T. C.
TRAKYA ÜNĠVERSĠTESĠ
SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
EĞĠTĠM BĠLĠMLERĠ ANABĠLĠM DALI
EĞĠTĠM YÖNETĠMĠ TEFTĠġĠ PLANLAMASI VE
EKONOMĠSĠ BĠLĠM DALI
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
ĠLKÖĞRETĠM OKULLARINDA ÖĞRETMEN
ALGILARINA GÖRE YÖNETĠCĠLERĠN
FARKLILIKLARI YÖNETĠMĠ BECERĠLERĠ ĠLE
DEĞĠġĠME DĠRENÇLERĠ ARASINDAKĠ ĠLĠġKĠ
GÖKHAN ÇAKO
TEZ DANIġMANI
YRD. DOÇ. DR. DEMĠRALĠ YAġAR ERGĠN
Tezin Adı: Ġlköğretim Okullarında Öğretmen Algılarına Göre Yöneticilerin Farklılıkları Yönetimi Becerileri Ġle DeğiĢime Dirençleri Arasındaki ĠliĢki
Hazırlayan: Gökhan ÇAKO
ÖZET
Ġnsanları bireyler ve gruplar olarak birbirlerinden (diğerlerinden) ayıran ve farklılaĢtıran çeĢitli özellikler bulunmaktadır. ÇalıĢma yaĢamında bu özelliklerin hepsi, farklılıklar veya iĢgücü farklılıkları baĢlığı altında incelenmektedir. Farklılıkların yönetimi, temelleri 1990‟lı yıllarda Amerika‟da atılan yeni bir yönetsel anlayıĢ olarak nitelendirilmektedir. Farklılıkların yönetiminde amaç, tüm iĢgörenler için pozitif bir çalıĢma ortamı yaratarak, farklılıkların potansiyel avantajlarını artırmak ve olası sakıncalarını azaltmaktır. Bu yeni anlayıĢ eğitim örgütlerinin yapı ve isleyiĢinde değiĢim ihtiyacını yaratmıĢ ve değiĢime direnci de beraberinde getirmiĢtir. DeğiĢime direncin önlenmesi için, değiĢimin planlı bir biçimde yürütülmesi önem kazanmaktadır.
Bu araĢtırmanın amacı; ilköğretim öğretmen algılarına göre yöneticilerin farklılıkları yönetimi becerileri ile değiĢime direnme tutumlarının iliĢkisini saptamaktır.
ĠliĢkisel tarama yöntemi kullanılan araĢtırmanın hedef evrenini 2011 – 2012 eğitim – öğretim yılında Tekirdağ ilindeki (il sınırlarındaki 8 ilçe ve Tekirdağ il merkezindeki) ilköğretim okulları oluĢturmaktadır. Her ilçeden random seçilen toplam 13 okuldan 120 öğretmene anket uygulanmıĢtır.
AraĢtırmanın verileri, öğretmenlerin kiĢisel özelliklerini belirlemek için dokuz sorudan oluĢan bir kiĢisel bilgi formu, Balay ve Sağlam (2004) tarafından geliĢtirilen eğitim örgütlerinde farklılıkların yönetimine iliĢkin algıları belirlemek için “Farklılıkların Yönetimi Ölçeği” ile Ergin (1996) tarafından geliĢtirilen değiĢime direnç nedenlerini belirlemek için “Ergin DeğiĢim Ölçeği” kullanılarak elde edilmiĢtir.
AraĢtırma verilerinin istatistiksel analizinde frekans, yüzde, aritmetik ortalama, standart sapma, t-testi, tek yönlü varyans analizi (ANOVA), LSD istatistik teknikleri ve stepwise regresyon analizi teknikleri kullanılmıĢtır. Analizlerin sınanmasında anlamlılık düzeyi α=. 05 olarak kabul edilmiĢtir. Elde edilen veriler SPSS-17 paket programında çözümlenmiĢtir.
AraĢtırmadaki bulgulara göre Ģu sonuçlar elde edilmiĢtir:
1) DeğiĢime direnç ile farklılıkların yönetimi negatif iliĢki göstermektedir. DeğiĢime direnç arttıkça farklılıkların yönetimi becerisi azalmaktadır. 2) Ġlköğretim okullarında öğretmen algılarına göre yöneticilerin, farklılıkları
yönetmede olumlu bireysel tutum ve davranıĢlar sergilediği, ilköğretim okullarında özellikle dini inançlara ve farklı yaĢam tercihlerine iliĢkin bir saygı kültürünün yerleĢtiği söylenebilir. Buna karĢın ilköğretim okullarında öğretmen algılarına göre okul yöneticilerinin farklılıkların yönetimi konusunda beklenen düzeyde olmadığı görülmüĢtür.
3) DeğiĢime direncin bekle gör alt boyutu, farklılıkların yönetimi tüm alt boyutları ve toplam farklılıkların yönetimi boyutu ile iliĢkili çıkmıĢtır. 4) Öğretmenlerin değiĢime dirençleri, cinsiyet ve branĢ değiĢkenlerine göre
farklılaĢmamaktadır. Buna karĢın öğretmenlerin baĢarısızlık endiĢesi alt boyutundaki değiĢime dirençleri, öğrenim durumu, medeni durum, çocuk sayısı, mesleki hizmet süresi, çalıĢılan okul sayısı ve çalıĢılan yönetici sayısına göre farklılık göstermektedir.
5) Öğretmenlerin rasyonalizasyon ve emsal arama boyutundaki değiĢime dirençleri mesleki hizmet süresine; rasyonalizasyon, bekle gör ve toplam değiĢime direnç çalıĢılan okul sayısına; toplam değiĢime direnç ve tüm alt boyutları çalıĢılan yönetici sayısına göre farklılaĢmaktadır.
Anahtar Kelimeler: Farklılık, Farklılıkların Yönetimi, Örgütsel DeğiĢim, DeğiĢime Direnç, Yönetici, Öğretmen.
Name of Thesis: The Relationship Between Difference Management Skills of Administrators and Their Resıstance to Change With Respect to Teacher Perception at Primary Schools
Prepared by: Gökhan ÇAKO
ABSTRACT
There are some characteristics that seperate individuals from each other and make every single individual different. In the business life these characteristics are investigated under the heading of diversity or workforce diversity. Diversity management is a new managerial approach which has its roots in the U.S.A. at 1990‟s. The main goal here is an increase in potential advantages of diversities and a decrease in possible disadvantages, by creating a positive working environment for all employees. These developments have created needs for change in the structure and working of the educational organizations and have brought with them the resistance to change. It has gained importance for change to be executed in a planned way for the sake of stopping resistances to change.
The purpose of this study is to determine the relationship between the difference management skills of administrators and their behavior of resistance to change with respect to the perception of primary school teachers.
The target population of the study in which relational scanning method is used includes the primary schools in Tekirdağ (at 8 districts within Tekirdağ and at the city center) in 2011 – 2012 academic year. 120 teachers from 13 schools randomly selected from each district were surveyed.
The data of this study were obtained by using a personal information form including nine questions in order to determine the personal characteristics of the teachers, “Difference Management Scale” developed by Balay and Sağlam (2004) in order to find out the perceptions regarding difference management at educational organizations, and “Ergin Change Scale”
developed by Asst. Prof. Dr. Demirali YaĢar Ergin in order to determine the reasons of resistance to change.
In the statistical analysis of the data, frequency, percentage, arithmetic average, Standard deviation, t-test, one-way analysis of variance (ANOVA), LSD statistical techniques and techniques of stepwise regression analysis were used. The significance level was regarded as α=. 05 in the test of analysis. The data obtained were analyzed through the SPSS-17 programme.
The following results have been found out with respect to the findings in the study:
1) Resistance to change and difference management have a negative relationship. When the resistance to change incerases, the difference management skill decreases.
2) It can be said that administrators exhibit positive personal attitude and behaviors in difference management with respect to teacher perceptions at primary schools and the culture of respecting especially religious belief and different lifestyles has been adopted at primary schools. On the other hand, it has been seen that school administrators are poor in difference management with respect to teacher perceptions at primary schools.
3) Wait and see sub-dimension of resistance to change becomes meaningful with the sub-dimensions of difference management and total difference management dimension.
4) Teachers‟ resistance to change does not differ according to the variables of gender and branch. However, teachers‟ resistance to change in the sub-dimension of fear of failure differ according to educational status, marital status, number of children, period of professional service, number of schools worked in and number of administrators worked with.
5) Teachers‟ resistance to change in the dimension of rationalization and example searching, their resistance to
rationalization, wait-and-see and total change, and their resistance to total change and all its sub-dimensions vary according to the period of professional service, the number of schools worked, and the number of administrators worked with, respectively.
Key Words: Difference, Difference Management, Organizational Change, Resistance to Change, Administrator, Teacher.
ÖNSÖZ
Ġçinde yaĢadığımız bilgi çağında insan kaynağı, hizmet ve üretimin en temel öğesi durumuna gelmiĢtir. Dünyada hızla değiĢen demografik ve ekonomik yapılar, küresel etkileĢim ve teknolojik geliĢmeler örgütlerin felsefelerini, kültürlerini ve stratejilerini etkilemekte, örgütsel açıdan farklılıkları artırmaktadır. Günümüz dünyasında artık örgütlerin en önemli zenginliği, çoklu becerilere ve farklı düĢünme stillerine sahip nitelikli insan kaynağıdır. Örgüt içindeki bireysel farklılıkları örgüt için rekabet avantajı yaratmak amacıyla yönetmeyi öngören “farklılıkların yönetimi” yaklaĢımının, gün geçtikçe örgütler için önemi artmaktadır.
Yönetim biliminde henüz yeni sayılan farklılıkların yönetimi kavramı, temelde bireysel farklılıkların olduğu gibi kabul edilmesinden hareketle ortaya çıkmıĢtır. Farklılıkların yönetimi, tüm çalıĢanları kapsamayı, herkese eĢit fırsatlar yaratmakla birlikte, çalıĢanların sahip oldukları farklılıklara (cinsiyet, yaĢ, etnik köken, din, dil, ırk, kültür vb.) saygı duymayı ve farklılıkların, bireysel ve örgütsel amaçlar doğrultusunda değerlendirilmesini esas alır. Örgütsel açıdan bu farklılıkların yönetime yansımalarının, bireysel ve örgütsel yarar ve sakıncalarının bilinmesi önemlidir. Bu nedenle son yıllarda iĢgücü farklılığı, birçok örgüt için temel ilgi alanlarından biri olmuĢ ve farklılıkların anlaĢılması, günümüzde yöneticiler için zorunlu hale gelmiĢtir. Artık yöneticiler örgüte sağlayacağı faydayı görüp, örgüt içerisindeki her grubun farklı yeteneklerini değerlendirmeye ve bu farklılıklardan yararlanmaya yönelmektedir.
