göre geliĢmeye engel görülmektedir, fakat değiĢim sürekli olduğu için kurumsallaĢma süreç olarak düĢünülmelidir. DeğiĢim süreklidir ve iĢletmeler bu değiĢime kurumsallaĢma çabaları ile ayak uydurmaya çalıĢmaktadırlar (Scott, 1987: 493).
1.9.4. ĠĢletme Kaynaklarını Artırma
Kaynakları düzenleyen kiĢi ve kurumlar, meĢru, uyumlu ve tahmin edilebilirliği yüksek olan iĢletmelere güven duyduklarından, bu iĢletmelere yatırım yapma konusunda istekli olmaktadırlar (Burns ve Wholey, 1993: 112).
Eğitimli insanlar çalıĢmak için genelde bu düzeydeki iĢletmeleri tercih etmektedirler. KurumsallaĢmıĢ iĢletmelere diğer kurumlar da güven duymaktadır. Böylece iĢletmeler kaynaklarını artırmaktadırlar (Ruekert vd., 1985: 13).
1.9.5. Uyumlu Olma
Eylemlerin ve tutumların normlara uyumlu olması, iĢletmenin varlığının uzun süreli varlıklarını devam ettirebilmeleri için gereklidir. Bu sayede kurumlar tarafından sağlanan kaynaklara iĢletmenin ulaĢma yeteneği artmaktadır. Uyumlu olma çevrenin değer ve normlarına bağlı olma, kurallara ve kanunlara uyma ile ortaya çıkmaktadır. KurumsallaĢma çalıĢanları hem güçlendirir hem de sınırlandırır. Bu da iĢletmelere hem istikrar hem de uyum kazandırır (McNally, 2002: 179; Greening ve Gray, 1994: 470).
1.10. KurumsallaĢma Belirtileri
KurumsallaĢmanın ilk belirtisi giriĢimcinin ve üst düzey yöneticilerin kısa da olsa tatil yapıp yapmadıklarından anlaĢılır. KurumsallaĢmıĢ Ģirkette giriĢimci ve yöneticiler belli bir süre tatil yapsalar da iĢler yolunda gider. ġirketlerin kendilerine yönelik dıĢarıdan gelen Ģikâyetlere karĢı olumlu tavrı da kurumsallaĢma belirtisidir.
Organizasyon Ģeması da Ģirketin kurumsallığı konusunda gerekli bilgiyi verir. ÇalıĢanların Ģirketlerine karĢı belirli bir aidiyet duygusuna sahip olması ve mesailerine baĢlarken çok istekli olmaları da kurumsallaĢmanın göstergesidir (Baykal, 2002: 224-225).
KurumsallaĢma „kurum kültürü‟ ile baĢlar. Kurum kültürü ise; kurumlarda çalıĢanların düĢünme ve davranıĢları için yol gösterici ya da bağlayıcı niteliğe sahip, kurumun tarihsel yaĢam süreci içerisinde oluĢmuĢ biliĢsel ve normatif oryantasyon bilgileri olarak tanımlanabilir. Bu kültürün oluĢmasında Ģirketin sahip olduğu değer yargıları, baĢarıları, geçmiĢi ve Ģirketteki üst yöneticilerin aralarındaki iliĢki boyutu, kiĢilikleri önemli unsurlardır (Tınar, 1990:81).
Kurum kültürü „organizasyon yapısı‟ ile hayata geçirilir. ĠĢ akıĢlarına uygun olarak görevler tanımlanır. Her kademede görevin sorumlulukları belirtilirken, buna uygun olarak yetkilerinin de belirtilmesi gerekir. Görevler tanımlanıp sorumluluk-yetki dengesi sağlandıktan sonra, hangi görevlerin kime bağlı olduğu, kime danıĢılacağı ve rapor edileceği tespit edilir. ĠĢ ve bilgi akıĢına göre „organizasyon Ģeması‟ düzenlenir. ĠĢe göre adam, liyakate göre terfi sistemi esastır. Fırsat eĢitliği kurum kültüründeki adalet anlayıĢının bir parçasıdır. Bir Ģirkette kötü haber, organizasyon Ģemasının en altından en üstüne kadar ne kadar kısa zamanda geliyorsa, o Ģirket o kadar kurumsallaĢmıĢ demektir.
