ĐSTANBUL TEKNĐK ÜNĐVERSĐTESĐ FEN BĐLĐMLERĐ ENSTĐTÜSÜ
YÜKSEK LĐSANS TEZĐ Y. Emre ERGANĐŞ
Anabilim Dalı : ĐŞLETME MÜHENDĐSLĐĞĐ Programı : ĐŞLETME MÜHENDĐSLĐĞĐ
HAZĐRAN 2010
OTOMOTĐV SEKTÖRÜNDE YENĐ BĐR DAĞITIM MERKEZĐ AÇILMASINA YÖNELĐK BĐR DEĞERLENDĐRME MODELĐ
HAZĐRAN 2010
ĐSTANBUL TEKNĐK ÜNĐVERSĐTESĐ FEN BĐLĐMLERĐ ENSTĐTÜSÜ
YÜKSEK LĐSANS TEZĐ Y. Emre ERGANĐŞ
(507071025)
Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 07 Mayıs 2010 Tezin Savunulduğu Tarih : 07 Haziran 2010
Tez Danışmanı : Yrd. Doç. Dr. H. Bersam BOLAT (ĐTÜ) Diğer Jüri Üyeleri : Prof. Dr. Cengiz KAHRAMAN (ĐTÜ)
Doç. Dr. Ferhan ÇEBĐ (ĐTÜ) OTOMOTĐV SEKTÖRÜNDE YENĐ BĐR DAĞITIM MERKEZĐ
ÖNSÖZ
Günümüz yoğun rekabet ortamında işletmeler, her geçen giderek artan maliyet baskısı karşısında maliyetlerini düşürme, kaliteli mamul ve hizmet sunarak yüksek müşteri memnuniyetini sağlamaya odaklanırken aynı zamanda da sürdürebilirliklerini koruyarak daha fazla katma değer yaratma çabasındadır. Gerek ulusal gerekse uluslararası arenada rekabet gücünü korumak için tedarik zincirinin optimizasyonu günümüz işletmelerinin en kritik çalışma alanıdır. Parçaların tedarikçilerden toplanarak, müşterilere (otomotiv fabrikalarına) sevk edildiği için dağıtım merkezleri tedarik zincirinde çok önemli bir yer tutmaktadır.
Bu çalışmada otomotiv sektöründe yeni dağıtım merkezi (DM) açma kararlarını etkileyen kriterler değerlendirilmiş olup, dağıtım merkezi seçimi için bulanık AHP kullanarak karar modeli geliştirilmiş ve Türkiye’de de fabrikası bulunan uluslararası bir otomotiv firmasında başarı ile uygulaması yapılmıştır.
Bu tez çalışmamda bana yardımcı olan ve gerekli tüm özveriyi gösteren, yönlendirmeleriyle konuya farklı bir bakış açısı kazandıran başta sayın hocam ĐTÜ Đşletme Mühendisliği Bölümü Öğretim Üyesi Yrd. Doç. Dr. H. Bersam BOLAT olmak üzere ĐTÜ Đşletme Mühendisliği Bölümü Öğretim Üyesi Sn. Doç. Dr. Ferhan ÇEBĐ, ĐTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümü Ar. Gör. Đhsan KAYA’ya teşekkürü bir borç bilirim. Uygulamanın yapılmasında gösterdikleri ilgiden dolayı Mercedes Benz Türk A.Ş.’den Sn. Sinan AKSEL, Sn. Tanju GENÇ ve Sn. Mehmet BAKIR’a ayrıca teşekkür ederim.
Haziran 2010 Y. Emre ERGANĐŞ
ĐÇĐNDEKĐLER Sayfa ÖNSÖZ... iii ĐÇĐNDEKĐLER...v KISALTMALAR ... ix ÇĐZELGE LĐSTESĐ... xi
ŞEKĐL LĐSTESĐ ... xiii
ÖZET ...xv
SUMMARY... xvii
1. GĐRĐŞ ...1
2. TEDARĐK ZĐNCĐRĐ YÖNETĐMĐ...3
2.1 Tedarik ve Tedarikçi Kavramları ...3
2.2 Tedarik Zinciri ...3
2.2.1 Tedarik Zinciri Çeşitleri ...4
2.2.2 Tedarik zincirinin unsurları...5
2.3 Tedarik Zinciri Yönetimi...6
2.3.1 Tedarik zinciri yönetimi kavramı ...6
2.3.2 Tedarik zinciri yönetimini gelişimi ...8
2.3.2.1 Tedarik zinciri yönetimini gelişimi ...8
2.3.2.2 Toplam maliyet yönetimi dönemi ...9
2.3.2.3 Entegre lojistik yönetimi dönemi ...10
2.3.2.4 Tedarik zinciri yönetimi dönemi ...12
2.4 Tedarik Zinciri Yönetiminin Uygulama Alanı ...12
2.5 Tedarik Zinciri Yönetiminin Amaçları...13
2.6 Tedarik Zinciri Yönetimini Etkinliğini Etkileyen Faktörler...13
2.7 Tedarik Zinciri Modelleme...15
2.8 Tedarik Zinciri Yönetiminin Amaçları ve Aşamaları ...16
2.8.1 Operasyonel aşama...18
2.8.2 Taktiksel aşama ...18
2.8.3 Stratejik aşama ...19
3. TEDARĐK ZĐNCĐRĐ AĞI TASARIMINDA TESĐS YERĐ SEÇĐMĐ ...21
3.1 Tesis Planlaması...21
3.2 Tesis Planlaması ve Yer Seçimi...22
3.3 Tesis Kuruluş Yeri Seçiminin Önemi ...23
3.4 Tesis Kuruluş Yeri Seçimini Etkileyen Faktörler ...24
3.4.1 Tesis kuruluş yeri seçimini etkileyen faktörler ...24
3.4.2 Ulaştırma...25
3.4.3 Hammadde ve su ihtiyacı faktörü...26
3.4.4 Đşgücü ve ücret faktörü ...26
3.4.5 Arazi büyüklüğü ve iklim şartları...27
3.4.6 Teşvik tedbirleri ve zorlayıcı tedbirler ...28
4.1 Karar Vermenin Temel Kavramları ... 29
4.1.1 Karar sorunu ... 29
4.1.2 Problemin tanımlanması... 30
4.1.3 Karar verme elemanları ... 30
4.1.3.1 Amaç ... 30
4.1.3.2 Kriterler ... 31
4.1.3.3 Seçenekler... 31
4.2 Karar Verme Süreci ... 31
4.2.1 Karar modeli öğeleri ... 32
4.2.2 Karar tipleri... 32
4.3 Çok Kriterli Karar Verme... 33
4.3.1 Çok ölçütlü karar verme (ÇÖKV) süreci ... 34
4.3.1.1 Karar konusunun belirlenmesi ve analizi ... 35
4.3.1.2 Alternatiflerin belirlenmesi... 35
4.3.1.3 Optimal seçeneğin belirlenmesi... 36
4.3.2 ÇKKV sorunlarının temel özellikleri ... 36
4.3.3 ÇKKV yöntemlerinin özellikleri ... 37
4.4 Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP) Yöntemi... 37
4.4.1 AHP aksiyomları... 39
4.4.2 AHP ile karar problemlerinin çözüm adımları ... 40
4.4.2.1 Hiyerarşik yapının oluşturulması ... 40
4.4.2.2 Đkili karşılaştırma ve üstünlüklerin belirlenmesi... 41
4.4.2.3 Đkili karşılaştırmalardan öncelik değerlerinin elde edilmesi... 44
4.4.2.4 Tutarlılık oranının hesaplanması... 45
4.4.2.5 Elde edilen öncelik değerlerinin birleştirilmesi ... 46
4.4.3 AHP’nin uygulama alanları... 46
4.4.4 Duyarlılık analizi ... 47
4.4.5 AHP’nin Avantajları ve Dezavantajları ... 48
4.5 Bulanık AHP Yöntemi ... 49
4.5.1 Literatürde yer alan bazı BAHP yöntemleri ... 50
4.5.1.1 Chen (1996) tarafından önerilen yöntem... 51
4.5.1.2 Cheng tarafından önerilen yöntem ... 53
4.5.1.3 Dilsel ağırlıklandırma yöntemi ... 54
5. OTOMOTĐV SEKTÖRÜNDE YENĐ BĐR DAĞITIM MERKEZĐ AÇILMASINA YÖNELĐK BĐR DEĞERLENDĐRME... 55
5.1 Değerlendirme Kriterlerinin Belirlenmesi ... 58
5.2 Hiyerarşideki Kriterlerin Ölçülmesi ... 61
5.3 Kriterlerin Đkili-Karşılaştırma Matrislerinin Oluşturulması ... 62
5.4 Değerlendirmelerin Standart Dörtgensel Bulanık Sayılara (STFN) Dönüştürülmesi... 64
5.5 Bireysel STFN’lerden Grup STFN Elde Edilmesi ... 66
5.6 STFN’lerin Netleştirilmesi ... 67
5.7 Faktör Öncelik Ağırlıklarının Hesaplanması... 67
5.8 Bulanık Skorların Karşılaştırılması... 68
6. UYGULAMA... 71
6.1 Hiyerarşideki Kriterlerin Ölçülmesi ... 71
6.2 Kriterlerin Đkili-Karşılaştırma Matrislerinin Oluşturulması ... 75
6.3 Bireysel STFN’lerden Birleştirilmiş ve Grup STFN Elde Edilmesi... 78
6.4 Bulanık Skorların Elde Edilemesi... 79
7. SONUÇ VE DEĞERLENDĐRME...83 KAYNAKLAR...85 EKLER...91
KISALTMALAR
AHP : Analitik Hiyerarşi Proses ANP : Analitik Şebeke Yöntemi
ATG : Araştırmacı Tarafından Geliştirildi BAHP : Bulanık Analitik Hiyerarşi Proses ÇAKV : Çok Amaçlı Karar Verme
ÇKKV : Çok Kriterli Karar Verme ÇÖKV : Çok Ölçütlü Karar Verme
DM : Dağıtım Merkezi
JIT : Tam Zamanında Üretim
KV : Karar Verici
OSD : Otomotiv Sanayi Derneği
RI : Rassal Đndeks
STFN : Dörtgensel Netleştirilmiş Sayı TI : Tutarlılık Đndeksi
TO : Tutarlılık Oranı TZ : Tedarik Zinciri
ÇĐZELGE LĐSTESĐ
Sayfa
Çizelge 2.1: Tedarik zincirinde istenen amaçlar (Carmichael, 1998) ...18
Çizelge 2.2: Her aşama için modelleme metodu (Lee ve Kim, 2002)...19
Çizelge 2.3: Tedarik zinciri yönetiminde yapılan çalışmalar (Wang, 2003) ...20
Çizelge 4.1: ÇAKV ve ÇÖKV’nın karşılaştırılması...34
Çizelge 4.2: Önem Ölçeği (Saaty, 1994) ...43
Çizelge 4.3: Kriterler için ikili karşılaştırmalar matrisi. ...43
Çizelge 4.4: Rassal indeks değerleri (tesadüfîlik göstergeleri) ...46
