ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SİNİZMİ:
ÇALIŞANLARIN DEĞİŞİME KARŞI TUTUMLARININ
İNCELENMESİNE YÖNELİK NİTEL BİR ARAŞTIRMA
Özet
En yalın şekliyle, ‘örgütsel değişime karşı kötümser bakış açısı’ şeklinde tanımlanabilecek “örgütsel değişim sinizmi” olgusuna ve bu olguyu yönetmenin gerekliliğine dikkat çeken araştırma; odak grup görüşmesi ve derinlemesine mülakatlar aracılığıyla toplanan nitel verilerle gerçekleştirilmiştir. Betim-leyici ve öznel olarak tasarlanan nitel çalışmada; örgütsel değişim sinizminin Türk çalışma yaşamına özgü taşıdığı nitelikleri tespit etme amaçlı emik bir yaklaşım benimsenmiştir. Bu doğrultuda, dört kamu dört özel kuruluşta ve farklı sektörlerde çalışan sekiz kişiyle odak grup görüşmesi ve yedi kişiyle derinlemesine mülakatlar gerçekleştirilmiş; bu kişilerin iş hayatında yaşadıkları değişim süreçlerine ilişkin olarak, başta sinik tutumlar olmak üzere, karşılaştıkları tutum ve davranışlar belirlenmeye çalışılmıştır. Verilerin analizi sonucunda, örgütsel değişim sinizminin temel boyutları “deneyimsel”, “yönetimsel” ve “edinimsel” değişim sinizmi şeklinde belirlenmiştir.
Anahtar Kelimeler: Sinizm, Örgütsel Değişim Sinizmi, Örgütsel Değişim, Değişime Direnç.
ORGANIZATIONAL CHANGE CYNICISM: A QUALITATIVE RESEARCH ON ATTITUDE OF EMPLOYEES TOWARDS CHANGE
Abstract
This study focus on the phenomenon of “organizational change cynicism” that can be defined as “neg-ative or pessimistic perspective towards organizational change” and how to manage this phenomenon. For
* Dokuz Eylül Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, İşletme Bölümü Arş.Gör.Dr. ** Dokuz Eylül Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, İşletme Bölümü,Yrd.Doç.Dr. *** Dokuz Eylül Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, İşletme Bölümü, Doç.Dr.
Oytun Boran SEZGİN* Ebru TOLAY** Olca SÜRGEVİL***
the study which designed as descriptive and subjective qualitative research, data is collected through focus group discussions and in-depth interviews. Emic approach is adopted ro determine the characteristics of organizational change cynicism in Turkish work life context. In this regard, focus group discussion is performed with eight people from different industries and in-depth interviews are conducted with sev-en people to determine the cynical attitude towards organizational change. As a result of data analysis, basic dimensions of organizational change cynicism is identified as “experiential”, “administrative” and “acquiring”.
Keywords: Cynicism, Organizational Change Cynicism, Organizational Change, Resistance to Change.
I. GİRİŞ
Örgütlerin sürdürülebilir rekabet avantajı yakalaması için çevre dinamiklerine göre kendi-lerini uyumlaştırması gerektiği kaçınılmazdır. Bu bağlamda örgütler koşullara göre kendikendi-lerini sürekli bir değişim içerisinde bulmaktadırlar. Örgütsel değişimin örgütü oluşturan bireylerden bağımsız olarak ele alınması, olgunun bütünsel bir biçimde anlaşılmasına engel teşkil etmekte-dir. Nitekim yapılan araştırmalar bireylerin değişime yönelik faaliyetler karşısındaki direncinin, sahip oldukları sinik tutumlardan kaynaklandığını göstermektedir. Dolayısıyla örgütsel değişim sinizmi olarak adlandırılan bu olgunun içeriğinin ortaya konması, öncüllerinin ve sonuçlarının irdelenmesi, örgütsel değişim yazını açısından önem arz etmektedir. Ek olarak, evrensel bir bakış açısıyla yabancı yazın tarafından üretilmiş kavram ve olguların Türk çalışma yaşamı için geçerli olup olmadığının araştırılması açısından örgütsel değişim sinizminin nitel çalışmalarla desteklenmesi gereklidir. Bu nedenlerle çalışmanın ilgi odağını, örgütsel değişim sinizmi kavra-mının kavramsallaştırıllması ve emik bir bakış açısıyla kapsakavra-mının ve olası boyutlarının ortaya konması oluşturmaktadır.
Bu bağlamda çalışmada, öncelikle sinizm kavramının kökeni, sinizmin kavramsallaştırılma-sı ve araştırmaları hakkında bilgi verilmekte; ardından örgütsel değişim sinizmi tanımlanarak sosyal mübadele, psikolojik sözleşme, atfetme, beklenti ve tutum kuramları ışığında örgütsel değişim sinizmi ele alınmaktadır. Bu şekilde oluşturulan kuramsal çerçevenin ardından; farklı sektörlerde çalışan kişilerin, iş hayatında yaşadıkları değişim süreçlerine ilişkin olarak karşı-laştıkları tutum ve davranışlar, odak grup görüşmesi ve derinlemesine mülakatlar aracılığıyla toplanan nitel veriler ışığında belirlenmeye çalışılmıştır.
Bireysel ve örgütsel birçok değişkenle yakından ilişkili olan örgütsel değişim sinizmi olgu-sunun nitel verilerle irdelenmesinin, kavramın ve alt boyutlarının anlaşılmasına ve geliştiril-mesine katkı sağlaması beklenmekte; ayrıca örgütsel değişim sinizmi olgusunu yönetmenin gerekliliğine dikkat çekmesi bakımından yönetim-organizasyon ve örgütsel davranış alanların-da yapılacak diğer nitel ve nicel araştırmaları desteklemesi öngörülmektedir. Buna ilave olarak da uygulamada örgütsel değişimlerin yürütülmesinden sorumlu kişilere fikir vermesi ve yol gösterici olması umulmaktadır.
II. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: SİNİZM VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SİNİZMİ II.1. Sinizm Kavramının Kökeni
Bir düşünce okulu ve bir yaşam biçimi olarak sinizm, Antik Yunan kökenli bir kavramdır. Sinizm felsefesinin temellerini atan kişi Antisthenes; sinizm felsefesinin ilk uygulayıcısı ise Diyojen olarak kabul edilmektedir [1,2]. Diyojen; hayatındaki sefalet, yaşam standartları ve sokaklarda neredeyse tamamen çıplak yaşaması sebebiyle vatandaşlar tarafından Yunanca’da köpek anlamına gelen “kyon” olarak adlandırılmıştır. Diyojen zaman içerisinde bu lakabı felse-fik olarak markasına yani “kynic”e çevirmiştir [2]. Antisthenes ile başlayan, Diyojen ile devam eden; Yunan dönemlerinden Roma İmparatorluğu’na uzanan döneme kadar sinik filozoflar, kendilerini insani değerlerin ve geleneklerin olumsuz yanlarını açığa vurmaya adamışlardır. İdeolojik olarak benimsedikleri bu görevi yerine getirmeyi yazılarına ve hatta Diyojen gibi yaşamlarına aktaran filozoflar sinik ekol olarak adlandırılmıştır [3]. Antisthenes ve öğrencisi Diyojen, topluluktan ziyade, bireye ve insan yaşamının doğallığına inanmaktadır. Hatta sinik ekol, çok saygın olarak kabul edilen din ve devlet gibi kurumları gereksiz ve anormal görmek-tedir [4]. Sinikler, bağımsızlığın ve öz yeterliliğin oluşturduğu iyi bir yaşama ulaşabilmek için mümkün olduğunca anormal olan (doğal olmayan) bu geleneklerden kaçınılması gerektiğine inanmaktadırlar [5].
Günümüzde ise sinik ekol, zaman içerisinde değişmiş/evrilmiş fakat insanların erdeme/ mutluluğa ulaşması için geleneklerin öngördüğü kuralları kabul etmenin gereklilik olmadığı düşüncesini sürdürerek özünü korumaya devam etmiştir. Sinizmi yanlış bilincin aydınlanması olarak tanımlayan Sloterdijk [6]; günümüz siniklerinin olumsuz davranışlarını ya da düşünce-lerini kötülük olarak algılamadıklarını belirtmekte ve bunu mutluluk için bir gereklilik olarak kabul etmektedir. Çünkü, özellikle gelişmiş endüstriyel medeniyetler, kitleler halinde insanları daha da yalnızlaştırmakta ve bu yalnızlık insanların kendilerini korumaya dönük bilinçli dav-ranışlarına sebep olmaktadır [7].
II.2. Sinizmin Kavramsallaştırılması
Günümüzde sinizmin hırçınlık, şüphecilik, yabancılaşma ve gerçekleri görme gibi kav-ramlarla sıkça ilişkilendirilerek ‘olumsuz’ ve ‘negatif ’ bir anlam kazandığı görülmektedir [8]. Sinizmin kavramsallaştırılmasını ele aldıkları çalışmalarında Dean vd. [5], araştırmacıların sinizme farklı teorik çerçevelerden baktıklarını ve buna bağlı olarak da sinizmin farklı he-deflere yöneltildiğini vurgulamışlardır. Bunlar; kişilik yaklaşımları (insan doğası), toplumsal/ kurumsal odak (toplumsal kurumlar), mesleki sinizm odağı, işgören sinizmi odağı (üst düzey yöneticiler) ve örgütsel değişim odağı olarak sınıflandırılabilir. Şüphesiz bu durum, sinizm kavramının tanımlanmasında ve kapsamında farklılaşmalara yol açmaktadır. Ancak, yönel-tildiği hedef farklı olsa da, sinizmin, özündeki “olumsuz bakış açısını” koruduğunu söylemek mümkündür.
Kişilik yaklaşımları (personality approaches); kişilik yaklaşımının benimsendiği çalışmalar, Cook ve Medley’in (1954), Minnesota Çok Yönlü Kişilik Envateri’nden yararlanarak geliştir-dikleri “Karşıtlık (hostility) Ölçeğine” dayanmaktadır [5]. Minnesota Çok Yönlü Kişilik Enva-teri’nde sinizm, kendine hizmet etme ve kuşku duymaya açık olma güdüsü nedeniyle diğer insanlara karşı basit bir güvensizlik olarak tanımlanmış ve böylece kişiliğin bir yönü olarak değerlendirilmiştir [9]. Buna göre, söz konusu ölçekten yüksek puan alan kişilerin, başkalarını bencil ve umursamaz olarak gördükleri ve onların güdülerini sorguladıkları; ilişkilerinde ihti-yatlı ve şüpheci oldukları belirtilmektedir [5]. Sonuç olarak, bu yaklaşımı benimseyen araştır-macılara göre bir bireyin sinizm düzeyini değiştirmek konusunda yapılabilecek pek fazla birşey bulunmamaktadır [5].