Kurum kültürü, organizasyon yapısıyla desteklenince, çalıĢanların profesyonelleĢtirilmeleri ön plana çıkar. ÇalıĢanların profesyonelleĢtirilmeleri için iĢ ortamının verimli ve çalıĢanların fikirlerinin önemsendiği bir ortamın olması önemlidir. Böyle bir ortam, çalıĢanların iĢlerine, diğer çalıĢanlara ve bağlı oldukları müesseseye saygı duymalarını sağlar (Baykal, 2000:221).
1.11. KurumsallaĢmaya Etki Eden Faktörler
KurumsallaĢmaya etki eden birçok unsur bulunmaktadır. ĠĢletmenin sahip olduğu kültür, örgütün yapısı, çalıĢan kadrosunun eğitim düzeyi, yöneticilerin sahip olduğu özellikler kurumsallaĢma sürecine etkide bulunan faktörlerdir.
1.11.1. Örgüt Kültürü
Örgüt kültürü, o örgütün çevrede tanınmasını, değerlerini, toplumsal standartlarını, çevredeki diğer örgüt ve bireylerle iliĢki biçimlerini ve düzeylerini de yansıtır (Eren, 2000: 120).
KurumsallaĢma aĢamasını baĢarı ile tamamlamıĢ olan iĢletmelere baktığımızda, bu iĢletmelerin güçlü bir firma kültürüne sahip olduklarını gözlemleriz. KurumsallaĢma faaliyetlerindeki çalıĢmalarda en önemli amaçlardan birisi iĢletmelerin özellikleri ile uzun süre rekabet ortamında ayakta kalabilmesidir. Firma kültürü ise, iĢletmelerin rekabet avantajlarından birisini oluĢturmaktadır (Doğan, 1998: 145).
1.11.2. Örgüt Yapısı
Yönetimde asıl olan akılcı bir sistem ve yeterli ekip kurmaktır. Yönetici, iĢletme küçük ölçekli de olsa örgütlenmeye önem vermelidir. Özellikle, iĢletmeye bir kiĢilik ve sistem kazandırmalıdır. Sistemler, prensipler ve iĢletmenin kiĢiliği her Ģeyden çok ön planda tutulmalıdır. KurumsallaĢmıĢ iĢletmeleri incelediğimizde, bu iĢletmelerin değer yargılarından, sistemlerinden ve prensiplerinden asla ödün vermedikleri görülür (Akat ve Atılgan, 1992: 35).
ĠĢletmenin örgüt yapısı oluĢturulurken verimliliğe, etkinliğe ve yönetimin niteliğine dikkat edilmelidir. Kurumsal etkinlik, örgütlerin amaçlarını gerçekleĢtirebilmek için kaynaklarını, sinerjik güçlerini değerlendirmesi, dıĢ çevre ile iliĢkilerini dikkate alması ve kurumsal yapılarını bu doğrultuda biçimlendirmesi, baĢka bir ifadeyle, planlanan örgütsel amaçlar ile uygulama sonuçları arasındaki oransal iliĢkidir. Sonuçlar incelenirken iĢletme içerisinde departmanların sonuçlara
olan katkısı irdelenmelidir. Dolayısıyla, kurumsal etkinlik, örgüt amaçlarının olası en az maliyetle, en yüksek derecede realizasyonunu ifade etmektedir (Öğüt, 1999: 23).
1.11.3. Yönetim Stili
KurumsallaĢmaya etki eden en önemli faktörlerden bir tanesi de iĢletmenin lider ve yöneticisidir. KurumsallaĢmanın tanımlarından birisi de “iĢletmenin kiĢilerden bağımsız olarak yaĢamasıdır” (Akat ve Atılgan; 1992: 27)Ģeklinde yapılmaktadır. Fakat kurumsallaĢmayı kiĢilerden bağımsız olarak algılamak çok hatalı bir davranıĢ olacaktır. Çünkü iĢletmeyi kuranlar da, yaĢatanlar da, geliĢtirenler de, batıranlar da liderleri ve yöneticileridir. KurumsallaĢmıĢ ve kendini ispat etmiĢ birçok firmanın baĢarılarının arkasında her zaman güçlü yöneticiler olduğu görülmektedir. (Akat ve Atılgan; 1992: 27) Buna, Amerikan iĢletmelerinin önceki liderlerinden, IBM‟de Thomas Watson, Procter & Gamble‟de Harley Procter ve Johnson & Johnson‟da General Johnson, Palaroid firmasını kuran Edwin Land, General Motors‟u kuran yönetici Alfred Sloan örnek olarak gösterilebilir (Okay, 1999:35).