Çizelge 4.5: Üçgensel bulanık sayılar ve üyelik fonksiyonları (Chen, 1996)...51
Çizelge 4.6: Sistemlerin değerlendirme sonuçları (Chen, 1996)...52
Çizelge 4.7: Dilsel ağırlıklandırma ölçeği ...54
Çizelge 5.1: Kriterler kaynak isimleri...61
Çizelge 5.2: Seçenek A/B/C için KV tarafından faktörlerin değerlendirilmesi ...62
Çizelge 5.3: Đkinci düzey ikili karşılaştırma matrisi...63
Çizelge 5.4: Maliyetler ikili-karşılaştırma matrisi...63
Çizelge 5.5: Fayda ikili karşılaştırma matrisi...63
Çizelge 5.6: Tesis maliyetleri ikili-karşılaştırma matrisi ...64
Çizelge 5.7: Đkili karşılaştırma ölçeği (Saaty, 1980) ...65
Çizelge 5.8: Bulanık AHP’de kullanılan ikili karşılaştırma ölçeği (Kahraman, Beskese ve Kaya, 2010) ...66
Çizelge 6.1: KV katkı oranları ...72
Çizelge 6.2: Seçenek A için dağıtım merkezi yeri seçim kriterlerinin bulanık ağırlıklar değerlendirilmesi ...73
Çizelge 6.3: Seçenek B için dağıtım merkezi yeri seçim kriterlerinin bulanık ağırlıklar değerlendirilmesi ...73
Çizelge 6.4: Seçenek C için dağıtım merkezi yeri seçim kriterlerinin bulanık ağırlıklar değerlendirilmesi ...74
Çizelge 6.5: Düzey 2- Maliyet-Fayda bulanık ağırlıklar ikili karşılaştırma matrisi...75
Çizelge 6.6: Düzey 3- Maliyet bulanık ağırlıklar ikili karşılaştırma matrisi ...76
Çizelge 6.7: Düzey 3- Fayda bulanık ağırlıklar ikili karşılaştırma matrisi...77
Çizelge 6.8: Düzey 2 için maliyet-fayda netleştirme matrisi ...79
Çizelge 6.9: Düzey 3 için maliyet netleştirme matrisi...79
Çizelge 6.10: Düzey 3 için fayda netleştirme matrisi...79
Çizelge 6.11: Alternatif yerlerin bulanık skorları...79
Çizelge 6.12: Düzey 2 için genel etki ...80
Çizelge 6.13: Düzey 3: Maliyet alt-kriterleri ...80
Çizelge 6.14: Düzey 3: Fayda alt-kriterleri...80
Çizelge 6.15: Alt kriterlerin ağırlık oranları...81
Çizelge 6.16: Seçeneklere ait bulanık sayı değerleri ...81
Çizelge 6.17: Bulanık sayıların gerçek sayılara çevrilmiş hali ...82
Çizelge A.2: Lojistik maliyetler ikili-karşılaştırma matrisi... 92
Çizelge A.3: Stok maliyetleri ikili-karşılaştırma matrisi... 92
Çizelge A.4: Düzey 4- Operasyonel maliyetler ikili-karşılaştırma matrisi ... 93
Çizelge A.5: Düzey 4- Pazar payına katkısı ikili-karşılaştırma matrisi ... 93
Çizelge A.6: Düzey 4- Marka bilinirliliği ve bilinirliliğine katkı ikili-karşılaştırma matrisi ... 94
Çizelge A.7: Düzey 4- Hizmet düzeyine katkısı ikili-karşılaştırma matrisi... 95 Çizelge A.8: Düzey 4- Kapasite Kullanımı & Verimlilik ikili-karşılaştırma matrisi 95
ŞEKĐL LĐSTESĐ
Sayfa
Şekil 2.1: Tek aşamalı tedarik zincirinin temel yapısı (Metz, 1998)...5
Şekil 2.2: Çok aşamalı tedarik zincirinin temel yapısı (Metz, 1998) ...5
Şekil 2.3: Klasik tedarik zinciri yönetimi yapısı (Özdemir, 2004)...7
Şekil 2.4: TZY’nin gelişiminde dört yönetim dönemi (Ross, 1998) ...8
Şekil 4.1: Çok ölçütlü karar verme aşamaları (Malczweski, 1999)...35
Şekil 4.2: Hiyerarşik yapı...39
Şekil 4.3: Detaylı hiyerarşik yapı ...41
Şekil 4.4: AHP Akış Diyagramı (Wang, 2001)...47
Şekil 5.1: Karar modeli hiyerarşisi, yeni dağıtım merkezi aç/açma kararı ...57
Şekil 5.2: Karar modeli hiyerarşisi, seçenekler arasından en iyi dağıtım merkezinin seçilmesi ...57
Şekil 5.3: Standart dörtgensel bulanık sayının üyelik fonksiyonu gösterimi...64
OTOMOTĐV SEKTÖRÜNDE YENĐ BĐR DAĞITIM MERKEZĐ AÇILMASINA YÖNELĐK BĐR DEĞERLENDĐRME MODELĐ
ÖZET
Artan rekabet ve maliyet baskıları nedeniyle birçok işletme, dağıtım merkezlerinin optimizasyonu kapsamında mevcut yapılarını küçültme veya yeni tesisler açarak eskilerinin faaliyetlerini aşamalı olarak sonlandırma yoluna gitmektedirler. Bunun yerine tedarikçi firmalara daha yakın olacak yeni lokasyonlara dağıtım merkezi açma yolunu tercih etmektedir. Bu şekilde lojistik açıdan avantaj sağlayarak katma değer sağlama yoluna gitmektedirler.
Otomotiv sektöründe, her ne kadar en ideal dağıtım merkezi lokasyonu seçimi hakkında birçok araştırma bulunsa da, bulanık analitik hiyerarşi süreci yönetimi kullanarak dağıtım merkezi lokasyonu seçme ve tesisi kurma sürecinde efektif kararların verilmesi için gerekli olan kritik başarı faktör analizlerine ilişkin herhangi bir araştırma bulunmamaktadır. Esas itibariyle, bu analizde kullanılacak kritik faktörlerinin tanımlanması oldukça zordur. Yeni dağıtım merkezi açma kararı vermek için analitik hiyerarşi sürecinin fayda-maliyet çerçevesinde kriterler ve alt kriterler belirlenerek model geliştirilmiştir. Bulanık küme teorisi, yeni bir dağıtım merkezinin kurulmasında ya da dağıtım merkezi yeri seçimi tespiti sürecinde kritik başarı faktörlerinin değerlendirilebilmesi için gerekli olan objektif ve kesin olmayan unsurların bir araya getirilmesiyle problemin çözümüne ciddi katkı sağlayacaktır. Temel hiyerarşinin yapılandırılması ve modelin geliştirilmesinden sonra, modelin uygulaması Türkiye'de faaliyet gösteren uluslararası bir otomotiv şirketinde gerçekleştirilmiştir. Elde edilen sonuçlara göre, bu kritik başarı faktörleri ve Bulanık metodu yeni dağıtım merkezlerinin açılmasıyla ilgili kararlarda etkili bir şekilde kullanılabilecektir.
AN EVALUATION MODEL OF OPENING A NEW DISTRIBUTION CENTER IN AUTOMOTIVE INDUSTRY
SUMMARY
Faced with mounting cost pressure and competition, lots of companies consider downsizing their distribution networks in ways that involve consolidation or phase-out of new distribution center facilities. Instead, distribution center operations will be closer to suppliers way to open new distribution center locations are preferred. In this way, by providing logistical advantages in terms of providing added value to the road are gone.
Even there are lots of researches about optimum facility location selection, there isn't any research evaluation on critical success factors analysis of effective decision making to open and select a distribution center decision model using fuzzy analytic hierarchy process in automotive industry. Many attributes are hard to define precisely in this analysis. Decided to open new distribution center to give the analytic hierarchy process for benefit-cost criteria and sub criteria were identified in the framework of the model has been developed. The fuzzy set theory can overcome this problem by incorporating imprecision and subjectivity into evaluation of the critical success factors to open for a new distribution center and to select alternative distribution center locations. After structuring the fundamental hierarchy, the model is performed with a case application on a global automotive company in Turkey. The obtained results showed that this multi attribute fuzzy methodology can be effectively used in decision making for opening a new warehouse.
1. GĐRĐŞ
Tedarik zinciri yönetimi (TZY); tedarik zincirinin ve bu zincir içinde yer alan işletmelerin tümünün uzun vadeli performanslarını arttırmak amacıyla, söz konusu şirketlere ait işletme fonksiyonları, süreçleri ve planlarının, zincirdeki tüm şirketleri kapsayacak şekilde, stratejik ve sistematik olarak yönetimine denir (Tanyaş M., 2006).