Farklılıkların yönetimi kavramı küreselleĢen dünyada örgütlerin yerini koruyabilmesi için yöneticiler tarafından uygulama alanı bulabilmesi gerekmektedir. Örgütler artık farklılıklara ve özellikle farklı iĢgücüne yönelik yeni politikalar geliĢtirmek ve bu politikaları uygulamaya koymak zorundadırlar. Bu yeni uygulama beraberinde örgütlerde değiĢimi getirmektedir. Bu değiĢime karĢı direnme doğal bir sonuç olarak ortaya çıkacaktır. Bu direnci en aza indirmek,
değiĢimi planlı ve baĢarılı bir Ģekilde gerçekleĢtirebilmek için yönetici ve örgüt çalıĢanlarına büyük görev düĢmektedir.
Diğer alanlarda olduğu gibi eğitim örgütlerindeki çalıĢanlar da farklı demografik, sosyal, kültürel ve bireysel özelliklere sahiptir ve bunların bireysel ve örgütsel amaçlar doğrultusunda iyi yönetilmesi önemlidir. Farklılıkların çalıĢanları ve okulu zenginleĢtirmesi, dinamizm ve geliĢme sağlaması, zengin bir bakıĢ açısı yaratması ve herkesin farklılığıyla diğerlerine ve okula yeni bir Ģeyler katması, daha geniĢ düĢünme ve sorunlara alternatif çözümler üretme olanağı sağlaması, empati kurma olanağı sunması, önyargıların kırılmasına katkı sağlaması ve bunun yaĢanan iliĢkilere zenginlik katması beklenir. Bunu yapabilmek için ise; eğitim alanında görev yapan yönetici ve öğretmenlerin, görev süresince edinmiĢ oldukları kazanımları, öncelikle etkili ve güçlü bir kurum kültürü yaratarak, öğrenen yönetici, öğretmen, öğrenci, veli, çalıĢan ortamının oluĢumunu hızlandırmalıdır. Bu arada değiĢimler sırasında oluĢabilecek dirence karĢı değiĢim yönetimini etkili bir Ģekilde kullanarak okul için canlılık getirecek Ģekilde yönetmelidir.
Farklılıkların yönetimi konusunda yurtdıĢında çok sayıda araĢtırma yapılmasına karĢın bu konunun Türkiye‟de ve özellikle eğitim örgütlerinde henüz yeterince araĢtırılmadığı görülmektedir. Aynı zamanda farklılıkların yönetimi yeni bir kavram olması sebebiyle örgütlere değiĢimi getirmektedir. Gerek yabancı alan yazında olsun gerekse Türkiye‟deki kaynaklarda farklılıkların yönetiminin değiĢim ve bu değiĢime karĢı örgütlerde gösterilebilecek olan direnç ile iliĢkilendirilmediği görülmüĢtür. Bu gerçekten hareketle bu araĢtırma Tekirdağ ili, ilköğretim okullarında görev yapan yöneticilerin öğretmen algılarına göre farklılıkları yönetimi becerileri ve değiĢime dirençleri arasındaki iliĢkiyi belirlemek için yapılmıĢtır.
“Ġlköğretim Okullarında Öğretmen Algılarına Göre Yöneticilerin Farklılıkları Yönetimi Becerileri Ġle DeğiĢime Dirençleri Arasındaki ĠliĢki” baĢlığını taĢıyan bu çalıĢma altı bölümden oluĢmaktadır.
Birinci bölümü oluĢturan giriĢ bölümünde, araĢtırmanın kuramsal çerçevesini oluĢturacak bilgiler verilerek problem durumu açıklandıktan sonra, araĢtırmanın amacı, önemi, sayıltıları ve sınırlılıkları açıklanmıĢtır.
Ġkinci bölümde, farklılıkların yönetiminin tanımı, tarihçesi, farklılıkları yönetmenin gerekliliği, önemi, farklılıkları yönetmenin birey, örgüt ve toplum düzeyinde sağlayabileceği faydalar ve sakıncalar açıklanmıĢtır. Bununla birlikte bu bölümde farklılıkların yönetimine temel oluĢturan sosyo-psikolojik kuramlar, modeller ve farklı bakıĢ açıları, farklılığın boyutları, farklılıkların yönetimi anlayıĢının Amerika sınırlarından çıkarak yayıldığı diğer ülkelerdeki etkileri ve son olarak Türkiye‟de farklılıkların yönetimi ile eğitim örgütlerine yansımaları incelenmektedir.
Üçüncü bölümde, değiĢim ve örgütsel değiĢimin tanımı, değiĢimin gerekliliği ve nedenleri, örgütsel değiĢimin amaçları ve değiĢimin sınıflandırılması ele alınmıĢtır. Bununla birlikte değiĢime direncin tanımı, değiĢime karĢı olası tepkiler, değiĢime direncin nedenleri, değiĢime karĢı dirençle baĢ etme yolları, değiĢime direncin sonuçları ile eğitim örgütlerinde değiĢime direnç irdelenmiĢtir.
AraĢtırma yönteminin ele alındığı dördüncü bölümde; evren, örneklem, verilerin toplanması ve analizi konuları açıklanmıĢtır.
BeĢinci bölümde, araĢtırmanın bulguları sunulmuĢ ve tartıĢılarak yorumlanmıĢtır.
Altıncı ve son bölümde, araĢtırma bulguları doğrultusunda ulaĢılan sonuçlar ile birlikte literatürdeki benzer araĢtırmalardan elde edilen sonuçlar karĢılaĢtırılmıĢ ve bu sonuçlara göre geliĢtirilen öneriler, temel yargılar halinde belirtilmiĢtir.
Bu çalıĢma Trakya Üniversitesi Bilimsel AraĢtırma Projeleri tarafından 2012/160 no‟lu proje ile desteklenmiĢtir.
Kendisini tanıdığım günden beri bilgisini, sevgisini, desteğini ve anlayıĢını cömertçe gösteren sevgili danıĢmanım Yrd. Doç. Dr. Demirali YaĢar ERGĠN‟e sonsuz teĢekkürlerimi sunuyorum.
Yüksek lisans öğrenimim süresince katkısı bulunan tüm hocalarıma, sadece varlığıyla bile hayatta her zaman mutlu olabilmeme yeten sevgili niĢanlıma, hayatımın her döneminde sevgilerini ve desteklerini hep gösteren varlıklarını sürekli yanımda hissettiğim aileme teĢekkür ederim.
Anketleri yanıtlayarak değerli zamanlarını ve görüĢlerini benimle paylaĢan ve bu çalıĢmanın ortaya çıkmasını sağlayan sevgili meslektaĢlarıma, anketi uygulamam konusunda göstermiĢ oldukları anlayıĢ için okul yöneticilerine teĢekkür ederim.
ĠÇĠNDEKĠLER
Sayfa ÖZET ...Ġ ABSTRACT ...ĠĠĠ ÖNSÖZ ... VĠ ĠÇĠNDEKĠLER ... X TABLOLAR LĠSTESĠ ... XV BÖLÜM 1. GĠRĠġ ...1 Problem ...1 Amaç ...2 Önem ...3 Sayıltılar ...4 Sınırlılıklar ...4 Tanımlar ...4 BÖLÜM 2. FARKLILIKLARIN YÖNETĠMĠ...5 Farklılık Nedir? ...5Farklılıkların Yönetimi Kavramı ve Kapsamı ...7
Farklılıkları Yönetimi Kavramının Tarihsel GeliĢimi ... 10
Farklılıkları Yönetmenin Önemi ... 12
Farklılıkların Yönetiminin Gerekliliği ... 14
ĠĢgücünün DeğiĢen Demografik Yapısı ve Temel Sosyal GeliĢmeler ... 15
KüreselleĢme ... 16
Hizmet Sektöründe DeğiĢme ... 16
Teknolojideki GeliĢmeler ... 17
Takımların Kullanımındaki ArtıĢ / Sıkça YaĢanan ġirket BirleĢmeleri ... 17
DeğiĢen Sosyo-Politik ve Yasal Çevre ... 18
Farklılıkları Yönetmenin Sağlayacağı Kazanımlar ... 19
Farklılıkları Yönetmenin Bireysel Kazanımları ... 19
Farklılıkları Yönetmenin Örgütsel Açıdan Kazanımları ... 20
Farklılıkları Yönetmenin Toplum Açısından Kazanımları... 24
Farklılıkları Yönetmenin Sakıncaları ... 24
Farklılıkların Yönetimine Temel OluĢturan Sosyo-Psikolojik Kuramlar ve YaklaĢımlar ... 27
Sosyal KarĢılaĢtırma Kuramı ... 28
Sosyal KategorileĢtirme Kuramı ... 29
Kalıp Yargı (Stereotip) ... 30
Önyargı (PeĢin Hüküm) ... 31
Kendini GerçekleĢtiren Kehanet (Pigmalion Etkisi) ... 32
Ayrımcılık ve ÖtekileĢtirme ... 32
Etnik / Grup Merkezli DüĢünme (Etnosentrizm) ... 33
Benzerlik – Çekim YaklaĢımı ... 34
Bilgi ĠĢleme ve Problem Çözme YaklaĢımı ... 36
Farklılıkların Yönetimi Ġle Ġlgili Örgütsel Modeller ... 37
R. Roosevelt Thomas‟ın Modeli ... 37
Taylor Cox‟un Modeli ... 38
Gary Powell‟ın Modeli ... 38
Robert Golembiewski‟nin Modeli ... 39
Farklılıkların Yönetimine Örgütlerin Farklı BakıĢ Açıları ... 40
Ayrımcılık ve Adalet BakıĢ Açısı ... 40
Pazara EriĢim ve Yasallık BakıĢ Açısı ... 42
Öğrenme ve Etkinlik BakıĢ Açısı ... 43
Örgütlerde ÇalıĢanlara ĠliĢkin Farklılık Boyutları ... 45
Farklılığın Ġç Boyutları ... 47 Irk ... 48 Etnisite ... 48 Cinsiyet ... 49 YaĢ Dağılımı ... 50 Bölge ve ġehir ... 51 Farklılığın DıĢ Boyutları ... 51 KiĢilik ... 52 Kültür ... 53 Değerler ve Tutumlar ... 54 Din ... 54
Fiziksel Yetenek ve Engellilik ... 55
Zihinsel ve Duygusal Zekâ ... 55
Farklılığın Örgütsel Boyutları ... 56
Örgütsel Rol ve Statü ... 56
