SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI
YÖNETİM ORGANİZASYON BİLİM DALI
HİZMET SEKTÖRÜNDE PERFORMANS
DEĞERLENDİRME
MUSTAFA ÖZYÖRÜK
YÜKSEK LİSANS TEZİ
DANIŞMAN Doç. Dr. RIFAT İRAZ
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
BİLİMSEL ETİK SAYFASI
Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilim-sel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranış ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalışmada başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm.
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU
Yukarıda adı geçen öğrenci tarafından hazırlanan HİZMET SEKTÖRÜNDE PERFORMANS DEĞERLENDİRME başlıklı bu çalışma 04/03/2010 tarihinde ya-pılan savunma sınavı sonucunda oybirliği/oyçokluğu ile başarılı bulunarak, jürimiz tarafından yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiştir.
Ünvanı, Adı Soyadı Danışman ve Üyeler İmza PROF.DR.ŞERİF ŞİMŞEK ÜYE
DOÇ.DR.MUAMMER ZERENLER
ÜYE
ÖNSÖZ
Hizmet sektöründe performans diğer alanlardan daha kaotik bir anlam taşır. İn-san-insan ilişkisinden doğan; hizmet, verimlilik, karlılık, müşteri tatmini, işgören tatmini, sürekliliğin ve sürdürülebilirliğin sağlanması, arz-talep dengelerinin kurul-ması, kurum kültürünün oluşkurul-ması, benzerlerle rekabet koşullarının sağlankurul-ması, teda-rikçi ilişkileri, atık kontrolü, ürün pazarlaması gibi işletme atmosferinin temel nite-likleri çok farklılıklar gösterir.
Bir iş yerinde verimlilik ve etkinliğin sağlanması ya da insanların motive ol-muş bir şekilde yaptıkları işte memnuniyet elde edebilmeleri için birincil şart “işe uygun insan-insana uygun iş” kuralının hayata geçirilmesidir. İnsanların; bilgi, bece-ri, yetenek, zekâ, tutum, davranış ve kişilik gibi yönlerden karşılaştırılmaları halinde birbirlerinden farklı olduğu ortaya çıkar. İnsanların bu noktada farklarını ayırt etmek, onların gelecekteki performanslarını da ayırt etmeyi kapsamalıdır. Buda beraberinde tutarlı ve geçerli bir ölçme işleminin özellikle performans yönetiminde bilimsel açı-dan önemini ortaya koymaktadır.
Son zamanlarda iş dünyasında meydana gelen hızlı ve köklü değişimler rekabet ortamını acımasız hale getirmiştir. Özellikle ekonomik, sosyal, siyasal, teknolojik gelişmeler ve bunlara bağlı yaklaşımlar, sürdürülebilir rekabet stratejisi belirlemek adına performansın çok yönlü olarak incelenmesini gerektirmektedir. Gelecekte en başarılı olacak kurumlar arasında, performans yönetimi konusunda sistemli yakla-şımlar sergileyebilenler olacaktır. Zira performansın izlenmesi, ölçülmesi ve denet-lenmesi her ne kadar zor ve sıkıntılı bir süreç olarak görülse de gerekliliği konusunda fikir birliği mevcuttur. Çünkü burada elde edilecek veriler, performansın geliştirilme-si, eğitim ihtiyaçlarının saptanması, kariyer yönetimi ve ödül sistemlerinin uygulan-ması gibi pek çok alanda yön gösterici olacaktır.
Sağlık hizmetlerinde performans ise daha başka bir karmaşıklık ile ortaya çı-kar. Özellikle ülkemizde kamu sektöründe sağlık hizmeti üretimi söz konusu oldu-ğunda şartların hepsini yeniden ve sürekli gözden geçirme gereksinimi duyan çok dinamik bir muamma ile karşılaşırız.
Tüm bu konuların detaylı bir şekilde ele alındığı bu çalışma sırasında bilgisini, tecrübesini ve desteğini benden esirgemeyen danışman hocam Sayın Doç. Dr. Rifat IRAZ’a teşekkür ederim. Ayrıca meslek hayatımda beni yönetim alanına yönlendiren ve farklı bir bakış açısı kazandıran Prof.Dr. Şerif ŞİMŞEK’e ayrıca Doç.Dr. Doğan UYSAL ile Handan ALTUNKAN, Vasfiye Eylül ÇETİN ile Çankırı ve Karamanda bana yardımcı olan çalışma arkadaşlarıma teşekkür ederim.
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Adı Soyadı Mustafa ÖZYÖRÜK Numarası: 044227012008
Ana Bilim /
Bilim Dalı İŞLETME / YÖNETİM ORGANİZASYON
Ö
ğrencinin Danışmanı Doç.Dr.Rıfat İRAZ
Tezin Adı Hizmet Sektöründe Performans Değerlendirme
ÖZET
Hizmet sektöründe performans diğer alanlardan daha kaotik bir anlam taşır. İnsan – insan ilişkisinden doğan; hizmet, verimlilik, karlılık, müşteri tatmini, işgören tatmini, sürekliliğin ve sürdürülebilirliğin sağlanması, arz-talep dengelerinin kurul-ması, kurum kültürünün oluşkurul-ması, benzerlerle rekabet koşullarının sağlankurul-ması, teda-rikçi ilişkileri, atık kontrolü, ürün pazarlaması gibi işletme atmosferinin temel nite-likleri çok farklılıklar gösterir.
Bu çalışmada performans yönetimi, “Performans yönetiminde tutarlılık üze-rine karşılaştırmalı bir çalışma ve çalışanların memnuniyetlerinin ölçülmesi” şeklin-de incelenmiştir..
Konuyla ilgili kavramları şu şekilde özetleyebiliriz. Performans yönetimi; planlama, ölçme, geliştirme, denetleme, değerlendirme ve ödüllendirme gibi çalışan-ların performansçalışan-larının yönetimi ile alakalı olarak yol gösterici bir kavramdır. Bu bakımdan planlama; Organizasyonel hedeflere ulaşmak için gayret sarf eden bireyler ve gruplar için performans hedefleri ve beklentilerinin çerçevesi anlamına gelir. Ölçme; bireysel veya grup olarak çalışanlar tarafından ulaşılan sonuçlar ve perfor-mansın değerini kuşatır. Geliştirme; daha fazla sorumluluk vererek işle ilgili yöntem-ler geliştirme veya yeni beceriyöntem-ler edinmeyi sağlayacak görevyöntem-ler veya eğitimyöntem-ler yoluy-la performans kapasitesinin yükseltilmesi anyoluy-lamındadır. Denetleme; çalışanyoluy-lara ve çalışma gruplarına, prosesleriyle ilgili amaçlara ulaşma konusunda performanslarını
ölçme ve geri bildirimde bulunma anlamına gelmektedir. Değerlendirme; bir çalışa-nın performans plaçalışa-nındaki standartlarla çalışaçalışa-nın veya grup performansıçalışa-nın değer-lendirilmesi ve performansın özetlenmesi manasındadır. Ödül ise bireysel olarak veya grup üyeleri olarak çalışanların, kurum misyonuna katkılarından dolayı tanın-ması ve güdülenmesinin sağlantanın-ması anlamına gelmektedir. İyi performansa teşekkü-rün birçok yolu vardır.
Performans değerlendirme ile kaliteyi ayrı tutmak mümkün değildir. tüm performans değerlendirme çıktıları “kalite” girdisi olarak değerlendirilebilir. yapılan her çalışma kalite sonucunu doğurmalıdır.insanların yaptıkları her şeyin kalite felse-fesinin içinde değerlendirilmesi esasında dünyayı değiştirecek bir anlayıştır.Kaliteli sürdürülebilen bir hayat, bunun için kaliteli bir iş, bunun için kaliteli bir eğitim, kali-teli bir insan olmak, kalikali-teli iş üretmek...
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Adı Soyadı Mustafa ÖZYÖRÜK Numarası: 044227012008
Ana Bilim /
Bilim Dalı İŞLETME / YÖNETİM ORGANİZASYON
Ö
ğrencinin Danışmanı Doç.Dr.Rıfat İRAZ
Tezin İngilizce Adı PERFORMANS MANAGEMENT İN SERVİCE
SECTOR
SUMMARY
In this study, we researched performance management related the main subject as “A comparative study about consistent in performance management and measurement of employee’s satisfactory”.
We can summarize concepts related with our subject like this. Performance Management is a concept which guidance relates to the management of employee performance (i.e., planning, measurement, developing, monitoring, rating, and rewarding employee contributions). In this respect, "Planning" means setting performance expectations and goals for groups and individuals to channel their efforts toward achieving organizational objectives. "Measurement" encompasses the assessment of performance and results achieved by individual employees, groups of employees or teams. "Developing" means increasing the capacity to perform through training, giving assignments that introduce new skills or higher level of responsibility, improving work processes, or other methods. "Monitoring" means consistently measuring performance and providing ongoing feedback to employees and work groups on their progress toward reaching their goals. "Rating" means evaluating employee or group performance against the elements and standards in an employee’s performance plan, summarizing that performance, and assigning a rating of record. "Rewarding" means providing incentives to and recognition of employees, individually and as members of groups, for their performance and acknowledging
their contributions to the agency’s mission. There are many ways to acknowledge good performance.
Performance evaluation and quality is not possible to keep separate. Output rating of all performance "quality" can be considered as input. The quality of each study result.Their philosophy of everything else in the evaluation will fundamentally change the world one idea.Quality sustained a life, a quality for this work, a quality education for this purpose, a quality human being, producing quality work … At this point the definition of fully..
Quality and standards are engaged. Be seen separately to assess the quality and performance does not seem possible.