Globalleşmenin etkisi ile dünya hızlı bir değişim içindedir ve dünya ticaretinin ivmelenerek hızlanmasına bağlı olarak, tedarik zinciri yönetimi tamamen global hale gelmektedir. Gerek ulusal gerekse uluslararası ticaretin gelişmesiyle, işletmeler arasında rekabetçi ortam giderek artmaktadır. Rekabet, işletmelerin üretim ve dağıtım stratejilerini etkilemekte ve rekabetçi üstünlüğü elde etmek için, gerek üreticiler, gerekse lojistik işletmeler şirketlerinin kuruluş yeri seçimine önem vermektedirler. Đşletmeler maksimum müşteri memnuniyeti için üretim, iş gücü, taşıma, depolama, ve enerji maliyetlerinin minimize edecek, bağlantıların kolay ve pazara yakın olan dağıtım/birleştirme merkezi alanları aramaktadırlar. Kuruluş döneminde alınacak doğru kararlar ve en uygun yer seçimi sayesinde, işletmelerin sürdürülebilirlik ve katma değer yaratma sürecinde oldukça etkilidir. Doğru yer seçimi, işletmelerin Tedarik Zinciri (TZ) ’nin verimli performans göstermelerine, dolayısıyla daha çok katma değer yaratmalarını sağlayacak önemli bir unsurdur. Bu çalışmanın amacı, özellikle uluslararası düzeyde otomotiv sektöründe faaliyet gösteren işletmeler için stratejik bir karar olan dağıtım/birleştirme merkezi kurma kararlarında en iyi seçimi yapmalarını sağlayacak karar modelini oluşturulmasıdır. Geliştirilen karar modeli uluslararası piyasada faaliyet gösteren ve Türkiye’de fabrikası bulunan bir otomotiv firmasında uygulanarak değerlendirilmesi yapılmıştır. Çalışmanın ikinci bölümünde TZ’nin unsurları ve çeşitleri ile birlikte TZY detayları ile anlatılmıştır. TZY işletmelerin sürdürebilirliklerini sağlamasındaki önemi, literatürde yer alan çalışmalardan yararlanılarak anlatılmıştır.
Üçüncü bölümde tedarik zinciri ağı tasarımının işletmeler için öneminden bahsedilirken, özellikle tesis yeri seçiminin önemine çalışmanın konusunu oluşturduğu için detaylı olarak yer verilmiştir.
Dördüncü bölümde karar modelleri incelenmiştir. Karar modellerinde izlenen adımlardan bahsedildikten sonra Çok Kriterli Karar Verme (ÇKKM) modellerinden Çok Ölçütlü Karar Verme (ÇÖKV) Modeli üzerinde durulmuştur. Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP) yöntemi ve Bulanık AHP (BAHP) karar modelleri adımları ile incelenmiştir.
Çalışmanın beşinci bölümünde otomotiv sektöründe yeni bir dağıtım merkezi açılmasına yönelik bir değerlendirme modeli BAHP yöntemi kullanılarak tüm adımları ile açıklanarak anlatılmıştır.
Çalışmanın uygulamasının yapıldığı altıncı bölümde otomotiv endüstrisinde uluslararası düzeyde faaliyet gösteren bir firmada model uygulanmıştır. Buna bağlı olarak yapılan hesaplamalar ve sonuçlar yer almaktadır.
Son bölümde ise çalışmada elde edilen sonuçlar ve değerlendirmeler yapılarak çalışma sonlandırılmıştır.
2. TEDARĐK ZĐNCĐRĐ YÖNETĐMĐ
Tedarik zinciri yönetimi (TZY) kavramı bu bölümde genel olarak çalışmanın kapsamının gereklerini karşılayacak şekilde detaylarına girilmeden incelenecektir.
2.1 Tedarik ve Tedarikçi Kavramları
En basit anlamıyla tedarik, belirlenen amaçları gerçekleştirmek için gerekli olan araç ve imkânların bulunması ve kullanıma hazır hale getirilmesidir.
Tedarik sözcüğü Türk Dil Kurumu’nun sözlüğünde; araştırıp bulma, sağlama ve elde etme olarak tanımlanırken, BSTS’nin Đktisat Terimleri Sözlüğü’nde; firmanın üretim sürecinde kullanmak üzere aramalı, hammadde ve sermaye mallarını sağlaması olarak tanımlanmaktadır (www.tdk.org.tr). Buradan firmanın ihtiyacı olan mal ve hizmetlerin sağlanmasına tedarik etmek olduğu açıkça söylenebilir.
Tedarikçi; gerekli malzemeyi sağlayan kimse olarak tanımlanmıştır (www.tdk.org.tr). Yani işletmelerin ihtiyaç duyduğu üretim faktörlerini sağlayan tüzel ya da tüzel olmayan kişiler olarak tanımlanmaktadır.
Tedarik zinciri (TZ), müşteri ihtiyaçlarını karşılamak amacı ile üretilen mal ve hizmetler ile doğrudan ya da dolaylı olarak ilgili tüm taraflardan oluşan bir yapıdır. TZ yalnızca tedarikçilerden ve imalatçılardan oluşmaz: Nakliyeciler, depolar ve müşteriler de tedarik zincirini oluşturan unsurlardır.
2.2 Tedarik Zinciri
Tedarik zinciri (TZ), hammadde tedariğini, üretim ve montajını, depolamayı, stok kontrolünü, sipariş yönetimini, dağıtımı, ürünün müşteriye ulaştırılmasını içeren faaliyetler ve tüm bu faaliyetlerin izlenebilmesi için gerekli olan bilgi sistemleri olarak tanımlanabilir (Lummos, Vokurka, 1999). Diğer bir tanım TZ, tedarikçileri, lojistik hizmet sağlayıcılarını, üreticileri, dağıtıcıları ve perakendecileri içine alan ve bunlar arasında malzeme, ürün ve bilgi akışı olan bir elemanlar kümesi olarak tanımlanmaktadır (Kopczak, 1997).
TZ, kapsamı ve düzeyi işletmeler arasında farklılık göstermekle birlikte, tüm üretim ve hizmet işletmelerinde mevcuttur. TZ boyunca sadece ürünlerin akışı söz konusu olmamakta, ürünlerin dışında, para, kâğıt, bilgi vb akışı da gerçekleşmektedir. Ayrıca, geri dönüşüm faaliyetlerinin işletmelerde yaygınlaşması ile birlikte, TZ kavramının, geriye doğru lojistik faaliyetlerini de kapsadığı görülmektedir.
Hammaddelerin elde edilmesi ve yarı mamul haline getirilmesi ve dağıtım sistemiyle ürünlerin müşterilere teslimini içeren işletme birimleri ve yardımcı birimlerin oluşturduğu ağ sistemine tedarik zinciri ağı denir. Swaminathan, Smith ve Sadeh’a göre (1998) TZ ağı; tedarikçi, nakliyeci, üretici, dağıtım merkezleri, perakendeci ve tüketiciler ile ortaya çıkan TZ’ni oluşturan sistemler, alt sistemler, operasyonlar ve bunların birbirleriyle olan ilişkilerini içeren karmaşık bir bütün olarak tanımlamıştır. Harland’a göre (1997), hızlı şekilde, çeşit sayısı fazla olan ürünün, istenen fiyat ve kalitede sunumunun sağlanabilmesi için ağ elemanlarının mümkün olduğunca azaltılması ve yapının yalın hale getirilmesi gerektiğini belirtir (Bakoğlu ve Yilmaz, 2001).
2.2.1 Tedarik Zinciri Çeşitleri
TZ artan karmaşıklığa göre tek aşamalı ve çok aşamalı TZ’leri olarak ikiye ayrılabilir (Metz, 1998).
Tek aşamalı TZ, hammaddelerin elde edilmesi, üretim ve dağıtım süreçlerindeki malzeme akış fonksiyonlarını birleştirir. Bu çeşit tedarik zinciri birçok bilgi işleme ve karar verme fonksiyonlarını da içerir. Tek aşamalı TZ’leri fonların yönetimini de kapsamaktadır, çünkü borçlar ve alacakların kontrolü de önemlidir. Tek aşamalı TZ’nin temel yapısı Şekil 1’de gösterilmiştir.
Şekil 2.1: Tek aşamalı tedarik zincirinin temel yapısı (Metz, 1998)
Çok aşamalı tedarik TZ’lerinde birden fazla işletme süreç içinde yer alır. Özellikle süreçlerinde dış kaynaklardan faydalanan işletmelerde çok aşamalı TZ mevcuttur. Çok aşamalı TZ’nin temel yapısı Şekil 2’de gösterilmiştir.
Şekil 2.2: Çok aşamalı tedarik zincirinin temel yapısı (Metz, 1998) 2.2.2 Tedarik zincirinin unsurları
Watson’a göre (2010) tedarik zincirinin unsurları beş başlıkta oluşmaktadır. Bunlar aşağıdaki gibi tanımlanmıştır.
• Planlama: TZ’de hem operasyonel ihtiyaçların hem de müşteri taleplerinin karşılanması ürün ve hizmet senkronizasyonu ve yayılımının planlanmasıdır.
• Satınalma: Bu unsur istenilen kalitedeki ürünün ve malzemelerin en düşük fiyattan alınmasını içerir. Bir tedarikçi seçilirken düşük fiyatlı olanını seçme veya fiyatı düşük tutmaya devam eden tedarikçiyi seçmenin yanında gelişme hızı, kalite ve esneklik de dikkate alınmalıdır.
• Đmalat: Üretim yapan işletmeler için yeni stratejiler, örneğin yalın üretim, esnek çalışma ve siparişe göre imalat, maliyet, hız ve kalitede kayda değer gelişmeler elde etmek için önemlidir.
• Hareket (Dağıtım ve Taşıma): Taşıma, dağıtım ve depolama, akış optimizasyonu, çapraz yükleme, birleşme gibi yeni metotlarla değer yaratan hizmetlere sürekli gelişerek adapte olmaktadırlar.