Toplumsal/kurumsal yaklaşım (societal/institutional focus); Kanter ve Mirvis’in (1989) “The Cynical Americans” adlı çalışmasına dayanan bu sinizm odağında, yazarlar sinizmi “kişinin top-lum, kendisi, kurumlar ve başkaları hakkındaki gerçekleri görmesi” ile nitelendirmiş ve “toplum tarafından vaadedilen sözlerin tutulmamasına bir tepki” olarak tanımlamışlardır. Kişilik yak-laşımının aksine, örgütlerin değişik iş kültürleri yaratarak sinizm düzeyini yönetebileceklerini ileri sürmüşlerdir [5].
Mesleki sinizm (occupational cynicism); özellikle polislerin sinizm algıları üzerine yapılan araştırmalarla ortaya çıkan bir yaklaşımdır. Mesleki sinizm, yapılan mesleğin veya işin içeriğine duyulan sinizmi anlatmaktadır [10].
İşgören sinizmi (employee cynicism); Andersson [11], sinizmin hem genel hem de spesifik bir tutum olduğunu vurgulayarak kavramı, “bir kişiye, gruba, ideolojiye, sosyal geleneğe veya kuruma karşı güvensizlik ve küçümseme ile oluşan hayal kırıklığı, ümitsizlik ve gerçekleri gör-me” biçiminde tanımlamıştır. Yazar, işgören sinizminde, sinizmin üst yönetim ve/veya özel bir iş örgütü gibi işyerinin birtakım özelliklerine yöneltildiğini belirtmiştir.
Andersson [11] yaptığı literatür taraması, kamuoyu araştırmaları ve popüler süreli yayın-lara dayanarak sinizm konusundaki araştırmaların özellikle iki temel unsura yöneldiğini be-lirtmiştir. Bunlar “örgütler” ve “yöneticiler/liderler”dir. Bu bağlamda Andersson [11] örgütsel sinizmi (organizational cynicism), (a) çıkara dayalı davranışları yönetime atfetme; (2) örgütsel süreçlerin bu aşikar olan kişisel çıkarlar altında işlediğini varsayma; (3) bu koşullar altında de-ğişimin mümkün olamayacağına inanma ile karakterize edilen bir tutum olarak tanımlamıştır. Dean vd. [5]’ne göre örgütsel sinizm, “bireyin örgütüne karşı negatif tutumu”; Cole vd. [12]’ne göre ise “bireyin işyeri tecrübelerinden kaynaklanan değerlendirici yargılarıdır.” Bu tanımlara dayanarak, örgütsel sinizmin, işgören sinizminin, spesifik bir iş örgütüne yöneltilmiş biçimi olduğu söylenebilir.
Örgütsel değişim odağı (organizational change focus); bu yaklaşımda sinizm, örgütsel değişim çabalarına yöneltilmektedir. Brown ve Cregan [13] çalışmalarında örgütsel değişim sinizmi kavramının şüphecilikten farklı olduğunu kabul etmekte ve Wanous vd. [9] gibi, ‘hem değişimin
faydasız olduğu bakış açısını hem de değişim programlarındaki başarısızlık için yönetimi suç-lamayı’ örgütsel değişime yönelik sinizmin içerisinde irdelemektedirler.
II.3. Sinizm Araştırmaları
Örgütsel sinizm ile ilgili yabancı literatür incelendiğinde, liderlerin açgözlülüğü, kısa dö-nemli bakış açıları, yoğun rekabet ortamı, etik olmayan lider davranışları [14]; olumsuz duy-gular [12], psikolojik sözleşme ihlali [11;15], örgütün çevre, strateji, kapasite, liderlik yetenek-lerindeki eşgüdüm eksikliği [16] gibi değişkenlerin örgütsel sinizmi artırdığı görülmektedir. Diğer taraftan, algılanan örgütsel destek [17] ve üst düzey yöneticilere duyulan güven [18] gibi değişkenlerin örgütsel değişimi azaltan etmenler olduğu saptanmıştır.
Ülkemiz yazını incelendiğinde ise sinizm konusunda yapılan çalışmaların sayısında son yıllarda artış olduğu dikkat çekmektedir. Bu çalışmalarda farklı mesleklerde ya da sektörlerde çalışanların örgütsel sinizm düzeyleri belirlenmeye [19; 20] ve örgütsel sinizm ile örgütsel bağlılık [21; 22], iş performansı [23], iş tatmini [24], işten ayrılma niyeti [25], pozitif örgütsel davranış [26] gibi değişkenler arasındaki ilişkiler irdelenmeye çalışılmıştır. Konuyu, örgütsel değişim odağı ile ele alan çalışmaların ise sınırlı ve kavramsal düzeyde olduğu (bkz. [10; 27]) söylenebilir.
İş yaşamında sinizm kavramı; yerli ve yabancı literatürde; farklı meslek grupları açısından tanımlanmaya, farklı kavramlarla ilişkileri açısından incelenmeye çalışılan bir konu olmakla birlikte; örgütsel değişime yönelik sinizmin görece olarak özel bir çalışma alanı içerisinde ele alınması gerektiği düşünülmektedir. Zira, ‘örgütsel değişime yönelik sinizm’in; çalışanların de-ğişime direnç eğilimlerini en iyi açıklayan değişken olduğu iddia edilmektedir [28]. Bu nedenle bu çalışmada, sinizm kavramının örgüt yazınında araştırılmasına ilişkin beş temel araştırma yaklaşımından “örgütsel değişime yönelik sinizm” konusu incelenecektir.
II.4. Örgütsel Değişim Sinizmi
Wanous vd. [9] örgütsel değişime yönelik sinizmi (ÖDS – Organizational Change Cyni-cism), “değişimi gerçekleştirmekle sorumlu olanların isteksiz, yetkinliği olmayan kişiler olarak görülmeleri sebebiyle değişim çabalarına karşı sahip olunan kötümser bakış açısı” olarak ta-nımlamaktadırlar. Araştırmacılar, örgüt içerisinde yaygın bir sinizmin yerleşmesi durumunda en doğru değişim çabaları gerçekleşse dahi bu değişimin sinizm tarafından engelleneceğini belirtmektedirler. Nitekim Wanous vd. [29]; örgütlerdeki değişim çabalarındaki başarısızlığın, en çok önceki değişim girişimlerinin başarısız olmasından ve çalışanların gelecek değişim ça-balarına karşı sinik tutumlar geliştirmesinden kaynaklandığını ifade etmişlerdir.
Wanous vd. [29]’ne göre; insanlar, örgütlerinde pek çok değişim girişiminin başarılı ol-madığını gördüklerinde sinik hale gelirler. Sinizm, başarılar çalışanlara aktarılmadığında ve
onlar da başarısız olunduğunu varsaydıklarında ortaya çıkabilir. Bunun neticesinde, hayal kırıklığına karşı bir savunma mekanizması olarak gelecekteki değişimlere yönelik kötüm-ser bir tutum benimkötüm-serler. Umulan değişimler gerçekleşmediğinde, bireyler hayal kırıklığı ve belki de değişimden sorumlu olanlara karşı bir sadakatsizlik duygusu yaşarlar. Gelecekteki değişimlerde de benzer duygular yaşamamak için bireyler umut etmeyi keser ve diğerlerinin başarısızlığını bekler hale gelirler. Böylece sinizm, değişim konusundaki başarısız girişimlere yönelik olarak, bireyi can sıkıcı duygular hissetmekten koruyacağı düşünülen öğrenilmiş bir tepki olarak ortaya çıkar.
Reichers vd. [30], örgütlerde sinik çalışanların değişimi desteklemeyi reddetmelerinin, başa-rısızlığı ya da sınırlı bir başarıyı beraberinde getireceğini; başabaşa-rısızlığın ise yeniden denemeye olan isteği engelleyen sinik inançları körükleyeceğini belirtmişlerdir. Diğer taraftan Wanous vd. [9] sinizmin kişisel bir faktörden ziyade öğrenilen bir tepki olduğunu vurgulamışlardır. Wanous vd. [9]; başarılı değişimlerin, kararlara katılımın ve etkili yöneticilerin, örgütsel değişim çabalarına yönelik sinizmi azaltacağını iddia etmektedirler.
Örgütsel değişime yönelik sinizm hakkındaki yabancı literatür incelendiğinde; değişim yönetimine duyulan zayıf inancın sinizmi tetiklediği belirtilmektedir [31]. Örgütsel değişim sinizmi; bilgi paylaşımı ve karar verme iklimi [13], psikolojik sermaye [32] ve olumlu duygular [33] gibi değişkenlerle negatif ilişki göstermektedir. Örgütsel değişim sinizmi aynı zamanda yukarı doğru geribildirimin faydasını azaltmaktadır [34].
Bu ilişkilerin yanı sıra, literatürde sinizmin değişime direnç ile ilişkili olduğu da vurgu-lanmaktadır [28]. Bouckenooghe [35] örgütsel değişime yönelik olarak bireylerin olumlu ve olumsuz tutumlarını inceleyen 58 makaleyi sınıflandırdığı çalışmasında; makalelerin 12 tane-sinin sinizm ile bağlantılı olduğunu saptamıştır. Yazar ayrıca, sinizmin iş doyumu, bağlılık ve vatandaşlık davranışları açısından da olumsuz bir tutum olduğunu ifade etmiştir. Vance vd. (1995, Aktaran: 34) ise; örgütsel sinizmin yarattığı problemlerin çözülebileceğine inanmayan bireylerin, değişime karşı istek duymayacaklarını ve değişimi sabote edebileceklerini ileri sür-müşlerdir. Son olarak, Wanous vd. [9], çalışanların değişim sürecinde kararlara katılmalarının ve yöneticilerinin etkili olduklarına inanmalarının gelecekteki örgütsel değişimlerde daha az sinizm ortaya çıkmasını sağlayacağını tespit etmişlerdir.
III. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SİNİZMİNİN KURAMSAL TEMELLERİ
Örgütsel Değişim Sinizmi ile ilgili literatür incelendiğinde, bu olgunun anlaşılmasında ve açıklanmasında bazı kuramlardan yararlanılabileceği görülmüştür. Bunlar; Sosyal Mübadele, Psikolojik Sözleşme, Atfetme, Beklenti ve Tutum Kuramları’dır.
