Geleneksel Değerlendirme Yöntemleri

Geleneksel yöntemler genellikle alt kademedeki işgörenleri kapsar ve işgörenlerin yaptığı işi başarma derecesini gösterir. Genel olarak bu tip yöntemlerde daha önceden belirlenmiş bir standart olmayıp değerlendirenin kendi görüş ve dü- şünceleri ile değerlendiren ile değerlendirilen yani işgören arasındaki sübjektif etki- leşime göre değerlendirilmektedir. İşgörenlerin işlerinde gösterdikleri başarıdan çok, kişiliklerinin değerlendirilmesine dayanır. Ayrıca geleneksel yöntemleri kullanan örgütlerin strateji ile icraat arasındaki bağı sağlayamadıkları gözlenmiştir.

Geleneksel yöntemde kendi içinde kişinin tek başına değerlendirildiği ve karşılaştırmalı değerlendirildiği yöntemler olarak ikiye ayrılmaktadır.120

5.6.8.1.1. Tek Basına Değerlendirme Yöntemleri

Her işgörenin tek başına ve diğer işgörenlerle kıyaslanmadığı yöntemdir. Her işgörenin performansı diğer işgören(ler)den bağımsız olarak kendi iş tanımı kap- samı içinde ele alınır ve değerlendirilir. Bu yöntemlerden bazıları aşağıda açıklan- mıştır.

5.6.8.1.1.1. Grafik Cetveller Yöntemi (Graphic Rating Scales)

Grafik dereceleme ölçekleri performans değerlendirmede en eski, en basit ve en sık kullanılan yöntemdir. Bu yöntem, bir iş grubunu oluşturan işgörenleri genel olarak analiz etmekte kullanılabileceği gibi, her bir işgörenin belirli kriterlere göre incelenmesine olanak verecek şekilde de düzenlenebilmektedir. Bu yöntemin ölçü- münde, iş niteliği, teknik bilgi, takım ruhu, dürüstlük, dakiklik ve girişimcilik gibi kriterler kullanılmaktadır.121

Bu yöntemle, bir değerlendirme formu hazırlanmaktadır. Değerlendirme formunun bir tarafında değerlendirmeye konu olan nitelikler ve açıklamalar yazılır. Formun başka bir tarafına da niteliklerin karşısında yer almak üzere, sayısal notlar- dan oluşan bir ölçek ya da “pekiyi, iyi, orta, zayıf” gibi değerlendirmeler konularak ilk amirden işgöreni bu notlardan biriyle değerlendirilmesi istenir.

120 _{TÜRKEL, a.g.e., s.28.}

Bu yöntem ile işgörenler hem genel hem de özel yönleri ile analiz edilebil- mektedir. Sayıca çok fazla işgörenin bulunduğu örgütlerde işgöreni en iyi değerlendi- recek kişinin en yakın üstü olduğu düşüncesi sebebiyle kullanılmaktadır. Yöntemin ciddi dezavantajları da bulunmaktadır, değerlendirmeyi yapan ile işgörenin deneyim- leri ile kişilik yapılarının farklı olması nedeniyle yazılı tanımlamaları aynı biçimde yorumlayamamaktadırlar.

5.6.8.1.1.2. Kompozisyon Yöntemi (Composition Method)

Bu yöntemde değerleyiciden değerlendirilecek olan işgörenin nitelikleri ve yetenekleriyle, üstün ve zayıf tarafları hakkında birkaç paragraflık kompozisyon yazması istenmektedir. İşgöreni yakından, iyice bilen ve tanıyan kişilerden, sözlü ya da yazılı olarak doğru ve açıklayıcı nitelikte bilgiler toplamak çoğu kez biçimsel de- ğerlendirmeler derecesinde ve onlar kadar geçerli olabileceği varsayımı üzerine ku- rulmaktadır. Bu yöntem sonucunda işgörenler arasında karsılaştırma yapmak oldukça zordur çünkü değerlendirmeyi yapanın kullandığı kriterler, düşüncelerini yazılı ifade etme yeteneği ve işgörene karsı önyargısı gibi durumlar yöntemin olumsuz yönlerini oluşturmaktadır.122

5.6.8.1.1.3. Zorunlu Seçim Yöntemi (Compulsory Chosing Method)

Bu yöntemin temeli; işgörenin üstlendiği bir görevde çeşitli davranışları ya- par ve bunlardan bazıları iyi bazıları kötüdür, iyi davranışlardan bazıları basarı için önemlidir diğerleri örgüt ve basarı için önemli değildir, kötü davranışlarında bazıları iş başarısı için önemlidir ancak bazı kötü davranışlar iş başarısını doğrudan etkile- mez. Yukarıda sayılan varsayım ile işgörenlerin iş başarısını etkileyen iyi ve kötü yönlerinin bulunması gerekmektedir. Bu yöntemin uygulaması değerlendirilen işgörene en az ve en çok uyan ifadelerin seçilmesi ve uzmanlar tarafından analiz edil- mesi şeklindedir. Zorunlu seçim yönteminde, değerleyiciden değerleme formunda yer alan ve her birlik, ikilik, üçlük, dörtlük cümlelerden oluşan cümle gruplarından kendince işgörene en iyi uyan cümleyi ya da cümleleri seçmeleri istenir.123

122 _{DİCLE, a.g.e., s.39.}

Cümlelerin yalnızca bir bölümü işteki başarıyı ya da başarısızlığı göster- mektedir. Cümlelerin karşılığı olan puanlar yalnızca bu cümleleri hazırlayan uzman- lar tarafından bilinmektedir ve böylece, yöneticilerin peşin yargılarının etkisi ve ön- ceden öngördükleri belli bir puana erişme çabaları engellenmiş olmaktadır.