• Satış (Müşteri ve sipariş yönetimi): Satış ve pazarlama desteği içerisinde müşteriler, kanal yönetimi, ürün ve kanal bölümlendirmesi, ürün-hizmet toplanması, sipariş yönetimi vb. içeren alanlarda gelir yaratma rekabeti içerisindedirler (Watson, 2010).
2.3 Tedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY) kavramı, son yıllarda, literatürde ve uygulamalı çalışmalarla birlikte yazında geniş yer bulmaktadır. Bu bölümde TZY kavramı, tarihi gelişimi ve amaçları hakkında bilgi verilecektir.
2.3.1 Tedarik zinciri yönetimi kavramı
TZY konusunda literatürde birçok farklı tanım yer almaktadır. Bu tanımlardan bazılarına aşağıda yer verilmiştir.
Reid ve Sanders’a göre (2004) TZY, ürünlerin, tedarik zincirinde tedarikçiden üreticiye ve üreticiden dağıtıcıya hareketinin koordine edilmesini ve zincirin tüm üyeleri arasında satış tahminleri, satış tarihleri, promosyon kampanyaları vb. bilgilerin paylaşımını kapsamaktadır.
TZY, müşteriler, tedarikçiler, dağıtıcılar ve üreticilerden oluşan bir ağ içinde malzeme, bilgi ve finansman akışının koordinasyonu ve bütünleştirilmesini ifade eder (Lee, 1999).
TZY, tedarik faaliyetleri ile madde ve malzemenin üretim süreci boyunca geçirdiği dönüşüme ilişkin olarak tüm lojistik faaliyetleri kapsamaktadır.
TZY, malzeme ve ürünlerin temel hammadde arzından son ürün aşamasına kadar bütün işlemlerin yönetimini kapsayan; işletmelerin tedarikçilerinin süreçlerinden, rekabet avantajlarını destekleyecek teknoloji ve yeteneklerinden nasıl yararlanacağı üzerine odaklanan ve geleneksel işletme içi faaliyetleri, etkinlik amacı ile ticari ortaklıklar kurarak yayan bir yönetim felsefesidir (Tan ve diğerleri, 1998).
TZY, hammaddelerin elde edilmesinden son ürünlerin teslimine kadar ürün, hizmet, fon ve bilgi akışını sağlayarak verimliliği, kaliteyi ve yeterliliği arttırmaya yönelik bir sistemdir (Akmut ve diğerleri, 2003).
Yukarıdaki tanımlar ortak olarak değerlendirilecek olursa yeni bir TZY tanımı şu şekilde yapılabilir: TZY, işletmenin bütün faaliyetlerinin tedarik zinciri üyeleriyle birlikte, müşteri taleplerine göre koordineli bir şekilde yönetilmesidir. Burada önemli olan nokta ise işletmenin müşteri taleplerine göre ürünü doğru yerde, doğru zamanda sunması ve bunu da kaynaklarını en etkin şekilde kullanarak gerçekleştirmesidir. Şekil 2.3’te klasik bir TZY yapısı yer almaktadır.
Şekil 2.3: Klasik tedarik zinciri yönetimi yapısı (Özdemir, 2004)
Bu noktada, tek bir ürün için basit bir TZ örneği verilebilir: Bu zincirde tedarikçilerden hammaddeler elde edilir, tamamlanmış ürüne dönüştürülür, ardından dağıtım merkezlerine ve son olarak da müşterilere taşınır.
2.3.2 Tedarik zinciri yönetimini gelişimi
TZY’nin kökleri 1900’lara kadar uzanmaktadır. TZY, günümüzün en güçlü stratejik işletme kavramlarından biri olarak görülmesine rağmen, gelişimi modern lojistik gelişimi ile yakından ilgilidir. TZY, tedarik kanalında köklü değişiklikler yaratan bir yaklaşım olmasına rağmen lojistik yönetiminde meydana gelen önemli değişiklikler sonucu gelişimi söz konusu olmuştur. Lojistik bugünün lider üretim ve dağıtım işletmeleri içinde, tek bir operasyon faaliyeti olmaktan çok temel bir stratejik bileşen haline gelmiştir. Literatürde TZY kavramının tarihsel olarak gelişimi farklı yaklaşımlar ile ele alınmıştır. Bazı akademisyenler TZY’nin gelişimini üretim ve operasyon yönetimi açısından ele alırken, bazıları stratejik açıdan ele almakta, diğerleri de fiziksel dağıtım yönetimi, lojistik, entegre lojistik ve TZY dönüşümü ile açıklamışlardır.
Tedarik zinciri yönetiminin gelişimi ve bugünkü haline gelmesi dört önemli ve diğerlerinden ayrılan dönem halinde incelenebilir. Şekil 2.4’te de gösterildiği gibi bu dönemler; lojistiğin merkezileşmemesi, toplam maliyet yönetimi, entegre lojistik yönetimi, tedarik zinciri yönetimi olarak sıralanabilir (Ross, 1998).
Şekil 2.4: TZY’nin gelişiminde dört yönetim dönemi (Ross, 1998) 2.3.2.1 Tedarik zinciri yönetimini gelişimi
1900’lü yıllardan 1960’lı yıllara kadar gelen dönemde, lojistik işletmeler için temel bir rekabet avantajı olarak görülmemektedir. Lojistik çoğunlukla, depolama ve taşıma gibi temel fiziksel dağıtım fonksiyonları olarak görülmektedir (Ross, 1998). Bu dönemde işletmelerde lojistiğe, pazarlama, satış ve üretimden daha az önem
vermekte ve esas işi olarakta; envanter, taşıma, depolama, sipariş işleme gibi faaliyetleri yürüten taktiksel bir faaliyet olarak örgütlendiği söylenebilir.
1900-1960 yılları arasında lojistiğin katma değer yaratmaya çok fazla katkısı olmadığı, dolayısıyla lojistik faaliyetlerine ek sermaye yatırımlarının gereksiz olduğu düşünülmektedir. Bu dönemde bilgisayar ve bilgisayar programlarının gelişmemiş ve yaygınlaşmamış olması ve piyasalardaki iktisadi durgunlukta lojistiğin gelişmemesinin sebepleri olarak sayılabilir.
Đşletmeler bu dönemde dikey örgüt yapılarına sahiptirler ve faaliyetlerin optimizasyonu tamamen fonksiyonlar üzerinde odaklanmıştır. Üretim sistemleri de daha çok malzeme ihtiyaç planlaması (MRP) üzerinde durulmuştur (Chandra, Kumar, 2000).
2.3.2.2 Toplam maliyet yönetimi dönemi
Lojistiğin merkezileşmemesi döneminin bitip fonksiyonel merkezileşme döneminin başlaması çeşitli ekonomik ve örgütsel konular ile ilgilidir. Lojistiğin merkezileşmeye doğru gitmesi ile ilgili olarak aşağıdaki faktörler sayılabilir (Karrenbauer J., 1985):
• Enflasyon, yüksek faiz oranları, malzeme ve enerji kıtlıkları, yüksek işsizlik oranları ve dünya ekonomilerinin senkronizasyonu gibi çeşitli ekonomik baskılar, • Bilgi sistemlerinin gelişmesi ve analiz tekniklerinin lojistik yönetiminde uygulanmaya başlanması,
• Toplam lojistik paradigmasının uygulanmaya başlanması, • Ulusal pazarlarda artan rekabetin baskısı,
• Lojistik faaliyetlerinin katma değer yaratma sürecine etkisinin anlaşılmaya başlanması,
• Lojistik maliyet kalemlerindeki gelişme alanlarına daha önce hiç bakılmamış olması,
• Lojistik maliyetlerini düşürmekte standart yöntemlerin başarısız olması,
• Đşletmenin ilgisinin tamamen üretim ve satıştan kaynaklanan maliyetlere yönelmesi sonucu, lojistik maliyetlerinin katma değer yaratan bir unsur olarak görülmemesi.
Bu dönemde temel olarak; lojistik avantajı sağlamanın tüm sistemin toplam performansı ile ilgili olduğu, materyal elleçleme, depolama, taşıma ve envanter kontrolü harcamalarının tüm entegre sistemin performansı ve toplam maliyeti ile ilgili olduğu, birbirinden bağımsız, otonom fonksiyonlar yerine, tüm sistemin toplam performansında önemli rol oynayan lojistik faaliyetleri arasında direkt bir ilişkinin olduğu ve lojistik fonksiyonları arasındaki entegrasyonun toplam performans da bir sinerji etkisi yarattığı, kabul edilmektedir (Aydın, 2005).
Toplam maliyet yaklaşımının açık bir ifadesini verilecek olursa; örneğin, daha hızlı taşıma türleri diğer geleneksel ve yavaş olanların yerini aldıkça, envanter bulundurma ve depolama maliyetleri azalacaktır (Gattorna ve Walters, 1996). Bu durumda lojistik faaliyetlerine tüm bir sistem maliyeti olarak bakmak daha etkili olacaktır. Toplam maliyet; lojistik misyonu gerçekleştirmek için gerekli tüm harcamaların ( müşteri hizmet seviyeleri, taşıma maliyetleri, depolama maliyetleri, sipariş işleme ve bilgi maliyetleri, lot miktarları maliyetleri, envanter bulundurma maliyetleri vb. ) bir ölçüsü olarak ifade edilmiştir (Douglas ve Stock, 1992).
Bu dönemin sonlarında modern lojistik uygulamalarının başladığı kabul edilebilir. Bu dönemde süreçler önem kazanmış ve süreçlerin analizi faaliyetleri başlamıştır(Gattorna ve Walters, 1996).