İÇİNDEKİLER
BİLİMSEL ETİK SAYFASI ... i
YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU... ii
ÖNSÖZ ... iii
ÖZET ... v
SUMMARY... vii
GİRİŞ ... 1
BİRİNCİ BÖLÜM TOPLAM KALİTE YÖNTEMİ 1.1. Toplam Kalite Yönetimi Tanımları ... 3
1.2. Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri ... 4
1.2.1. Mükemmellik... 4
1.2.2. Kıyaslama ... 6
1.2.3. Strateji, Misyon, Vizyon ve Değerler ... 6
1.2.4. Sıfır Hataya Ulaşmaya Yönelme ... 7
1.2.5. Yetki ve Sorumluluk Denkliği... 8
1.2.6. Eğitim Faaliyetlerine Önem Verilmesi ... 8
1.2.7. Müşteri Odaklılık... 9
1.2.8. İletişimin Sağlanması... 10
1.2.9. Üst Kademe Yönetimin Liderliği ve Katılımı ... 11
1.2.10. Tedarikçiler ile İlişkiler ... 12
1.2.11. Sürekli İyileştirme... 12
1.3.Toplam Kalite Yönetimine Ulaşmada Kullanılan Yöntemler ... 13
1.3.2. Benchmarking... 14
1.3.3. Toplam Kalite Kontrol... 15
1.3.4. Kalite Güvence Sistemi ... 15
1.3.5. Örgüt Kültürü... 17
1.3.6. Veriler ve İstatistikî Süreç Kontrolü... 18
1.3.7. Tam Katılım... 19
1.4. Sağlık Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi... 19
1.5. Hastane İşletmeciliğinde Toplam Kalite Yönetimi (TKY)... 20
1.6. Sağlık Sektöründe Kalite Uygulamalarındaki Sorunlar... 21
1.7. Sağlık Sektöründe Kalite Uygulamalarındaki Sorunların Çözümü... 22
İKİNCİ BÖLÜM TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLKELERİ VE PERFORMANS DEĞERLEME İLİŞKİSİ 2.1. Toplam Kalite Yönetimi ilkeleri ve Performans Değerleme İlişkisi Tanımı.. 23
2.1.1. İç Müşteri Memnuniyeti ve Performans Değerleme... 23
2.1.2. Sürekli Gelişme ve Performans Değerleme... 24
2.1.3. Takım Çalışması ve Performans Değerleme ... 24
2.1.4. Çalışanların Katılımı ve Performans Değerleme ... 25
2.1.5. Eğitim ve Performans Değerleme... 25
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM PERFORMANSLA İLGİLİ GENEL KAVRAMLAR 3.1. Performans Tanımı ... 27
3.2.1. Kalite... 30 3.2.2. Verimlilik... 30 3.2.3. Karlılık ... 31 3.2.4. Maliyet ... 31 3.2.5. Yenilik ... 32 3.2.6. Müşteri Memnuniyeti ... 32 3.2.7. Çalışanların Memnuniyeti... 33 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM PERFORMANS YÖNETİMİ 4.1. Performans Yönetimi... 35
4.1.1. Performans Yönetimi İle İlgili Kavramlar... 37
4.1.2. Performans Yönetiminin Genel Amaçları ... 37
4.1.3. Performans Yönetim Sisteminin Özellikleri... 38
4.1.4. Performans Yönetim Sisteminin Getireceği Faydalar ... 38
4.2. Performans Yönetimi Süreci... 40
4.2.2. Performans Planlama/Hedeflerin Belirlenmesi ... 41
4.2.3. Sürekli İletişim... 42
4.2.4. Performans Değerleme ... 43
4.2.5. Geribildirim ... 45
4.2.6. Performans Geliştirme/İyileştirme... 45
BEŞİNCİ BÖLÜM PERFORMANS ÖLÇME VE DEĞERLEME 5.1. Performans Ölçümü Kavramı ... 47
5.2. Geleneksel Performans Ölçüleri ... 48
5.3. Yeni Performans Ölçüleri ... 49
5.4. Doğru performans ölçütlerinin seçilmesi ... 51
5.4.1. Finansal Oranlar... 52
5.4.2. Mükemmellik Modeli ... 53
5.4.3. Kurumsal Performans Karnesi... 54
5.5. Etkili Bir Ölçme Sistemi Oluşturma Süreci... 55
5.6. Performans Değerlendirme ... 57
5.6.1. Performans Değerlendirme Tanımı ... 57
5.6.2. Performans Değerlendirmenin Amaçları ve Kullanım Alanları ... 57
5.6.2.1. Yönetsel Amaçlar ... 59
5.6.2.2. Gelişmeye Yönelik Amaçlar... 59
5.6.2.3. Eğitici Amaçlar ... 59
5.6.3 Performans Değerlendirme İlkeleri ... 60
5.6.4. Performans Değerlendirme Sisteminin Yararları ... 61
5.6.5. Performans Değerlendirme Süreci... 62
5.6.6. Performans Değerlendirme Sisteminin Taşıması Gereken Özellikler... 65
5.6.7. Performans Değerlendirme Sırasında Yapılan Hatalar... 69
5.6.7.1. Fazla Hoşgörülü veya Esnek Davranmak... 70
5.6.7.2. Fazla Katı Olmak ... 70
5.6.7.3. Halo Etkisi ... 71
5.6.7.4. Boynuz Etkisi... 71
5.6.7.5. Merkezi Eğilim ... 71
5.6.7.6. Başarı Standartlarının Yetersizliği veya Belirsizliği ... 72
5.6.7.8. Yakın Zaman Etkisi ... 72
5.6.7.9. İşler Arasında Bağımlılığın Dikkate Alınmaması ... 73
5.6.7.10. Kontrast Hatası ... 73
5.6.8. Performans Değerlendirme Yöntemleri... 73
5.6.8.1. Geleneksel Değerlendirme Yöntemleri ... 75
5.6.8.1.1. Tek Basına Değerlendirme Yöntemleri ... 75
5.6.8.1.1.1. Grafik Cetveller Yöntemi (Graphic Rating Scales)... 75
5.6.8.1.1.2. Kompozisyon Yöntemi (Composition Method) ... 76
5.6.8.1.1.3. Zorunlu Seçim Yöntemi (Compulsory Chosing Method) .. 76
5.6.8.1.1.4. Kritik Olay Yöntemi (Critical Incidents Method) ... 77
5.6.8.1.2. Karsılaştırmalı Değerlendirme Yöntemleri ... 77
5.6.8.1.2.1. Basit Sıralama Yöntemi (Simple Ranking Method) ... 78
5.6.8.1.2.2. Karsılaştırma Yönetimi... 78
5.6.8.1.2.3. Zorunlu Dağıtım Yöntemi (Compulsory Distribution Method)... 78
5.6.8.2. Çağdaş Performans Değerleme Yöntemleri ... 79
5.6.8.2.1. Amaçlara Göre Yönetim Yöntemi (Management By Objectives Method)... 79
5.6.8.2.2. Davranışa Dayalı Değerlendirme Ölçekleri Yöntemi (Behaviorally Anchored Ratings Scales Method-BARS)... 80
5.6.8.2.3. Alan İncelemesi Yöntemi (Area Observation Method)... 80
5.6.8.2.4. 360 Derece Değerlendirme Yöntemi ... 81
ALTINCI BÖLÜM
PERFORMANS ÖLÇÜMÜNE İLİŞKİN ÜLKE UYGULAMALARI
6.1. Amerika Birleşik Devletleri... 89
6.2. İsveç ... 91
6.3. Danimarka... 92
6.4. Kanada ... 93
6.5. Hollanda... 94
YEDİNCİ BÖLÜM PERFORMANS ÖLÇÜMÜNE İLİŞKİN SAĞLIK SEKTÖRÜNDE YAPILAN ÖZGÜN BİR ÇALIŞMA 7.1. Çalışmanın Hipotez ve Tezleri ... 97
7.2. Kavramsal Çerçeve ... 98
7.2.1. Araştırmanın Amacı... 98
7.2.2. Araştırmanın Kapsam ve Yöntemi ... 99
7.2.3. Araştırmada Karşılaşılan Sınırlamalar... 100
7.3. Araştırma Sonuçları ... 101
7.3.1. Araştırmanın Güven Aralığı ... 101
7.3.2. Yüzdelik Dağılımlar ve Memnuniyet Oranları... 102
7.3.2.1. İşyerinden Genel Memnuniyet... 102
7.3.2.2. İletişim ... 105
7.3.2.3. Takım Çalışması ... 108
7.3.2.4. Ödüllendirme ve Takdir... 111
7.3.2.5. Mesleki Gelişim ve İlerleme... 113
7.3.2.7. Üst İlişkileri ... 117
7.3.2.8. İl Sağlık Müdürü İle İlgili İfadelere Katılım ... 120
7.3.2.9. Demografik Veriler... 122
7.3.3. Demografik Veriler İle Karşılaştırmalı Sonuçlar... 127
7.3.3.1. Kurum Dağılımı... 127
7.3.3.2. Eğitim Durumlarına Göre ... 129
7.3.3.3. Meslek Dağılımına Göre... 130
7.3.4. Faktörlerin Dağılımı ... 135
GENEL SONUÇ VE DEĞERLENDİRME...137
GENEL SONUÇ... 137
GENEL DEĞERLENDİRME VE ÖNERİLER ... 139
KAYNAKLAR ... 141
GİRİŞ
Kalite günümüz dünyasının vazgeçilemez olgularından birisi haline gelmiş-tir. Artık insanlar gereksinmelerini karşılamak için daha kaliteli ve ucuz mallar veya hizmetler arayışlarına girmektedirler. İçinde bulunduğumuz çağda müesseseler de bu değişimlere ayak uydurmalıdırlar. Aksi halde daha kaliteli mal ve hizmeti daha ucuza üreten müesseseler karşısında zayıf duruma düşmek zorunda kalacaklardır.
Rekabetin arttığı, tüketicilerin kaliteli ve ucuz olan mala rekabet eder hale geldiği günümüzde, Toplam Kalite Yönetimi (TKY) şirketler için önemli bir konuma gelmiştir. Öyle ki bunu uygulayan işletmeler, diğerlerine karşı avantaj sağlamakta ve bu amansız rekabette onları geride bırakmaktadırlar.