Türkiye‟de liderlik ve yöneticilik konusunda Sabancı Holding için Sakıp Sabancı, Koç Holding için Vehbi Koç ve EczacıbaĢı Holding için Nejat EczacıbaĢı örnek gösterilebilir. KurumsallaĢma çabalarına yönelik çalıĢmalar esnasında sorunlara çözüm bulabilmek ancak yönetim kademelerindeki kiĢilerin yeteneklerinin geliĢtirilmesine bağlıdır. KurumsallaĢma sürecini tamamlamıĢ olan iĢletmelere bakıldığında, bu iĢletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek bir yönetim sisteminin olduğu görülür (Akat ve Atılgan, 1992: 28).
1.11.4. Eğitim
ÇalıĢanlara iĢletme içinde verilen eğitim, okullarda verilen teorik bilgilerin günlük çalıĢma hayatında uygulanabilmesi adına, günümüzün teknolojik ve sosyo-ekonomik geliĢmelerine uygun yeni bilgi ve verilerin aktarılması sürecidir.
KurumsallaĢma yolunda ilerleyen iĢletmeler titiz bir Ģekilde ve bilimsel ilkelere uygun olarak Ģirket içerisindeki eğitimleri gerçekleĢtirebilmelidir. KurumsallaĢma sürecinde iĢletmeler Ģu üç ana dalda eğitim yapmalıdır (Akat ve Atılgan,1992: 32).
1. Kurum içi prosedür ve sistemlerin uygulanmasına yönelik toplu eğitimler,
2. Müessesenin muhtelif iĢ branĢlarında ve her seviyede yapılacak teknik eğitimler,
3. Özellikle üst kademe yöneticilere yönelik “kendini çağdaĢlaĢtırma” veya “kendini yenileme” eğitimleri.
Eğitim, çalıĢanların iĢleri ile ilgili olarak Ģu andaki ve gelecekteki ihtiyaçlarını belirlemek, değerlendirmek, bilgi ve becerilerini geliĢtirmek, tutum ve davranıĢlarını istenilen yönde değiĢtirmek ile ilgili faaliyetler Ģeklinde tanımlanabilir. Günümüzde eğitim, eski ve yaygın bir kanı olan deneme-yanılma yolu ile öğrenme yöntemi yerine, çalıĢanın en kısa sürede iĢ baĢarısını artıracak önlemlerin alınması anlayıĢını yerleĢtirmiĢtir. Ancak böyle bir eğitimle hem eğitimin verimliliği hem de kuruluĢun verimliliği sağlanabilir. ÇalıĢanlara iĢletme içinde verilen eğitim, ilk-orta-lise veya yüksek öğrenimle verilen teorik bilgilerin günlük yaĢama uyarlanabilmesi için, günümüzün teknolojik ve sosyo-ekonomik geliĢmelerine uygun yeni bilgi ve verilerin aktarılması sürecidir (UzunçarĢılı vd., 2000: 69)
1.11.5. Ġnsana Yönelik Olma
Günümüzde iĢletmeler insana yönelik bir tutum içerisine girmiĢler ve kiĢilerin örgüt içerisinde etkin ve verimli olmasında insan faktörüne değer vermenin ne denli önemli olduğunu ortaya koymuĢtur. KurumsallaĢmada baĢarıya ulaĢmak için sadece yönetici kadronun iĢletmenin geleceğini düĢünmesi, bu konuda yeniliklere yönelmesi ve yaratıcı düĢünceler geliĢtirmesi yeterli olmamaktadır. ĠĢletmenin her düzeyindeki çalıĢanlarıyla beraber, iĢletmenin geleceğini düĢünmeye ve bu konuda fikirler geliĢtirmeye ihtiyaç vardır. Yaratıcılığın sınırlandırıldığı bir iĢletmede çalıĢanların verimliliğinden söz edilemez. Ġnsana yönelik hareket etmenin temel noktası; insanlara yaptıkları iĢin ne kadar önemli olduğu noktasında güven vermek, iĢlerini önemsemelerini ve sevmelerini sağlamak, onları verilen iĢi yapan üretim faktörü olarak değil, üretime katılan, inceleyen, araĢtıran, düĢünen beyinler olarak görmektir (Akat ve Atılgan, 1992: 40-43).