2.3.2.3 Entegre lojistik yönetimi dönemi
1980’li yıllarda işletme dünyasında özellikle iki kavram çok önem kazanmıştır; rekabet ve kalite geliştirme. Bu dönemde işletmeler özellikle iki önemli yönetim felsefesi olan JIT( Tam Zamanında) ve TQM ( Toplam Kalite Yönetimi) peşinde koşmaktadırlar. Artık işletmeler yüksek kalite - düşük fiyat, ürün geliştirme ve pazara sunma zamanının kısalığı, daha esnek ve yalın üretim süreçleri geliştirebilmek, iş güçlerinin yaratıcı ve katılımcı olması gibi rekabet avantajı olarak kullanılabilecek yeni kavramlar peşinde koşmaktadırlar. Bu yeni küresel rekabet çevresinde işletmeler daha önce çok fazla önem vermedikleri ancak bu dönemde rekabet avantajı olarak kullanabileceklerini anladıkları lojistik fonksiyonlarının entegrasyonuna önem vermektedirler. Lojistik fonksiyonlarının entegrasyonuna sebep olarak aşağıdaki etkenler gösterilebilir:
• Taşıma gibi lojistik faaliyetlerinde çok önemli olan enerjinin maliyeti ve bulunabilirliği konularındaki sorunlar,
• Sermaye bulunabilirliğinde ve maliyetindeki artış,
• Taşıma faaliyetlerinin özelleştirilmesi, (özelleştirme sayesinde, taşıma maliyetleri düşmüş, taşıyıcı türü ve sayısı artmış, üçüncü parti lojistik hizmeti sağlayan firmalar ortaya çıkmıştır.) (Gourdin, 2000),
• Uluslararası ticarette meydana gelen gelişmeler, ( yeni pazarların fark edilmesi, global dış kaynak kullanımında yükseliş, stratejik ittifaklar ve ortaklıkların sayısının artması )
• Gelişmiş müşteri hizmetlerine olan talebin artması,
• Ekolojik ve sosyo-kültürel kavramlar, ( hava, su ve gürültü kirliliği, katı, sıvı atıklar, enerji tüketimi, ürün garantisi kavramları vb.),
• Bilgi işlem ve iletişim teknolojilerindeki hızlı gelişmeler.
Entegre lojistik kavramının iki temel unsurdan oluştuğu söylenebilir. Birinci unsur, lojistiğe yeni bir örgütsel rol verilmesidir. Toplam maliyet döneminde örgütler, maliyet avantajlarından yararlanmak amacı ile, merkezileşmiş depolama, taşıma ve müşteri hizmeti faaliyetlerine odaklanmışlardır. Bu dönemde ise, bu faaliyetlere ek olarak, envanter yönetimi, sipariş işleme, üretim planlama ve satın alma gibi faaliyetler de eklenmiştir. Böylelikle, tüm bu faaliyetlerin tek bir lojistik sistem olarak düşünülmesi ile sadece maliyetler değil aynı zamanda da sürekli liderlik konusunda da önemli avantajlar sağlanmaktadır. Bu entegrasyona iç entegrasyon da denilmektedir (Coppacıno, 1997).
Đkinci unsur, lojistik hakkında yeni bir düşünce tekniği olarak ifade edilebilir ve dış entegrasyon olarak tanımlanabilir. Bu entegrasyonda, işletmedeki diğer fonksiyonlar ile lojistik fonksiyonunun entegrasyonu vardır. Böylece lojistik fonksiyonu diğer fonksiyonlar ile aynı öneme sahip olmakta ve böylece lojistik planlarının yapılması konusunda eski destek rolü yerine stratejik bir rol almaktadır (Ross, 1998).
Üretim ve pazarlama ile lojistik bölümleri entegre edilmektedir. Bunun yanı sıra tedarikçiler ve diğer işletmelerin lojistik fonksiyonlarıyla birlikte bir entegrasyon söz konusudur. Dış entegrasyon, lojistik faaliyetlerinin işletme sınırları dışında entegre edilmesidir (Chen ve Paulraj, 2004).
Bu dönem ile birlikte, lojistik fonksiyonu bir rekabet aracı haline gelmiştir. Entegrasyon sayesinde işletmeler, stratejik amaçlarına maliyet/operasyonlar ve
hizmet/ değer avantajları ile kavuşabilmektedirler. Bu sayede işletmeler, işletme içi lojistik faaliyetleri ve stratejileri ile kanal içinde müşteri hizmeti ve toplam maliyet konusunda ilerleyebilmek için ortak olduğu iş ortaklarının tedarik zincirleri ile entegre edebilmektedir.
2.3.2.4 Tedarik zinciri yönetimi dönemi
Bir 1990’lı yılların başından itibaren işletmeler pazarlarda meydana gelen değişikliklere, tedarik kanalında birbirleri ile ittifak halindeki işletmeler matrisinden kaynaklanan yeni üretim yeteneklerini kullanarak ve entegre lojistik fonksiyonlarını genişleterek cevap vermeye başlamıştır. Globalleşmenin hız kazanmasıyla, hizmet kalitesinde artan talepler, üçüncü parti hizmet sağlayıcılarının artması (lojistik hizmetlerini dışarıdan sağlayan firmalar), ittifak ve ortaklıklar, organizasyonların yeniden yapılanması, ve bilgi iletişim teknolojilerinin etkisi işletmelerin mecburi bir değişikliğe itmiştir.
Yukarıda da belirtildiği gibi, lojistik yönetiminin üçüncü dönemi; müşteri hizmetlerini en düşük maliyet ile artırabilmek amacıyla iç lojistik faaliyetleri ve stratejileri ile kanaldaki iş ortakların stratejilerinin entegrasyonuna dayanmaktaydı. Yeni bir rekabet avantajı olarak ifade edilebilecek olan bu dördüncü dönemde ise, kanal ortaklarının arasında sadece bir lojistik entegrasyondan ziyade, bu ortaklar ile çok yakın ilişkilerin geliştirilmesi söz konusudur. TZY’ nin gelişimindeki diğer dönemler, lojistiği pazarlama ve satış amaçlarına ulaşmak için gerekli kaynakları sağlamanın en iyi işletme içi stratejik kaynak olarak görürken, TZY döneminde, lojistik entegrasyon faaliyetleri, kanal sınırlarına ulaşan ve çok önemli rekabet avantajı sağlayabilecek olan yetenekleri birbirlerine bağlayabilecek olan sanal organizasyonlar düzeyine ulaşmaktadır.
2.4 Tedarik Zinciri Yönetiminin Uygulama Alanı
TZY, hem mal hem de hizmet üreten işletmelerde mevcuttur. Burada önemli olan nokta tedarik zincirinin karmaşıklık derecesinin sektörden sektöre farklılık göstermesidir.
TZY, sadece büyük ölçekli işletmelere özgü değildir. TZY’nin etkin bir şekilde oluşturan ve yöneten küçük ve orta ölçekli isletmeler de önemli avantajlar sağlamaktadır.
TZY, ürün, bilgi ve hizmet akışının, başlangıç noktasından tüketildiği son noktadan ulaşıncaya değin tedarik zinciri içerisindeki hareketliliğin etkin ve verimli bir şekilde planlanması, depolanması ve taşınması faaliyetlerinin bütününü kapsar ve önemli olan nokta müşteri isteklerinin önemini anlamak ve bu isteklere zamanında cevap verebilmektir.
2.5 Tedarik Zinciri Yönetiminin Amaçları
TZY, etkin bir şekilde tasarlanıp yönetildiğinde işletmenin aşağıda belirtilen amaçlara ulaşması hedeflenmektedir (3D Lojistik Dergisi, Sayı:17, 2004,).
• Üretimi düzenli şekilde gerçekleştirecek kesintisiz malzeme, servis ve bilgi akışını sağlamak,
• Stok maliyetlerini ve kayıpları en düşük seviyede tutmak, • Ürünün kalitesini korumak,
• Güvenilir tedarikçiler bulmak ve korumak,
• Elde edilen hammadde, yardımcı madde, parça ve servisi standart hale getirmek,
• Gerekli olan hammadde, yardımcı madde, parçaları ve hizmetleri en düşük maliyetle sağlamak,
• Đşletmenin pazarlık ve rekabet gücünü yükseltmek, • Đşletme içindeki diğer gruplarla iyi ilişkiler kurmak, • En düşük yönetim gideri ile çalışmak.
Etkin olarak yönetilen bir TZY, işletmelerin üretim ve pazarlamaya ilişkin faaliyetlerini olumlu yönde etkileyecek, daha fazla müşteri memnuniyeti, daha etkin ve verimli sonuçlar alınmasını sağlayacaktır. Bunun sonucu olarak da işletmeler için daha düşük maliyetler ile daha yüksek karlar söz konusu olacaktır ve dengeli büyüme sağlanacaktır.
2.6 Tedarik Zinciri Yönetimini Etkinliğini Etkileyen Faktörler
TZY’nde; stok yatırımlarının düzeylerinin belirlenmesi, tedarikçilerle olan ilişkilerin yönetilmesi, müşteri geri bildirimlerinin değerlendirilmesi, zincir için bir rekabet
avantajı elde edilmesi ve bilgi teknolojilerinin kullanılması gibi faktörler tüm sisteminin başarısı için önemli olan konulardır (Chandra ve Kumar, 2000). TZY’nde anahtar nokta ise tüm tedarik zincirini eş zamanlı çalışır hale getirmek için zincir üyeleri arasındaki bütün akışların yönetilmesidir (Tan, 2001).
Tedarik zincirinde etkinlik düzeyi zincirin karmaşıklık derecesi ile ters orantılı olarak değişir. Tedarik zincirinin etkinlik düzeyini arttırmak için belirsizlik düzeyinin azaltılması gerekir. Tedarik zincirindeki belirsizlik azaltıldığında işletmelerin stok bulundurma gerekliliği azalacak sonuçta da stok maliyetleri düşecektir (Chen, 1997). Günümüzde tedarik zinciri kavramı, bilişim teknolojilerindeki gelişmelerle değerlendirilmektedir. Buna karşın tedarik zinciri uygulamalarındaki en önemli engel ise değişime karşı gösterilen dirençtir. Bazı işletmeler özellikle lojistik faaliyetlerini elektronik bir ortamda gerçekleştirmeye karşı direnç gösterebilirler (Pawar ve Driva, 2000).