Sosyal mübadele kuramı (social exchange theory); sosyal mübadele, bireylerin ve grupların sosyal çevreye kaynaklar vermesi ve onlardan çeşitli kaynaklar alması olarak tanımlanmakta-dır. Örgütlere maddi ve maddi olmayan faydalar karşılığında emeğini verme eylemi bir sosyal
mübadeleyi yansıtmaktadır. Sosyal mübadele kuramı, çalışanlar ile örgüt arasında değerli bir takım unsurların değişimini öngören ilişkiler olup bu ilişkilerde tarafların birbirlerine karşı olan yükümlülükleri, sosyal mübadele ilişkisinin özünü oluşturmaktadır. Bu yükümlülükler ise tarafların, belli bir eylemi yerine getireceklerine ilişkin verdikleri taahhütle veya borç-ala-cak ilişkisi ile bağlı olmalarını ifade etmektedir. Sosyal mübadele kuramına göre, çalışanlar ile örgüt arasındaki ilişki, her iki taraf da bundan faydalandığı sürece devam edecek ve taraflar kendilerine düşen yükümlülükleri yerine getireceklerdir [36].
Sosyal mübadele ilişkisinde yerine getirilmesi beklenen yükümlülükler yazılı olarak belir-tilmemekte; tarafların algılamalarına dayanmaktadır [37]. Bu nedenle tarafların birbirlerine karşı hissettikleri güven duygusu, sosyal mübadele ilişkisinin sürdürülmesi açısından gerekli bir unsur olup sadakat ve bağlılık gibi temel güdülerin ortaya çıkmasına katkıda bulunur [38].
Literatürde, sinizm gibi negatif tutumların, düşük nitelikteki sosyal mübadele ilişkilerinin sonucu olduğu belirtilmektedir. Özellikle Johnson ve O’Leary-Kelly [15], örgütsel sinizmi, is-tihdam ile ilgili sosyal mübadele ihlallerine bir tepki olarak değerlendirmişlerdir. Bu düşünceye göre James [39] sinizmin, işgörene verilen belirli sözlerin; yaygın beklentilerin ve/veya diğer bireylerin yaşadıkları ihlallerin gözlemlenmesinden kaynaklandığını belirtmiştir
Psikolojik sözleşme kuramı (psychological contracts theory); psikolojik sözleşme, sosyal mü-badeleyi de içeren, daha kapsamlı bir kuramdır. Psikolojik sözleşme, bir bireyin, kendisi ile diğer taraf arasındaki karşılıklı mübadele sözleşmesinin koşulları hakkındaki inançlarını ifade etmektedir. Buradaki kilit nokta, bir söz verildiği ve bunun karşılığında bir bedel önerildiği inancıdır ve bu da tarafları, bir dizi karşılıklı yükümlülükle birbirine bağlamaktadır [40]. Bir başka ifadeyle, örgütün çalışanlarına ve çalışanların da örgüte karşı bazı yükümlülüklerinin bulunduğu anlayışıyla bir iş ilişkisi içine girilmesi, psikolojik sözleşmenin kurulmasını sağ-lamaktadır. Psikolojik sözleşmeler, bireyin örgütle etkileşimi sırasında sürekli gelişmekte ve örgütteki insan davranışlarının önemli bir belirleyicisi olmaktadır [52].
Johnson ve O’Leary-Kelly’e göre [15], psikolojik sözleşmeler sadece işgörenlerin inançlarını ve beklentilerini içerir; mübadele ilişkisindeki diğer tarafın bu beklentileri paylaşıyor olması gerekmez. Buna ilaveten, psikolojik sözleşmeler basitçe genellenmiş beklentileri değil, algılanan vaatleri de içerirler.
Bu çerçevede, çalışanlar, işverenlerinin bir veya daha fazla yükümlülüğünü yerine getirme-diğini düşündüklerinde psikolojik sözleşmenin örgüt tarafından ihlal edilgetirme-diğini düşünürler. Karşılanmayan yükümlülük algılaması, işverenin sözünden caymasının sonucunda ortaya çı-kabileceği gibi (örneğin işverenin söz verdiği bir ödülü vermeye isteksiz ya da yetersiz olması durumu) işverenin ve işgörenin beklentilerindeki uyumsuzluktan da kaynaklanabilir (örneğin işverenin söz verilen çıktı ya da ödül hakkında farklı bir anlayışının olması gibi) [15].
Bu noktada sinizmin; psikolojik sözleşme ihlalinden hemen sonra görülen olumsuz etkilere sahip olduğu söylenebilir. Zira, psikolojik sözleşmenin ihlal edildiğini düşünen sinik çalışanlar,
işverenleri hakkında hayal kırıklığına uğramış hissederler ve kurum ve işleri hakkında daha az olumlu duygu ifade ederler; fakat bu memnuniyetsizliklerini doğrudan kurumsal performansı etkileyen davranışlar olarak yansıtmayabilirler [51].
Diğer taraftan, Johnson ve O’Leary-Kelly’e göre [15], sinizm sadece bireyin kendi tecrübe-lerinin sonucunda gelişmez; başkalarının tecrübeleri hakkındaki bilgilerden de kaynaklanabi-lir. Örneğin sinizm, işgörenlere verilen belli sözlerin ihlali sonucunda ortaya çıkabileceği gibi başkalarının yaygın beklentilerinin ihlal edilmesi ya da onların tecrübelerine dayalı olarak da gelişebilir.
Bu bağlamda, psikolojik sözleşme kuramına dayanarak sinizme katkıda bulunan üç unsur bulunduğu söylenebilir: Bunlardan birincisi, gerçekçi olmayan yüksek beklentiler oluşturmak, ikincisi bu beklentilerin karşılanmasında başarısız olmanın yol açtığı hayal kırıklığı deneyimi ve üçüncüsü de bunu takiben kişinin gerçekleri gördüğünü düşünmesi durumudur. Çalışanlar, örgütlerin nasıl davranması gerektiği ya da geçmişte neler yaşadıkları hakkındaki genel inanç-larına dayalı olarak işverenlerinden beklentilerini belirlerler [13].
Rousseau’ya göre [40], psikolojik sözleşme koşullarını karşılamakta başarısız olmak, tahmin edilenden çok daha önemli sonuçlar doğurabilir. Zira, psikolojik sözleşme ihlali, birey ile örgüt arasında zarar görmüş bir ilişkinin işaretidir. Zarar görmüş bir ilişkiyi onarmak ise hiç kolay değildir. İlişkinin onarılması, belki de ilişkinin yeni baştan kurulması sürecini ve güvenin ye-niden inşa edilmesini gerektirecektir.
Atfetme kuramı (attribution theory); Örgütsel Değişim Sinizmini açıklamada Atfetme Ku-ramından yararlanılabilir çünkü atfetme kuramı bireylerin, diğer insanların davranışlarının nedenlerini nasıl değerlendirdikleri ile ilgilidir. Kurama göre, insanlar, olayları ve davranış-ları kişisel özelliklere dayanarak açıklamayı tercih ederler. Bu tercihin sebebi, başkadavranış-larının kişisel özelliklerini bilmenin, davranışları daha iyi anlamayı ve öngörmeyi beraberinde ge-tirmesidir [41].
Wanous ve arkadaşlarına [29] göre, örgütsel sinizm, bireyin değişim çabalarındaki neden-so-nuç ilişkisini nasıl atfettiği ile ilgili olduğundan atfetme kuramı ile ilişkilidir. Eğer başkalarının güdüleri ve/veya yetenekleri hakkındaki atıflar “içsel” ise sinizm gelişir. Sinizm ileriye dönüktür çünkü inancın referansı gelecekteki değişim çabalarıdır. Yazarlar, bir başka çalışmalarında [9] ise sinizmin, değişimin başarısızlığı konusunda ilişkisel bir atfetmenin (başkalarını suçlama gibi) sonucu olduğuna inanıldığını belirtmişlerdir. Bu suçlama, motivasyon ve/veya yetenek eksikliğine dayandırılabilir. Tam tersine, eğer değişimin başarısızlığı konusunda, çalışanlar du-rumsal bir atıf yapsalardı (öngörülemeyen olaylar ya da yönetimin kontrolünü aşan güçler gibi) sinizmin ortaya çıkması pek mümkün olmazdı çünkü o zaman suçlayacak biri de olmazdı. Buna göre bireyler, örgütsel çabaların sahte olduğu ya da karar vericilerin yeterli olmadığı sonucuna varabilirler. O halde, atfetme kuramı perspektifinden bakıldığında Örgütsel Değişim
Sinizmi, “örgüt tarafından önerilen değişim girişimlerinin faydasızlığına ve değişimden sorum-lu olanlara yönelik negatif atfetmeleri içeren bir tutum” olarak tanımlanabilir [39].
Beklenti kuramı (expectancy theory); Örgütsel Değişim Sinizminin anlaşılmasına ve açık-lanmasına katkıda bulunan bir diğer kuram da Victor Vroom (1964)’un Beklenti Kuramıdır. Beklenti kuramı, bireyin eylemi karşılığında ulaşacağı sonuç ve bu sonucun kendisi açısından çekiciliğine dayalı olarak belirli davranışları gösterme eğilimine gireceğini belirtir. Beklenti kuramının kritik noktası, bireyin amacı ve çaba-performans, performans-ödül ve ödül-kişisel amaç tatmini ilişkisini anlayabilmektir [42].
Wanous vd. [9]’ne göre, beklenti kuramı, başarılı örgütsel değişim olasılığı hakkındaki inançların; iyi bir performansın, bireysel çabaların sonucunda ortaya çıkacağı inancına benze-mesi nedeniyle, sinizm konusu ile ilgilidir. Başarılı örgütsel değişim olasılığının, ‘sorumluların’ çabalarına bağlı olduğu görüşü, sinizmin referans çerçevesini oluşturmaktadır.
Görüldüğü üzere genel beklenti teorisi, tutum ve davranışların önemli belirleyicile-ri olarak hizmet eden çevresel faktörlebelirleyicile-rin dikkate alınarak işgören sinizminin gelişmesini ve doğasını açıklamada kullanılabilmektedir. Nitekim, sinizm araştırmalarında kullanılan modeller, bireysel tutumları, örgüt içindeki sonuçlar hakkındaki beklentilerin bir sonucu olarak görmektedir. Buna ilave olarak, örgütsel değişime yönelik sinizm konusunda çalışan araştırmacılar [30; 29], sinik tutumların, kısmen, örgütün geleceğe yönelik eylemleri ile il-gili olumsuz beklentilerin sonucu olduğunu ileri sürmektedirler. Kişisel faydalar ve pozitif örgütsel çıktılar ile ilgili olumsuz işgören beklentileri, sinizmin temelinde yatan nedenler olarak görülmektedir [39].