1.12. KurumsallaĢma Engelleri
KurumsallaĢma kolay bir süreç değildir. Her iĢletme kurumsallaĢacak uygun bir ortama sahip olmayabilir. ĠĢletmelerin karĢısında dıĢ ya da iç kaynaklı kurumsallaĢma çalıĢmalarına engel teĢkil edecek unsurların olması bu süreç için engel oluĢturmaktadır. Bu engelleri aĢağıdaki gibi sıralayabiliriz.
1.12.1. Halka Açılmanın GerçekleĢtirilememesi
ĠĢletmelerin baĢarılı bir Ģekilde sermaye piyasası yolu ile halka açılmasının gerçekleĢtirilememesi, halkın veya kiĢilerin o iĢletmeye olan güveninin sağlanamamasıdır. Eğer, bir iĢletme bu aĢamayı baĢarılı bir Ģekilde geçirmiĢ ise, halkın firmaya olan güvenini de kazanmıĢ ve iĢletme kamuoyu tarafından kabul görmüĢ demektir.
1.12.2. Yönetimin Profesyonel ve Özerk Olmaması
Birçok iĢletmede ilk kuruluĢ aĢamasında kurucunun kiĢiliğini ve yönetimini yansıtan bir yönetim sistemi mevcuttur. Yönetimin özerkleĢmesi ile anlatılmak istenen, iĢletme sahipliği ile iĢletme yönetimi kavramlarının birbirinden ayrılmasıdı r (Akat ve Atılgan, 1992: 50-54).
1.12.3. Güçlü Bir Örgüt Yapısının Olmaması
KurumsallaĢmasını gerçekleĢtiremeyen iĢletmelerin ortak özelliği, faaliyet alanlarında öncü ve güçlü kuruluĢlar olamamalarıdır. Çünkü, faaliyet alanlarında öncü ve güçlü konuma gelebilmeleri ürettikleri mal ve hizmetin kalitesi ve müĢteri iliĢkilerine bağlıdır. ĠĢletmelerin artan rekabet ortamında varlığını sürdürebilmesi, ürettiği ürünlerde uzman olmasına ve güçlü bir örgüt yapısına bağlıdır.
1.13. KurumsallaĢmanın Yararları
KurumsallaĢma ile örgütlerin kendilerine ait kural, kaide ve iĢ yapma biçimine sahip olmasını sağlar. Bu sayede faaliyette bulunduğu sektörde bilinirliliğini artırıp, kamuoyunda ve paydaĢları nezdinde kuvvetli bir imaja sahip olmasına yardımcı olmakla birlikte Ģu yararların meydana gelmesine yardımcı olacaktır.
1. Örgüt daha düzenli, sistemli çalıĢır. 2. Büyüme gerçekleĢir.
3. ĠĢletmenin ve iĢlerin devamlılığı sağlanır. 4. ĠĢletme hedeflerine ulaĢmak kolaylaĢır.
5. Hata yapma oranı azalır. Yetki sorumluluk alanları daha açıktır.
6. ĠĢlerle ilgili planlar daha açık ve düzenlendir. Yetki/sorumluluk denkliği sağlanır (Ulukan, 2005: 34-35).
1.14. KurumsallaĢmanın Sakıncaları
KurumsallaĢmanın örgütlere sağlamıĢ olduğu yararların dıĢında aĢırı fonksiyonel bir ortamın oluĢmasından dolayı iĢ yapma süreçlerini uzatma gibi belli baĢlı bazı sakıncaları meydana getirmektedir. Bunlar;
1. Sürecin maliyeti yüksektir.
2. ĠĢletme sahipleri için kontrol elden gidebilir. 3. Karar alma süreci uzar.