ÇalıĢma Biçimi ... 57
Gelir Düzeyi ... 57
Küresel Boyutta Farklılıkların Yönetimi AnlayıĢı ... 57
Eğitim Örgütlerinde Farklılıkların Yönetimi ... 62 BÖLÜM 3. DEĞĠġĠME DĠRENÇ ... 65 DeğiĢim Nedir? ... 65 Örgütsel DeğiĢim ... 66 DeğiĢimin Gerekliliği ... 68 DeğiĢimin Nedenleri ... 69 DeğiĢimin Ġç Nedenleri ... 70 Büyüme ... 70
Kurum Ġçi BirleĢmeler ... 70
Gerileme ... 70
Tepe Yöneticinin DeğiĢmesi ... 71
Örgütsel Eksiklikler ... 71 DeğiĢimin DıĢ Nedenleri ... 71 Yasal KoĢullar ... 71 Toplumsal KoĢullar ... 72 Ekonomik KoĢullar ... 72 Teknolojik KoĢullar ... 73
Yönetim YaklaĢımlarındaki DeğiĢmeler ... 73
Örgütsel DeğiĢimin Amaçları... 74
Etkinliği Arttırmak ... 74
Verimliliği Arttırmak ... 75
Motivasyon ve Tatmin Düzeyini Arttırmak ... 75
Diğer Amaçlar ... 75
DeğiĢimin Sınıflandırılması ... 76
Planlı DeğiĢim – Plansız DeğiĢim ... 77
Makro DeğiĢim – Mikro DeğiĢim ... 77
Zamana YayılmıĢ DeğiĢim – Ani DeğiĢim ... 77
Proaktif DeğiĢim (Öngörücü) – Reaktif DeğiĢim (Tepkisel) ... 77
GeniĢ Kapsamlı DeğiĢim – Dar Kapsamlı DeğiĢim ... 78
Aktif DeğiĢim – Pasif DeğiĢim ... 78
Adım Adım DeğiĢim – Köklü DeğiĢim ... 78
DeğiĢime KarĢı Olası Tepkiler ... 78
Üst Yönetimin Tepkileri ... 79
Orta Kademe Yönetimin Tepkileri ... 79
ÇalıĢanların Tepkileri ... 79
DeğiĢime Direnç ... 81
DeğiĢime Direncin Nedenleri... 83
AlıĢkanlıklar ... 84
Belirsizlik Korkusu ... 85
Eskiyi Koruma ve Güvensizlik ... 85
Bağımlılık ... 86
Rasyonel Nedenler (Rasyonalizasyon) ... 86
YabancılaĢma ... 87
KiĢisel ÇatıĢmalar ... 87
BaĢarısızlık EndiĢesi ... 87
Ekonomik Nedenler... 88
DeğiĢime KarĢı Direnmenin Örgütsel Nedenleri ... 88
Grup Yapısı ... 88
Dar Odaklı DeğiĢim ... 89
Örgütsel Kültür ... 89
ĠletiĢim ... 89
Kaynak Dağılımı ... 90
DeğiĢime Direncin Sonuçları ... 90
DeğiĢime Direncin Olumlu Sonuçları ... 91
DeğiĢime Direncin Olumsuz Sonuçları ... 91
DeğiĢime KarĢı Dirençle BaĢ Etme Yolları ... 92
Etkin Misyon ve Vizyon ... 93
Eğitim ... 94
Katılım ... 94
ĠletiĢim ... 95
Kolaylık Sağlama ve Destek ... 95
Pazarlık ve AnlaĢma ... 96
Manipülasyon ve Kooptasyon ... 96
Baskı ve Zor Kullanma ... 97
Eğitim Örgütlerinde DeğiĢime Direnç ... 97
BÖLÜM 4. YÖNTEM ... 100
AraĢtırmanın Modeli ... 100
Evren ve Örneklem ... 100
Veriler ve Toplanması ... 100
Anket ... 100
Farklılıkların Yönetimi Ölçeği ... 101
Ergin DeğiĢime Direnç Ölçeği ... 103
Uygulama ... 105
Verilerin Çözümü ve Yorumlanması ... 105
Örneklem Dağılımına ĠliĢkin Bulgular ... 106
DeğiĢime Direnç ile Farklılıkların Yönetimi ĠliĢki Bulguları ... 109
DeğiĢime Direnç Bulguları ... 118
Farklılıkların Yönetimi Bulguları ... 132
BÖLÜM 6. SONUÇ VE ÖNERĠLER ... 142
Sonuç ... 142
Öneriler ... 143
KAYNAKÇA ... 145
EK A ANKET ... 155
EK B FARKLILIKLARIN YÖNETĠMĠ ÖLÇEĞĠ ... 156
EK C ERDÖ (ERGĠN DEĞĠġĠM ÖLÇEĞĠ) ... 158
EK D VALĠLĠK ĠZĠN ONAYI ... 160
TABLOLAR LĠSTESĠ
Sayfa
Tablo 1. Cinsiyet‟e Göre YaĢ DeğiĢkeni Ġçin Frekans Dağılımı ... 106
Tablo 2. Cinsiyet‟e Göre Öğrenim Durumu DeğiĢkeni Ġçin Frekans Dağılımı ... 106
Tablo 3. Cinsiyet‟e Göre BranĢ/Alan DeğiĢkeni Ġçin Frekans Dağılımı ... 107
Tablo 4. Cinsiyet‟e Göre Medeni Durum DeğiĢkeni Ġçin Frekans Dağılımı ... 107
Tablo 5. Cinsiyet‟e Göre Çocuk Sayısı DeğiĢkeni Ġçin Frekans Dağılımı ... 107
Tablo 6. Cinsiyet‟e Göre Mesleki Hizmet Süresi DeğiĢkeni Ġçin Frekans Dağılımı ... 108
Tablo 7. Cinsiyet‟e Göre ÇalıĢılan Okul Sayısı DeğiĢkeni Ġçin Frekans Dağılımı ... 108
Tablo 8. Cinsiyet‟e Göre ÇalıĢılan Yönetici Sayısı DeğiĢkeni Ġçin Frekans Dağılımı ... 109
Tablo 9. DeğiĢime Direnç ve Farklılıkların Yönetimi ĠliĢki Katsayıları ... 110
Tablo 10A Toplam Farklılıkların Yönetimi Ġçin Regresyon Model Özeti ... 111
Tablo 10B Toplam Farklılıkların Yönetimi Ġçin Regresyon Analizi ANOVA Değerleri ... 112
Tablo 10C Toplam Farklılıkların Yönetimi Ġçin Regresyon EĢitliği Değerleri ... 112
Tablo 10D Toplam Farklılıkların Yönetimi Ġçin Kestirme Gücü Olmayan DeğiĢkenler ... 112
Tablo 11A Bireysel Tutum ve DavranıĢlar Ġçin Regresyon Model Özeti ... 113
Tablo 11B Bireysel Tutum ve DavranıĢlar Ġçin Regresyon Analizi ANOVA Değerleri ... 113
Tablo 11C Bireysel Tutum ve DavranıĢlar Ġçin Regresyon EĢitliği Değerleri ... 113
Tablo 11D Bireysel Tutum ve DavranıĢlar Ġçin Kestirme Gücü Olmayan DeğiĢkenler ... 114
Tablo 12A Örgütsel Değerler ve Normlar Ġçin Regresyon Model Özeti ... 114
Tablo 12B Örgütsel Değerler ve Normlar Ġçin Regresyon Analizi ANOVA Değerleri ... 114
Tablo 12C Örgütsel Değerler ve Normlar Ġçin Regresyon EĢitliği Değerleri ... 115
Tablo 12D Örgütsel Değerler ve Normlar Ġçin Kestirme Gücü Olmayan DeğiĢkenler ... 115
Tablo 13A Yönetsel Uygulamalar ve Politikalar Ġçin Regresyon Model Özeti ... 115
Tablo 13B. Yönetsel Uygulamalar ve Politikalar Ġçin Regresyon Analizi ANOVA Değerleri . 116 Tablo 13C. Yönetsel Uygulamalar ve Politikalar Ġçin Regresyon EĢitliği Değerleri ... 116
Tablo 13D. Yönetsel Uygulamalar ve Politikalar Ġçin Kestirme Gücü Olmayan DeğiĢkenler 117 Tablo 14 DeğiĢime Direnç Ġçin Varyansların Homojenliği Testi ... 118
Tablo 15 DeğiĢime Direnç Ġçin Betimsel Ġstatistikler ... 118
Tablo 16A YaĢ DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin Varyans Analizi Sonuçları ... 118
Tablo 16A YaĢ DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin Varyans Analizi Sonuçları (Devam) ... 119
Tablo 16B YaĢ DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin Betimsel Ġstatistikler ... 119
Tablo 17 Cinsiyet DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin t Testi Analizi Sonuçları ... 120 Tablo 18A Öğrenim Durumuna Göre DeğiĢime Direnç Ġçin Varyans Analizi Sonuçları ... 121 Tablo 18B Öğrenim Durumuna Göre DeğiĢime Direnç Ġçin Betimsel Ġstatistikler ... 121 Tablo 18C Öğrenim Durumu DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin LSD Analizi Sonuçları
... 122 Tablo 19A BranĢ/Alan DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin Varyans Analizi Sonuçları 122 Tablo 19B BranĢ/Alan DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin Betimsel Ġstatistikler ... 123 Tablo 20 Medeni Durum DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin t Testi Analizi Sonuçları123 Tablo 21A Çocuk Sayısı DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin Varyans Analizi Sonuçları
... 124 Tablo 21B Çocuk Sayısı DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin Betimsel Ġstatistikler ... 124 Tablo 21C Çocuk Sayısı DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin LSD Analizi Sonuçları .. 125 Tablo 22A Mesleki Hizmet Süresi DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin Varyans Analizi
Sonuçları ... 125 Tablo 22B Mesleki Hizmet Süresi DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin Betimsel Ġstatistikler
... 126 Tablo 22C Mesleki Hizmet Süresi DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin LSD Analizi
Sonuçları ... 127 Tablo 23A ÇalıĢılan Okul Sayısı DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin Varyans Analizi
Sonuçları ... 128 Tablo 23B ÇalıĢılan Okul Sayısı DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin Betimsel Ġstatistikler
... 129 Tablo 23C ÇalıĢılan Okul Sayısı DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin LSD Analizi
Sonuçları ... 129 Tablo 24A ÇalıĢılan Yönetici Sayısı DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin Varyans Analizi