Tutum kuramı (attitude theory); Tutumlar bir uyarıcının duygusal, davranışsal ve bilişsel bilgiler temelinde bir değerlendirme boyutu üzerinde gruplanmasını ya da kategorilere ayrıl-masını içerir. Duygusal öğe kişinin tutum nesnesine yönelik duygu ve heyecanlarından, özellikle de olumlu ve olumsuz değerlendirmelerinden oluşur. Davranışsal öğe kişinin tutum nesnesine karşı belirli bir yönde (olumlu ya da olumsuz) davranma eğiliminden oluşur. Bilişsel öğe ise kişinin o belirli tutum nesnesine ilişkin olgu, bilgi ve inançlarını da içeren düşüncelerinden oluşur [43].
Sinizmi bir tutum olarak kavramsallaştıran Dean ve arkadaşlarının [5] tanımlamasına göre örgütsel sinizm, bir bireyin çalıştığı örgüte yönelik negatif bir tutum olup şu üç boyutu kapsa-maktadır: (1) örgütün bütünlüğünün1 (integrity) bulunmadığına yönelik bir inanç; (2) örgüte yönelik negatif duygular ve (3) bu inanç ve duygular ile tutarlı olarak örgüte yönelik aşağılayıcı (disparaging) ve eleştirel davranışlar sergileme eğilimi. Yazarlar, geliştirdikleri sinizm tanımının çok boyutlu olduğunu ve “tutum teorisinde” karakterize edildiği üzere üç unsuru (inançlar, duygu ve davranışsal eğilimler) kapsadığını vurgulamışlardır.
1 Bütünlük (integrity): Ahlaki prensiplerin sağlamlığını; özellikle de dürüst ve adil davranma konusunda er-demlerin bozulmamışlığını; doğruluk, dürüstlük ve samimiyeti ifade etmektedir [5].
Bu bilgiler ışığında, örgütsel değişimlerin başarısında sinizm olgusunun önemli bir role sahip olduğu ve gerek kuramsal dayanakların gerekse yapılan araştırma bulgularının bu görüşü desteklediği söylenebilir. Buna karşılık, ülkemizde ve yabancı yazında ağırlıklı ola-rak “örgütsel sinizm” ya da “işgören sinizmi” kavramlarının çalışıldığı; “Örgütsel Değişim Sinizmi (ÖDS)” olgusunun ise yeterince incelenmediği görülmektedir. Ayrıca, ÖDS konu-sunda yapılan sınırlı sayıda çalışmaya imza atan yazarların başında gelen Wanous vd. [29; 9], “Değişim Yönetimi” ve “Örgüt Geliştirme” yazınlarının değişimlerle nasıl başa çıkılaca-ğına dair tavsiyelerle dolu olduğuna; fakat ÖDS olgusuna pek fazla değinilmediğine dikkat çekmişlerdir.
Bu bağlamda, çalışmada, “örgütsel değişim sinizmi” olgusu ele alınmış ve bu amaca uygun olarak farklı sektörlerde çalışan kişilerin, iş hayatında yaşadıkları değişim süreçlerine ilişkin olarak karşılaştıkları tutum ve davranışlar, odak grup görüşmesi ve derinlemesine mülakatlar aracılığıyla toplanan nitel veriler ışığında belirlenmeye çalışılmıştır. Bireysel ve örgütsel birçok değişkenle yakından ilişkili olduğu görülen ÖDS olgusunun nitel verilerle irdelenmesinin, kav-ramın ve alt boyutlarının anlaşılmasına ve geliştirilmesine katkı sağlaması beklenmekte; ayrıca ÖDS olgusunu yönetmenin gerekliliğine dikkat çekmesi bakımından yönetim-organizasyon ve örgütsel davranış alanlarında yapılacak diğer nitel ve nicel araştırmaları desteklemesi öngörül-mektedir. Buna ilave olarak da uygulamada örgütsel değişimlerin yürütülmesinden sorumlu kişilere fikir vermesi ve yol gösterici olması umulmaktadır.
IV. ARAŞTIRMA YÖNTEMİ
Nitel bir araştırmanın tasarlandığı çalışmada, işgörenlerin örgütsel değişim süreçlerine iliş-kin olarak, başta sinik tutumları olmak üzere, gösterdikleri tepki ve davranışlar, bunların ne-denleri ve sonuçları belirlenmeye çalışılmıştır. Araştırmanın yöntemi tarama araştırması olup veri toplama tekniği olarak odak grup ve mülakat tekniklerinden faydalanılmıştır.
IV.1. Veri Toplama
Araştırma, iki aşamadan oluşmaktadır. İlk aşamada bir odak grup görüşmesi yapılmış; ikinci aşamada ise bir dizi yapılandırılmamış mülakat gerçekleştirilmiştir. Odak grup görüşmelerinin ardından gerçekleştirilen derinlemesine mülakatlar, katılımcılardan benzer yanıtlar alıncaya kadar sürdürülmüştür.
Odak grup görüşmelerinde, veri toplamak için, katılımcılar arasındaki iletişimden yararla-nılmaktadır. Odak grup görüşmesi; araştırmacının grup içerisindeki bireylere sorular sorması yerine, grup içerisindeki bireylerin açık bir şekilde birbirleriyle iletişime geçerek düşüncelerini açıkladıkları, birbirlerini cesaretlendirerek ve karşılıklı sorular sorarak kendi bakış açılarını objektif bir şekilde ortaya koyabildikleri faydalı bir veri toplama yöntemidir. Bu bakımdan odak
grup görüşmeleri, grup üyelerinin bilgi ve deneyimlerini araştırırken sadece ne düşündüklerini değil, nasıl ve neden bu şekilde düşündüklerini de belirlemek için kullanılabilmektedir [44]. Odak grup görüşmesinin söz konusu avantajları göz önüne alınarak araştırmanın ilk aşama-sında bir odak grup görüşmesi tasarlanmıştır.
Nitel araştırmanın ikinci aşamasını oluşturan derinlemesine mülakatlarda ise bireylerin örgütsel değişim sinizmi ile ilgili bilgi, düşünce, tutum, davranış ve bunların olası nedenleri kapsamlı şekilde öğrenilmeye çalışılmıştır.
Odak grup görüşmelerinin aksine, derinlemesine mülakatlarda, grup etkileşimi ve dina-miği olmadığı için yaratıcı ve yeni fikirlere ulaşılması çok olası değildir. Fakat derinlemesi-ne mülakatlar; kişisel ve hassas konularda bilgi toplamak, gizli kalmış duygulara erişmek ve gruptan etkilenmeyi en aza indirmek konusunda oldukça etkilidir [45]. Özellikle değişim konusundaki olumsuz fikir ve duyguları içeren sinizm kavramı, odak grup görüşmelerinde sosyal beğenilirlik engeline takılabilmektedir. “Değişmeyen tek şey değişim”, Değişim kaçı-nılmaz” ya da “Gelişmek için değişmek gerek” gibi günümüz dünyasında toplum tarafından kabul gören argümanlar karşısında odak grup katılımcıları, düşünce ve fikirlerini beğenilme kaygısı içerisinde tam anlamıyla belirtemeyebilirler. Bu sebeple daha derin bilgilere ulaşmak için farklı sektörlerde ve kademelerde çalışan işgörenlerle yapılandırılmamış derinlemesine mülakatlar gerçekleştirilmiştir.
IV.1.1.1. Aşama Odak Grup Görüşmesi
Örneklem; odak grup görüşmesine, İzmir ilinde çeşitli sektörlerde (eğitim, finans, ilaç ve perakende) faaliyet gösteren 4 kamu ve 4 özel kuruluşta çalışan 8 kişi davet edilmiştir. Katılımcı-ların seçilmesinde, özellikle kurumKatılımcı-larındaki önemli bir değişim programının hayata geçirilme-sinde aktif rol oynamaları ya da bu tür değişimlerden doğrudan etkilenmiş olmaları en önemli kriter olarak belirlenmiştir. Bu bağlamda, değişim programlarının yürütülmesinde aktif görev üstlenen 6 katılımcı ile değişimlerden ciddi düzeyde etkilendiğini ifade eden 2 katılımcının görüşmeye çağrılması uygun görülmüştür.
Toplam 2 saat süren odak görüşmesine başlamadan önce katılımcılardan bir “katılımcı bilgi formu” doldurmaları istenmiştir. Buna göre, katılımcıların 5’i kadın, 3’ü erkek olup 4’ü lisans; 1’i yüksek lisans ve 3’ü doktora derecesine sahiptir. Ayrıca, bu kişilerden 1’i üst ka-deme yönetici, 1’i orta kaka-deme yönetici, 4’ü alt kaka-deme yönetici ve 2’si de yönetici olmayan personeldir. Çalışma süreleri incelendiğinde ise 3 katılımcının 5-10 yıl; 2 katılımcının 10-15 yıl; diğer 2 katılımcının 15-20 yıl ve 1 katılımcının da 1-5 yıl arasında iş deneyimine sahip olduğu görülmektedir. Katılımcıların demografik özelliklerine ilişkin bilgiler Tablo 1’de yer almaktadır.
Tablo 1. Odak Grup Katılımcılarının Demografik Özellikleri
Katılımcı Cinsiyet Yaş Toplam Çalışma Süresi Pozisyon Sektör
1 Kadın 31-40 6-10 yıl Alt Kademe Banka (özel)
2 Kadın 31-40 6-10 yıl Alt Kademe Eğitim (kamu)
3 Kadın 31-40 1-5 yıl Alt Kademe Eğitim (kamu)
4 Kadın 41-50 16-20 yıl Personel Eğitim (kamu)
5 Erkek 31-40 11-15 yıl Üst Kademe Perakende (özel)
6 Erkek 31-40 11-15 yıl Orta Kademe Eğitim (kamu)
7 Erkek 31-40 16-20 yıl Personel İlaç (özel)
8 Kadın 31-40 6-10 yıl Personel Banka (özel)
Odak Grup Uygulaması; odak grup görüşmesinde katılımcılara, çalışmanın amacına uygun olarak araştırmacılar tarafından hazırlanan 9 adet açık-uçlu soru yöneltilmiştir. Araştırmacı-ların Krueger [46]’den uyarlayarak odak grup sürecinde takip ettikleri plan ve sorular aşağıda sunulmaktadır:
1. Giriş: Odak grup uygulamasının başlangıcında; araştırmacılar; kısaca kendilerini tanıt-mış, çalışma başlığını söylemiş ve odak grup çalışmasının ne kadar süreceğini belirtmişlerdir (2 saat). Ardından, katılımcılara çalışmaya ayırdıkları zaman için teşekkür edilmiştir. Her katı-lımcıya birer dakikalık süre verilerek kendilerini tanıtmaları istenmiştir.