Toplam kalite yönetimi, müşterinin istek ve beklentilerini karşılamak ve ya-pılan işte mükemmelliğe ulaşmak için işletmenin tüm süreçlerinde sürekli iyileştir-menin sağlanabilmesi için iç ve dış müşterilerin katılımlarının gerekliliği üzerinde duran, çalışanlara sürekli eğitim ve grup çalışmasının verildiği, üst düzey liderin des-teğiyle gerçekleşeceği savunulan modern bir yönetim tarzı olarak tanımlanabilir.
Müşteri memnuniyetinin en üst noktada olduğu, katılımcı ve demokratik bir yapıda yönetimin geçerli olduğu, sürekli gelişim gösteren Toplam Kalite Yönetimi, her geçen gün özellikle sağlık kurumlarında daha fazla uygulama alanı bulmaktadır. Bunda en önemli etken özel hastanelerin sayısının artmasıyla birlikte, sağlık sektö-ründe rekabetin şiddetlenmesi olabilir. Hastaneler artan rekabet karşısında ayakta kalabilmek ve hızla değişen teknolojiye ayak uydurabilmek için, kaynaklarını etkin ve verimli şekilde kullanmak, performanslarını doğru şekilde ölçmek zorundadırlar.
Bunu başarabilmek için hastane yöneticilerinin, kalite ve finansal perfor-manslarını etkileyen faktörleri ve bu faktörlerin birbirleriyle olan ilişkilerini bilerek faktörleri etkin şekilde yönetmeleri gerekmektedir.
İşgören seçiminde ve eğitiminde gösterilen özene karşın, tüm çalışanların aynı performansı göstermesi beklenemez. Kişilerin doğuştan gelen yetenekleri, işe ilgi ve uyum gibi özellikleri her zaman farklılıklar gösterir. İnsan kaynakları yöneti-mi çalışanlar arasındaki bu farklılıkları izlemek, ölçmek ve objektif kriterleri temel alarak değerlendirmek zorundadırlar.
İnsan kaynakları yönetiminde, performans değerlendirmesi son derece önemli ve öncelikli bir çalışmadır. Ancak en iyi sistemi kurmaktan çok bu sistemi güvenilir, gerçekçi ve uygulanabilir bir platforma oturtmak önem taşır. Burada en büyük rol kuşkusuz yöneticilere düşer. Belirli dönemler sonunda çalışanların başarı-larını ölçme ve değerlendirme konusunda yöneticiler son derece duyarlı, titiz ve ob-jektif davranmaları ve mutlaka saydam bir sistem kurmaları gerekir.
Günümüzde performans değerlendirmeye, bir yandan insan kaynakları yö-netimiyle ilgili çeşitli işlevlerin etkin şekilde yerine getirilmesine olanak sağlaması, diğer yandan da, örgüt ve yönetimi geliştirmenin etkinlik ve verimlilik artışının elde edilmesinde bir araç olarak düşünülmesi nedeniyle, ayrı bir önem verilmektedir. An-cak, performans değerlendirme uygulamaları tarihsel gelişimi içinde, değişiklikler göstermiş, önceleri sınırlı düzeyde amaçlara hizmet eden bir araç olarak ele alınırken, zamanla yönetim açısından önemi aratarak, yöneticiler için yerine getirilmesi zorun-luluğu bulunan bir işlev haline gelmiştir. Bu gelişim doğrultusunda günümüzde per-formans değerlendirme uygulamalarında kişisel niteliklerden çok, gerçekleştirilen amaçlar üzerinde durulmaya başlanmış, sadece işgörenleri değil aynı zamanda tüm organizasyonu ilgilendiren bir faaliyet haline gelmiştir.
Bu çalışma, Toplam Kalite Yönetimi ve Performans Değerlendirmesi hak-kında bilgi vermek ve bu iki kavram arasındaki ilişkiye ışık tutmak amacındadır.
BİRİNCİ BÖLÜM TOPLAM KALİTE YÖNTEMİ 1.1. Toplam Kalite Yönetimi Tanımları
Toplam Kalite Yönetiminin yapılmış birçok tanımı bulunmaktadır. Bu ta-nımlar, birbirlerine göre farklılık göstermeyip, yalnızca, bakış açılarına göre farklılık gösterir. Toplam Kalite Yönetimi’ni parçalara ayırdığımızda her bir kelimenin anla-mı karsıanla-mıza şu şekilde çıkmaktadır.
TOPLAM: bu yönetim biçiminin, işletme içindeki tüm işlev, faaliyet ve bi-reyleri kapsadığını belirtir. “Toplam” terimini en iyi vurgulayan ifade ise “herkesin katılımı”dır. Bir başka ifadeyle “toplam” kelimesiyle ifade edilmek istenen, kalite olgusunun işletmede topyekûn oluşturulmasıdır.
KALİTE: Kelime olarak sözlüklerde, bir şeyin iyi ya da kötü olma özelli-ğiyle ilişkilendirilir. Herhangi bir bakımdan üstünlük ya da eksiksizlik olarak tanım-lanmaktadır. Kalitenin klasik tanımı “standartlara uygunluktur”. Ancak bugün bu tanım yeterli olmamakta, kalite; istenenlere, başka bir deyişle “müşterilerin istedikle-rine uygunluk” olarak düşünülmektedir.
YÖNTEM: Kalitenin kendiliğinden olmayacağı ve yönetilmesi gerektiği bugün herkes tarafından kabul edilen bir olgudur. Bu nedenle, işletmedeki tüm işgörenleri ilgilendirip etkilemesi ve tüm işletmeye uygulanması gerekmektedir. Bir kalite zincirinin herhangi bir noktasının ihtiyaçlara yanıt vermemesi yöntemin başka bir yerinde bir kusur ya da arızaya neden olur. Bu ise kendiliğinden bir kısır döngüye yol açar. Kalitenin bedeli, ihtiyaçların sürekli olarak incelenmesi ve bunlara yanıt verebilme yeteneğidir ve ancak bu yolla “sürekli gelişme” süreci uygulama alanı bulabilir. Bu gelişmeyi de sağlayacak olan yönetimdir ve bu, yönetimin değişim sü-recinin oluşumuna olumlu katkısıyla mümkün olacaktır.1
Toplam Kalite Yönetimi, bir işletmede üretilen mal ve hizmetlerin, isletme süreçlerinin ve işgörenin sürekli iyileştirilmesi ve geliştirilmesi yoluyla en optimum maliyet düzeyinde önceden belirlenmiş olan müşteri gereksinimlerinin ve
1 AKTAN, C.C., Kalite Guruları, 2006, http://www.canaktan.org/yonetim/toplam_kalite/guru-lar/kalite-gurulari.htm, 13.06.2010, s.4.
rinin, tüm çalışanların katılımı ve kendilerinden beklenen yükümlülükleri yerine ge-tirmeleri yoluyla karşılanarak, işletme performansının iyileştirilmesi, işletmenin stra-tejisinin geliştirilmesi ve bunun için hazırlanacak planların uygulamaya konulmasını sağlamaktır.2
TKY’nin ilk yaratıcılarından olan Feigenbaum’a göre, Toplam Kalite Yöne-timi, en ekonomik düzeyde tam bir müşteri tatmini sağlayacak ürün ya da hizmet üretebilmek için, bir işletmedeki çeşitli grupların tümünün, kalite geliştirme, kaliteyi sürdürme ve kalite iyileştirme çalışmalarının bütünleştirilmesini sağlayan etkili bir yöntemdir.3
Türkiye kalite ödülü kriterlerine göre Toplam Kalite Yönetimi tanımı ise, müşteri memnuniyetinde ve işgörenlerin memnuniyetinde toplam olumlu etkilerin sağlanabilmesi ve iş sonuçlarında kusursuzluğa ulaşabilmesi için politika ve strateji-lerin, işgörenstrateji-lerin, kaynakların ve süreçlerin uygun bir liderlik anlayışı ile yönetilme-si ve yönlendirilmeyönetilme-sidir.
Toplam Kalite, örgütlerin iş yapma ve çalışma anlayışını da değiştirmiştir. Bu değişiklik, belirli alanlarda uzmanlaşmış ve birbirinden ayrı örgütsel iş bölümle-me anlayışının yerine, günümüzde birbirleriyle karşılıklı ilişki halinde olan örgütsel bölümleri yaratmıştır. Ayrıca, TKY’nin, örgütlerde bir yöntem olduğu ve bu yön-temde görevli olan ve yöntemle ilişkisi olan tüm çevresel öğelerle ilgili olarak kuru-lacak ilişkilerin kalitesinin geliştirilmesi gerektiğini ortaya çıkarmıştır.4
1.2. Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri 1.2.1. Mükemmellik
Hangi konuda olursa olsun mükemmelliği aramak, ciddi ve zorlu bir uğraş-tır. Yüksek performans gerektirir. Mükemmelliği aramak, genelde sonu gelmez bir çabadır.
2 HODGETTS, Richard M., Measures of Quality & High Performance, Productivity Inc., Port-land, Oregon 1998, s.23.
3 ERSUN, S. "Kalite Üstadları", Önce Kalite Dergisi, Sayı: 7, 1994, s.24.
4 BUDAK, Gönül, Yenilikçi Yönetim Yaratıcı Birey, Sistem Yayıncılık, No: 177, 1.Basım. İstan-bul, 1998, s.196.
TKY, mükemmeli arayış yolunda en somut hedefleri ve yöntemleri belirle-yen başlıca yaklaşımdır. Mükemmeliyetçi bir sistem oluşturmaya çalışmak, sürekli iyileştirme ilkesi ile kalitesizliğin her alanda oranını sıfırlamaya çalışmaktır.
Bilindiği gibi mükemmelliğin başlıca üç şekli;5 • Kurumsal Mükemmellik,
• Takım Mükemmelliği, • Bireysel Mükemmellik,
Bir örgütte çalışmaya başladığımız zaman, istediğimizi yapma özgürlüğün-den bir ölçüde vazgeçer ve ortak amaçlara ulaşmak için diğer personelle işbirliği yapmayı peşinen kabul ederiz.