Sonuçları ... 130 Tablo 24B ÇalıĢılan Yönetici Sayısı DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin Betimsel
Ġstatistikler ... 131 Tablo 24C ÇalıĢılan Yönetici Sayısı DeğiĢkenine Göre DeğiĢime Direnç Ġçin LSD Analizi
Sonuçları ... 132 Tablo 25 Farklılıkların Yönetimi Ġçin Varyansların Homojenliği Testi ... 132 Tablo 26 Farklılıkların Yönetimi Ġçin Betimsel Ġstatistikler ... 133 Tablo 27A YaĢ DeğiĢkenine Göre Farklılıkların Yönetimi Ġçin Varyans Analizi Sonuçları ... 134 Tablo 27B YaĢ DeğiĢkenine Göre Farklılıkların Yönetimi Ġçin Betimsel Ġstatistikler ... 135 Tablo 28 Cinsiyet DeğiĢkenine Göre Farklılıkların Yönetimi Ġçin t Testi Analizi Sonuçları 135 Tablo 29A Öğrenim Durumuna Göre Farklılıkların Yönetimi Ġçin Varyans Analizi Sonuçları135 Tablo 29B Öğrenim Durumuna Göre Farklılıkların Yönetimi Ġçin Betimsel Ġstatistikler ... 136 Tablo 29C. Öğrenim Durumuna Göre Farklılıkların Yönetimi Ġçin LSD Analizi Sonuçları ... 136 Tablo 30A BranĢ/Alan DeğiĢkenine Göre Farklılıkların Yönetimi Ġçin Varyans Analizi Sonuçları
... 137 Tablo 30B BranĢ/Alan Durumuna Göre Farklılıkların Yönetimi Ġçin Betimsel Ġstatistikler .... 137 Tablo 30C BranĢ/Alan DeğiĢkenine Göre Farklılıkların Yönetimi Ġçin LSD Analizi Sonuçları137
Tablo 31 Medeni Durum DeğiĢkenine Göre Farklılıkların Yönetimi Ġçin t Testi Analizi Sonuçları ... 138 Tablo 32A Çocuk Sayısı DeğiĢkenine Göre Farklılıkların Yönetimi Ġçin Varyans Analizi
Sonuçları ... 138 Tablo 32B Çocuk Sayısı Durumuna Göre Farklılıkların Yönetimi Ġçin Betimsel Ġstatistikler 139 Tablo 33A Mesleki Hizmet Süresi DeğiĢkenine Göre Farklılıkların Yönetimi Ġçin Varyans
Analizi Sonuçları ... 139 Tablo 33B Mesleki Hizmet Süresi Durumuna Göre Farklılıkların Yönetimi Ġçin Betimsel
Ġstatistikler ... 139 Tablo 34A ÇalıĢılan Okul Sayısı DeğiĢkenine Göre Farklılıkların Yönetimi Ġçin Varyans Analizi
Sonuçları ... 140 Tablo 34B ÇalıĢılan Okul Sayısı Durumuna Göre Farklılıkların Yönetimi Ġçin Betimsel
Ġstatistikler ... 140 Tablo 35A ÇalıĢılan Yönetici Sayısı DeğiĢkenine Göre Farklılıkların Yönetimi Ġçin Varyans
Analizi Sonuçları ... 141 Tablo 35B ÇalıĢılan Yönetici Sayısı Durumuna Göre Farklılıkların Yönetimi Ġçin Betimsel
BÖLÜM 1. GĠRĠġ
Problem
Örgütte yaĢanan dönüĢümün doğal sonucu olarak, çalıĢan insanın yeterliliklerinin yanında onu farklı kılan özellikleri de önem kazanmaya baĢlamıĢtır. Bu anlamda ihtiyaç duyulan yeni yönetim yaklaĢımlarından biri de farklılıkların yönetimidir.
Farklılık doğaldır ve yaygındır. Her birey farklıdır, farklı özelliklere ve değerlere sahiptir. Farklılıkların doğal ve yaygın olduğuna iliĢkin temel gerçek, iĢ yaĢamında da geçerlidir. Örgütsel açıdan bu farklılıkların yönetime yansımalarının, bireysel ve örgütsel avantaj ve dezavantajlarının bilinmesi önemlidir. Hareketliliğin sürekli arttığı ve daha fazla çok uluslu örgütün kurulduğu iĢ yaĢamında, hızla değiĢen çalıĢan profilini göz ardı eden örgütlerin özellikle piyasada baĢarılı olamayacağı kuvvetle kabul edilmektedir. Dolayısıyla örgütte farklılıkların değerlendirilmesi ve örgütün amaçları doğrultusunda yönetilmesi önemli bir konu olarak karĢımıza çıkmaktadır (Memduhoğlu, 2007: 2).
Gerçek manada herkes kendine özgüdür. Kendi dıĢındaki her Ģey “öteki” kavramının içinde yer alır. Bu durum birey olarak da, grup, aile, kurum ve devlet olarak da millet olarak da aynıdır. Herkes birbirinden farklı olduğuna göre organizasyonların temel hedefi bu “farklı” nitelikteki bireyler vasıtasıyla uzun vadeli amaçlarına ulaĢmak olmalıdır. Klâsik yaklaĢımlar açısından farklılıklar bir çatıĢma unsuru olarak görülürken, modern yönetim yaklaĢımlarında farklılık etki yaratan ve verimliliği artıran bir unsur olarak görülmektedir (Aksu, 2008: 1).
Demografik, sosyal, kültürel ve bireysel farklılığın doğal ve yaygın olduğuna iliĢkin bilgiler, farklı özelliklere sahip iĢ görenlerin bir arada çalıĢmasının diğer alanlarda olduğu gibi eğitimde de önemli olduğu ve baĢarılı biçimde yönetilmesi gereğini ortaya koymaktadır.
Eğitim örgütleri açısından farklılıkların yönetilmesi Ģüphesiz zorlu bir süreçtir. Her birisi birbirinin aynı olan, makine gibi çalıĢıp sorun getirmeyen, iĢe gelmemek, iĢten ayrılmak ve sendikaya üye olmak gibi “örgütü zor durumda bırakacak” durumlara neden olmayan bir insan kaynağı ile çalıĢmak aslında örgütler açısından çok daha arzu edilen bir durumdur. Klasik yönetim anlayıĢında yöneticiler birbirinin aynı olmasını arzu ettiği insan kaynağını yönetmeyi tercih edebilirler. Klasik yönetim anlayıĢı, farklılıkların yönetimi anlayıĢı karĢısında yöneticilere daha cazip gelebilir. Yöneticiler de bu sebeple değiĢime direnmeye karĢı tutumlar geliĢtirerek, klasik yönetim anlayıĢını sürdürmeye devam etme çabası içine girerler.
Bilgi ve malzeme teknolojisindeki geliĢmeler, bu geliĢmelerle değiĢen toplum yapısı ve toplum yapısının değiĢimine bağlı olarak değiĢen ihtiyaçlar, bu ihtiyaçları karĢılamak için geliĢtirilen yöntemler tüm örgütleri etkilemektedir. Dünyada meydana gelen bu değiĢim aynı zamanda örgütlerde çalıĢacak olan insan gücünü yetiĢtiren ve birer açık sistem olan eğitim kurumlarını da etkilemekte ve onları değiĢime zorlamaktadır. Ancak, değiĢim beraberinde direnci de getirmekte ve ayakta kalabilmek için girilmesi gereken değiĢim sürecine engel teĢkil edebilmektedir (Özençel, 2007: 2).
Bu bağlamda eğitim yöneticilerin farklılıkları yönetimi becerilerini gerçekleĢtirme düzeyleri ile değiĢime direnme tutumları arasındaki iliĢki karĢımıza baĢlı baĢına bir problem olarak ortaya çıkmaktadır.
Amaç
AraĢtırmanın genel amacı; ilköğretim öğretmen algılarına göre yöneticilerin farklılıkları yönetimi becerileri ile değiĢime direnme tutumlarının iliĢkisini saptamaktır.
AraĢtırmanın genel amacı çerçevesinde, Ģu sorulara yanıt aranmaya çalıĢılacaktır.
a) Ġlköğretim öğretmen algılarına göre yöneticilerin farklılıkları yönetme becerileri ile değiĢime dirençleri arasında iliĢki var mıdır?
b) Ġlköğretim öğretmen algılarına göre yöneticilerin farklılıkları yönetme becerileri ne düzeydedir?
c) Ġlköğretim öğretmen algılarına göre yöneticilerin değiĢime dirençleri ne düzeydedir?
d) Ġlköğretim yöneticilerinin farklılıkları yönetimi becerileri öğretmenin; 1) YaĢına 2) Cinsiyetine 3) Öğrenim durumuna 4) BranĢına 5) Medeni durumuna 6) Çocuk sayısına
7) Meslekteki toplam hizmet süresine 8) ÇalıĢtığı okul sayısına
9) ÇalıĢtığı yönetici sayısına göre farklılaĢmakta mıdır?
Önem
Bu araĢtırmanın;
1) Örgütlerde farklılığı kabul ederek ve pozitif bir farklılık iklimi yaratarak daha iyi bir iĢ yaĢamı oluĢmasına,
2) Konu ile ilgili olarak baĢta ABD ve Avrupa‟da olmak üzere yurtdıĢında pek çok araĢtırma yapılmıĢ, çeĢitli boyutları ve yönleri ile açıklanmaya çalıĢılmıĢ olmasına karĢın, Türkiye için konu yenidir. Konu ile ilgili sınırlı olan alan yazına yeni bir anlayıĢ getirmesine,
3) Genelde eğitim kurumlarında özelde ilköğretimde var olan farklılıkların bir sorun olarak görülmeyip, bir zenginlik kaynağı kabul edilmesine, 4) Eğitim yöneticilerine teorik ve pratik stratejiler sunarak kurumların etkili
ve verimli yönetilmesine,
5) Ġlköğretim kurumlarında örgüt kültürünün oluĢmasına,
6) AraĢtırma sonucu ulaĢılacak olan sonuç ve önerilerin; açılacak olan hizmet içi eğitim programlarına temel teĢkil etmesine
katkı sağlayacağı umulmaktadır.