2. Tanıtma soruları: Konuya ısındırma soruları
• “Çalıştığınız kurumlarda değişim” dediğimizde aklınıza ne geliyor? • Kurumunuz herhangi bir değişim sürecinden geçti mi?
• Değişimin kurumunuz ve çalışanlar açısından önemine inanıyor musunuz?
3. Geçiş soruları: Katılımcıların diğerleriyle kendi düşüncelerini paylaşmasına teşvik eden sorular
• Çalıştığınız kurumda herhangi bir değişim sürecinden geçtiniz mi? Nasıl bir süreçti anlatır mısınız?
4. Anahtar sorular: Araştırma soruları
• Değişim çabalarına karşı çalışanlar arasında kötümser bakış açısının oluştuğu durum-lar oldu mu?
• Negatif-olumsuz bakış açıları/tepkileri biraz daha açabilir misiniz? • Bu kötümser bakış açısının nedenleri sizce neler olabilir?
• Kurumunuzda bu kötümser bakış açısına sahip olanlara karşı nasıl bir yaklaşım izlen-di?
5. Kapanış sorusu:
• Sizce böyle insanlara yönelik nasıl bir tutum benimsenmeli/bu kişilere nasıl yaklaşıl-malı? Öneriler
6. Ek soru ve Kapanış
Katılımcıların eklemek istedikleri veya bu konu çerçevesinde akılarında beliren başka bir konu olup olmadığı sorulur ve teşekkür edilir.
Odak grup çalışmasında katılımcılardan elde edilen bilgiler “içerik analizi” ile değerlen-dirilmiştir. İçerik analizi, katılımcıların konuya değinme sıklıkları gözönüne alınarak hesap-lanmıştır. Çalışmanın üç yazarı tarafından kayıtlar incelenerek oluşturulan içerik analizleri karşılaştırılarak sonuçlara ilişkin iç güvenilirlik sağlanmaya çalışılmıştır.
Bulgular; sorulara katılımcılar tarafından verilen bazı yanıtlar ve bu yanıtlara dayanarak araştırmacılarca tespit edilen kategoriler ve alt kategoriler Tablo 2’de özetlenmektedir. Analiz sonuçlarına göre, örgüsel değişim sinizminin formlarının ya da boyutlarının dört başlık altında toplandığı gözlenmektedir (Bknz. Tablo3):
(a) Kişinin daha önce yaşadığı başarısız değişimlere bağlı olarak edindiği tecrübeler; (b) değişimi yönetenlere karşı inançsızlık;
(c) değişimin sonuçlarına bağlı çıkar ve kayıpların irdelendiği kişisel edinimler (d) kişilik örgütsel değişim sinizminin formları/boyutları olarak ortaya çıkmıştır.
T abl o 2. O d ak G ru p G ö rü şmesi K at ıl ımc ılar ın ın Ör g ü ts el D eğ iş im Sinizmine İli şkin Gö rü şler i Kate g o ri le r D o ğ ru dan Al ınt ı Örg ü ts el De ğ iş im K av ram ı Örg ü tse l de ği şim alg ıs ı De ği şim e dir en ç Örg ü tse l de ği şimin g er ek li li ği “D eğ iş im asl ında kam u s ek tö rü için ü to p ik b ir k elimedir .” “Ü st yö net imin ha y al ett iğ i g ib i olm u yo r... G enel m ü d ü rl ük te d ü şün ülenler , çok ü to p ik ve ha y al ür ün ü ... ” “D eğ iş imin a lg ılan ış ı ile u yg u lan ış ı çok fark lı ol uyor . D eğ iş im a jan ı, i ş p o zis yo n lar
ında yer almad
ığ ı için de ğ iş ime çok ma tema ti ks el olarak b ak ıyor . Ama asl ında öy le de ğ il ... B ö y le ma tema ti ğe da y and ır ılm ış de ğ iş imin uy g u la n ış ı çok fark lı ol uyor .” “D eğ iş im denilince b enim ak lı ma dir ek t ‘dir enç ’ geliyo r. D eğ iş im üst y ap ıdan gelen b ir istek old u ğ u için al t y ap ıda b u de ğ iş ime k o n u olac ak ki şiler do ğ ru dan kar şı n ızda b ir d u v ar olarak d u ru yo r. D eğ iş im t amam land ıkt an so nra b ile b u d u v arla kar şı la şma y a de v am edi yo rsun uz. ” “D eğ iş im s ö z k o n usu old u ğ unda b ir d u v ar ile kar şı la şı yo rs un uz. B u n u nla ilg
ili çok fazla s
ık ınt ılar da d u y u yo rs un uz. ” “D eğ iş imin içer isinde olan en al t kademe ç al ış anlar de ğ iş ime dir enç göster eb ili yo r. B u , o rt a kademede , ha tt a en üst kademede b ile kar şı m ıza ç ıka b ilen b ir d u ru m. ” “G el iş im için de ğ iş im şar t.” “D eğ iş im ger ek lidir ve kaç ın ılmazd ır . Ama de ğ iş imi neden y ap ıyo ruz, b u çok ö n emli . Y ani s adece de ğ iş im y ap m ak için mi y ap ıyo ruz? D eğ iş im y ap m ak için y ap ıy o rs ak, h iç ya p m ay al ım daha i y i. D o la y ıs ıy la ras yo n el ger ek çe y ani de ğ iş imi ne için y ap tı ğ ım ız çok ö n emli .” “D eğ iş ime h ızl ı ad ap te olman ız ger ekir . D eğ iş imi s ev iyo ru m faka t ç al ış ma ha y at ı çok st re sli ve çok zo r. D eğ iş im in sa n ı gelece ğ i için ka yg ıland ıran b ir hale get ir eb ili yo r.” “H iç b ir b ilim se lli ğe da y anma y an; s adece b aş ka b ir yer de b aş ar ıl ı olm u ş uy g u la ma y ı geli p b izde deni yo rs un uz. 36 b eden b ir elb is ey i 42 b eden in sa na g iydir me ye ç al ış ma man tı ğ ıy la ç al ış ıld ığ ı zaman dir enç o rt ay a ç ık ıyor .” “B ir kon uy a uy um s ağ lanmas ı ger eki yo rs a b u , ö rg ü ts el olarak de ğ iş imi ger ek tir iyo r.” “Ö rg ü t y ap ıs ındaki de ğ iş ik lik ler s o n u cu nda i şe u yg u n ni telik ler e s ahi p ki şi geçeceks e b ö y le b ir de ğ iş im olma lı ”. Örg ü ts el De ğ iş im S inizminin B elirl ey ici le ri Ki şil ik ö ze ll ikler i Y öne ti ci ye k ar şı i n an ç ve g ü ven e ks ik li ği “D eğ iş ikl iğ i daha y ü rü rl ü ğe k o y m adan ‘y ap ma y ın, b u n u istemiyor u z’ diyorl ar . V e b u in sa nlar , hep a y n ı in sa n lar .” “Ç al ış ma iste ğ i olma y an in sa nlar b ö y le k ö tüm se r b ak ıyo r. Ç o k k ü çü k b ir de ğ iş ik lik te b ile hemen p roblem ç ıkar tı yorlar .” “İ n sanlar b ilg i s ahib i olmadan kar şı ç ıkm ay a ba şl ıyorlar . Bu dir enç in sa n lar ın ki şilik özellik ler inden de ka y n ak lana b ilir . Ş öy le in sa nlar da v ar . D eğ iş im i ilk ba şt a istemi yo r ama daha s o nra o ki şi de ğ iş imin y ap ılmas ın ı ist iyor . Y ani b u na b ilg i s ahib i olmadan f ikir s ahib i olmak denilir .” […] “D ah a b aş lamadan s adece ele şti rm iş
olmak için ele
şt ir en, k est ir ip a tan in sa nlar ın dir encini kald ırm ak ço k zo r.” “B ü tün p at ro n lar de ğ iş im ister ama s adece k endiler i de ğ iş me z. ” “Ç al ış anlar d a ‘siz hep de ğ iş im ist iyo rs un uz ama b u n u n kar şı lı ğ ında ver ilen s ö zler i ger çek le şti rm iy o rs u n u z’ b ak ış aç ıs ı va r.” “[…] D an ış man o rt ak b ir to plan tı y ap arak de ğ iş im için ger ek li olan k o şulla rı or ta y a koydu ğ unda kim se (üst yö net imi kastedi yo r) de ğ iş mek istemi yo r... ” “Y ö n et iciden ger ek li mo ti v as yo n u alamama; de ğ iş ime inanamad ığ ı için, ver ilen s ö zler yer ine get ir ilmedi ğ i için ol um suz b ak ış aç ıs ı ar tı yor .” “D eğ iş im i ya pa cak ki şi y a da ki şiler in yeter sizli ğ ine inanma. B u k o n u y la ilg
ili yeterli dene
y ime s ahi p olmama ol um suz d u yg ular ı ar tı rı r... E ğer yönet iciye inanm ıyors an ız o n u n ya pa ca ğ ı her de ğ iş ime kar şı ol ur sun uz. ” “Y ö n et ici asl ında de ğ iş imi y apma k istemiyor . ‘ B en y ine iste di ğ im i ya pa ca ğ ım ’ di yer ek o de ğ iş imi u yg u lama y a b aş lı yo r. B u b ir de ğ iş im de ğ il za ten. ‘M ış ’ g ib i y ap m ak ol um suz b ak ış aç ıs
ına yol aç