Ancak bu yaklaşım bireysel mükemmellikten vazgeçmek anlamına gelme-mekte, bireysel mükemmelliği takım ve kuruluş performansı bağlamında tanımlamak ağırlık kazanmaktadır. Bunu tamamlayan bir uygulama ise çalıştığı takımı ve örgütün amaçlarını destekleyen bireylerin de ödüllendirilmesidir.
Takım mükemmelliği, kurumsal mükemmellik için ön koşuldur. Her takı-mın, kurum ya da kuruluşun vizyonu ile desteklenen ve diğer takımlarla da uyum içinde olan vizyonunun bulunması bir gerekliliktir. Hemen hemen tüm büyük örgüt-ler, bir ya da birkaç mükemmel takıma sahiptirler.
Kurumsal mükemmellik ulaşılması en zor olan mükemmellik şeklidir. Çok fazla sayıda insanın bu işe gönül vermesini, vazgeçmemesini, işbirliği yapmasını ve organize olmalarını gerektirir. Ortak bir vizyon sayesinde tüm bu zorlukların üstesin-den gelinebilir. Şirket vizyonunun bir parçasını oluşturan temel değerler aynı kalır-ken, bazı etkenler farklı ortamlara uyum sağlayabilmek için değişebilmelidir. Her bir işgören, vizyonun canlı ve güncel kalması yani günün koşullarına göre ifade şeklinin değiştirilebilmesi için ortak çaba göstermelidir6.
Mükemmelliğe ulaşmakta olmadığı gibi vizyon yaratmakta da kestirme bir yol yoktur. Mükemmellik yolundaki ciddi çabalar, önemli bir amaç üzerinde
5 ERSUN, a.g.m., s.25.
6 ZAND, D., "Managing and Consulting: A Total Quality Perspective", Journal of Management Development, 12 (7), New York, USA, 1994, s.51.
laşabilen, takım çalışmalarına değer veren ve sistemin tüm parçalarını en iyi şekilde bir araya getirmek için sürekli çalışan liderler gerektirir.
1.2.2. Kıyaslama
Günümüzde pek çok işletme global düzeyde rekabet etmek durumundadır. Bu nedenle koyacağı hedeflerin rasgele değil pazarın gereklerine göre saptanmış, seçilmiş olmaları gerekmektedir. Bu da kıyaslama yönteminin, sürekli iyileştirmeyi öngören TKY’nin parçası haline gelmesine neden olmuştur.
Kıyaslama; yasal ve ahlaki yollardan ayrılmadan, başkalarının bazı işleri na-sıl olup da sizden daha iyi yaptığını bulma sanatıdır.
Kıyaslamanın, TKY’nin başlıca unsurlarından biri olarak kabul görmesi gerçeğinin ardında, aynı zamanda, her iki yöntemin de temelinde müşteri odaklılığın bulunması ve müşteri için anlam taşıyan iyileştirmelere yönelmesi yatmaktadır7.
1.2.3. Strateji, Misyon, Vizyon ve Değerler
Günümüzde başarılı olmak için, doğruluğu kabul edilen, herkesin inanarak paylaştığı ve gerçekleştirilmesi mümkün olan bir vizyon yaratmalı, temel değerleri-mizi kaybetmeden değişmeli ve gelişmeliyiz.
Başarının herkesçe paylaşılan görüntüsü olan vizyonun gerçeğe dönüşmesi üç ana konuyu içerir. Bunlar; misyon ya da amaç; misyonu yerine getirmek için ge-rekli strateji; amaca ulaşmamızı destekleyen değerler olarak sıralanabilir.
Vizyondan önce yapılması gereken misyonu tanımlamaktır. Misyon, varoluş nedenimizi açıklayan, amacımızı net bir şekilde ortaya koyan ifadedir. Güçlü misyon bildirileri, insanların katkıları ve uğrunda mücadele etmeye değer amaçlar üzerinde odaklanır. Bunlar yöneticilerin emirleri olmaktan çok, ilgili herkesin gönülden ve düşüncesinden doğan, geçerliliği sürekli olan ilkelere dayanır. Hem vizyon hem de ilkelere dayalı değerler içerir, işgörenlerin gereksinimleri ve kapasitelerine olduğu kadar tüm ilgililerin de gereksinimlerine seslenir.8
7 ERSUN, a.g.m., s.26.
8 ZAIRI, M., ve YOUSSEF, M., "Benchmarking Critical Factors for TQM", Benchmarking Quality and Technology, 2 (1), 1996, s.6.
Strateji, misyonu yerine getirmek için işletmelerin beklentilerini ortaya ko-yan hareket tarzlarının bütününü oluşturur. İşletmelerin içinde bulundukları durumu, sahip oldukları ya da olmayı planladıkları konuları ve rekabet avantajlarını tanımlar Kuşkusuz stratejilerin en güçlüsü amaca bağlılıktır. Stratejik planlamanın işe yara-ması, bunun bir vizyona sahip olunarak yapılmasıyla yakın ilintilidir. Plana odak-lanmanın kısıtlayıcı olabilmesi ve bireylerin motivasyonunu azalttığı savından hare-ketle vizyon şeklinde hazırlanan bir planın, işgörenleri harekete geçirdiğini ve etki alanını genişlettiğini kabul etmenin daha gerçekçi bir yaklaşım olacağı söylenebilir.
Değerler, neyin uğruna mücadele etmeye değecek kadar önemli olduğu ko-nusunda benliğimize yerleşmiş ve süreklilik gösteren görüştür. Değerler, vizyonu-muza nasıl ulaşacağımız konusunda genel hatları belirlerler.
Misyon, strateji ve değerlerin hepsini bir arada ifade edebilen vizyon cümle-si bulunduğunda, olağanüstü bir enerjinin birden bire ortaya çıktığı görülür. Bu itici güç, işgörenlerin kaliteye hedeflenmelerini, maliyetleri düşürmek için ellerinden ge-leni yapmaya hazır olmalarını, yaptıkları işin bir değeri olduğunu bütün dünyaya göstermek için mümkün olan her şeyi yapmalarını sağlar9.
Vizyon bir gelecek duygusudur, insanları harekete geçirmek, değişimi ve büyümeyi kolaylaştırmak, işletmenin geleceğini yaratmak için kullanılır. İşletme kendine en uygun olan vizyonu seçmelidir. Bu vizyon aynı zamanda işgörenlerin anlayıp kendi durumlarına uyarlayabilecekleri kadar basit olmalıdır. Lideri ve işgörenleri güçlü kılmalı, her iki taraf için büyüme ve değişime yol açacak strateji ve davranışlara yönelebilmeleri için bir araç olma özelliklerini taşımalıdır.10
1.2.4. Sıfır Hataya Ulaşmaya Yönelme
TKY’de “hataları ayıklamak” yerine “hata yapmamak” yaklaşımı esastır. İş-letmeler rakiplerine karşı üstünlük sağlayabilmek için, rekabetçi güçlerini hatasızlık oranlarına dayandırmaktadırlar. Üretimin bir defada hatasız olarak gerçekleştirilmesi sıfır hata demektir. İşletmelerde düzenlenen sıfır hata programlarında, hata oranının
9 ERSUN, a.g.m., s.27.
10 YAĞAR, Hamdi, “Toplam Kalite Yönetimi İle Organizasyonel Performans İlişkisi ve Finans Sektörü Uygulaması”, Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul, 2007, s.38.
düşürülmesi ile ilgili planlama ve sürekli iyileştirme çalışmaları yapılarak, ürünlerin tam zamanında ve hızlı bir şekilde tesliminin gerçekleştirilmesi öngörülmektedir. TKY’de sıfır hata kavramı işletmenin tüm süreçlerinde sürekli iyileştirmeyi, kabul edilebilir bir kalite düzeyi anlayışını, yönetim beklentileri ile insan ilişkileri üzerinde odaklaşmayı, kalitenin, kalite felsefesinin ve motivasyonunun önemine inanmayı gerektirmektedir.
1.2.5. Yetki ve Sorumluluk Denkliği
İnsanı, başka bir deyişle işgöreni ön plana çıkaran, beraber düşünen, iletişi-me önem veren özellikleriyle öne çıkan TKY’nin rekabet avantajı oluşturabililetişi-mesi için gerekli kuralı işgörenlerin katılımlarının sağlanarak onlara yetki devredilmesidir. “İşi, en iyi o işi yapan bilir” anlayışı ile işgörenlere yetki devredilmesi; fiilen işi ya-panın o iş ile ilgili tüm kararları verebilmesi ve bunun için yetiştirilmesidir. Önceden işgörenlere yönergelerle aktarılan ve uygulatılan sistemler, işgörenlerin benimseye-rek uyguladığı sistemlere dönüşmüştür. Suçlamanın yerini birlikte çözüm arama, cezalandırmanın yerini onurlandırma almıştır. Yöneticiler eğitim ve grup odaklı faa-liyetlerle işgörenlerin yetkilerini artırırken, sorumlulukların paylaşılması ile çözüm önerilerinin devreye girmesi de hızlanmıştır. Sorumluluklar, eşit ya da denk yetki ile tanımlandığı takdirde yerine getirilmektedir. İşgörenlere müşteri (tüketici) memnuni-yeti sağlama sorumluluğu veren bir anlayışın, onlara uygulamaya geçme yetkisi ver-mesi zorunludur.11
Sorumlulukların yerine getirilmesinde işgörenlere güven duyulması onların da yaratıcı potansiyelinin tam olarak harekete geçirilmesine imkân tanımış olur.
1.2.6. Eğitim Faaliyetlerine Önem Verilmesi
Eğitim, gelişimin önemli bir bütünüdür ve yönetimin sorumluluğudur. Ge-lişme her zaman kar getirir. Eğitim, yakın bir gelecek için beceri ve bilgi kazandır-maktır.12
11 TÜRKAN, Ahmet, http://www.tedariksistemi.com/jm/index.php?option=com_content&vi-ew=article&id=249:kalte&catid=43:iletme&Itemid=2, 27.03.2011.