Tedarik zincirindeki üyelerin kültürlerinde değişimlerin gerçekleşebilmesi tedarik zincirinde etkinliğin arttırılmasında önemli olan noktalardan birisidir. Bazı durumlarda tedarik zincirini etkileyecek olan bir kararın alınmasında zincirin bir üyesi diğerlerine göre daha iyi bir noktada olabilir. Bu durumda karar verme daha avantajlı konumda olan üyeye bırakılırsa, tedarik zincirinin etkinliği artacaktır (Lee, 1999).
Dağıtım miktarları ayarlandığı ve eş zamanlı hale getirildiğinde tedarik zincirinin etkinliği artacaktır. Zincir içerisinde iletilen ürünlerin doğru yerde ve doğru zamanda bulunması tüm işletmelerin başarısını yakından ilgilendirir (Chen, 1997).
Ayrıca talep tahminlerini doğru olarak belirleyebilen işletmeler, tedarik zincirini daha etkin olarak yönetebildiklerini belirtmektedirler (McCormack, 1999).
Đşletmeler performans değerlendirme sistemlerini kısa dönemli ve işletme odaklı yararlar üzerine belirlerlerse, bu göstergeler TZY’ne ilişkin amaçlarla çakışabilir. Tedarik zincirinin karmaşıklık düzeyi arttıkça, tüm üyeler için amaçların dengelenmesi zorlaşmakta ve bu durumda ölçme ve değerlendirme faaliyetleri önemli hale gelmektedir (Tan, 2001).
Tedarik zinciri, tek bir süreç olarak görülmemeli ve yönetim tarafından kontrol edilen bileşenler olarak değerlendirilmemelidir. Đşletmeler, kendilerini sadece çesitli fonksiyonların toplandığı organizasyonlar olarak görmemeli aynı zamanda bütünleşik süreçler olarak da değerlendirmelidirler (McCormack ve Johnson, 2001).
2.7 Tedarik Zinciri Modelleme
Her tedarik zinciri modelinin kendine özgü özellikleri olmasına rağmen, bir çoğu aşağıda tanımlanan adımların yerine getirilmesini gerektirir (Lee ve Kim, 2002): a- Problemin Tanımlanması: Bir çalışma halihazırda bir ihtiyacı giderecek şekilde hazırlanmamışsa, detaylı ve eksiksiz olması bir anlam ifade etmez. Etkili bir çalışma yapabilmek için, potansiyel problemleri olan sistem parçalarının incelenmesi ve çalışmanın buna göre hazırlanması gerekir. Đyi bir model kurucusu tarafından, sistemin diğer parçalarını da kolayca içine alabilecek şekilde tasarlanmış olmalıdır. Fakat içinde gereksiz ve fazlalık bilgilerin bulunduğu bir model bilgisayar üzerinde diğer modellere göre daha yavaş çalışabilir ve maliyeti daha yüksek olabilir.
b- Hedeflerin Belirlenmesi: Tedarik zinciri modelinin amaçları, üzerinde çalışılacak problemin durumuna göre saptanır. Geliştirmede kullanılan belirli metotların, çalışmanın hedefinin belirlenmesindeki rolü büyüktür. Fakat bu hedefler, daha önce yapılan modelin sonuçlarının yeni verilere uyarlanmasını engelleyecek şekilde dar planlanmamalıdır.
c- Model Formülasyonu: Hedeflerin ve problemin belirlenmesinden sonra, modeli kuracak olan kişi modelin temel çatısını geliştirebilir. Bu çatı genellikle olayların prensiplerini ve kullanılan elemanları içerir. Toplanan verilerin doğruluğunun, elde edilen sonuç üzerindeki etkisi büyüktür. Yapılan ilk plan içerisinde; gerekli olan verilerin, bilgi kaynaklarının ve bu bilgilerin nasıl elde edilebileceği belirtilmektedir. Đlk olarak, çalışmanın hedefleri ile ilgili olan bu bilgilerin çıkartılması gerekir. Tecrübeli bir model kurucu, çalışmada yer alan diğer kişilere hangi verilerin gerekli hangilerinin gereksiz olduğu konusunda yardım etmelidir. Sistemin taklidini yapmak veya sistemin bir kopyasını çıkarmak için harcanan çaba genellikle gereksizdir. Detayların gerekli olduğu zaman eklenmesi, çalışmanın hedefine ulaşması açısından takip edilmesi gereken en iyi yoldur. Teknik karışıklıklar modelle, modelin kurulma amacı arasındaki ilişkiden daha az öneme sahiptir.
2.8 Tedarik Zinciri Yönetiminin Amaçları ve Aşamaları
TZY sistemi; şirketin dışındaki tedarik işlerini sağlayanların yönetilmesi ve bunlarla etkin çalışması için şirketin iç kaynaklarını bir bütün halinde ele alan temel bir işletme sistemi olarak tanımlanmaktadır (Arntzen, 1995).
Daha açık olarak TZY; “ Temel iş süreçlerinin son kullanıcıdan ürün, hizmet ve bilgi üreten özgün tedarikçiye doğru; müşterilere ve diğer mülk/para sahiplerine bir değer katan bütünleşimidir (Cooper vd., 1997).
Burada amaç, işletmenin imalat kapasitesinin artırılması, piyasaya karşı duyarlılığın geliştirilmesi ve tüketici ile tedarik işlerini üstlenenler arasındaki ilişkilerin iyileştirilmesi yoluyla şirket performansının ileriye götürülmesidir. Tedarik zincirinde tedarik seviyesinin tespit edilmesi için yapılan çalışmalar; işletmenin mevcut durumunun belirlenmesi ve işletmenin belirlenen durumuna bağlı olarak TZY sisteminin uygulanması üzerinde odaklanmaktadır (Foster, 1999).
TZY’deki temel felsefe, toplam tedarik zinciri maliyetini istenilen sabit talep doğrultusunda minimize etmektir. Bu toplam maliyet aşağıdaki maliyet unsurlarını içermektedir (Shapiro, 2001).
•Hammadde ve diğer satın alma maliyetleri, •Gelen taşıma ve ulaştırma maliyetleri, • Tesis yatırım maliyeti,
• Direkt ve endirekt üretim maliyetleri,
• Direkt ve endirekt dağıtım merkezi maliyetleri, • Stok bekletme maliyeti,
• Đç-yatırım ve taşıma maliyetleri, • Giden taşıma ve ulaştırma maliyetleri.
TZY’de fonksiyonel amaçlar ve bunların stok, müşteri hizmetleri ve toplam maliyet olmak üzere üç farklı tedarik zinciri parametresi üzerinde yarattıkları etkiler aşağıda Çizelge 2.1’de gösterilmiştir. Koyu renkli oklar, fonksiyonel amaçların istenen sonuçlarla örtüştüğünü göstermektedir. Tedarik zinciri parametreleri için istenen sonuçlar tablonun altında gösterildiği üzere; stok seviyeleri için düşüş (aşağı yönlü
ok), müşteri hizmetleri için artış (yukarı yönlü ok), toplam maliyet için ise düşüş (aşağı yönlü ok) şeklindedir.
Tedarik zincirinde yüksek müşteri hizmetleri hedeflendiğinde; stok seviyeleri, müşteri hizmetleri ve toplam maliyet artmaktadır. Müşteri hizmetlerinde istenen sonuç artış olduğu için yukarı yönlü koyu bir okla belirtilmiştir. Ancak, stok ve toplam maliyet üzerinde bu amacın etkisi istenen sonuçlar doğrultusunda gerçekleşmemektedir. Bu nedenle açık renkli oklarla gösterilmiştir.
Benzer şekilde, düşük ulaştırma maliyeti hedefi toplam maliyet ile; düşük depolama maliyeti hedefi stok ve toplam maliyet ile; stokların azaltılması hedefi stok ve toplam maliyet ile; yüksek dağıtım hızı hedefi müşteri hizmetleri ile; düşük işgücü maliyeti hedefi toplam maliyet ile aynı doğrultuda gerçekleştiği için bu parametreler koyu renkli oklar ile temsil edilmişlerdir.
Çizelge 2.1: Tedarik zincirinde istenen amaçlar (Carmichael, 1998)
TZY’nin kurumsallaşması için gerekli faaliyetler üç aşamada sınıflandırılabilir; operasyonel aşama, taktiksel aşama ve stratejik aşama (Lee ve Kim, 2002).
2.8.1 Operasyonel aşama
Bu aşamada ise zaman periyotları uzundur, muhtemelen birkaç ay sürebilir. Kaynakların sıralanması makineden bütün fabrikaya doğru genişletilebilir. Dosyalanmış olarak, hangi ürünün üretileceği ve hangi ürünün hangi fabrikada imal edileceği ya da hangi tedarikçinin seçileceği gibi bilgiler ve ilişkiler yer almaktadır. Bu aşamada talep tahmini basitçe önceden kestirilebilir. Eğer talep tahmini stokastik karakteristiklere dayanan bir kestirme ise; simülasyon burada en iyi çözümdür.
2.8.2 Taktiksel aşama
Bu aşamada ise zaman periyotları uzundur, muhtemelen birkaç ay sürebilir. Kaynakların sıralanması makineden bütün fabrikaya doğru genişletilebilir. Dosyalanmış olarak, hangi ürünün üretileceği ve hangi ürünün hangi fabrikada imal edileceği ya da hangi tedarikçinin seçileceği gibi bilgiler ve ilişkiler yer almaktadır. Bu aşamada talep tahmini basitçe önceden kestirilebilir. Eğer talep tahmini stokastik karakteristiklere dayanan bir kestirme ise; simülasyon burada en iyi çözümdür.
2.8.3 Stratejik aşama
Bu aşamada talep tahmin periyotları oldukça uzundur ve yıllarca sürebilir. Stratejik plan, bütünleşik olarak tüm sistemi kapsayacak şekilde geliştirilebilir veya alternatif olarak üretim bölümlerine ya da ürün ailelerine indirgenerek geliştirilebilir. Genel olarak, stratejik planlar hazırlanırken sistemin tüm unsurlarının değiştirilebilir nitelikte olduğu varsayımı altında hareket edilir. Yeni üretim bölümleri açılabilir ya da mevcut bölümler kapatılabilir, sermaye artırılabilir, stratejik ürün yerleştirmeleri yapılabilir. Bu sebepten dolayı, bir yöntemi kullanılır.