ıyor .” “Y ö n et icinin y ara tt ığ ı b ir g ü ven v ar . V er d iğ i s ö zler i tu tm as ı, i le ti şim b ecer iler inin y ü ks ek olmas ı de ğ iş ime b ak ış aç ıs ın ı de ğ iş ti ri yo r” “D eğ iş im kon usunda karam sar olan lar ın ‘ yö n et ici y i ele şt ir ir iz, o n lar ı ya nl ış bu lu ru z’ dü şüncesi al tı nda asl ında y an lı ş ya p ılan u yg u lama y ı sür d ür mek de v ar . R u ti ni de v am ett ir me ye ç al ış ıyo ruz. ” Ba şar ıs ız de ği şim d en ey iml er i “Ü st üste gelen de ğ iş imler e ‘n eden b iz b u ra y a g idi yo ruz, za ten i y i ür et iy o rd u k?’ s o ru su geli yo r.” “O lu m suz b ak ış aç ıs ı, d eğ iş im ile ilg ili tecr üb eden de ka y n ak lan ıyor . ‘ G eç mi şte b ir dol u de ğ iş im y aş and ı, s o n u ca u la şmad ı, o zaman b u da s o n u ca ula şma y ac ak. O zaman ni ye u ğ ra şal ım’ a lg ıs ı va r.” “25 s enelik b ir i şlet m e. Ç o k eski ç al ış an lar ı da v ar . G enelde ol um suz d ü şünceler in eski ç al ış an lar d a old u ğ un u fark ett ik. Ç ü nk ü b u ç al ış anlar b ir çok de ğ iş im y aş am ış lar , dene y imler ine da y anarak ‘a man b u da gelir geçer ; 3 gü n u ygul an ır 5. g ü n s o n b u lu r’ ş ek linde d ü şü n ce le ri va r.” “Z at en de ğ iş imin y ü rü me ye ce ğ ine ili şkin geçmi ş dene y imler den elde et mi ş old u ğ u b ir g ü ven sizlik v ar . H er şe y s o nradan a y nen de v am edi yo r... Ş ar tl ar de ğ iş iy o r ama a y n ı şekilde ka tı yö net ime de v am edi yo r.” Bire ys el ç ıka rla r - A lı şka nl ıkla rı n ı ve r ah at ın ı kor u ma g ü dü sü - İla ve i ş yü kü k ay gı sı - K en d i ç ıka rla rı n ı g öz etme “D eğ iş imin ac ab a b ana et kisi nas ıl olac ak, b enim ç ıkar ıma ne kadar u yg u n, b enim raha tı m b o zulac ak m ı b o zulma y ac ak m ı di ye b ak ıyo ruz... D eğ iş imi ger çek le şt ir irk en b enim de k o n fo rum u d ü şünmeler i laz ım. ” “A lı şkan lı kl ar ın y ık ılmak istememesi v ar ; ‘ aman b izim raha tı m ız yer inde b u n u b o zma y al ım ’, [...] özg ü rl ük ler im k ıs ıtla n ac ak d ü şüncesi v ar .” “R ah at y ap ıdaki in sanlar ın de ğ iş im um urlar ında de ğ il . N e o ld u ğ u da ö n emli de ğ il . K endisinin b ir eys el olarak raha tı n ın b o zulac ağ ın ı dü şünd ü ğ ü için hemen de ğ iş ime k et v u ru yo rlar , hemen karam sar b ir y ap ıya b ü rü n ü yorlar .” “Ka rş ıdan gelen b ir de ğ iş im old u ğ u zaman in sa n ın raha tl ık alan ı b o zul u yo r, b u da in sa n üzer inde b ir s ık ınt ı ya ra tı yor .” “İş e g ir erk en size b ir s ö zle şme sun u yorlar . İ çe ri si n d e ya pa ca ğ ın ız i ş; a la ca ğ ın ız maa ş b elli . F aka t özellik le de ğ iş im y aş and ığ ı zaman s o n u çt a size b ir i ş y ü k ü de ek leni yo r. K iş inin en b ü y ü k p roblemi şu ol u yo r: ‘B enim ald ığ ım maa ş b elli i ş y ü k ü m b elli ’ [...] k o n ular dan dola y ı da b ir ka yg ı ol uyor .” “B u de ğ iş im b ana şu kadar i ş y ü k ü get ir ecek, b u kadar zaman ım ı ala cak şek linde tepkiler de ol u yo r[...] N e y ap ılac ağ ın ın b ilinmemesi, nas ıl y ap ılac ağ ın ın b ilinmemesi de b ir endi şe y ara tı yor ” “B ir ür ün için y ap ılan de ğ iş ik lik le k o ta b elirlemi şler . B en ne kadar ç al ış ırs am ç al ış ay ım b u k o ta y ı tu tturama y ac ağ ım. N e ol u yo r b u s ef er , karam sar d ü şünce . B en ni ye b u k o ta y ı tu ttur ma k için ç al ış ay ım? [...] B en de di ğer ür ünde ç al ış ıyo ru m, %100 b ana fa ydas ı olac ak ür ünde. ” “K im de ğ iş
imden daha fazla fa
yda s ağ lı yo rs a, o daha ç ab u k ada p te ol u yo r. F ayda s ağ lamad ığ ın ı dü şünen ki
şi de daha geç,
daha b ö y le a y ak dir ey er ek y a da y ap m as am da ol ur man tı ğ ıy la de v am edi yo r” . Örg ü ts el De ğ iş im S inizminin S o n u çlar ı “Ka ra ms ar dü şünceler , arkas ından dir ek t b aş ar ıs ızl ığ ı g eti ri yo r. M o ti va sy o n k ayb ına s eb ep ol u yo r. M o ti v as yo n eksik li ğ i de sizin p er fo rman sı n ı dü şür ü yo r.” […] “B u karam sar ki şiler çok, ama b u in sa nlar k ıs a sür ede b izim se ktörd e el en iyorl ar .” “D eğ iş im ile ilg ili daha ö n ceki tecr üb eler den dola y ı g ü venin d ü şük o lm as ı, k u ru m a o la n b ağ lı lı ğ ı da azal tı yor .” “Ö ze ll ikle sa tı ş ve p azarlama dep ar tman ında, b u k ö tüm se rli ğ i k o ru y an in sa nlar v ar sa b u nlar ı hemen gö nder iyo rlar .” Örg ü ts el De ğ iş im S inizminin Aza lt ılmas ına Y ö n eli k Ön er il er Bi lg il en dir m e K u ru m k ü lt ü rü “B en s ö y ledim s en y ap ac aks ın man tı ğ ı b u de ğ iş imler e kar şı ol um suz d ü şünceler i ar tı rı yo r.”[…] “ B u de ğ iş ime neden ih ti y aç d u y u ld u ğ un un aç ıkl am as ın ın y ap ılmas ı ger ek li ... D eğ iş imin b aş ar ıl ı olmas ı için de s eçenek ler sun u lma lı .” “B il g i p ay la şı m ı ile b u s o ru nlar ın üstesinden gelineb ili yo r.” “B ilg ilendir me yeter siz is e astlar da b u ka yg ı y ara ta rak ol um suz d ü şünce leri ço ğ al tı yor .” “Ç al ış anlara b u de ğ iş imin ol um lu get ir iler inin ne olac ağ ı, “b ir gö tür
üsü yok ama kazanc
ın ız şu” o d ak lı b ir b ilg ilendir me karam sarl ığ ın üstesinden geleb ili yo r. “R as yo nel ger ek çe de ğ iş im için çok ö n emli ” “K ur um k ü ltür ü çok ö n em li. E ğer b u de ğ iş im u yg u lanmazs a olmaz di ye b ir b ak ış va rd ır. D eğ iş im, k u ru m k ü ltür ü olarak yerle şt ir ilememi ş [...] Lider olan ki şinin de ğ iş im k o n
usunda çok kararl
ı olmas
ı ger
ek
li.
Tablo 3. Odak Grup İçerik Analizi
TEMALAR KATILIMCILAR Toplam
K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SİNİZMİNİN
ÖNCÜLLERİ
Tecrübe 1 2 4 4 4 1 1 17
Yönetici 2 3 5 8 5 2 4 29
Yöneticinin yetkin olmaması (bilgi ve deneyim eksikliği & değişim sürecini yönetememe)
1 2 4 3 3 4 17
Yöneticinin değişime inançsızlığı/isteksizliği 1 1 3 1 2 8
Yönetim tarzı (dayatmacı yönetim) 1 2 1 4
Kişisel Edinim 3 1 11 5 9 6 2 3 40
Değişimden elde edilen çıkar/fayda 6 2 1 2 1 1 13
Değişimden dolayı kayıp yaşanacağı
düşüncesi (ek iş yükü & gelecek kaygısı) 2 1 2 3 1 9
Alışkanlıkları ve rahatını koruma güdüsü 1 5 1 5 4 2 18
Kişilik 1 1 4 1 1 8
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SİNİZMİNİN SONUÇLARI
Motivasyon eksikliği (Çalışma isteği ve
azminde azalma) 1 1 1 2 1 6
Örgütsel bağlılıkta azalma 1 1 2
Performansta düşme 2 2
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SİNİZMİNİN AZALTILMASINA YÖNELİK ÖNERİLER
Bilgilendirme /Farkındalık yaratma/ İletişim 1 2 3 1 3 10 20
Kurum kültürü 1 1 2
Liderlik (Vizyon sahibi, kararlı lider) 3 2 1 6
Katılım / Onay (Aidiyet) 2 4 1 2 9
Güven 1 1
Motivasyon ve Ödüllendirme 1 2 3
Araştırılmış ve doğru kurgulanmış değişim 2 2 3 3 3 3 16
Katılımcıların örgütsel değişim sinizminin azaltılmasına yönelik önerilerine ilişkin yorum-ları analiz edildiğinde; katılımcıyorum-ların; çalışanyorum-ların değişim hakkında bilgilendirilmesi, değişimle ilgili farkındalık yaratılması ve değişim konusunda açık iletişim ile araştırılmış ve doğru kur-gulanmış planlı değişimlerin örgütsel değişime yönelik sinizmi azaltabileceğini düşündükleri görülmektedir. Ayrıca Tablo 2’nin ikinci kısmında görüldüğü üzere, katılımcılara göre; örgütsel değişim sinizmi motivasyon eksikliğine, örgütsel bağlılıkta azalmaya ve performans düşüklü-ğüne yol açmaktadır.
IV.1.2. 2.Aşama Derinlemesine Mülakatlar
Örneklem; araştırmanın ikinci aşamasında, daha derin düzeyde kalmış bilgilere ulaşmak için farklı sektörlerde ve kademelerde, çeşitli çalışma sürelerine sahip; en az beş yıllık çalışma tecrübesi olan 7 işgören ile yapılandırılmamış derinlemesine mülakatlar gerçekleştirilmiştir. Katılımcıların altısı özel sektörde, biri ise kamu sektöründe çalışmaktadır. Derinlemesine mü-lakat yapılan kişilerin özellikleri Tablo 4’te gösterilmektedir.
Derinlemesine Mülakat Uygulaması: Katılımcıların deneyimlerini, düşünce ve duygularını tam anlamıyla yansıtabilmelerini sağlamak amacıyla “yapılandırılmamış mülakatlar” gerçek-leştirilmiştir. Standart bir plana bağlı kalınmamakla birlikte, mülakatlar genellikle “İş yerinizi anlatır mısınız?” veya “Firmanızı beş kelime ile özetler misiniz?” gibi kapsayıcı sorular ile başla-mıştır. Diğer sorular, mülakatlarda katılımcıların verdiği yanıtlara göre şekillendirilmiş ve konu derinleştirilmeye çalışılmıştır. Derinlemesine mülakatlar 18 ila 33 dakika arasında sürmüştür.