4. Sistem yavaĢlar.
5. AĢırı fonksiyonel yapıdan dolayı çalıĢanlarda hantallaĢma ortaya çıkar (Ulukan, 2005: 35).
1.15. KurumsallaĢma Sürecinin Önündeki Zorluklar
KurumsallaĢmaya karar vermek ve bu sürece geçmek esnasında çeĢitli zorluklar ile karĢılaĢabilinir. Özellikle kurumsallaĢmada tepe yönetiminin desteği büyük önem arz etmektedir. Tepe yönetiminin eski kalıplaĢmıĢ yönetim ile ilgili düĢüncelerinden dolayı onları yeni uygulamalara ikna etmek kurumsallaĢma sürecinin önündeki engellerden sadece biridir. Ayrıca aĢağıda sıralanan engeller ile de örgütler kurumsallaĢma aĢamasında karĢılaĢabilirler.
1. Yöneticilerin eski düĢüncelere sıkı sıkıya bağlı olması ve iĢletme sahiplerinin iknasının güç olması.
2. ĠĢletme sahiplerinin iĢletmeyi ve iĢleri sürekli kontrol isteği, yetki devrine yanaĢmamaları. KurumsallaĢmaya yönelik inancın olmaması, kurumsallaĢmanın tepe yönetimi tarafından benimsenmemesi.
3. Profesyonellere müdahale edilmesi.
4. Denetimin kontrolünün elden gideceği korkusu.
5. Mevcut yapıyı değiĢtirmenin çok zaman alması ve parasal kaynak gerektirmesi.
6. Yeniliklerden Ģirket olarak korkulması.
KurumsallaĢma ile ilgili engeller genel olarak insanlardan kaynaklı olarak algılanmalıdır. Profesyonel yöneticilere duyulan güven eksikliği, iĢletme sahiplerinin yönetimi paylaĢmaya karĢı duydukları isteksizlik ve iĢletmeyi kendi denetimleri altında tutma isteği, algılanan kurumsallaĢmanın önündeki en önemli engellerdir (Ulukan, 2005: 36).
1.16. KurumsallaĢma Sürecinde Sahip Olunması Gereken BakıĢ Açısı Bugüne kadar, birçok iĢletmenin kurumsallaĢmaya bakıĢ açısı doğru olmamıĢtır. KurumsallaĢma bir değiĢim sürecidir, mesaiden sonra arta kalan zamanlarda birkaç personelin ilgilenmesi gereken bir süreç değildir. Birçok iĢletme kurumsallaĢması gerektiğini idrak ettikten sonra, mevcut personelinden birini veya birkaçını kurumsallaĢma amaçlı iĢlerle görevlendirmiĢ ve esas iĢinden kalan zamanı kullanarak bu konuda çalıĢmalar yapmasını beklemiĢtir. Oysa kurumsallaĢma bir değiĢim sürecidir (Koçel, 2008: 208).
KurumsallaĢmayı bir süreç olarak planlayıp yola koyulurken, sağlam bir yol haritası belirlenmelidir. Bu haritanın „SMART‟ prensibine uygun olarak tasarlanması gerekir.
SMART;
S- (Specific) hedefi ve metotları net bir Ģekilde belirlenmiĢ
M- (Measurable) çıktıları nitelik ya da nicelik açısından ölçülebilen
A- (Achievable) insan yeteneğiyle ulaĢılabilir ve gerekli tüm kaynakları temin edebilecek
R- (Relevant) varılmak istenen hedefle ilgili olması T- (Time Limited) zaman ile sınırlı demektir.