Bu bağlamda, her aşama için modelleme metodunun farklılık göstermekte olduğu söylenebilir. Genellikle, operasyon aşamasında matematiksel model; taktiksel aşamada ayrık-olay simülasyonu; stratejik aşamada ise birleşik modelli simülasyon yöntemi kullanılmaktadır (Çizelge 2.2.).
Çizelge 2.2: Her aşama için modelleme metodu (Lee ve Kim, 2002)
Aşama Modelleme
Metodu
Model Detayı Model Ölçeği
Operasyon aşaması
Matematiksel
model Çok detaylı
Küçük Taktiksel aşama Optimizasyon, ayrık-olay simülasyonu Normal Normal
Stratejik aşama Birleşik modelli
simülasyon Basit
Çok Büyük
Benzer şekilde, TZY alanındaki çalışmalar da bu aşamalara bağlı olarak; stratejik, taktik ve operasyonel olmak üzere üç grupta toplanabilir (Çizelge 2.3). Stratejik çalışmalar; aylık ve yıllık gibi uzun dönemli çalışmaları; taktik sınıfta yer alan çalışmalar daha çok haftalık ve aylık çalışmaları; operasyonel çalışmalar ise günlük ve saatlik çalışmaları kapsamaktadır.
Çizelge 2.3: Tedarik zinciri yönetiminde yapılan çalışmalar (Wang, 2003)
TZY Sınıflandırması
Modelleme Metodu
Model Detayı Model Ölçeği
Stratejik Aylık, yıllık, çok yıllık planlama
Kurumsal veya TZ kapsamında
Amaçlar, Tasarım, Rekabetçi Avantaj, Tarihsel Perspektif
Taktiksel Yaklaşan günler,
haftalar, aylar Yerel
Đlişki geliştirme, bütünleşik faaliyetler, ulaştırma ve
dağıtım sistemleri
Operasyonel Günden güne Tesis
Stok kontrolü, üretim planlama ve çizelgeleme, bilgi
işlem, operasyonel amaçlar.
TZY’yi bir sistem olarak değerlendirildiğinde, bu sistemin bütünleşmesi yönetim alanındaki guruların da katkılarıyla gelişim göstermektedir. Daha önceleri yöneticiler bu bütünleşim felsefesini işletmelerde uygulamaya çalışmışlar ama bilgi teknolojisinden yoksun olan işletmeler sisteme yönelik yaklaşımı tam anlamıyla uygulayamamışlardır. 1950’li yıllara döndüğümüzde, endüstri dinamikleri alanındaki gelişmeler tedarik zincirinin bütünleşik bir sistem olması zorunluluğunu ortaya çıkarmıştır. Son yıllarda teknolojideki gelişmeler sayesinde iletişimin baş-döndürücü bir hızla artmasıyla beraber TZY’deki bütünleşim felsefesi de ivme kazanmıştır. Hem yönetim hem de teknoloji alanındaki doğurmuştur. Bütünleşim sürecinde bilgi teknolojileri ve perakende sektörünün gücü tedarik zinciri alanında bir katalizör gibi davranarak sanal tedarik zincirleri, sanal ağlar ve e-iş alanındaki gelişmelere önderlik etmiştir. Amazon.com gibi Đnternet işletmeleri bilgi akışını elektronik ortama adapte ederek ürün akışları ve tedariki süreçlerinde büyük başarılar elde etmişlerdir (Johnson ve Pyke, 2001).
3. TEDARĐK ZĐNCĐRĐ AĞI TASARIMINDA TESĐS YERĐ SEÇĐMĐ
Tedarik zinciri ağı; tedarikçi, nakliyeci, üretici, dağıtım merkezleri, perakendeci ve tüketici ile ortaya çıkan tedarik zincirini oluşturan sistemler, alt sistemler, operasyonlar, aktiviteleri ve bu aktivitelerin bağlantılarından oluşur. Bütünün bir parçası olan tasarım şirketin maksimum verimlilik ve etkinliği sağlamasında büyük önem taşır. Çeşitli ürünlerin hızlı, kaliteli ve uygun fiyat ile pazara sunulmasında endirekt yapının azaltılması gerekmektedir. TZY'de tasarım boyutu rekabet avantajı ile değerlendirildiğinde temel entegrasyon ve yalınlık en iyi tek yol unvanını alır. Gelişmekte olan sektörde "klasik" olarak bilinen ilkeler, kural ve modellerin oluşmasını zorunlu bir başlangıç olarak değerlendirilir (Bakoğlu ve Yılmaz, 2001). Tedarik zinciri ağı tasarımı, tedarikçilerin tedarikçilerinden başlar, tedarikçiler, imalatçılar, depolar, dağıtım merkezleri, perakendeciler, müşteriler, müşterilerin müşterileri, grup şirketleri ve işbirliği yapılan şirketlere kadar tedarik zincirinde katma değer yaratan işletmelerde malzeme, bilgi ve ürün akışının karı maksimize/ maliyetleri minimize etmesine kadar ulaşmaktadır.
3.1 Tesis Planlaması
Tesis etmek; "kurmak, temelleştirmek" anlamı taşır. Sistem veya düzenek, birbiriyle etkileşen veya ilişkili olan, bir bütün oluşturan cisim veya varlıkların ki bunlar soyut veya somut olabilirler, bütünün bileşkesidir. Birçok bölümden oluşan bir tesis için değerlendirilirse "alt tesis" ifadesi ortaya çıkmaktadır. Alt tesisler değişiklikleri belirleyip, tasarlayan, insan, bilgi ve tecrübe gibi tamamlayan bir parçasıdır. Tüm parçaların etkin şekilde çalışabilmesi için planlamaların yapılması gerekmektedir. Planlama, tesis seçimi dâhil tesisler arası ilişkilerin özellikle malzeme aktarma çalışmalarının incelenmesini, yeni tesislerin tasarımını ve eldeki tesislerin iyileştirilmesini içerir (Yıldırım, 2002).
Đyi bir planlama ile tüm etkenler maksimum fayda elde edilecek şekilde çalışır. Tesis planlaması, tesislerin kurulum yeri seçimini, kaynakların verimli kullanımını,
seçimin doğru yapılmasını, öngörünün doğru yapılmasını sağlar. Ayrıca planlama yapılması gereken konuları, sıralamanın belirlenmesi ve en iyi seçimin tercih edilmesini sağlar. Tesis planlama, üretim tesisinin kurulumu, düzenlenmesi, üretimi gerçekleştirmek üzere gerçekleşen faaliyetlerin belirlenmesinin koordinasyonundan oluşmaktadır.
Tesis planlaması politikası belirlenirken "Ne için?" sorusuna yanıt aranır. Ekonomik teori bu soruyu "Kar için" şeklinde yanıtlar. Bu yanıt amaçlar arasındadır. Amaca ulaşmak için izlenecek politika bazı taktikler saptandıktan sonra, "Ne?" sorusuna yanıt aranır. Yanıt, genelde, mal ya da hizmet üretimi olacaktır. Mal ve hizmetin özellikleri ve tasarımı hakkında karara varıldıktan sonra, "Nasıl?" sorusu gündeme gelir. Mal ya da hizmet nasıl üretilecektir? Diğer bir ifade ile üretim nasıl gerçekleştirilecektir? Đş tanımları, rota ve işlem formları, üretimin nasıl gerçekleştirileceğini belirlerler. Bundan sonraki karar, üretimin "Nerede?" yapılacağını sorgular. Yanıt, kısaca "tesis"'tir. Bu aşamada tesis seçimi, tesisin tasarımı ve düzenlenmesi çalışmaları yapılır. Son olarak "Ne zaman?" sorusuna yanıt aranır ki bu da, işlemlerin ne zaman yapılacağını içerir (Su ve Aslan, 1997).
3.2 Tesis Planlaması ve Yer Seçimi
Tesis planlaması, Muther (2000)'e göre dört ana aşamadan oluşur. • Tesis Yerinin Seçimi,
• Tesis Tasarımı, • Tesis Düzenleme,
• Malzeme-taşıma sisteminin tasarımıdır.
Talep tahmini işletmelerin tesis yerini belirlerken karışılabilecekleri belirsizliği ve riski azaltmayı hedefler.
Talep tahmini yapıldıktan sonra stratejik planlama yapılır 3 durum için farklı yapılır. Bu üç durum;
• Tek tesis,
• Birden fazla tesis ya da yeni tesis, • Eski tesis
Tek tesis durumunda; bölge, yöre ve yer seçimleri ile başlanır. Eğer mevcut tesise ek yaparak genişleme yolu ile gidilebileceği gibi yeni bir alana taşınarak genişlemek mümkündür (Su ve Aslan, 1997).
Tesis yeri seçiminde birden fazla tesis söz konusu ise yer seçimi daha da zorlaşır. Bu durumda toplam masrafın yanında yönetim etkinliği de dikkate alınmalıdır. Harvard “Business Review” daki bir yazısında Schmenner, tesis yeri seçimi ile ilgili olarak beş farklı strateji önermektedir. Bunlar;
a- Ürün - Tesis Stratejisi: Bu strateji çerçevesinde her tesis ürünlerinden belli bir bölümünün üretimini gerçekleştirir ve bu ürünlere yönelik tüm talebi karşılar.
b- Pazar - Tesis Stratejisi: Bu strateji çerçevesinde her tesis şirketin el attığı tüm malları üretir, fakat bunları ancak belli bazı pazarlar için üretir.
c- Ürün - Pazar - Tesis Stratejisi: Eğer şirket yeterince büyük ve ürün sayısı oldukça sınırlı ise üstteki iki strateji birleştirilebilir. Bu strateji çerçevesinde belli bir tesis, belirli malların tümünü, belirli pazarlar için üretecektir.
d- Proses - Tesis Stratejisi: Dikey olarak birleşmiş şirketler için uygun olan bu stratejide, her tesis, ürünü belli aşamalara kadar üretir. Bu daha çok, ürünün farklı girdilere, farklı teçhizata ve farklı teknolojiye gereksinme duyduğu hallerde başvurulabilecek bir stratejidir.
e - Genel Amaçlı Tesis Stratejisi: Pazara göre değişebilecek esneklikte (gerek planlama ve gerekse kontrol açısından) bir yapı gösterir. Hem çalışanlar, hem de yöneticiler için esneklik sağlayan bir stratejidir (Su ve Aslan, 1997).