Mülakat katılımcıları ie yapılan görüşmelerde elde edilen veriler odak grup çalışmasında olduğu gibi araştırmacılar tarafından incelenerek katılımcıların görüşme esnasında bir olgu ile ilgili ifade sıklıkları hesaplanarak görüşleri sınıflandırılmıştır. Daha sonra veriler, içerik analizine tabi tutulmuştur.
Bulgular: elde edilen mülakat bulguları sınıflandırıldığında, örgütsel sinizmin belirleyicileri (boyutları/formları), (a) değişimi yönetmekten sorumlu yöneticiler (yetkinsizliği, inançsızlık, güven eksikliği); (b) önceki başarısız değişimler ve (c) bireysel edinimler (bireysel çıkarlar, rahatını koruma güdüsü, ilave iş yükü kaygısı) olarak belirlenmiştir. Mülakatlardan elde edilen bazı ifadeler ve bu ifadeler aracılığıyla oluşan kategoriler Tablo 5’te gösterilmektedir.
İçerik analizi sonucunda ise (Bknz. Tablo 6) katılımcıların en çok yöneticinin rolü boyutu-na odaklandıkları; kişisel edinim ve değişim tecrübesinin de ön plaboyutu-na çıktığı bulgulanmıştır. Ayrıca, odak grup sonuçlarının aksine, hiçbir katılımcının örgütsel değişim sinizminin kişilik-lerinden kaynaklandığına dair bir açıklamada bulunmaması dikkat çekicidir.
Tablo 4. Mülakat Katılımcılarının Demografik Özellikleri
Mülakat Cinsiyet Yaş
Toplam Çalışma Süresi/ Son İş Yeri
Çalışma Süresi
Pozisyon Sektör
Mülakat Süresi
(dk)
1 Erkek 39 12 / 11 Orta Düzey İnşaat (Özel) 26
2 Erkek 32 8 / 7 Alt Düzey Tüketici Elektroniği
(Özel) 28
3 Kadın 34 8 / 1 Orta Düzey Tekstil (Özel) 33
4 Erkek 29 7 / 2 Çalışan Ulaşım (Özel) 18
5 Erkek 53 27 / 4 Üst Düzey Makine/Gıda (Özel) 27
6 Erkek 41 16 / 5 Orta Düzey Yazılım (Özel) 21
T abl o 5. M ü laka t K at ıl ımc ılar ın ın Ör g ü ts el D eğ iş im Sinizmine İli şkin Gö rü şler i Kate g o ri le r D o ğ ru dan Al ınt ı Örg ü ts el De ğ iş im S inizminin B elirl ey ici le ri Y önetici n in yetk in ol ma ma sı , yö ne ti ci ye k ar şı i n an ç ve g ü ven e ks ikl iğ i “Y ö n et ici t araf ından b aş ta her şe y tozp em b e anla tı lı yo r faka t için içer isine g ir d iğ iniz zaman d u ru m u n öy le olmad ığ ın ı an lı yorsun uz ” “Ki şi y i memn un edecek ö d ül ün de yö net ici t araf ından ö n gö rü lmesi ger ek iyo r… Ç al ış
anlara daha fazla ö
n em ver ildik çe , yö net iciler t araf ından ver ilen ö n em ar tt ık ça b u ol um suz d u yg ular azal ıyor ” “Y ö n et iciler in b ir şe y ler i de ğ iş ti
rdim demek için y
ap tı kl ar ı de ğ iş imler … O i şi n o lm aya ca ğ ın ı bi lm en e r ağ men b u öy le olac ak dedik ler i için y ap ıy o rs u n … Üs t y ö n et im d en b ir de ğ iş im geldi mi k ö tü b ile ols a b u ka b u l edili yo r. Ü stler her şe y i b ildi ğ i(!) için b u b ö y le g idi yo r.” “M o ti v as yo n u n azal ıyo r, yö net iciler e kar şı da ‘b u i y i yö netemi yo r’ di yo rs un. B u , o n un yö net ici eksik lik ler inden ka y n ak lan ıyor . Bun lar idar ec i, üstten geliyor b u n lar u yg u lu yo r. Y ö net ici de ğ iller .” “Y eterli tecr üb ey e s ahi p olma y an b ir yö net ici kadr osu y la i şi yö net m ey e ç al ış ınc a b az ı de ğ iş imler dir enç gö rd ü … B aş ar ıs ızl ığ ın en ö n emli s eb epler i üst yö net imle alak al ıyd ı. P at ro n de ğ iş imin fa yda lar ın ı b iler ek har ek et ett i ama al tı ndaki ç al ış an yö net iciler kalif iy e de ğ ild i… İ y i b ir yö net im kadr osu ols ayd ı, g ü çl ü o ls ay d ı bu de ğ iş imler b aş ar ıl ı ol urd u .” “D eğ iş imle gelecek s o n u cu n etkisine dair üst yö net imin inanc ı yok. Ş ika yetçi olmalar ına kar şı n d ü zel temediler . Ü st yö net im istemesine ra ğ men uyg u lama y a gelince y ine p at ro n acil b ir s ev k iy at d u ru m u nda gene de ğ iş imi k endisi b o zd u .” “B öy le b ir de ğ iş ik lik le geldik ler inde ar tı k i tiraz şan sı n ız olm u yo r. Z
aten karar ver
ilmi ş ol u yo r ve siz dir ek t b ask ı al tı nda b ırak ılarak “ y a iş e de v am et y a da a y rı l” ş ek linde yakl aş ıl ıyor d u. ” “Ü st d ü ze y yö net iciler in de ğ iş im k o n usunda b asir etsiz da v ranmalar ı ha y al k ır ıkl ığ ına s eb ep ol u yo rd u .” “Y ö n et icinin çok b o y u tl u d ü şünememesi ve y a ö n em der eceler inin fark lı olmas ı de ğ iş imin b aş ar ıs ızl ığ ına dair b elirle y ici ol u yo r… K ar şı ndaki yö net ici de ğ iş ince, b ak ış aç ıs ı de ğ iş ince s o n uç da de ğ iş iyor .” “Ü st d ü ze y yö net ici der se ki ‘b en b u ş irk et in p at ro n u y um; b u b ö y le olac ak ’, za ten iki s eçenek kal ıyo r. Y a ka b u l edi p y ap m ak y a da ka b u l et me y ip a y rı lma k … ” “Y ö n et icinin ç al ış an ı an la y amad ığ ı d u ru mlar ola b ili yo r… S o n u çt a d u ru m u b iz y aş ad ığ ım ız için yö net ici d u ru m u p ek anla y am ıyo rs a b izim b ir raha ts ızl ığ ım ız ola b ili yo r.” “Y u k ar ıdan gelen b ir de ğ iş im b u b ö y le olac ak g ib i de da y at ıla b ili yo r. B u nok tada ç al ış an mo ti v as yo n u , memn uni yet i g ib i k o n ulara b ak ılmad ığ ı için ol um suz ola b ili yo r” “Y ö n et ici za ten ç al ış an lar ı ile ilg ilen se em p at i k u rac ak tı r. B u s eb eple yö net icinin hem b ir ilg isizli ğ i s ö z k o n usu , hem de em p at i y ap amamalar ı… şika yetler i um ur sa mama lar ına neden ol u yo r.” Ba şar ıs ız de ği şim d en ey iml er i “D eğ iş me s o n u cu nda hep k ö tü ye g idi yo r. 7 y ılda i y iy e do ğ ru de ğ iş en hiç b ir şe y gö rm edim. ” “B ir ş ey ler de ğ iş ece ğ inde b ize y an sı ya cak ş ey ler olac ağ ına d ü şün ü yo rum. H iç b ir zaman fa yda s ağ lamad ı, o la ca ğ ın ı da sanm ıyo ru m… H iç i y i b ir yö nde de ğ iş im gelme d i. B ir de ğ iş im geldi ğ inde hep s enden al ıyorlar ” “S ür ek li deni yo ruz olm u yo r, deni yo ruz olm u yo r. S o n u cu nda mo ti v as yo n k ır ılmas ı ya şand ı za ten. En s o n u nda da psik o lo jik olarak b itt iğ imi hiss ett im. ” “A lt ta k i ç al ış anlar ‘a man y aps ak ne olac ak, gene olma y ac ak. B en y aps am gece v ar d iy as ın d aki ya p m ay ac ak. İş
gene eski haline dö
necek. P at ro n da um ur sa m ıyo r za ten ’ g ib i b ir um ur sa mazl ık v ar d ı… D aha ö n ce hep y ap ılma y a ç al ış ıld ı çal ış ıld ı hep b o zuld u . Ar tı k in sa n lar da inançs ızl ık ol u ştu … B en a y rı lal ı 2 s ene old u hala b u n u ger çek le şt ir ememi şler ” Bire ys el ç ıka rla r - A lı şka nl ıkla rı n ı ve r ah at ın ı kor u ma g ü dü sü - İla ve i ş yü kü k ay gı sı - K en d i ç ıka rla rı n ı g öz etme “ B u t ip b ir de ğ iş imden b ah sedildi ğ i anda k endimi b ir k o ruma kalkan ın ın içine alma y a ç al ış ıyor u m ” “10 s
enedir çok fazla de
ğ iş im y aş anmam ış tı b en b u f ir m ay a gelmeden ö n ce . Ş irk ette b u dö nemi y aş am ış olan in sa nlar ra p o
rlama ve stok yö
net imi g ib i b ir sistem gelince… olmas ı ger ek
enden fazla har
ca y an y a da eksik lik ler o rt ay a ç ık ınc a b u ndan s o ru ml u dep ar
tman tepkiler alma
y a b aş lad ı… B u d u ru m i n sa nla rda t ed ir g inl ik ya ra tt ı.” “B ug
üne kadar çok g
ü zel g idi yo rd uk neden de ğ iş iy o ruz di yen in sa nlar ol u yo r. G enellik le y ap tı kl ar ı ha ta lar ın y a da ol um suz şe y ler su y üzüne ç ıkac ağ ı için b u t ip de ğ iş imler olac ağ ı zaman tepkiler , dir enç ler ol u yo r. B u de ğ iş imler i de ho ş kar şı lam ıyorlar .” “Ka ra ms ar lı k da v ar d ı t ab i ki ç ü nk ü ç al ış tı ğ ım b ö lge de ğ iş iyordu, h iç bi lm ed iğ im, yeni b ir b ö lge . S ıf ırd an b aş lı yor g ibiydim. ” “D eğ iş imler de eskiden nas ıl y ap ıld ıys a a y n ı şekilde de v am et mesi b ek len ti si v ar … Y ap ılanlar ı a y nen de v am ett ir mek ist iyo r, a y n ı k u ru m k ü ltür ü y le de v am etsin iste ğ i ol abi liyor .” “D eğ iş im geliyo r, s o nras ında b aş ka dep ar tmanlar ın da i şini y ap ıyo ru m. K endi i şimi mi y ap ay ım b aş ka lar ın ın i şini de mi?... Y eni b ir de ğ iş im yeni b ir i ş y ü k ü … O ver ilen iş i y ap tı ğ ım anda yeni b ir i ş daha geli yo r. D aha da ka tlan ıyor y ap tı k ça. ” “O lan de ğ iş ikl ik ba şt a çok he ye ca n land ır sa b ile s o nradan gelecek k ü lf et inden dola y ı s ık ınt ıya so k aca ğ ın ı bi li yor u m ” “Y ap ılanlar ın s o n u nda b ir ö d ül de yok. B u za ten y ap ılmas ı ger ek en. ” “11 y ılda şirk et b ü y ü d ü faka t b
en maddi anlamda o kadar b
ü y ü yemedim. ” “F ir ma de ğ iş imler i ger çek le şti ri rk en k en d i ya ra rı n ı gözet iyo r. Ç al ış an lar d an zarar ı ç ıkac ak. ” “Y ö n et iciler b u kadar mali yet a v an ta jı sa ğ lad ım di yeb ilmek için ç al ış an lar d an kesiyorlar . D eğ iş im f ir m a aç ıs ından b aş ar ıl ıyk en çal ış an lar aç ıs ından b aş ar ıs ız. ” “B u t ip de ğ iş imler in s o n u cu nda gelen i ş y ü k ü n ü n get ir d iğ i k ızg ınl ığ
ın madden ve manen kar
şı lanmas ı çözüm olac ak tı r.” “Ş u an ger çek le şen de ğ iş imler b eni hep b ir ad ım ö te ye gö tür ü yo r. G er çek le şen her şe y b enim daha i y i olmam için ” “F ir ma lar d a k endimi a şamaman ın, k endimi yenile yememenin s o n u cu nda ha y al k ır ıkl ığ ına u ğ ra y ıp i şten a y rı lm ış lı ğ ım v ar d ı.”