12 ÇORUH, M., “Devamlı Kalite İyileştirme(DKİ) Prensiplerinin İlk ve Orta Öğretimde Uygulama Çalışmaları”, Başkent Üniversitesi Yüksek Öğretimde Sürekli Kalite İyileştirme Sempozyu-mu, Ankara, 1997, s.1-5.
Günümüzde işletmelerde, güçlü bir güven ortamı yaratmak şirket kültürünü ve politikasını doğru kavramak, işgörenlerin görüşlerinden en üst düzeyde yararlana-bilmek amacıyla eğitim üzerinde önemle durulması zorunluluk haline gelmiştir.
Gerek kalite yönetimine ilişkin, gerekse mesleki eğitimlerin, organizasyon içerisinde yaygın olarak gerçekleştirilmesi gerekir. TKY uygulamasına yoğun eği-timle başlanmalı ve eğitim süreklilik göstermelidir. Bir görüşe göre, “Kalitenin başı da sonu da eğitimdir”.13
TKY anlayışında, her seviyedeki işgörenin daha fazla katılım ve sorumluluk alması öngörülmektedir. Katılım ve sorumluluk almak için ise, işgörenlerin eskisin-den çok daha fazla, çok daha farklı bilgi ve becerilerle donatılmış olması ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Teknolojinin ve buna bağlı olarak ürün ve hizmetlerin çok hızlı değiştiği günümüzde, okul hayatında kazanılan bilgiler güncelliğini yitirmektedir. Yalnız teknik bilgi ve beceriler değil, yönetim kavramlarında da değişen çevre koşul-larına ayak uydurmak zorunluluğu doğmaktadır. Bilgiyi kolayca alabilen, kapasitesi yüksek, müşteri ilişkilerine duyarlı, TKY yöntem ve felsefesine hâkim bir insan gücü yapısına ulaşabilmek için, işletmenin tamamında eğitim çalışmalarına önem verilmeli ve sürekliliği sağlanmalıdır. Temel amacı davranış değişikliği yaratmak olan eğitim, aynı zamanda işgörenlerin çabalarında belirli bir hedefe yönelmek için de gerekli bir faaliyettir.14
1.2.7. Müşteri Odaklılık
Ürün ve hizmetlerimizin kalitesinin değerlendirildiği en son nokta müşteri-dir (tüketici). Müşteri odaklılık dendiğinde “müşteri istek ve beklentileri” ve “katma değerin nasıl sunulabileceği “ anlaşılmaktadır. Müşterilerimize beklentilerini aşan ürün ve hizmetler sağlayarak onların başarılarına katkıda bulunuruz. Uzun dönemli amaçlarımıza ulaşmamız onlarda oluşturulacak güvene bağlıdır.15
13 DÜZAĞAÇ, Y., Eğitimde Toplam Kalite Yönetiminde Karşılaşılan Güçlükler, Marmara Üni-versitesi Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2005, s.140.
14 ŞİMŞEK, M., Toplam Kalite Yönetiminde Performans Ölçme, Hayat Yayınları, İstanbul, 2000, s.67.
15 JENKINS, L., Deming Kalite İlkelerini Uygulayarak Sınıflarda Öğrenmenin İyileştirilmesi, KalDer, İstanbul, 1998, s.52.
Müşterilerle bağlar oluşturmak, kalite hareketinin temelinde yer almaktadır. Müşteri hizmetinin başlıca ölçüsü, müşterilerinizin sizinle tekrar tekrar iş yapmak istemeleridir. Yüksek beklentiler ve giderek artan rekabet, müşteriye özel yaklaşım-ların benimsenmesini zorunlu kılmaktadır. Büyük işletmeler müşterilerine daha yakın olmak için dört yeni yaklaşımı hayat geçirmektedirler:16
• En iyi müşterilerinizin kimler olduğunu saptayın, sürekliliği sağlamak için teşvik unsurları yaratın,
• İşletmelerinizi tekrar satış ve hizmet düşüncesi çerçevesinde yapılandırın, • Müşteri gereksinimleri konusunda daha geniş düşünmeye çalışın,
• Müşteri ilişkilerini geliştirme çabalarınızı süreç olarak ele alın.
1.2.8. İletişimin Sağlanması
TKY’de başarıya giden en önemli unsurlardan biri de sürekli iletişim ve uyumun sağlanmasıdır. Geleceğe yönelik etkinlikler ve yaratıcı sorun çözme teknik-lerinin ileri derecede kullanımı ancak iletişim sonucu sağlanacak işbirliği ile müm-kündür.17
İletişimi kısaca “bilgi üretme, aktarma ve anlamlandırma süreci” olarak ta-nımlayabiliriz. İletişim, bir bütünü farklı açılardan bakarak anlayabilme becerisi ola-rak da tanımlanır.
TKY’de iletişim sistemlerinin temel amacı, organizasyonun sürekli gelişi-mini sağlamaktır. Her düzeydeki işgörenin firma hedeflerini bilmesi, kişisel hedefle-rini söz konusu firma hedefleri ile uyumlaştırması iletişim ile mümkündür. İşletme-nin vizyon ve hedefleriİşletme-nin işgörenlere açık, net ve anlaşılır şekilde anlatılması, onlar tarafından benimsenmesi, üst kademe yönetiminin belirlenen hedeflere uygun tutum ve davranışlar sergilemesi organizasyonel iletişim açısından üzerinde durulması ge-reken hususlardır.18
16 DÜZAĞAÇ, a.g.e., s.142.
17 ÖZDEN, Y., Eğitimde Dönüşüm Yeni Değer ve Oluşumlar, Pegem Yayınları, Ankara, 1998, s.172.
18 PEŞKİRCİOĞLU, N., “TKY ve Katılımcılık”, Verimlilik Dergisi Toplam Kalite Özel Sayısı, 1996, s.23.
Bir kurumdaki örgütsel iletişimin en önemli göstergelerinden birisi de işgörenlerin kurumda gelişen olaylardan bilgilenme durumlarıdır. Yalın ve açık ileti-şim anlayışının benimsendiği yönetim ortamlarında, kurumun stratejik ve güvenlik konuları dışında her konunun işgörenler tarafından bilinmesi gerekir.
Konferanslar, eğitimler, toplantılar, bültenler, duyurular, çeşitli doküman ve birebir görüşmeler kullanılarak birimler ve yönetim kademeleri arasındaki iletişimi artırıcı uygulamalar gerçekleştirilir.
1.2.9. Üst Kademe Yönetimin Liderliği ve Katılımı
Yöneticiler hem “lider”dirler, hem de “mimar”. Karizmatik bir rol ile daha araçsal bir rolü birleştirirler.19
Bu yöneticiler, sorunlarını sadece bir vizyon geliştirme, değerler tanımlama ve organizasyonu elektriklendirme yoluyla değil, aynı zamanda yapılar ve sistemler geliştirerek, yeni teknikler, araçlar ve modeller kullanarak anlatmak zorunluluğunda-dırlar. TKY felsefesi yöneticilere bir dil sağlar; hem değerler, hem modeller, hem de teknikler ve araçlar içerir.
TKY yolculuğunun mükemmele ulaşma hedefine doğru sarsılmaz adımlarla ilerlemesi ve sürekli gelişen bir süreç oluşturması için üst yöneticilerin başrol oyna-maları ve önemli sorumluluklar yüklenmeleri gerekir. Bir örgüt, üst yöneticinin dav-ranış ve tutumlarıyla kişilik kazanır. Üst yönetimin liderliği; işgörenlerin TKY içinde yer almalarını, beklenen performansı göstermelerini, daha nitelikli işgörenler haline gelmelerini kolaylaştırır.20
Liderin katılımcı yönetimi doğal tarzı olarak uygulaması için, katılımın ya-rarlarına kalben inanması gereklidir. Bugün liderin başarısı, ortaya çıkardığı enerjiyi harekete dönüştürmesi ile değerlendirilmektedir. Liderin gücü, belirlediği yönde baş-kalarının gönülden desteğini kazandığı zaman ortaya çıkar. Lider gerçek gücünü,
19 ÖZDEMİR, Servet, “Eğitimde Verimlilik ve Toplam Kalite Yönetimi”, Eğitim Yönetimi Dergisi, Sayı:3, Ankara, 1995, s.380.
20 AKSU, M.B, “Toplam Kalite Yönetimi”, Eğitim Yönetimi Dergisi, Sayı:2, Bahar, İstanbul, 1995, s.36.
kendisini izleme isteği uyandıracak güveni, saygıyı ve işbirliği duygusunu geliştirdi-ğinde ortaya koyabilir. 21
1.2.10. Tedarikçiler ile İlişkiler
İşletmeler, “kaliteli üretimin temel koşulunun kaliteli girdi kullanmak” ol-duğuna inanarak, Toplam Kalite Uygulamalarını kendilerine ürün ve hizmet üreten kuruluşlarla ilişkilerinde de gündeme getirerek, ortak faaliyetlerle şekillendirmekte-dirler.
Tedarikçilere dönük faaliyetlerin başında, tedarikçi firmaların da TKY süre-cine dâhil edilmeleri ve bu süreci benimsemeleri gelmektedir.
Girdi sağlayan işletmelerle, süreklilik arz eden uzun vadeli ilişkiler ve kali-teye ilişkin süreçlerin yönetimi hususunda uyumun sağlanması son derece önemlidir.