Bu yöntem, üstler, astlar, çalışma arkadaşları ya da işgörenin kendisi tara- fından kullanılmaktadır; bu nedenle, yöntem düşük maliyetli, kolay ve pratiktir. Bu yöntemin olumsuz yanı, ifade gruplarında yer alan bazı ifadelerin doğrudan isin ya- pılmasıyla ilgili olmaması ve bazı durumlarda işgörenleri şüpheye düşürmesidir.

5.6.8.1.1.4. Kritik Olay Yöntemi (Critical Incidents Method)

“Kritik olaylar” denilen teknik, iş sırasında meydana gelen ve olumlu ya da olumsuz bir önem taşıyan olayları kaydedip bunları işgörenlerin dosyalarına işleme- sidir. Bunun için hangi türden olayların kaydedileceğine ilişkin olarak bazı kategori- ler saptanabilir. Yönetici işgörenleri bu kategorilere göre değerlendirir, olumlu ve olumsuz sonuçları işgörenlerin dosyalarına işler. Biçimsel performans değerlendir- mesinin zamanı geldiğinde yönetici bu notlara bakarak değerlendirmeleri işgörenler- le tartışır. Bu yöntemde yöneticilerin işgörenleri çok yakından izlemeleri ve gözlem- lemeleri gerekir.124

Kritik olay yönteminde, yoğun iş karşısında sinirli davranışlar gösterme, eğitim ve geliştirmeye karşı çıkma, işe karşı ilgisiz davranma, çalışmayı yavaşlatma gibi olumsuz ya da işe başarı sağlama, işbirliğine yönelme, arkadaşlarına örnek olma gibi olumlu davranışlar izlenir ve not edilir.

Yöntemde temel olarak, işgörenin çok etkili ya da bunun tam tersi davranış örnekleri incelenmektedir. Bu yöntemde işgörenin kişilik özellikleri değerlendirmeye dahil edilmeyip yaptığı iş ve işin başarısı üzerinde durulmaktadır.

5.6.8.1.2. Karsılaştırmalı Değerlendirme Yöntemleri

İşgörenin diğer işgörenler ile karşılaştırılması esasına dayanır. İşgörenler birbirleri ile kıyaslanarak başarı düzeylerine göre sıralanırlar.125

124 _{TÜRKEL, a.g.e., s.30.}

5.6.8.1.2.1. Basit Sıralama Yöntemi (Simple Ranking Method)

Bu yöntem uygulanması en kolay, en az zaman alıcı ve en ucuz bir yöntem- dir. Özellikle az kişinin çalıştığı işyerlerinde uygulanma şansına sahiptir.

Bu yöntemde işgörenler bir bütün olarak değerlendirilir. İşgörenler, kıdem, eğitim durumu, meslek durumu gibi ölçülere göre puanlanarak sıralanır. Puanlama 10 üzerinden ya da 100 üzerinden olabilir. Daha çok kamu hizmetlerinin değerlendi- rilmesinde kullanılan bir yöntemdir.

Bu yöntemde üstler astlarını başarılarına göre sıralar ve uygulama sıralama yöntemine göre değişir. Sıralama yönteminde işgörenler sayısal olarak değerlendi- rilmedikleri için kişiler arası başarı farklılıklarının derecesi anlaşılamamaktadır.126

5.6.8.1.2.2. Karsılaştırma Yönetimi

Sıralama yöntemine göre daha gelişmiş bir yöntemdir. Bu yöntem ilk olarak askeri örgütlerde kullanılmıştır. İşgörenlerin performanslarını ölçmek için belirli öl- çüler oluşturulmuştur. Örneğin, girişim yeteneği, önderlik, işe bağlılık, kararlarda tutarlılık gibi. Bu gibi ölçülere en iyi uyan kişiler örnek olarak alınabilir. Diğer işgörenler bu kişilere göre karşılaştırılarak sıralanır.127Genel olarak uygulamada en fazla 30 işgörenin bulunduğu örgütlerde kullanılan bir yöntemdir.128

5.6.8.1.2.3. Zorunlu Dağıtım Yöntemi (Compulsory Distribution Method)

Yöntem esas itibari ile işgörenleri başarılarına göre sınıflandırma esasına dayanmaktadır. Yöntem, alternatif sıralama yöntemine benzemekle birlikte ayrılan yönü değerlendirici, değerlendirdiği işgörenleri daha önceden belirlenmiş olan dağı- lım içinde değerlendirmektedir. Özetle, işgörenlerin performans düzeyinin normal dağılım eğrisine, yani çan eğrisine uygun bir dağılım göstermesi gerektiği varsayımı- na dayanmaktadır; bu sebeple işgörenler dörtlü veya beşli bir ölçeğe göre değerlendi- rilmektedir. Yöntemin olumsuz özellikleri ise işgörenler arasındaki gerçek farklılık- lar hakkında detaylı bilgi elde edilemez, işgörenler arasındaki fark eşit olmayabilir,

126 _{www.insan kaynakları.com., 2010.} 127 _{www.insan kaynakları.com., 2010.} 128 _{PALMER, a.g.e., s.79.}

işgörenler hakkında ayrıntılı analizlerin olmaması ve geri bildirim yetersizliği seklin- de sıralanabilmektedir.