KurumsallaĢma sürecinin bir sorumlusu olmalıdır ve bu süreç boyunca bu kiĢi bütün dikkatini bu iĢe vermelidir. Süreç sorumlusuna patronun veya üst yönetimin vereceği destek önemlidir. Çünkü yapısal değiĢimler sıkıntılı olur. KurumsallaĢma süreci, iĢletmenin yapısal ve iĢlevsel özellikleri açısından, faaliyet gösterdiği çevresiyle uyum göstermesini; değiĢen ve geliĢen çevresel faktörlere bağlı olarak örgüt yapısında ve sistemlerinde çevreye uygun düzenlemeler yapmalarını, dinamik ve esnek bir yapıya kavuĢmalarını zorunlu kılar. Bunu sağlamada en büyük sorumluluk yönetim kademesine düĢer (Koçel, 2008: 209).
KurumsallaĢma süreci boyunca iĢletme içi uyumun sağlanması, amaçların saptanması ve çalıĢanlarca anlaĢılması, verimin ve bağlılığın arttırılması, katılımcılığın teĢvik edilmesi; organizasyon Ģeması, iĢ tanımları, ödüllendirme, raporlama sistemleri, yetki ve sorumluluklar, iĢ ve performans değerlendirme, bilgi akıĢı, iç eğitim, bilinçlendirme gibi çalıĢmalar; kurumsal kimliği oluĢturur, ortak inanç ve değerlerin oluĢturulmasını sağlar.
KurumsallaĢma sürecinin de baĢının ve sonunun zamanlanmıĢ olması gerekir. Süreç sona erdikten sonra „kurumsallaĢma aĢaması‟ biter ve „sürekli geliĢme‟ safhası baĢlar.
1.17. KurumsallaĢma Yönünde Atılacak Ġlk Adımlar
KurumsallaĢmaya karar veren bir iĢletmenin atması geren ilk adımlar konusunda aĢağıdaki fikirler öne sürülmüĢtür:
1. Uygun insan kaynakları sağlanarak ise baĢlanmalıdır. Sosyal yönü güçlü insanlar istihdam edilmeli ve yetkilendirilmelidir.
2. Organizasyon Ģemasının uygunluğu kontrol edilmeli, iĢ dağılımı yeniden yapılmalıdır.
3. Daha sonra kurumsallaĢmanın iĢletmeye getireceği yük maddi olarak hesaplanmalıdır.
4. KurumsallaĢma sürecini en tepeden baĢlatmalı, direnç noktalarını belirlemeli, değiĢime açık olanlarla çalıĢmalıdır.
5. KurumsallaĢmaya niyetlenmek, iĢlevler arası öncelikleri belirlemek gereklidir.
6. Alınan kararların kurullardan çıkması, kiĢisellikten uzak olması gereklidir (Ulukan, 2005: 37).
Darman‟a göre kurumsallaĢma yolunda atılması gereken adımlar;
1. ġirketler için önem arz eden süreçlerdeki faaliyetleri evrensel standartlar çerçevesinde yapmak, baĢarılı örnekler ve tecrübelerden yararlanmak.
2. Patronlar günlük iĢlerle uğraĢmak yerine stratejik konulara odaklanmalıdır. ġirket gidiĢatını doğru iç denetim ve iç kontrol yöntemleri ile takip etmelidir.
3. ġirket anayasası ve kitapçığı mutlaka hazırlanmalıdır (Darman, 2009: 8-9).
1.18. KurumsallaĢmıĢ ĠĢletmelerin Özellikleri
KurumsallaĢmıĢ iĢletmeler sahip oldukları çeĢitli özellikleri ile diğer Ģirketlerden faklı bir görünüme sahiptir. En önemli özelliği iĢ yapıĢ biçimlerinin önceden belirlenmesi; standartların oturması ve Ģirkette yetki ve sorumlulukların belirgin olmasıdır. Bunun yanında Ģu özellikleri ile de kurumsallaĢan Ģirketler dikkat çekmektedirler;
1. Rahat çalıĢma ortamı ve iĢlere çok fazla müdahale etmeyen bir yönetim vardır.
2. ÇalıĢanlar değiĢikliklere açıklardır ve direnç göstermezler.
3. ĠĢletme daha formal kendine özgü kuralları olan bir yapıya sahiptir. 4. Yetki ve sorumluluk alanları ve kiminle muhatap olunacağı bellidir. 5. Düzgün bir organizasyon Ģeması, tanımlı görevler vardır.
6. Standartlar oturmuĢtur.
7. ĠĢletmede süreçler hızlı iĢler, kararlar hızlı alınır.