Etkili ve sürekli iletişim, daha fazla güven ve paylaşıma imkân verdiğinden, kalite; pazara yeni ürün sunma hızı, zaman temelinde rekabet edebilme becerilerinin artmasına, hata oranlarının ve stoklarının azalmasına etki eden en büyük faktördür. Tüm bu etkenler sermaye maliyetinin olumlu yönde etkilenmesini sağlar.22
1.2.11. Sürekli İyileştirme
Sürekli iyileştirme ya da özgün ismi ile “kaizen” bir dinamizmi, sürekli bir arayışı ifade eder. Bu yaklaşım mükemmellik arayışı ve sıfır hata yaklaşımının teme-lidir. Sürekli iyileştirme, yönetim, liderlik ve iş hayatı ile ilgili olduğu kadar bir hayat felsefesi ve tarzıdır. Büyük hedeflere ulaşmak, ancak ve ancak performanstaki sürek-li gesürek-lişme ile mümkündür. Günlük hayatında bunu gerçekleştiremeyen bireyin, iş hayatında sürekli daha iyiyi araması beklenemez.23
Sürekli iyileştirme, bir iyileştirme projesinin bittiği noktadan, bir başka pro-jenin başlaması anlamına gelmektedir. Bu kavram beyinlerdeki durağanlık mantığı-nın yok edilmesini gerektirir. Çünkü ulaşılan seviye hiçbir zaman yeterli olmamalı-dır. Bu kavram içinde herkes “İşimi daha iyi nasıl yapabilirim?, yaptığım iş
21 BARCA, Mehmet, “Stratejik Açı: Stratejik Düşünce Düzeyi, Tarzı ve Gerekliliği”, Modern Yöne-tim Yaklaşımları, Beta Basın Yayın, İstanbul, 2002, s.34.
22 ÖZDEN, a.g.e., s.175.
mel ya da yeterli değil, daha iyi yapılabilir” sorusunu sormak zorundadır. Günlük hayatında bunu gerçekleştiremeyen bireyin, işinde sürekli daha iyiyi araması bekle-nemez. TKY’ni uygulayan işletmelerde sürekli iyileştirme bir iş yapma tarzıdır; or-ganizasyonun her kademesindeki işgörenler, iş ve imalat süreçlerini iyileştirmek, sorunları çözmek, müşteri memnuniyetini sağlamak, ürün kalitesini geliştirmek için yetkilendirilmekte ve böylece süreli iyileştirme çabalarının gelişmesine yardım ede-cek “öğrenen, düşünen ve geliştiren” şirket kültürünün yaratılmasına yardımcı ol-maktadırlar. Sürekli iyileştirme belli süreçlerden geçerek gerçekleştirilir.24
1.3.Toplam Kalite Yönetimine Ulaşmada Kullanılan Yöntemler
Toplam kalite yönetimine ulaşmak için kullanılan yöntemleri yedi başlık al-tında toplanabilmektedir. Bunlar;25
• Kalite çemberleri
• Benchmarking (kıyaslama) • Toplam Kalite Kontrol • Kalite Güvence sistemi • Tam katılım
• Veriler ve istatistiki süreç kontrolü
1.3.1. Kalite Çemberleri
Toplam kalite yönetiminin en temel özelliklerinden birisini takım çalışması oluşturmaktadır. Kalite kontrolleri bir anlamda kalitenin nasıl arttırılabileceğini iyi bilen kişilerin faaliyetleri gerçekleştirmesidir.
İşte kuruluşlarda çalışanların, iş süreçlerinin ve kalitenin geliştirilmesine ka-tılımlarının sağlanarak küçük çalışma grupları oluşturulmaktadır. Oluşturulan küçük çalışma grupları, "sıfır hata hareketi", "çalışma grupları", sürekli geliştirme grupları", kalite çevrimleri, kalite kontrol halkaları", "kalite çemberleri", "kalite kontrol
24 ÖZDEMİR, a.g.e., s.381.
berleri" şeklinde değişik adlarla anılmaktadırlar. Bu gruplar çalışmada "kalite çem-berleri" olarak adlandırılmaktadır.26
Gruplar problem çözme konusunda örgütlerin sahip olduğu en etkili araçlar-dır. Çünkü çabanın ortak olması sonucu bireyler daha hızlı çözüm üretirler, iyi bir lider bireyin performansını arttırabilir, bazı problemlerin çözümü için ortak çalışma gerekebilir veya takımların yaptıkları öneriler, bireysel kaynaktan gelen önerilerden kolektif olması açısından daha fazla etkili olabilmektedirler.
Kalite kontrol çemberlerinin amaçları şöyle sıralanabilir; verimliliği arttır-mak, kaliteli ucuz mal ve hizmet üretmek, hatalı üretimi minimize etmek, çalışanlar arasında daha sağlıklı ve güvenilir çalışma ortamı oluşturmak.
Kalite çemberlerinin belirlenen hedeflere ulaşabilmeleri için çalışma grupla-rının gönüllüler arasından seçilmesi, grup üyelerinin dayanışması, grupların yönetim tarafından desteklenmesi ve sürekli eğitilmeleri gerekmektedir.
1.3.2. Benchmarking
Benchmarking, performans düzeyini arttırmak için bir organizasyonun ken-di içinde ve/veya ken-diğer organizasyonlardaki "en iyi uygulama (best practice)" yı tes-pit ederek kendi organizasyonuna uyarlamasıdır. Benchmarking, sadece kıyaslama yapmak değildir.27
Benchmarking kuruluşlara en iyi uygulamaları öğrenme ve uygulama ola-nağı verir. Bilgi değişimini sağlar. İyiye doğru başka neler yapılabileceği konusunda yöneticilere yeni ufuklar açar.
Kuruluşlarda büyük bir özendirici güç oluşturur. Başka kuruluşlarda ulaşılan yüksek performans standartlarını görmek ve yollarını öğrenmek, çalışanları güdüler, değişimlere dirençlerini azaltır.
Benchmarking uygulamasında hedef en iyi olabilmektir. Kıyaslama süreci; en iyi uygulamayı yapan firma veya birimin tespit edilmesi, hedefi başarmak için
26 DEWAR, Donald L., Kalite Çemberleri Eğitim El Kitabı, AR-GE Koç Holding A.Ş Yayını, İstanbul, 1986, s.9.
27 PEKDEMİR, I., "JIT (Just In Time) ve Kalite Çemberleri", İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, 23(2), 1994, s.55.
programlar ve projelerin oluşturulması, performansın izlenmesi aşamalarından geç-mekte ve bu döngü sürekli olarak tekrar edilgeç-mektedir.28
1.3.3. Toplam Kalite Kontrol
Toplam kalite kontrol; müşterilerin bütün ihtiyaçlarını iktisadi düzeyde kar-şılayabilen, pazarlamaya, mühendisliğe, üretim ve hizmete kapsam teşkil edecek bir örgütteki farklı grupların kalite geliştirme, kaliteyi geliştirmeyi devam ettirmeyi bir bütün halinde bir araya getirmek için kurulan etkin bir sistemdir. Toplam kalite kont-rol (TKK) üretim hattı personeli, büro personeli, satıcılar ve hizmet personeli aracılı-ğıyla bütün örgüt işgörenleri ve işçi temsilcileri için pozitif bir kalite motivasyonu-nun temel esaslarını sağlamaktadır. Güçlü bir kalite kontrol, geniş bir şekilde verim-liliği iyileştirmeyi başarmak için bir örgütün faydalandığı en büyük güçtür. Kalite kontrol, kalite güvencesi felsefesini yalnızca üretimde değil, örgütün bütün alanların-da geliştirmeyi hedeflemektedir. İşe yaramaz bir değere sahip süreçleri ortaya çıkarıp elimine etmeyi amaçlamaktadır. Kalite kontrol, sistemleri mükemmelleştirmek aracı-ğıyla sürekli gelişme sağlamaktadır.
1.3.4. Kalite Güvence Sistemi
Kalite sistemi, işletme yönetim sisteminin bir alt birimidir. Çünkü kalite sis-temi bir ürün veya hizmet için kurulur. İşletmenin birden fazla ürünü varsa her biri için ayrı ayrı kurulur. Kalite sisteminin temeli müşteri tatmini olduğuna ve her ürün-den müşteri beklentileri farklı olacağına göre kalite sistemi de farklı olacaktır. Müş-teri beklentilerini karşılamak amacıyla kurulan bu sisteme "kalite güvence sistemi" denmektedir. 29
Organizasyonların müşteri beklentilerine cevap verirken sahip oldukları ka-lite sisteminin belirli standartlara endekslenmesi kuruluş ve müşteri açısından ilerle-yen zamanlarda da mal ve hizmetlerde yine aynı kalitenin bulunacağı inancını sağ-lamaktadır. Aynı zamanda da kuruluşun üretmiş olduğu mal ve hizmetleri ilk defa kullanacak olan müşterilerde üretilen mal ve hizmetin belirli kalitede olduğu izleni-minin oluşmasını sağlayacaktır.
28 DEWAR, a.g.e., s.11.
Kuruluşu’nca uluslararası standart kabul edilen ve halen Avrupa Birliği ül-kelerinde de uygulanan standartların Türkiye’ de uygulanabilirliğine yardımcı ol-maktadır.
ISO 9000 standartları serisi kuruluşların iç ve dış kalite güvencesi ihtiyaçla-rının karşılanabilmesi amacı ile kalite yönetimi ve güvencesi modelleri ile bunlara ilişkin temel şartları tanımlar.
Her ne kadar adında "standart" sözcüğü bulunsa da ISO 9000 serisinin ama-cı kuruluşlara standardize edilmiş kalite yönetimi ve güvencesi modelleri vermek olmadığı gibi zaten bu, pratik olarak da mümkün değildir. Her kuruluş, kendi yapısı-na, üretim türü ve şekline, müşteri ihtiyaç ve beklentilerine vb. uygun olarak kalite sistemini kurmalı ve geliştirmelidir.
ISO (International Organization for Standardization), teknik komitelerinin aktif üyeleri; ABD, İngiltere, Kanada ve Fransa dır. Üye ülkeler teknik komitelerde temsil edilme hakkına sahiptir. Bir yayının uluslararası standart olarak kabulü, üyele-rin en az %75’ inin "olur" vermesiyle mümkündür. Standartlar en az 5 yılda bir göz-den geçirilir. ISO standartlarının dört hedefi vardır. Bunlar; standartların evrensel kabul görmesi, diğer dokümanlara uyum sağlanması, az revizyon gereği göstermesi ve esnekliktir.