Sayıltılar
1) Anket ve ölçeklere deneklerin verdikleri cevaplar onların gerçek görüĢ ve düĢüncelerini yansıtmaktadır.
2) Örneklem evreni temsil edicidir.
Sınırlılıklar
Bu araĢtırma;1) 2011-2012 öğretim yılı ile, 2) Tekirdağ ili ile,
3) Resmi ilköğretim okulları ile sınırlıdır.
Tanımlar
Farklılıkların Yönetimi: Örgütlerde çalıĢanların demografik, sosyo-kültürel ve bireysel farklılıklarına saygı duyulmasının ve hiçbir kiĢi ve gruba ayrım yapılmamasının yanında, farklılıkların bireysel ve örgütsel amaçlar doğrultusunda değerlendirilmesini, onlardan yararlanılmasını, tüm çalıĢanlar için pozitif bir çalıĢma ortamı yaratılarak, farklılıkların potansiyel avantajlarının artırılmasını ve olası sakıncalarının azaltılmasını esas alan bir yönetim yaklaĢımıdır.
DeğiĢime direnç: Bireyin kendini değiĢimin etkisinden korumaya dönük davranıĢı, kısaca değiĢime karĢı en tipik birey ya da grup tepkisidir.
BÖLÜM 2. FARKLILIKLARIN YÖNETĠMĠ
Bu bölümde farklılıkların yönetimi ile ilgili kavramsal temellere ve bu temelleri oluĢturan çeĢitli boyutlara yer verilmiĢtir.
Bu bağlamda “farklılık nedir” sorusuna yanıt aranmıĢ, farklılıkların yönetimi kavramı açıklanmıĢ; kavrama iliĢkin paradigmalar ve yaklaĢımlar irdelenmiĢ; farklılıkların yönetimsel ve örgütsel kavramlarla iliĢkisi değerlendirilmiĢ; kavramın eğitim yönetimine yansımalarına değinilerek, etkili bir yönetim modelini geliĢtirilmesine öncülük etmesi sağlanmıĢtır.
Farklılık Nedir?
Farklılık, bünyesinde çeĢitli yorumları barındıran bir kavramdır. Bu nedenle, konuyla ilgili herhangi bir tartıĢmanın veya çalıĢmanın anlamlı olabilmesi için, öncelikle kavramın ne ifade ettiğinin açıklanması gerekmektedir (Hubbard, 2004: 27).
Türk Dil Kurumu sözlüğüne göre farklılık kavramı: “Farklı olma durumu, ayrımlılık, baĢkalık” Ģeklinde tanımlanmaktadır. Yine aynı sözlüğe göre, felsefe alanında farklılık ise “Doğal, toplumsal ve bilince dayanan her olay ve olguyu bütün ötekilerden ayıran özellik” Ģeklinde ifade etmektedir (http://www.tdk.gov.tr, 22.09.2011).
Farklılık kavramının kaynağı olan “diversity” kelimesi Türkçe‟ye birinci anlam itibariyle “farklılık” olarak çevrilirken, ikinci anlamı ile “çeĢitlilik” olarak tanımlanmıĢtır. Bu kavram, farklılık olarak ele alındığında, farklı inanç gruplarından olan, farklı demografik yapıdan gelen, farklı dilleri konuĢan, farklı kültürlere sahip ve farklı değerleri benimseyen kiĢileri ya da toplulukların varlığının bilinmesi ve farkında olunması anlatılmaktadır. ÇeĢitlilik olarak düĢünüldüğünde ise, aynı cins topluluk içinde bile cinsiyet, farklı cinsiyetlerin her biri kendi içinde boy, göz rengi, saç rengi, kilo vb. yönlerden ayrılır. Farklı
dillerden her biri kendi içinde değiĢik Ģive ile konuĢma gibi birçok farklılaĢmalar ve sapmalara sahiptir. Bunlar birer çeĢitliliktir. (Akın, 2000).
Thomas‟a göre (1991) farklılıklar herkesi kapsamaktadır. Thomas farklılık tanımını; yaĢ, kiĢisel geçmiĢ / alt yapı, kurumsal geçmiĢ, eğitim, kiĢilik, yaĢam tarzı, cinsel yönelim, coğrafik köken, yönetimde olma / olmama durumu gibi nitelikleri de ekleyerek geniĢletmiĢtir. Thomas (1996) daha sonra; “Farklılıklar; farklar ve benzerliklerle nitelendirilen unsurların bir karmasını yansıtmaktadır” Ģeklinde bir farklılık tanımlaması yapmıĢtır (Weaver, Wilborn, McCleary ve Lekagul, 2003: 239-239).
Farklılık, “Örgüt hedeflerini gerçekleĢtirme yolunda uygulanan, farklılıklar ve benzerliklerle nitelendirilebilecek ortak bir karıĢım”ı iĢaret etmektedir. Bu tanıma göre farklılık; herkesi ve herkesin farklılıklar ve benzerlikleri ile sahip olduğu özellikler, süreçler, sistemler ve örgütün cevap vermek zorunda olduğu küresel koĢullardaki çeĢitliliği içeren bir karıĢım, mozaiktir (Hubbard, 2004: 27-28.)
Farklılık kavramı dar ve geniĢ anlamlı olmak üzere iki farklı Ģekilde de tanımlanabilir. Dar anlamda farklılık, bir grubun veya örgütün üyelerinin yaĢ, etnik köken, eğitim ve cinsiyet açısından birbirinden farklılık gösterdiği bir durum olarak tanımlanmaktadır. GeniĢ anlamda farklılık ise, demografik özellikler, sosyo-ekonomik durum, kiĢilik farklılıkları, iĢ yapma biçimleri, eğitim, iĢgörenin iĢletmedeki yönetsel pozisyonu vb birçok öğeyi kapsamaktadır (Luthans, 1994: 50-51).
Farklılık kavramını, temel farklılıklar (birincil boyut) ve ikincil farklılıklar (ikincil boyut) Ģeklinde ikili bir ayırıma tabi tutarak incelemek mümkündür. Temel farklılıklar, bireyi tüm yaĢamı boyunca etkileyen, diğer insanlarla olan iliĢkisini ve dünya görüĢünü Ģekillendiren çekirdek unsurlardır (Balkin; Luis; Robert 2004: 121). YaĢ, cinsiyet, fiziksel görüntü, etnik köken, ırk gibi unsurlar temel farklılıklar arasında sayılabilir. Temel farklılıklar doğuĢtan kazanılır. Bu nedenle değiĢtirilmesi mümkün değildir ve bireyin özelliklerine yansıdığı için ilk bakıĢta kolayca ayırt edilebilir (Ünalp, 2007: 65).
Farklılığın ikincil boyutu ise, bireyin yaĢamı boyunca edindiği kazanımların bir sonucudur. Bireyin iĢ deneyimi, eğitim durumu, yaĢam biçimi, politik tercihi, medeni durumu vb. nitelikler ikincil boyut içinde sayılabilir. Ġkincil boyutta yer alan unsurlar ilk bakıĢta kolayca fark edilemez niteliklerdir ve temel farklılıklara göre bireyin yaĢamını daha az etkiler. Temel farklılıklar gibi doğuĢtan gelmez, sonradan kazanılır. Bu nedenle değiĢtirilmesi nispeten daha kolaydır (Ünalp, 2007: 65-66).
Çoğu insan farklılıkları kaçınılması, asgariye indirilmesi ve kurtulunması gereken olumsuzluklar olarak görür. Bu nedenle çevrelerinde de hep kendileri gibi insanlar görmek isterler. Kendilerinden farklı olanlardan ziyade, kendilerine benzeyenlerin yanında rahat eder ve güven duyarlar. Oysa bize göre farklılık kavramı insana verilen değerin bir sonucudur. Bir insanı ne kadar çok önemsiyorsak, o insanın farklılıklarını da o kadar ortaya çıkarır ve anlamaya çalıĢırız. Bunun yanı sıra farklılıklar, kiĢisel geliĢim, yeteneklerin ortaya çıkması ve bireyin diğerleri ile sağlıklı iliĢkiler kurmasına yarayan olumlu katkılar sağlayan fırsatlar Ģeklinde de değerlendirilebilir (McArdle, 1999: 65).
Farklılıkların Yönetimi Kavramı ve Kapsamı
Ġnsanlar fizyolojik, biyolojik ve ruhi sınırlamalardan ötürü amaçlarına ulaĢabilmek için birlikte çalıĢmak zorundadırlar (Begeç, 2004: 7). Aynı zamanda her insan her zaman bir diğerinden farklı özellikler taĢımaktadır. Ġnsanlar çeĢitli boyutlar açısından birbirlerinden farklılaĢmakta ve bu durum doğal bir gerilim yaratmaktadır. ĠĢte bu noktada, farklılıkların yönetimi, çeĢitli örgütsel ve kültürel düzenlemeler içinde, insan olmanın doğasından kaynaklanan bu “doğal gerilimi”i dengelemekle ilgili bir olgu olarak karĢımıza çıkmaktadır (Pless ve Maak, 2004: 130).
ĠĢ hayatında daha önceleri uygulanan kapalı ekonomi modellerinde insan faktörü ikinci planda yer almaktaydı. Günümüzde giderek yaygınlaĢmakta olan küreselleĢme ile gelen rekabete dayalı pazar sistemi, rekabette esas unsur olarak insanı ön plana çıkarmıĢtır. Böylelikle üretimin en temel öğesi durumuna gelen insan kaynağının yönetimi daha bir önem kazanmıĢtır (Bhadury, Mighty ve Damar, 2000: 146). Örgütte yaĢanan bu dönüĢümün doğal sonucu olarak,
çalıĢan insanın yeterliliklerinin yanında onu farklı kılan özellikleri de önem kazanmaya baĢlamıĢtır. Bu anlamda ihtiyaç duyulan yeni yönetim yaklaĢımlarından biri de farklılıkların yönetimidir.