1.19. KurumsallaĢma YaklaĢımları
KurumsallaĢma örgütsel, sosyolojik, politik ve ekonomik olmak üzere farklı perspektiflerden ele alınabilecek bir olgudur.
1.19.1. Örgütsel Açıdan KurumsallaĢma
Kavrama çevresel uyum açısından bakan March kurumsallaĢmayı „Çevresel değiĢme ile birlikte organizasyonel değiĢimin ve bu değiĢim doğrultusunda standardizasyonun sağlanmasıdır.‟Ģeklinde ifade etmiĢtir. Bu tanımda üç özellik dikkat çekmektedir. March‟a göre kurumsallaĢmıĢ organizasyonlar;
1-Çevresel değiĢimle birlikte değiĢirler, 2-Bu değiĢimöğrenerek gerçekleĢtirilir,
3-Yeni duruma uygun standartları geliĢtirip iĢletme bünyesine adapte ederler (Karpuzoğlu, 2001: 72).
1.19.2. Örgütsel KurumsallaĢma YaklaĢımları
Örgütsel kurumsallaĢma yaklaĢımlarına bakıldığında da rasyonel ve kurumsallaĢma analizi yaklaĢımı dikkat çekmektedir. Özellikle kurumsallaĢma analizi yaklaĢımı; iĢletmelerde insan faktörünü bertaraf eden, organizasyonları mekanik birer yapı olarak gören rasyonel kurumsallaĢma yaklaĢımından farklı unsurlara odaklanarak kurumsallaĢmaya farklı bir boyut getirmektedir.
1.19.2.1. Rasyonel KurumsallaĢma YaklaĢımı
Bu yaklaĢım, iĢletmelerde insan faktörünü bertaraf eder ve organizasyon yapısının mekanik bir iĢleyiĢe sahip olduğunu vurgulayan klasik yönetim teorisiyle benzer bakıĢ açısına sahiptir. Ayrıca bu teori kurumsallaĢmayı çevresel faktörlerden bağımsız Ģekilde ele alarak çevresel faktörlerin değiĢmediğini statik bir yapıya sahip olduğu varsayımı ile hareket eder.
1.19.2.2. KurumsallaĢma Analizi YaklaĢımı
Yeni kurumsallaĢma olarak da adlandırılan bu yaklaĢım, daha çok rasyonel kurumsallaĢma yaklaĢımının ele almadığı konular üzerinde odaklanarak kurumsallaĢmaya farklı bir boyut kazandırmaya çalıĢır. KurumsallaĢma analizi yaklaĢımını benimseyen araĢtırmacılar, biçimsel yapının oluĢturulmasında içsel faktörler kadar dıĢsal faktörlere de önem verirler. Bu yaklaĢım da aynı zamanda örgütlerin sosyallikleri üzerinde de durmaktadır. Rasyonel kurumsallaĢma yaklaĢımı
kurumsallaĢmayı mikro açıdan ele alırken, kurumsallaĢma analizi daha çok makro konularla ilgilenir.
KurumsallaĢmayı tanımlayan temel olarak 5 farklı yaklaĢım
bulunmaktadır.(Tablo-1. 2)
Bu yaklaĢımlardan ilki Selznick‟in çalıĢmalarına dayanmaktadır. KurumsallaĢmayı uyum sağlama aracı olarak gören bu yaklaĢımda, iĢletmeler belli hedeflere ulaĢmak için teknik araçlar olarak görülürken, kurumlar daha ziyade değerler bütünü olarak görülmektedir. ĠĢletmelerde kurumsallaĢarak legal olmayı ve istikrar kazanmayı hedeflemektedir (Scott, 1987: 493-511).
Zucker; kurumsallaĢmayı neyin doğru olduğu konusunda ortak bir anlayıĢ ve anlamlı davranıĢlar geliĢtirme olarak tanımlamaktadır. Bu Ģekilde iĢletmeler eylemlerine meĢruluk kazanmaktadırlar ve çevreye uyumluluk geliĢtirmektedirler.