3.3 Tesis Kuruluş Yeri Seçiminin Önemi
Đşletmelerin kurulabilmesi için yerleşeceği alanın seçimi, tüm işletmelerin karşı karşıya kaldığı bir sorundur. Kuruluş yeri seçimi işletmelerin yalnızca ilk kuruluşlarında değil büyüme, pazarın değişmesi, arz kaynaklarının değişmesi gibi çeşitli nedenlerle yerleşim alanının değiştirilmesi sırasında olabileceği gibi işletmenin şubeler ya da ek bürolar oluşturması durumunda da kuruluş yeri kararları almak zorundadır. Kuruluş yeri, işletmenin üretim için faaliyette bulunduğu mekan olarak belirtilebilir. Kuruluş yeri konusunda verilecek olan karar, girişimi uzun süreli olarak bağlayıcı ve belirli koşullar altında bırakır niteliktedir. Kuruluş yeri hem
üretim, hem de pazarlama faaliyetlerini doğrudan etkilediği için işletmenin başarılı olmasında çok önemli rol oynar (Özer, 2005).
Günümüzde rekabet ortamı iyi bir yerleşim kararına bağlı olmaktadır. Rekabet, maliyet giderlerini temel alarak belirlenen fiyatlar doğrultusunda kendini gösterir. Đyi bir yerleşim, uygun bir maliyet sağlayacak konumu oluştururken, kötü bir yerleşim tersine bir etki yapar. Yanlış bir yerleşimi seçen işletmenin yerleşimini olumsuz maliyetler nedeniyle değiştirmek zorunda kalması da yeni sorunlar ve ek maliyetlere neden olacaktır (Eleren, 1995).
Büyük karlar elde eden işletmelerden bazıları, artan satış hacimleri ve yüksek satış fiyatlarına karşın karlarının düşmekte olduğunu görebilirler. Bunun ana nedenlerinin başında, işletmelerin kuruluş yerinden kaynaklanan rakiplerine göre yüksek maliyet giderleriyle üretim yapmaları gelmektedir. Bu durumdaki işletmeler ya bulundukları yerlerde kalarak yüksek maliyet giderlerini, üretimin başka aşamalarında gerçekleştirecekleri tasarruflarla gidermek, ya da yerleşim alanlarını değiştirerek çok daha elverişli bir bölgeye kayma seçenekleriyle karşı karşıyadırlar. Bu durumda ise, yeni bir işletme kurmak için yapılan giderlerin, tesisin uygun kuruluş yerine taşınmasında yapılacak giderler ile aynı olacağı bilinmektedir (Karalar, 1994). Kuruluş yerinin yanlış seçilmesinin olumsuz etkisini, her zaman, üretim faaliyetine başlanıldığının ilk yıllarında görmek mümkün olmayabilir. Gelecekte oluşabilecek bazı gelişmelere ayak uyduramamak şeklinde, yıllarca sonra görülebilen olumsuz durumlarla karşılaşmak da mümkündür.
3.4 Tesis Kuruluş Yeri Seçimini Etkileyen Faktörler
Kuruluş yeri seçimini etkileyen faktörlerin sayısının bir hayli fazla olması nedeni ile birçok seçimlerde önemli faktör olarak düşünülenlerini sayıp, her faktörün değerlendirilmesi yapılırken, hangi soru ve sorunlarla karşılaşılacağını izleyen bölümlerde ele alınmıştır.
3.4.1 Tesis kuruluş yeri seçimini etkileyen faktörler
Fabrikanın kuruluş yerini etkileyen faktörlerin başında gelenlerdendir. Pazar faktörünü dikkate almadan bir kuruluş yeri analizi yapmak mümkün değildir. Çünkü her üretim faaliyeti, bir ihtiyacı karşılamak amacı ile yapılır. Bu yüzden üretici, tüketici veya tüketicilerin nerelerde bulunduğunu, tüketiciye yakın olmanın gerekip
gerekmediğini bilmek zorundadır. Üretilen ürünün türüne göre, tüketiciler, belirli bir bölgede, toplu halde bulunuyorlarsa, kuruluş yerini tüketicilerin toplanma bölgelerinin yakınında seçmek uygun olur.
Bunun yanında, üretilecek olan ürünün dayanıksız tüketim malları türünden olması da pazara yakın bir kuruluş yeri seçimini zorlar. Çabuk bozulabilen veya değerleri kısa sürede düşen gıda maddelerini üreten işletmeler, pazara oldukça yakın bir kuruluş yeri seçme zorunluluğu duyarlar. Fakat son zamanlarda taşımanın hız kazanması frigorifik kamyonlarla bozulmadan ve değerlerinden kaybetmeden uzak mesafelere taşıyabilme imkânlarının doğmuş olması, bu konunun öneminin oldukça azalmasına neden olmuştur.
Kitle üretim yapılıyor ise veya ürünün taşınması, gösterilmesi gereken dikkat ve ulaştırma giderleri bakımından önemli bir ağırlık taşıyorsa pazara yakınlık, taşıma maliyeti giderlerini azaltacaktır (Özer, 2005).
Çeşitli firmalar tarafından belirli bir bölgede oluşturulan üretim, yardımcı birçok başka kuruluşların o bölgede faaliyet göstermelerini çekici kılar. Ulaştırma imkânlarının doğması, yerleşme bölgelerinin oluşması ve büyümesi ile genişleyen şehirleşmeden işgücü sağlanması yönünden yararlanmalar, endüstrinin ihtiyacı olan işgücünü yetiştirmek üzere meslek ve sanat okullarının kurulmaya başlanması, aracıların bölgede kuruluş yeri seçmeleri, bunlara birer örnektir. Kuruluş yeri arayan işletme, birçok bakımlardan olgunlaşmış böyle bir bölgeyi kolayca kuruluş yeri olarak seçebileceklerdir (Özer, 2005).
3.4.2 Ulaştırma
Hemen bütün işletmeler üretim faaliyetleri için gerekli ham ve yardımcı maddeleri satın almak ve bunları iş yerine getirmek, ürettiği mamulleri de pazara göndermek zorundadırlar. Bu anlatım, işletmelerin bazen bir, bazen de iki yönlü taşıma giderlerine katlanmaları gerektiğini ortaya çıkarır. Hammadde kaynağı, kuruluş yeri incelemelerini tamamladıktan sonra bir işletme, pazara yakın bir yere yerleşir. Bunu anlamı, ilk işletmenin hammadde taşıma giderlerine katlanmayacağı, buna karşılık mamulü pazara taşıma giderlerine katlanacağıdır. Đkinci işletmenin katlanacağı taşıma giderleri ise, birincininkinden tamamen terstir. Yani, hammaddeyi işletmeye taşımak için katlanılması gereken giderler büyük bir tutara ulaşırken, mamulün pazara taşınması için gerekli giderler önemsenmeyecek kadar az olur.
Ulaştırma giderlerine göre seçilmiş bulunan kuruluş yerinin kısa bir süre sonra geçerliğini kaybetmesi mümkündür. Ulaştırma hizmetlerinde zaman zaman önemli gelişmeler olmakta, bu gelişmeler ulaştırma süresi ve maliyeti üzerinde önemli etkiler yapmaktadır. Demiryolu taşımacılığının hız kazanması, yan hizmetlerle birlikte kapıda kapıya servis durumuna dönüşmüş olması veya kamyon taşımacılığının TIR taşımacılığı şeklinde büyük miktarlara ulaşması veya hava taşımacılığının zamanla ucuzlamaya başlaması, önce seçilen ulaştırma aracının değiştirilmesini gerekli kılabilir (Özer, 2005)
3.4.3 Hammadde ve su ihtiyacı faktörü
Bu faktör, kuruluş yerini etkileyen faktörlerin başında gelir. Üretim faaliyeti ürünün türüne göre hammadde üzerinde üretim işlemleri yapılması halinde hammadde üzerinde üç farklı işlemin yapılmasını gerektirebilir.
• Bir hammadde kullanarak ve bunun üzerinde üretim işlemleri yaparak yine bir mamulü oluşturmak (Basit üretim süreci),
• Bir hammadde kullanarak ve bunun üzerinde üretim işlemleri yaparak birden fazla mamul veya yan ürün oluşturmak (Analitik üretim süreci),
• Birçok hammadde veya yardımcı madde kullanarak, bir mamulü oluşturmak (Sentetik üretim süreci) (Gülerman, 1978).
3.4.4 Đşgücü ve ücret faktörü
19. uncu yüzyıl ortasından bu yana endüstrileşme faaliyetleri çok büyük bir yaygınlık kazanmış olmasına rağmen, iş gücünün endüstri içindeki önemi de devam etmektedir. Üretimi makineleştirme çabaları, birçok üretim alanlarında, insan gücünün yerini makine gücünün almasına neden olmuştur. Bu tür işletmelerde bile insanın önemli noktalarda faaliyetini sürdürdüğü görülmektedir. Faaliyetleri makineleştirme eğilimindeki ağırlık derecelerine göre işletmeleri:
• Đşgücü yoğun, • Sermaye yoğun,
olmak üzere ikiye ayırmak mümkündür. Đşgücü yoğun işletmelerde, iş gücünün önemli ağırlık taşımasının yanında, sermaye yoğun işletmelerde de iş gücü ihmal edilmeyecek önemli bir faktördür.