Tablo 6. Mülakatlara Yönelik İçerik Analizi
TEMALAR KATILIMCILAR Toplam
K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM
SİNİZMİNİN ÖNCÜLLERİ
Tecrübe 5 3 5 - - - 2 15
Yönetici 2 7 6 9 5 2 7 38
Yöneticinin yetkin olmaması (bilgi ve deneyim eksikliği & değişim sürecini yönetememe)
2 4 4 6 3 1 3 23
Yöneticinin değişime inançsızlığı/
isteksizliği - 1 2 2 2 - 1 8
Yönetim tarzı (dayatmacı yönetim) - 2 - 1 - 1 3 7
Kişisel Edinim 7 8 3 3 1 - 3 25
Değişimden elde edilen çıkar/fayda 3 2 1 1 1 - 8
Değişimden dolayı kayıp yaşanacağı düşüncesi (ek iş yükü & gelecek kaygısı)
3 6 1 2 - - 2 14
Alışkanlıkları ve rahatını koruma
güdüsü 1 - 1 - - 1 3
-V. SONUÇLAR
Katılımcıların örgütsel değişim kavramı ve değişimin gerekliliği hakkındaki görüşleri; odak grup görüşmesinde “Çalıştığınız kurumlarda değişim denildiğinde aklınıza ne geliyor?” soru-suna katılımcıların verdikleri yanıtlarda, değişimin özellikle kamu kurumları için ütopik bir kavram olduğu; gerek özel gerekse kamu sektöründe, üst kademelerde planlanan değişim ile alt kademelerde çalışanların değişimi algılayışlarının çok farklı olduğu belirtilmiştir. Ayrıca, katılımcıların çoğunun, değişim denildiğinde akıllarına ilk olarak değişime direnç konusunun geldiğini vurgulamaları da dikkat çekicidir.
Değişimi gerekli görü p görmedikleri sorusuna ise katılımcılar, geçerli bir nedene dayandırıl-mayan ve sadece moda akım şeklinde çalışanlara empoze edilen değişimlerin, bireylerin deği-şime yönelik direnç davranışlarını pekiştirdiğini belirtmişlerdir. Ayrıca, katılımcılar değişimin, farklılaşan koşullara uyum sağlamak ve gelişmek için gerekli olduğunu belirtmekle birlikte; gelecek kaygısı yarattığını da vurgulamışlardır. Katılımcılar; değişim konusuna inançsızlığın sebebi olarak karşılaşılan engellerden bahsetmekte ve bu engellerin daha çok insanlar tarafın-dan yaratıldığını belirtmektedir. Özellikle empoze edilen değişim söz konusu olduğunda, her kademede değişime dirence rastlanabileceğini ve bir süre sonra bu direncin kemikleşebileceğini ifade etmektedirler.
Katılımcıların örgütsel değişim sinizminin belirleyicileri konusundaki görüşleri; Katılımcıların örgütsel değişim sinizminin belirleyicileri konusundaki görüşleri, iki aşamada gerçekleştirilen çalışmalar doğrultusunda ‘kişilik özellikleri’, ‘yöneticiye karşı inanç ve güven eksikliği’, ‘başarısız değişim deneyimleri’ ve ‘bireysel çıkarların göz ardı edilmesi’ kategorileri altında gruplandırıl-mıştır.
1. Kişilik Özellikleri: Odak grup görüşmelerinde katılımcılar, örgütsel değişimlere düşünme-den ya da sorgulamadan karşı çıkan, kötümser bir bakış açışına sahip olan kişilerin varlığına işaret etmişlerdir. Böyle tutumlara sahip olan kişilerle her zaman karşılaşıldığını, bir değişim fikri ortaya çıktığı anda, kimlerin bu değişimin karşısında olacaklarını önceden tahmin ede-bildiklerini ileri sürmüşlerdir. Bu tutumun nedeninin kişilik yapısından kaynaklandığını ve bu kişilerin, diğer çalışanların moral ve motivasyonu üzerinde olumsuz etkileri olabildiğine değinmişlerdir.
Diğer taraftan, odak grupta elde edilen bulgularının aksine, derinlemesine mülakatlarda “kişilik” boyutuyla ilgili bir bulguyla karşılaşılmamıştır. Özellikle mülakat yapılan bireylere “bir değişim konusundaki yaşamış oldukları olumsuz bir tutumun sebebi” sorulduğunda bireyler, bu tutumlarının nedenlerini kişilikleri ile değil; kendi mantıksal çıkarımlarına ve yaşanmışlık-larına bağlı olarak açıklamaktadırlar. Bu sebeple, özellikle odak grup çalışmalarında, üçüncü bir şahıs hakkında konuşan katılımcılar, sinik özellikler gösteren bireylerin bu tavırlarını, onların “kişisel” bir özelliğine atfederken; olumsuz bakış açısına sahip olan bireyler, bu tutumlarının nedenini “öğrenilmiş” bir olguya dayandırmaktadır. Buna göre, odak grupta dördüncü bir
boyut olarak karşımıza çıkan “kişilik” özelliğine, derinlemesine mülakatlarda katılımcılar tara-fından değinilmediği düşünülmektedir. Bu sonuç, örgütsel sinizmin bir kişilik özelliği olmadı-ğını savunan Wanous vd. [9], Guastello vd. [47] ve Johnson&O’Leary-Kelly’nin [15] çalışmaları ile de örtüşmektedir.
2.Yöneticiye Karşı İnanç ve Güven Eksikliği: Odak grupta bir katılımcının, çalışanlarda “Bütün patronlar değişim ister, ama sadece kendileri değişmez” kanısının hakim olduğuna ilişkin ifadesinin, değişim süreçlerinde yönetime duyulan güven ve inanç eksikliğini açık bir şekilde özetlediği söylenebilir. Yöneticilerin kendilerinin değişime inanmadıkları ve değişimi yapmak istemedikleri halde değişimi uygulamaya başlamalarının, çalışanlarda o değişimin gelip geçici bir heves olduğu izlenimini yarattığı vurgulanmaktadır. Diğer yandan, yönetici-lerin verdikleri sözleri yerine getirmemeleri ve çalışanların yöneticinin değişim için yeterli niteliklere sahip olmadığını düşünmeleri de, katılımcıların belirttikleri diğer önemli konular olarak ortaya çıkmaktadır. Benzer şekilde mülakatlarda da yönetici kaynaklı değişim siniz-mine değinilmektedir. Bu sonuç, literatürle örtüşmektedir. Nitekim Wanous vd. [9] örgüt-sel değişime yönelik sinizmin belirleyicilerinden birinin yöneticilerin yetkin olmamasına inanılması; Bordia vs. ise [31] yöneticilerin inanç ve tecrübe yetersizlikleri olduğunu ileri sürmüşlerdir.
3.Başarısızlıkla Sonuçlanmış Değişim Deneyimleri: Odak grup ve mülakatlarda katılımcılar, örgütsel değişime yönelik sinizmin önemli bir belirleyicisinin de geçmişte yaşanan başarısız değişimler olduğunu ifade etmişlerdir. Özellikle geçmişte, sonuçlandırılmayan ya da başarısız-lıkla sonuçlanan birçok değişim sürecine tanıklık etmiş kişilerin, yeni bir değişim önerisi ile karşılaştıklarında, sinik tutumlar gösterdiklerini vurgulamışlardır. Geçmişteki başarısız değişim deneyimlerinin örgütsel değişim sinizminin kapsamında olduğu yazın tarafından da destek-lenmektedir (Bknz. [13; 15; 9]).
4. Bireysel Çıkarlar: Örgütsel değişime yönelik sinizmin belirleyicileri konusunda üçüncü bir boyut olarak ortaya çıktığı düşünülen “bireysel çıkarlar” başlığı altında, çalışanların “alış-kanlıklarını ve rahatını koruma ve sürdürme güdüsüne”, “değişimin ilave iş yükü getireceği kaygısına” ve “kendi çıkarlarını ve faydasını gözeterek buna hizmet etmeyecek bir değişime karşı olumsuz ve kötümser bakış açısı geliştirme” konularına yoğun bir şekilde vurgu yapıldığı dikkat çekmektedir.
Derinlemesine mülakatlarda üç katılımcı bireysel çıkarlar ya da alışkanlıklarını koruma güdüsüne dair bir vurgu yapmamış ya da oransal olarak daha az değinmiştir. Benzer şekilde odak grupta da üç katılımcı bu olguya fazla vurgu yapmamıştır. Bu katılımcıların daha çok yönetim ve yönetici ile ilgili konuşmaları ise dikkat çekicidir. Bu kişilerin değişime yönelik sinizmi büyük ölçüde yönetimsel olarak ortaya çıkan bir sorun olarak kabul ettikleri düşü-nülebilir.