Meyer ve Rowan ise örgütsel yapıların sadece rasyonel yapılardan oluĢmadığını aynı zamanda paylaĢılan değer sistemlerinden de oluĢtuğunu belirtmektedir. Kültürel unsurların büyük önem taĢıdığını vurgulamaktadır. ĠĢletmeler kurumsallaĢarak meĢruluk kazanmayı, kaynakları artırmayı ve yaĢamını sürdürmeyi hedeflemektedir (Scott, 1987: 493-511).
DiMaggio ve Powell ise; iĢletmeler için meĢruluk kazanmanın önemli bir amaç olduğu vurgulanmıĢtır, bunun için rasyonellik eleĢtirilmiĢtir. ĠĢletmeler belirsizliğin üstesinden gelebilmek için baĢarılı ve meĢru iĢletmeleri taklit ederek onlara benzemektedirler (Selznick, 1996: 6). Bu aynı zamanda iĢletmelerin çevreye uyum sağlamasına neden olmaktadır, kurumsallaĢmanın önemli bir amacı da değiĢen çevreye uyum sağlamaktır. Buradaki yaklaĢımda iĢletmeler çevrelerine karĢı duyarlı oldukları için bu duyarlılığın neticesinde iĢletmelerin baĢka iĢletmeleri taklit etmeleri sonucunda iĢletmelerde benzeĢme olarak adlandırılan kavram ortaya çıkmaktadır. BenzeĢme kurumsallaĢma yaklaĢımlarında iĢletmelerin meĢruluk kazanma çabası olarak değerlendirilmektedir (Apaydın, 2007: 11).
Son yaklaĢımda inanç sistemlerindeki farklılıklar üzerine odaklanmaktadır. Friedland ve Alford değiĢik kurumlar arasında uyumun olamayabileceğini ve hangi tür davranıĢ hangi tür inanıĢların doğru olduğu konusunda konsensüs geliĢtirmenin de mümkün olmayabileceğini belirtmektedir (Scott, 1987: 493-511; Greening ve Gray, 1994: 469).
Tablo-1.2. KurumsallaĢma YaklaĢımları
Yıl AraĢtırmacılar KurumsallaĢma YaklaĢımları
KurumsallaĢma ġekli ĠĢletme Amaçları
1957 Selznick Uyum sağlama aracı Değerler oluĢturarak
Ġstikrar Legallik 1977
Zucker Sosyal düzenin oluĢması
Çevreyle birlikte ortak uygun ve anlamlı davranıĢ geliĢtirip
diğer bireylere aktararak
Uyumluluk MeĢruiyet 1977 Meyer ve Rowan Sosyal düzenin oluĢması
PaylaĢılan değerler sistemi oluĢturarak MeĢruiyet Kaynakları artırma YaĢamını sürdürme 1983 DiMaggio ve
Powell Uyum sağlama aracı
BaĢarılı iĢletmeleri taklit ederek Belirsizlikten kurtulma 1987 Friedland ve Alford Bilinçsel ve normatif baskıları etkileme
Çıkarlarını korumak için kurumsal çevreyi değiĢtirerek
Menfaatlerin takip edilmesi
Kaynak: Apaydın;2007: 10
1.20. Örgütsel KurumsallaĢma Ögeleri
ĠĢletmelerin kurumsallaĢma düzeylerinin tespitinde kullanılan öğeler sadelik, farklılaĢma, esneklik ve özerklik Ģeklinde dört ana baĢlık altında irdelenebilir.
1.20.1. Sadelik
Yalın ve sade bir organizasyon yapısının varlığı bir taraftan iĢlerin yapılma süresini kısaltırken, diğer taraftan herkesin aynı konuyu aynı Ģekilde anlamasına olanak tanır. Böylece kurumun etkinliği artar. Kurumsal etkinliği gerçekleĢtirmek ve faaliyetlerde karmaĢıklığı azaltmak için yalın bir organizasyona ihtiyaç duyulur (Karpuzoğlu, 2001: 74-75).
1.20.2. FarklılaĢma
Bir iĢletmenin yapısı iç ve dıĢ çevre koĢullarının durumuna göre Ģekillenir. Dinamik, değiĢken ve belirsiz bir ortamda organizasyonun farklılaĢmıĢ olması