Farklılıkları yönetmek kavramını ortaya atan kiĢi olarak anılan Thomas‟a göre (1991) “Farklılıkların yönetimi, bir organizasyonda herkesin kendinden bir Ģeyler katabileceği örgütün hedefleri için tüm performanslarını ortaya koyabilecekleri bir ortam yaratmaktır” (Gordon, 1995: 13). Thomas‟a göre, farklılıkları yönetmek; farklılıkları içermek veya farklılıkları kontrol etmek anlamına gelmemektedir. Farklılıkların yönetimi, iĢgücüne katılan herkese potansiyellerini sergileyebilme fırsatı vermek anlamına gelmektedir (United States Government Accountability Office AraĢtırma Raporu, 2005: 4-5).
BaĢka bir tanıma göre, farklılıkların yönetimi, iĢgücündeki farklılığın yaratacağı potansiyel avantajları en üst düzeye çıkaracak, dezavantajlarını ise asgari düzeye indirecek örgütsel sistem ve uygulamaları planlamak ve uygulamaya koymaktır (Cengiz, 2001: 64).
Farklılıkların yönetimi, örgüt iklimi ve süreçleri ile birlikte, sosyal çevre ve sistemlerin yönetilmesini içermektedir. Farklılıkların yönetimi aynı zamanda, bireysel farklılıklara açık olmayı, farklı özellikleri benimsemeyi ve bu özelliklerden faydalanmayı da kapsamaktadır. Bu anlayıĢın temel hedefi, tüm çalıĢanlar için olumlu bir iĢ çevresi yaratmaktır (Bergen, Soper ve Foster, 2002: 239).
Bir baĢka tanıma göre ise, farklılıkların yönetimi; farklılıkları görmek, kabul etmek, bireysel farklılıklara sahip insanlara değer vermek ve onları takdir etmektir. Daha açık bir ifadeyle; etnik köken, cinsiyet, yaĢ, din ve cinsel tercihlerden kaynaklanan farklılıkların, insanların farklı fiziksel özelliklerinin, deneyimlerinin, iletiĢim tarzlarının, anlama ve öğrenme hızlarının kabul edilmesi, anlayıĢ ve saygıyla karĢılanmasıdır (Barutçugil, 2011: 202-203).
Farklılıkların yönetimi, beĢ temel ilke üzerine kurulması gereken çok boyutlu bir kavramdır. Farklılıkların yönetiminin dayandığı temel ilkeler Ģunlardır (Düren, 1999: 23- 24):
1) Farklılıkların yönetimi, her Ģeyden önce çok yönlü ve geniĢ bir bakıĢ açısıyla bakmayı gerektirir. Artık günümüzün yönetim anlayıĢına göre, tek bir “en iyi” bulunmamaktadır, farklı yol ve yöntemler kullanarak farklı iyi sonuçlara ulaĢmak mümkün olmaktadır. Farklılıkların yönetimine göre, her zaman daha özgün ve daha iyiye ulaĢmayı sağlayacak yöntemler ve uygulamalar bulunmaktadır. Önemli olan ön yargıları bir kenara bırakıp her türlü farklı düĢünceye, öneriye açık olmaktır.
2) Farklılıkların yönetimi, insanların yaratıcılıklarını ortaya çıkaran çatıĢmaların da etkin yönetimini gerektirir. Çoğu insan farklılıkları çatıĢma yaratan unsurlar olarak görür. Oysa farklılıkların yönetimi, insanlar arasındaki farklılıkların olumlu sinerji yaratacak Ģekilde yönlendirilmesi esasına dayanır. Bu ise ancak farklılık ve çeliĢkilerden yeni yaklaĢımlar ve çözümler üreterek mümkün olabilir.
3) Farklılıkların yönetimi, geleceğe iliĢkin bakıĢ açılarını çoğaltmayı gerektirir. Çok kültürlülük, sürekliliğin sağlanması için dikkat edilmesi gereken bir özelliktir. Bu anlamda, farklılıkların yönetimi sürekli dikkatli olmayı ve geleceğe yönelik hedefler koymayı gerektirir.
4) Farklılıkların yönetimi, çeliĢkiler ve farklılık karĢısında tarafsız olmayı gerektirir. Bu tarafsızlık olmazsa, farklılıkların etkin yönetimi de mümkün olamayacaktır; çünkü tarafsızlık ve eĢitlik bu yaklaĢımın esasını oluĢturur. Farklılık yönetiminde önemli olan, farklılıklardan olumlu yaklaĢım ve yöntemler geliĢtirmek, bu farklı yaklaĢımlar arasında optimizasyonu sağlamaktır.
5) Farklılıkların yönetiminin bir diğer ilkesi, farklılıkları olabildiğince ortaya çıkaracak esnek ve dinamik bir ortam yaratmaktır.
Örgütlerde farklılıkları yönetmenin temel amacı iĢgören ve müĢteri memnuniyetini artırmak, örgüt üyeleri arasında iletiĢimi ve diyalogu geliĢtirmek ve bu sayede örgüt performansını yükseltmektir. Örgütler artık farklılıklara ve özellikle farklı iĢgücüne yönelik yeni politikalar geliĢtirmek ve uygulamaya koymak zorundadırlar (Memduhoğlu, 2007: 12).
Farklılıkların yönetiminden amaçlanan, tüm çalıĢanların bütün yeteneklerinin örgütün amaçlarına katkı sağlayacak Ģekilde en üst düzeye çıkarılmasını ve gerçek potansiyellerine ulaĢmalarını sağlamaktır (Cox, 1994: 76). Bu açıdan değerlendirildiğinde farklılık, iĢ grupları içinde homojenliğin geriye çekilmesi ve farklılıklara dâhil olma değerinin kabulüne iĢaret etmektedir.
Sonuç olarak, araĢtırmacılar farklılıkların yönetimi konusunda farklı tanımlar kullanmıĢlardır. Bunların büyük çoğunluğu üç temel noktayı içerir. Birincisi, farklılıkların etkili yönetimi ve insanlar arasındaki farklılıklar örgüte değer katabilir; Ġkinci olarak, her çeĢit farklılıkları içine alan bir farklılık, sadece cins ve etnik köken gibi açıkça görülebilir fiziksel farklılıklar değildir. Son olarak örgüt kültürü ve iĢletmenin çalıĢma çevresi farklılıkların yönetiminin ilgi alanlarıdır. Farklılıkların yönetimine iliĢkin çağdaĢ görüĢ Ģudur; farklılıkların yönetimi, eğer ağırlığı olan bir imaja sahipse, mozaik benzeri bir organizasyondur. Mozaiğin her bir parçasının bir imgeyi oluĢturmak için bir araya gelmesi gibi, farklılıklar tüm organizasyonu oluĢturmak için bir araya gelmektedir. Farklılıklar için bir benzetme ise salata kâsesidir. Mozaik tekine benzer Ģekilde, bu görüĢe göre her bir bireyin organizasyonun oluĢumunda kendine has bir katkısı vardır. Farklı geçmiĢler ve yetenekler bir örgüt içerisinde bir araya gelirse sinerjik bir etki üretirler. Farklılıklar örgütsel yapı içerisinde kabul edilir ve önemli bir yere sahiptir (Francesco ve Gold, 1997: 224).
Farklılıkları Yönetimi Kavramının Tarihsel GeliĢimi
Farklılıklar ve farklılıkların yönetimi ile ilgili günümüz yönetim literatüründe yer alan bilgilerin çoğunun kökeni; 1960‟larda Amerika‟da baĢlayan ayrımcılık karĢıtı hareketlerin doğurduğu politik ve felsefik tartıĢmalardır (Ashkanasy, Hartel ve Daus, 2002: 309).
Olumlu eylem olarak da ifade edilen EĢitlikçi YaklaĢım ve EĢit ĠĢ Fırsatı'na yönelik ilk yasal uygulamalar 1960'ların baĢında ABD‟de ortaya çıkmıĢtır. GeçmiĢteki iĢ ayrımcılığını düzenlemeye ve gelecekteki ayrımları önlemeye yönelik olarak tasarlanan kanunlar özellikle ırk, inanç ve ulusal köken konularını içermekteydi. Çıkarılan yasaların iĢ alanındaki uygulamaları ise,
avantajsız gruplardaki bireylere iĢ vermek, onları eğitmek ve terfi ettirmek gibi programları içeriyordu (Öncer, 2004: 7).
Ancak mevcut yasaların yetersiz uygulanmasından dolayı 1970'lerden itibaren EĢitlikçi Yönetim yasalarının çerçeveleri geniĢletildi ve uygulamalar geliĢtirildi. Bireylerin iĢverenlere dava açma hakkı gibi önemli yasal değiĢikler de bu dönemde uygulamaya kondu. Aslında özellikle kadınları ve azınlıkları koruyan yasalar 1970lerden önce doğmuĢtu ancak, 1970-1980 yılları arasında bu konulara iliĢkin yasalar hızlı bir Ģekilde geliĢtirildi. Aynı dönem içerisinde sadece yasal olarak değil, iĢverenlerin uygulamaları açısından da EĢitlikçi Yönetim uygulamalarında geliĢmeler meydana geldi (Öncer, 2004: 8).
1980 ve 1990‟lı yıllar süresince, Amerikan iĢgücünün bileĢimi (kompozisyonu) gittikçe farklılaĢmıĢtır. Bu durum, yayınlanan demografik istatistiklerle de bilinmektedir. 1987 yılında Hudson Enstitüsü (Hudson Institute for the Department of Labor) araĢtırmacıları tarafından hazırlanan “ĠĢgücü 2000” (Johnston ve Parker, 1987) adlı rapor, konu ile ilgili bir dönüm noktası olarak kabul edilmektedir. Bu raporda, 2000 yılı itibariyle Amerikan iĢgücünde “Farklılıkların” artacağı belirtilmektedir. Raporda öngörülen demografik değiĢiklikler; iĢgücünün yaĢ ortalamasının yükseleceği ve iĢgücüne katılan kadınlarla azınlıklarının sayısının artacağı seklinde sıralanmaktadır. ĠĢgücünün giderek farklılaĢacağına yönelik bu beklentilere karĢı, 1990‟lı yıllarda; “Daha farklı iĢgücünün ihtiyaçlarına ve sahip oldukları farklı bakıĢ açılarına” (Judy ve D‟Amico, 1997; Naff, 2001‟den Akt: United States Government Accountability Office Arastırma Raporu, 2005: 4-5) yönelik iĢyerlerini duyarlı kılmak için, bir çeĢit danıĢmanlar endüstrisi oluĢmuĢ; konu ile ilgili birçok kitap, video ve eğitimler önerilmeye baĢlanmıĢtır. R. Roosevelt Thomas, Jr., 1990 yılında “Farklılıkları yönetmek (managing diversity)” kavramını ortaya atan kiĢi olarak anılmaktadır (United States Government Accountability Office AraĢtırma Raporu, 2005: 4-5).