ISO 9000 standartlarının bir takım temel özellikleri bulunmaktadır. Bu özel-likler şu şekilde sıralanabilmektedir. 30
• Yönetimin sorumluluğu, • Kalite sistemi,
• Sözleşmenin gözden geçirilmesi, • Tasarım kontrolü,
• Doküman ve veri kontrolü, • Satın alma,
• Müşterilerin temin ettiği ürünün kontrolü,
30 AKIN, B., ÇETİN, C. ve EROL, V., Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sis-temi, Beta Basım Yayım A.Ş, İstanbul, 1998, s.409.
• Ürün tanımı ve izlenebilirliği, • Proses kontrol,
• Muayene ve deney,
• Muayene, ölçme ve deney teçhizatının kontrolü, • Muayene ve deney durumu,
• Uygun olmayan ürünün kontrolü, • Düzeltici ve önleyici faaliyetler,
• Taşıma, depolama, ambalajlama, muhafaza ve sevkiyat, • Kalite kayıtlarının kontrolü,
• Kuruluş içi kalite tetkikleri, • Eğitim,
• Servis,
• İstatistik teknikleri (http://www.tse.org.tr).
ISO 9000 kalite güvence sistem standartları, müşteri gereksinmelerine en iyi cevap verebilecek bir yapının kurulmasını sağlamaktadır. Böylece aynı amaca hizmet eden toplam kalite yönetimine bir taban oluşturmaktadır. ISO 9000 standartları, kar-lılığı ve verimliliği arttırdığı, etkin bir yönetim sağladığı, müşterilerce talep edildiği için büyük önem taşımaktadır. 31
1.3.5. Örgüt Kültürü
Bilindiği gibi örgütler de bireyler gibi sosyal varlıklardır. Bunlar da doğar-lar, büyürler ve yaşlanırdoğar-lar, hatta ölürler. Bilim ve teknolojideki sürekli gelişmelere ayak uyduramayan örgütler, doğal olarak eskimekte, demode olmakta ve başka bir deyişle, teknolojinin sağladığı verim ve etkinlik düzeylerinin gerisinde kalmaktadır-lar. Bu sonuç, örgütlerin miktar ve kalite bakımlarından üretimlerinin, yeni teknoloji-lerle boy ölçüşememesine neden olmaktadır. Sonuçta, rekabet olanaklarını yitiren
31 KAVRAKOĞLU, İbrahim, "Toplam Kalite Kontrolünün Getirdikleri", Kalite Güvenliği ve Ulus-lararası Standartlar Sempozyumu, İrfan Yayıncılık, 1993, ss.107-121.
örgütler, zarar etmekte ve bazen de iflasla karşılaşmaktadır. Yönetimlerin etkinlikle-rini korumaları; yapılarını, teknolojinin ortaya koyduğu yeniliklere göre modernize etmeleri ile mümkündür. Bu durum, tüm örgütleri bir bakıma ,"yeniden yapılanma süreci" ile karşı karşıya bırakmaktadır.32
Toplam kalite yönetimi, örgütsel yapıyı dönüştürmeye örgütsel kültürü de-ğiştirerek başlamaktadır. Bu, zamanla organizasyonun davranış modelinde bir deği-şime yol açarak, organizasyonda yaşam modeli olarak kalite yönetimini ön plana çıkarmaktadır. Bu geçiş sürecinin başarılı bir şekilde uygulanması organizasyonun davranışında değişim için entegre olmuş bir modelin geliştirilmesini ve mevcut ör-gütsel kültürün yeniden düzenlenmesini talep etmektedir. Bir organizasyonun kültü-rü, örgütsel yapının önemli bir belirleyicisi olduğu için kararların nasıl alındığını ve organizasyonun geliştirdiği stratejilerin çevre ve diğer değişkenlerle nasıl ilişki için-de olduğunu anlamak büyük bir önem taşımaktadır.
Kalite yönetimi, organizasyonun bütününde yeni bir iş kültürü ve anlayışı-nın benimsenmesine paralel olarak yürümektedir.
1.3.6. Veriler ve İstatistikî Süreç Kontrolü
Toplam kalite yönetimi, kalitenin gelişimini verilere dayanarak sağmaktadır. Verileri düzenli olarak toplamak, depolamak ve analiz etmek gerekmektedir.
Analizlerde değişik teknikler kullanılmaktadır. Kullanılacak olan teknikler, kalitesizliğin giderilmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Uygulanacak olan teknik-lerin başarısı, sorunun tam olarak anlaşılması ve teknikteknik-lerin hangi aşamalarda kulla-nılacağına yanıt bulunmasıyla mümkün olabilecektir. Sorunun ortaya konabilmesi ve başarının elde edilebilmesi için yedi önemli aşamanın gerçekleşmiş olması gerek-mektedir. Bu aşamalar aşağıdaki gibi sıralanabilir;33
• Süreç analizi ve dokümantasyon • Fikir üretimi
• Veri toplanması
32 KAVRAKOĞLU, İbrahim, Toplam Kalite Yönetimi, Kalder Yayınları, İstanbul, 1994, s.55. 33 ÖZDEMİR, a.g.m., s.39-42.
• Sorun çözümü • Analiz
• Fikir desteği • Uygulama
1.3.7. Tam Katılım
Toplam kalite yönetiminde, herkesin etkin katılımı önemlidir. Katılım, sa-dece kalitede sürekli gelişim için değil, motivasyon arttırıcı ve eğitsel katkısı bakı-mından da önemlidir. Personelin motivasyonu, yerine getirecekleri görevleri ve bun-ların faaliyetleri destekleme şeklini anlamayla başlar. Kalite çalışmabun-larına herkesin katılımını sağlayacak bir takım ruhunun oluşturulması kaliteyi arttırmakla kalmaz, aynı zamanda kişilere yüksek bir moral de sağlar.
Toplam kalite yönetiminde tam katılım, kalitenin herkesin işi olduğu anlayı-şına dayanmaktadır. Bu nedenle toplam kalite yönetimi önceliği insana vermektedir. Böyle bir yaklaşım ile yöneticiler ve tüm personel daha etkin ve verimli çalışmakta-dırlar.34
1.4. Sağlık Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi
Gerek sağlık hizmetlerindeki yeniden yapılanma anlayışı ve gerekse sağlık hizmetlerinin kendine özgü özellikleri nedeniyle, hizmet sunumundan kaynaklanan yetersizlik ve hataların doğurabileceği insan yaşamı ile ilgili ciddi sonuçlar, sağlık hizmetlerinde kalite kavramının önemini arttırmaktadır
Konu insan sağlığı olduğunda, kalite konusundaki hassasiyet doğal olarak çok daha belirgin duruma gelmektedir. Öncelikle sağlık sektöründeki üç temel özel-lik bu duyarlılığın ne kadar da yerinde olduğunu göstermektedir.35
9 Üretim, insan sağlığı ile ilgilidir. Hatalar onarılmayacak hasarlara yol açabilmektedir.
34 PEŞKİRCİOĞLU, Nurettin, Kalite Yönetiminde ISO 9000 Uygulamaları, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları No:620, Ankara, 1997, s.35.
35 UYGUÇ, Nermin, Hizmet Sektöründe Kalite Yönetimi; Stratejik Bir Yaklaşım, Dokuz Eylül Yayınları, İzmir, 1998, s.12-13.
9 Bir hizmeti verenler ile bu hizmetten yararlananlar direkt bir ilişki içindedirler.
9 Bir sağlık kurumunun hatası maliyetine “morbitide” olarak yansımak-ta ve olumsuzluk oryansımak-taya çıktıkyansımak-tan sonra bu maliyet artışından kaçınmak söz konusu olmamaktadır.
Sağlık hizmetlerinde Kalite kavramı, hizmeti talep eden kurum toplum veya kişinin (müşteri) ihtiyaç ve isteklerini karşılamanın yanında, bilimsel ve teknik ola-nakların kullanımını da içermektedir. Hizmet sunumunda amaçlanan neticenin elde edilebilmesi için
a- Klinik (tıbbi teşhis tedavi ve bakım), b- Alt yapı (Laboratuar ve görüntüleme v.b.),
c- Destek hizmetler (Kurum ev idaresi, beslenme, güvenlik, ulaşım v.b.) gibi tüm hizmet birimlerinde devamlı veri/bilgi toplama, değerlendirme ve iyileştirmele-rin bir koordinasyon içinde yürütülmesi gerekmektedir.36
1.5. Hastane İşletmeciliğinde Toplam Kalite Yönetimi (TKY)
Genellikle her sektörde kalitenin tek belirleyicisi müşteridir. Sağlıkta hizme-ti alan bir hastanın bu hizmehizme-ti kaliteli olarak aldığını anlaması oldukça güçtür, anla-yabilmesi için ancak sağlıkla ilgili bilgisinin olması; örneğin tıp eğitimini alması gerekir. Hasta, iğne olduktan sonra komaya girmesi, tedavi sonrası durumunun tedavi öncesine göre belirgin bir şekilde bozulması gibi kötü bir olay yaşamadıkça, hizme-tin kalitesi hakkında bir fikir yürütemeyecektir. Ancak, hizmet verilen yerin fiziksel koşullarının kaliteli olup olmadığına bakarak hizmetin kalitesi hakkında karar ver-meye çalışacaktır. Muhakkak ki fiziksel koşulların iyi olması kalite için temel şarttır, fakat yeterli değildir, sağlık hizmeti alırken ortaya çıkmayan bir problem zaman içinde meydana gelebilmekte ve insanın sağlığını bozabilmektedir.