FarklılaĢma derecesi giderek artan bu iĢgücünü yönetmek amacıyla, bazı çevrelerce etkin bir insan kaynakları stratejisi olan “Farklılıkların yönetimi” ortaya atılmıĢtır. Göreceli olarak yeni olan bu yaklaĢım, eĢit fırsat (equal
oppurtunity) ve olumlu eylem / aksiyon (affirmative action) gibi daha eski olan kavramlardan doğmuĢtur. Dahası, eĢit fırsatlar ve olumlu eylem, dezavantajlı gruplara ve bu grupların paylaĢtıkları niteliklere odaklanırken; farklılıkların yönetimi anlayıĢının altında yatan temel varsayım, tüm bireylerin eĢsiz ve benzersiz olduğudur” (Groschl ve Doherty,1999: 262).
Kalitenin temel unsurunu insan faktörü ve her türlü kalitenin temelini ise kiĢisel kalite oluĢturmaktadır. Yüksek kalitedeki takımlar, yüksek kalitede mal ve hizmet üretmekte, bu alanlarda yaratılan kalite, kalitenin bir örgüt kültürü haline gelmesini sağlamaktadır. Ġnsanın ön plâna geçtiği bu değiĢim sürecinde çalıĢan insan artık, kalitesi (yetenek, beceri, bilgi ve çalıĢma isteği) yanında, sahip olduğu diğer özellikleriyle (cinsiyet, ırk, kültürel farklılık vb.) de göz önüne alınmaktadır (Aytaç, 2001: 82). Günümüzde farklılıkların yönetimi sadece bireysel alanda değil, örgütsel ve yönetimsel alanda da farklılık yaratmak ve bu farklılığı en iyi Ģekilde yönetmek anlamına gelmektedir.
Farklılıkları Yönetmenin Önemi
Farklılıkların etkin yönetimi, çalıĢanların fiziksel, zihinsel ve duygusal engellemelerden arındırılarak birlikte çalıĢmaya özendirilmesine ve var olan tüm yeteneklerinden yararlanılmasına olanak verdiği için örgütün performansına çok yönlü yararlar sağlar. ÇalıĢanlar arasındaki değiĢik bilgi ve becerilere değer verildiği ve bu bilgi ve beceriler etkili bir Ģekilde kullanıldığı zaman örgütün baĢarısı yükselecektir. ÇalıĢanlar, farklılıklara değer veren örgütlerde ortak baĢarıya katkıda bulunmak için gönüllü olarak bilgi ve becerilerini daha fazla kullanacaklardır. Böylece, örgütün sahip olduğu insan yeteneklerinin tümünden en uygun düzeyde yararlanılması sağlanacaktır (Barutçugil, 2011: 207-208).
Rekabetçi, dinamik ve gittikçe küreselleĢen (esneklik kadar yenilik ve yaratıcılık gerektiren) pazarlarda faaliyet göstermenin zorluklarıyla ancak, geniĢ bir tecrübe ve bilgi anlamına gelen, etkin bir Ģekilde yönetilen “Farklı” iĢgücü ile baĢ edilebilir. Etnik köken, ulus, kültürel geçmiĢ, din, cinsiyet, yaĢ, eğitim, yaĢam tarzı, çalıĢma tarzı, düĢünme Ģekli vb. açılardan “Farklı” iĢgücünden; yenilik ve yaratıcılık potansiyellerinin yanı sıra; kültürel sınırlar arasında köprü kurma, orijinal sorun çözümleri, yaratıcı ürün fikirleri ve hedeflenen pazarlama
giriĢimleri vb. konularda da destek alınabilir. Bu Ģekliyle farklılıklar, rekabetçi üstünlük haline gelebilir (Pless ve Maak, 2004: 130).
Tüm dünyada hızla değiĢen demografik ve ekonomik yapılar, yaĢanan küresel etkileĢim ve teknolojik geliĢmeler örgütleri etkilemiĢtir. Örgüt kültürü ve iklimi, bağlılık, liderlik, ast-üst iliĢkileri, takım iletiĢimi gibi birçok önemli örgütsel yapı, esen bu Ģiddetli radikal değiĢim rüzgârından etkilenmektedir. Bu değiĢim ve geliĢmeler, örgütlerde iĢgücü ve tüketici havuzu açısından çeĢitlilik yaratmıĢ ve farklılığın önemini artırmıĢtır (Zenger, 1995; Akt: Muter, 1999).
ÇağdaĢ insan, toplumsal yaĢama ve özellikle de iĢ yaĢamına daha çok katılmak istemektedir. ĠĢin insan tarafı daha önemli hale gelmekte, bireyin baĢta duyguları, ilgileri ve güdüleri olmak üzere insanlık özellikleri daha çok dikkate alınmaktadır. Bu yüzden çağdaĢ insanı, sadece teknolojik imkânları geliĢtirtmekle veya parasal özendirmelerle güdülemek artık mümkün olmamaktadır. Çünkü insanlar iĢ çevrelerine, iĢ ve örgütlerin desenlenmesinde güçlü bir katılım istemektedir. AraĢtırmalar, çağdaĢ bireyin paradan çok otonomi, kiĢisel seçim ve özgürlük istediğini ortaya koymaktadır (Balcı, 2000: 78). Örgütlerde çalıĢanlar sadece maddi güdülerle güdülenemeyeceğinden onlarla ilgili moral-psikolojik faktörlerin ortaya çıkarılması, amaç ve beklentilerin karĢılanması yönünden önem taĢımaktadır. ÇalıĢanların her türlü farklılıklarına ve sosyo-kültürel değerlerine saygı duymak, bunları iyi yöneterek değerlendirmek bu moral-psikolojik faktörlerin en önemlileri arasında yer almaktadır (Bursalıoğlu, 1994: 127).
Örgütlerde giderek artan iĢgücü farklılığının, örgüt yönetimi açısından bazı sıkıntılar yaratması ve yeni yönetim yaklaĢımlarını gündeme getirmesi olasıdır. Örneğin demografik özellikler, kültürel arka plan, benimsenen değerler ve kabullerde farklılıklara sahip çalıĢanların örgütte nasıl ortak olarak motive edileceği konusu bir sorun haline gelmiĢtir. Bundan dolayı farklılık, birçok örgüt için temel ilgi alanlarından biri olmuĢ ve farklılıkların anlaĢılması, günümüzde yöneticiler için zorunlu hale gelmiĢtir. Artık yöneticiler örgüte sağlayacağı faydayı görüp, örgüt içerisindeki her grubun farklı yeteneklerini değerlendirmeye ve bu farklılıklardan yararlanmaya yönelmektedirler (Certo, 2000; Akt: Öncer,
2004: 63). Bu yeni durumlar, örgütte asimilasyon yerine bütünleĢmeyi ve uyumu amaçlayan yeni yönetim stillerini zorunlu olarak gündeme getirmiĢtir. Bu yönetim stillerinden biri de farklılıkların yönetimidir.
Örgütler, çalıĢanlarının farklılıklarını yansıtan özelliklerini yöneterek güçlenebilirler. AraĢtırmalar; üst yönetim takımlarının yaĢ, etnik köken ve cinsiyet açısından farklı kiĢilerden oluĢmasının, yüksek performans üzerinde olumlu etkileri olduğunu göstermektedir. “Farklı” iĢgücü aynı zamanda, örgütsel yaratıcılığı ve verimliliği artırabilir. Farklı geçmiĢ birikimleri olan insanlar, iĢyerlerinde bir araya geldiklerinde baĢarıya ulaĢmak için önemli bir potansiyel oluĢabilir. Ancak bunun tersine, bu ortam iyi yönetilemezse, çatıĢmaların çıkması da kaçınılmazdır (Reichenberg, 2001: 7).
Farklılıkların Yönetiminin Gerekliliği
ĠĢletmeler, hükümet ve toplum; iĢyerlerinde ve ulusal düzeyde artan farklılaĢmalar ve bu farklılaĢmaların sonucu ortaya çıkan taleplerle uğraĢmaktadırlar. Kamu sektörü, özel sektör ve kar amaçlı olmayan sektörlerde farklılıkları yönetebilmek amacıyla çeĢitli politikalar, prosedürler ve uygulamalar gerçekleĢtirilmektedir. Kadınlar tarafından yapılan ücretli iĢlerdeki artıĢ, yaĢlı ve genç çalıĢanların iĢ yapma yöntemleri arasındaki farklılaĢmalar, fiziksel ve zihinsel yetersizlikleri / engelleri olan insanların çalıĢma yaĢamıyla bütünleĢtirilmesi, kısmen endüstrileĢen dünyaya doğru göç dalgaları nedeniyle oluĢan kültürel farklılıklar vb. konular; çalıĢma yaĢamında farklılıkların yönetilmesini gerekli kılmıĢtır (Hutchings, 2005: 430).
Farklılıkları yönetmenin gerekli olduğuna iliĢkin literatürde yer alan saptamalara göre temel nedenler Ģunlardır (Hays-Thomas, 2004: 3):
ĠĢgücünün değiĢen demografik yapısı KüreselleĢme
Hizmet sektöründe değiĢme
Teknolojideki (özellikle iletiĢim alanındaki) geliĢmeler Takımların kullanımındaki artıĢ
Sıkça rastlanan iĢletme birleĢmeleri DeğiĢen sosyo-politik ve yasal çevre.
Bu faktörlere ek olarak, ana dilleri farklı olan iĢgörenler, engelliler, tek kiĢilik aileler ve çift kariyerli aileler gibi grupların her biri yönetime farklı sorunlar getirmektedir. Fakat farklılığı kavrayabilen örgütler, bu tür sorunları çözmenin kendilerine fayda sağlayabileceğinin farkındadırlar (Özgener, 2004: 343).
ĠĢgücünün DeğiĢen Demografik Yapısı ve Temel Sosyal
GeliĢmeler
Tüm dünyada iĢyerleri, çalıĢanların iĢ yapma ve birbirleriyle çalıĢma tarzları değiĢmektedir. Azınlık gruplarda yer alan bireyler, yönetsel, teknik ve mesleki anlamda kariyer basamaklarını tırmanmaya baĢlamaktadır. Engelli çalıĢanlar üretkenliklerini kanıtlarcasına, sahip oldukları yetenekleri kullanmaya çalıĢmaktadırlar. YaĢlı insanlar da çalıĢma yeteneklerini kaybetmedikleri sürece emekliliği tercih etmemektedir (Carr-Ruffino, 1998: 2). Bunun gibi tüm geliĢmeler farklılıkların yönetimi anlayıĢına zemin hazırlamaktadır.
ÇalıĢan kadınları destekleyen yasalar ve uygulamalar, demografik geliĢme, eğitim olanaklarının artması, standart dıĢı çalıĢma Ģekilleri, aile boyutunun küçülmesi, evlenme oranında azalma, boĢanma oranında artıĢ, toplumun kadının çalıĢmasına yönelik tutumunda sağlanan geliĢmeler, tek bireyli aileler, çocuk bakımı ve diğer hizmetlerdeki iyileĢmeler kadının iĢgücü sayısının artıĢında rol oynayan önemli geliĢmelerdir (Tokal, 1999: 19). Bugünün ve geleceğin iĢgücü yapısının geçmiĢten çok farklı olacağı açıktır. Popülasyondaki herkesin eĢit fırsatlara sahip olması örgütlerin her kademesinde farklılıkların olabileceğini göstermektedir.
Kısacası çalıĢma yaĢamının kompozisyonunun, homojen bir yapıdan giderek daha heterojen bir yapıya dönüĢeceği öngörülmektedir. BaĢka bir deyiĢle, çalıĢma yaĢamı; yaĢamın her kesiminden gelen, farklı geçmiĢleri, değerleri ve dünyayı algılayıĢ tarzları olan insanlarla zenginleĢmektedir. Bununla birlikte, “Eski homojen model”leri etrafında yapılanmaya çalıĢan bazı örgütler de bulunmaktadır. Ancak bu eski modelin, iĢletmelerin büyüme
yeteneklerini azaltacağı ve er ya da geç küresel pazarlarda rekabet edebilmelerini güçleĢtireceği belirtilmektedir (Hubbard, 2004: 37).
KüreselleĢme
KüreselleĢme gerçeği; kültürün, dilin ve tarihin günümüz iliĢkileri üzerinde nasıl etkili olduğunu anlama ihtiyacını artırmaktadır. Buna ek olarak, coğrafik sınırlar arasında, etkin iletiĢimler kurabilmek için gereken yeteneğe duyulan ihtiyaç, gelecekte de giderek artacaktır. Farkında olmak; çalıĢma yaĢamında farklılıkların yönetimi alanına duyulan yeni ve giderek artan ilgiyi destekleyen sadece bir unsurdur (Hays-Thomas, 2004: 15).
ÇalıĢanlar ve yöneticiler ulusal sınırların ötesine atanabilmekte, örgütler ve onların diğer ülkelerdeki yan Ģirketleri daha da farklılaĢmaktadır. Böylece diğer ülkelerdeki modeller ve ülkelerin karĢılıklı çalıĢan transferleri önemli faktörler olarak farklılığı artmasına hizmet etmektedir (Aksu, 2008: 20-21).
“Hayat Boyu Öğrenme Programı” kapsamında gerçekleĢtirilen Comenius, Erasmus, Leonardo da Vinci programlar okul çağındaki gençlerimizin "Okul Eğitimi" alanında Avrupa ülkeleriyle iĢbirliği yapmak suretiyle eğitimde kaliteyi artırmayı amaçlamaktadır. KüreselleĢme hareketinin okullarımızdaki boyutuna bir bakıma örnek teĢkil etmektedir.
Hizmet Sektöründe DeğiĢme
Hizmet üreten; müĢterilerin gereksinimlerini anlamak, onlarla iyi iletiĢim kurmak ve onların kurulan iletiĢimden memnun olmalarını sağlamak zorundadır. Hizmeti üreten ve müĢteri arasında var olabilecek kültürel, dilsel ve kiĢisel farklılıklar; karĢılıklı anlamayı ve iletiĢimi zayıflatabilir, yüksek kaliteli hizmet Ģartını bozabilir. Bu durumda denebilir ki, hizmet iĢletmelerinde; demografik ve diğer çeĢitli farklılıkların baĢarılı bir Ģekilde yönetilmesi oldukça önemlidir (Hays-Thomas, 2004: 15-16).
Hizmet sektörü insan temellidir. Teknolojik geliĢmelerle birlikte hizmeti sağlayan, ürününü sanal ortamdan müĢterilerine sunmaktadır. Böylelikle hizmeti sağlayan ile hizmeti alan yüz yüze hiçbir zaman gelmemektedir. Hizmet üreten müĢterilerinin gereksinimlerini anlamak ve memnun olmalarını sağlamak
zorundadır. Hizmeti üreten ve müĢteri arasında olabilecek kültürel, dilsel ve kiĢisel farklılıklar yüksek kaliteli hizmet Ģartını bozabilir. Hizmet sektöründe demografik ve diğer çeĢitli farklılıkların baĢarılı bir Ģekilde yönetilmesi gerekir. Uzaktan eğitim gibi programlar bu bakımdan farklılıklar dikkate alınarak inĢa edilmelidir.
Teknolojideki GeliĢmeler
GeniĢ kitlelerin, hayatlarını etkileyen geliĢmelere ilgi duymaları, ilgi duymaları için bilgilendirilmeleri, bilgilendirilmeleri için de gerekli araçlara sahip olmaları gerekir. Bunun için bilgi çağına dâhil olmaları ve teknolojiden yararlanmaları gerekir (Argüden, 2007: 19).
Coğrafik açıdan birbirinden ayrı olan insanlar için, iĢbirliği fırsatı artarken; grup normlarının, çalıĢma yöntemlerinin ve kiĢilerarası güvenin, yüz yüze iletiĢim ile geliĢmesi fırsatı ise azalmaktadır. Yüz yüze iletiĢimde, görüntü ve cümlelere iliĢkin sahip olduğumuz güven, siber (sanal ortamdaki) konuĢmalarda mevcut değildir. Birbirlerini sıkça gören çalıĢanlar arasında bile, iletiĢim için elektronik postayı tercih etmek, etkin etkileĢim acısından bazı çıkmazlar yaratabilmektedir. Son olarak, elektronik iletiĢimde hiyerarĢik olmayan durumlar söz konusu olmasına rağmen; hem evde hem de iĢte, gelir düzeyleri ve iĢ tiplerinin bir fonksiyonu olarak, sınıf bazlı “Dijital bir ayrım” olduğu açıktır. Bu nedenle, bilgi ve diğer teknolojiler de farklılıkların yönetimi konusu ile ilgilidir (Hays-Thomas, 2004: 16).
Takımların Kullanımındaki ArtıĢ / Sıkça YaĢanan ġirket
BirleĢmeleri
“Farklılık konusuna yönelik ilgi, aynı zamanda grup çalıĢmalarından kaynaklanmaktadır. Eskiden, montaj hattında veya bireysel iĢçiler etrafında organize edilen iĢler için artık, çalıĢma grupları ya da takımları kullanılmaya baĢlanmıĢtır. Bu takımların bazıları; cinsiyet ve etnik köken gibi çeĢitli demografik özellikler bakımından birbirinden farklı; fakat çeĢitli yetenekleri ve önemli iĢ deneyimleri olan insanlardan oluĢmaktadır (Sürgevil, 2010: 124).
Farklılıklarla ilgili konular, örgüt birleĢmeleri ve iki farklı kültürün bir araya gelmesi sonucu doğan problemler çerçevesinde de ele alınmaktadır. Nitekim iĢletme birleĢmeleri ve ortaklıklarının sayısı arttıkça, iĢgücündeki farklılıklar örgütler için birincil önem taĢıyan bir konu haline gelecek ve gelecekte insanlar, farklılıkların ne olduğu ve farklılıkların nasıl yönetileceği konusunda daha net fikirlere sahip olacaklardır (Mavin ve Girling, 2000: 420).
DeğiĢen Sosyo-Politik ve Yasal Çevre
Farklılıkların ele alınmasını tetikleyen bir diğer faktör de yasal düzenlemelerdir. Politik ve yasal sistemler tüm çalıĢanlar için eĢit fırsatlar sağlamaya yönelik düzenlemeler yapmaktadırlar. 1960‟lı yıllarda çıkarılan temel yasalar yoluyla iĢ sağlama ile ilgili eĢitsizlikler giderilmeye baĢlasa da özellikle son zamanlarda yapılan düzenlemeler ile bu alanda daha da geliĢme sağlanmaktadır (Ünalp, 2007: 71).
Yasal düzenlemeler, örgütleri daha geniĢ çapta eleman çalıĢtırarak farklılık düzeylerini yükseltmeye zorlamaktadır. 1964‟ten önce, ABD‟de örgütler kadınlara, siyahlara ve diğer azınlıklara karĢı ayrımcılıkta tamamen serbesttiler. Bundan dolayı çoğu örgüt beyaz erkek ağırlıkta çalıĢana sahipti. Ancak son otuz yılda ABD‟de ayrımcılığa karĢı çıkan kanunlar yürürlüğe girmiĢtir (Aksu, 2008: 18).
Farklılıklara kurumsal düzeyde ilgi gösterilmesi, 1980‟lerin bir döneminde baĢlamıĢtır. Bu dönemin özelliği; olumsuz mahkeme sonuçlarının varlığı, süreçlerde ve önerilen çözümlerde özendirici olamama ve adil istihdam kanununun (fair employment law) henüz geliĢme döneminde olmasıdır. Paskoff‟a göre (1996); “Farklılık programları, bu yasal boşluğa bir tepki olarak doğmuĢtur. Akıllı iĢletmeciler, çalıĢma yaĢamında ayrımcılığa iliĢkin bazı sorunlar olduğunu fark etmiĢlerdir. Ancak bu dönemde kanunların bu sorunlara çözüm sunacak güçleri bulunmamaktadır” (Hays-Thomas, 2004: 18). Böylece, yasal etkenler, doğrudan ve dolaylı olarak, farklılıkların yönetimi konusuna günümüzde duyulan ilgiye katkı sağlamıĢtır.