Hastanelerde hasta bakım kalitesini, fiziksel aletler ve ekipmanla birlikte, hastanenin her düzeyindeki personel belirlemektedir. Personel için yapılan
36 YILMAZ, E., KAYRAL, H. İ., YALÇIN E., SEZER, N., USLU, B., “Sağlıkta Performansın Pano-raması 2007”, Performansın Yönetimi ve Kalite Geliştirme Daire Başkanlığı, Ankara, 2008, s.23.
lar, tüm hastane giderlerinin üçte ikisini oluşturmaktadır. TKY bir hastanede tüm işgörenlerin katılımı ve inisiyatif kullanımını gerekli kılan bir süreç olması yanında, ekip çalışmasını da gerekli kılmaktadır. Bu bağlamda, hastaneler günümüzün en karmaşık işgören karmasına sahip işletmelerdir. Hastane hizmetleri, birbirinden çok farklı eğitim, yetenek, değerler, gereksinim ve sosyal statülere sahip çok sayıda mes-lek elemanını barındıran gruplarca üretilir ve üretim süreçleri işlevsel olarak birbirine bağlıdır. 37
TKY çalışmalarının yürütüldüğü bir örgütte, örgütün bütün üyeleri TKY ile ilgili haklı olarak kendi kendilerine “bunun bana ne faydası olacak?” sorusunu sora-caklardır. Bir TKY yöneticisi, bu soruya inandırıcı yanıtlar vererek değişik değerler ve hedeflerle, işgörenleri TKY amaçlarına yönelik motive edebilmelidir. TKY çalış-malarında başarı, psikososyal faktörlerle birlikte örgüte ait olma duygusu, iltifatlan-dırma, değer verilme ve statü gibi maddi olmayan güdüler kullanılabilir.38
1.6. Sağlık Sektöründe Kalite Uygulamalarındaki Sorunlar
Sağlık hizmetlerini yürütenler ve bu konuda araştırma yapanlar için sağlık hizmetlerinin uygun bir tanımı her zaman sorun olmuştur. Deneyimi olmayanlara bu çok basit görünür. Sağlık hizmetleri kalitesi pek çok şekilde tanımlanmıştır.
Bu tanımlardan bazılarının çelişik olduğu kolayca görülebilir. Örneğin ba-kım altındaki hastaların sayısının çok olması, iyi bir sağlık hizmetini gösterebilir (pek çok insana hizmet veriyorlar). Öte yandan tam tersini de gösterebilir. Kamu sağlığı önlemleri zayıf olduğu için ya da gündüz bakımevleri işlerini yapmadığı için bu sayı kabarık olabilir. Bakımevlerinden taburcu edilen hastaların oranı yüksekse, bu, aldıkları bakımın mükemmel olduğunu gösterebilir ama bu aynı zamanda yük olacak hastaların taburcu edildiği anlamına da gelebilir.39
37 ÇORUH, Mithat, Sağlıkta Toplam Kalite Yönetiminin Yeri, Haberal Eğitim Vakfı, Ankara, 1994, s.33.
38 World Health Organization, “Sağlık Sistemi Yaklaşımı İLE Kalite ve Güvenlik Stratejileri Geliş-tirme Kılavuzu”, T.C.Sağlık Bakanlığı Performans Yönetimi ve Kalite GelişGeliş-tirme Daire Başkanlı-ğı, Ankara, 2008.
39 SARVAN, F. ve BERK, S.O., Sağlık Hizmetlerinde Sürekli Kalite İyileştirme Sürecinin Yönetimi, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt:24, Sayı:2, İstanbul, 1995, s.19.
1.7. Sağlık Sektöründe Kalite Uygulamalarındaki Sorunların Çözümü
Minneapolis’ teki Sağlık Hizmetleri Araştırma Merkezi’nde Dr. Paul B. Bataldan ve Dr. Loren Vorlicky, sağlık hizmetlerinin 13 maddesini şu şekilde yaz-mışlardır:40
1. Hizmet için amaç tutarlılığını sağlayın.(Hastalara hizmetle ne demek iste-diğinizi operasyonel olarak anlatın.)
2. İşe uygun olmayan malzemelerle, işin ne olduğunu bilmeyen ve sormaya çekinen insanlarla, işini anlamayan yönetimle, modası geçmiş iş eğitimi yöntemleriy-le, yetersiz ve etkisiz gözetimle daha fazla yaşamayınız.
3. Yeniden işlem ve kusur belirtilerini ve bundan kaynaklanabilecek maliye-ti araştırın. (yanlış bir fatura, yanlış ya da eksik kayıt gibi)
4. İstatistiksel kontrol sağlayabilen satıcı firmalarla çalışın.
5. Üretim ve hizmet sistemini sürekli olarak ve sonsuza dek iyileştirin. 6. Eğitimi yeniden yapılandırın.
7. Gözetimi iyileştirin. Amirlere, hasta araştırmalarının sonuçlarını nasıl kullanabileceklerini öğretin.
8. Organizasyon içinde çalışanlar arasındaki sınıf ayırımını yok edin. 9. Departmanlar arası engelleri yıkın.
10. Elemanların performanslarını iyileştirmeleri için yardımda bulunun. 11. İş standartlarından yani ölçülmüş günlük işten kurtulun.
12. İstatistiksel teknikler hakkında eğitim verin.
13. İnsanlara yeni beceriler kazandırmak için bir program başlatın.
40 TARIM, Mehveş, Hizmet Organizasyonlarında (Hastanelerde) Kalite, Prof.Dr. Nusret Ekin’e Armağan, Türk Ağır Sanayi ve Hizmet Sektörü Kamu İşverenleri Sendikası Yayını, No:38, Anka-ra, 2000, s.1034
İKİNCİ BÖLÜM
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLKELERİ VE PERFORMANS DEĞERLEME İLİŞKİSİ
2.1. Toplam Kalite Yönetimi ilkeleri ve Performans Değerleme İlişkisi Tanımı
Toplam Kalite Yönetimi ilkelerinin işletmelerde başarılı bir şekilde uygu-lanmasında Performans Değerleme sisteminin önemi büyüktür. Performans Değer-leme sistemi, Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin isletmelerde gereği gibi yer edin-mesine fayda sağlarken işgören performansının artırılmasına da katkıda bulunmakta-dır.41
2.1.1. İç Müşteri Memnuniyeti ve Performans Değerleme
İşgörenler, Toplam Kalite Yönetimi felsefesine göre “iç müşterilerdir”. iç müşteri memnuniyetinin Toplam Kalite Yönetimi açısından önem kazanmasının en önemli nedeni, iç müşteri tatmini sağlanmadan dış müşteri memnuniyetinin söz ko-nusu olamayacağı fikridir. Bu nedenle, Toplam Kalite Yönetimi, sonuçlardan çok, sonuçlara nasıl gidildiğine odaklanan bir yaklaşımdır. Sonuçlara giden yol düzgün olmadıkça, iyi sonuçların ortaya çıkması çok zordur.42
Toplam Kalite Yönetimi, müşterinin tatmin olmasını, başarmayı, kendi çalı-şanı ve toplum için avantajlar elde etmeyi amaçlayan, kalite üzerinde yoğunlaşmış ve tüm işgörenin katılımına dayanan bir yönetim modeli olduğuna göre, bunun en önemli etmeni olan insanın önemi ve değeri hiçbir suretle göz ardı edilmemelidir. Bu nedenle, isletmelerin, işgörenlerine, insan olduklarını göz önünde bulundurarak, on-lara islerinden zevk alma ve mutlu bir hayat sürme fırsatları yaratması gerekmekte-dir. Kaliteye ulaşmak isteyen yönetim işgörenin yanında olmalı ve ona güven verme-lidir.
41 WEAVER, Charles N., Toplam Kalite Yönetiminin Dört Aşaması, Sistem Yayıncılık, Çev. Tuncay Birkan-Osman Akınbay, İstanbul, 2003, s.317.
42 UZ, M.H., Hastanelerde Kalite Yönetimi, Editörler: Osman Hayran, Haydar Sur, Nobel Tıp Kita-pevi, 1997, s.123.
2.1.2. Sürekli Gelişme ve Performans Değerleme
Temel felsefesi gelişime ve değişime dayalı Toplam Kalite Yönetimi’nde, Performans Değerleme büyük önem taşır. Toplam Kalite Yönetimi’nin sürekli geli-şim ilkesinin basarıyla uygulanabilmesi için öncelikle isletmenin her kademesinde bulunan gelişim düzeyinin iyi saptanmış olması gerekir. Bunun sağlanmasında Per-formans Değerlemenin önemli rolü vardır. Ölçümün baslı basına bir gelişme kaynağı olması bile bunu doğrular.43
Sürekli gelişimi hedefleyen bir yönetim biçimi olan Toplam Kalite Yöneti-mi’nde, gelişime yönelik plan ve hedefleri saptamak, isletmenin bulunan ve potansi-yel sorunlarını önceden belirleyerek gelişme gerektiren alanları tespit etmek, gelişi-me yönelik uygulamaları değerlendirgelişi-mek, gelişgelişi-menin destekleyici gücü olan özen-dirme ve ödüllenözen-dirme yöntemlerine taban oluşturmak, iyi tasarlanan ve uygulanan Performans Değerleme yöntemleriyle sağlanabilir.
Performans Değerlemesi, basta insan olmak üzere yönetim ve isletmenin ge-lişimini hedef almakta ve tüm isletme süreçlerinin daha etkin olmasını kolaylaştır-maktadır. Bu nedenle, Performans Değerleme yoluyla insanın, yönetimin ve isletme-nin zayıf ve güçlü yönleri ortaya çıkmaktadır. Bu ise, sürekli gelişimin en önemli şartıdır.
2.1.3. Takım Çalışması ve Performans Değerleme
Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin işgören performansına en önemli etki-lerinden bir tanesi de “Takım Çalışması”dır. Bunun sebebi, günümüzde işgörenlerin kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşülmesine ve sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp, düşüncelerini ifade etmek istemesi ve bu konularda fikirlerinin alın-masını talep etmesidir.44
Takım çalışması performansı yükseltir. Buna, bilgi paylaşımı, birlikte öğ-renme ve sürekli iyileşme yönünde isteği sebep olur. Bu da, açık ve dürüst bir ileti-şimle, değişen koşullara kolayca ayak uydurabilmeyle, oluşan farklı düşünceler
43 KAVRAKOĞLU, İbrahim, Toplam Kalite Yönetimi, Rekabetçi Yönetim Dizisi No:3, s.62, KalDer Yayınları, 1996, s.62.
