Farklılıkların yönetimi ile ilgili ileri sürülen ilk modellerden biri olan modelde, Thomas (1991, 1996), “iĢgücünün değiĢen özelliklerine örgütlerin verdikleri tepkileri” temel alan, üçlü bir örgüt sınıflaması ileri sürmektedir: (a) olumlu eylem, (b) farklılıklara değer vermek ve (c) farklılıkları yönetmek. ĠĢgücü piyasasının değiĢen koĢullarına, olumlu eylemle cevap veren örgütler; kadınların ve azınlıkların örgütlerinde daha çok temsil edilmeleri için yollar aramaktadırlar (Agars ve Kottke, 2004: 58).
Farklılıklara değer verme yönünde giriĢimlerde bulunan örgütler; farklılıkları anlamayı ve kabullenmeyi özendirerek, çalıĢanlar arasındaki iliĢkileri geliĢtirmeyi hedef almaktadır. Ancak Thomas‟a göre; “farklı” iĢgücü potansiyelinden avantaj sağlanabilmesi ve bu iĢgücünün uyumlu bir Ģekilde
çalıĢabilmesi için; örgütün, temel kültüründe ve sistemlerinde değiĢikliğe gidilmesi zorunludur. Bu da ancak farklılıkların yönetimi ile mümkün olmaktadır (Agars ve Kottke, 2004: 59).
Taylor Cox’un Modeli
Cox (1991), farklılık bağlamında örgütsel geliĢim sürecini üçe ayırır: (a) Tekil /monolitik örgütler, (b) Çoğunluğa dayalı örgütler ve (c) Çokkültürlü örgütler. Tekil örgütlerde farklılıklar dikkate alınmaz, herkes aynı görülür.
Çoğunluğa dayalı örgütlerde azınlıklar ise hem girmede hem de yükselmede
belli haklara sahiptir. Ancak belli bir süre sonra baskın kültür tarafından asimile edilirler. Bu tür örgütlerde, eĢitlikçi yönetim yaklaĢımının yanı sıra çalıĢanların çoğunluğa benzeĢtirilmesi benimsenir. Çok kültürlü örgütler, farklılıkların örgütsel rekabet avantajlarının yakalanması için değerlendirildiği ve kullanıldığı ideali temsil ederler. Burada farklı olanların örgütsel yapıyla bütünleĢmesini (entegrasyon) sağlamak için etkili yönetimi esastır (Memduhoğlu, 2007: 49).
Cox‟a göre, bir örgüt “Çokkültürlülük” aĢamasına kadar ilerlemeden, gerçek anlamda farklılıkları yönettiğinden söz edemez. Çokkültürlü bir örgütte; kadın ve azınlıklar sadece örgüte katkı sağlayan çalıĢanlar değildir. Aynı zamanda, iĢgücünün değerli üyeleridir. Buna ek olarak, çokkültürlü bir örgüt; “Farklı” iĢgücünden tam avantaj sağlamak için büyük değiĢimlerin gerekliliğini kavrayarak, yapısını değiĢtirmektedir (Agars ve Kottke, 2004: 59).
“Cox‟a göre (1991), çokkültürlü örgüt; farklılıkları içeren, yapısal ve informal bütünleĢmenin önündeki engelleri elimine eden, önyargı ve ayrımcılığı yok eden, gruplar ve kiĢilerarası çatıĢmaların düĢük seviyede olduğu ve tüm çalıĢanların sosyal kimliklerine bakılmaksızın, kendini örgütün parçası gibi ve örgüt için değerli hissettiği bir örgüttür (Akt: Sürgevil, 2010: 134).
Gary Powell’ın Modeli
Gary Powell‟ın modeli (1993); farklılıkların yönetimini, “örgütlerin eĢit istihdam fırsatı konularına cevap verme tarzları” ile açıklamaktadır. Powell‟a göre, örgütler; farklılıklarla ilgili proaktif, reaktif ya da nötr olabilirler. Powell‟ın
modelinde; bir örgütte olması en çok istenen davranıĢın, “proaktif”lik olduğu belirtilmektedir (Budak ve Sürgevil, 2008: 71).
Proaktif örgüt; kadınların ve azınlıkların iĢgücüne katılmasını öngören
ayrımcılık karĢıtı yasaların yönlendirmesi olmaksızın, kendi baĢına hareket etmekte ve çokkültürlü iĢgücüne değer vermektedir. Bunun tam karĢıtı olan
reaktif örgüt; sadece var olan kanunlarla ters düĢmemek için, kadınları ve
azınlıkları iĢgücüne dâhil etme sorumluluğunu üstlenmektedir. Son olarak, bazı örgütler de, hiçbir Ģey yapmamayı tercih edebilmektedir (ihmalkar - nötr örgüt). Modele göre, nötr örgütler; kendileriyle ilgili dava açılması veya mal ve hizmetlerinin boykot edilmesi gibi riskleri göze alarak, kamuoyunun gözündeki itibarlarını da yitirme riski taĢırlar (Agars ve Kottke, 2004: 58).
Robert Golembiewski’nin Modeli
Golembiewski (1995) tarafından geliĢtirilen bir modelde ise, örgütlerin değiĢen demografik özelliklere karĢı verdikleri tepkilerin neler olduğunu açıklanmaya çalıĢılmıĢtır. Golembiewski, farklılıklara iliĢkin; baskı altında farklılık, eĢit fırsat, artan olumlu eylem, farklılıklara değer vermek ve farklılıkları yönetmek olmak üzere beĢ yaklaĢım öne sürmüĢtür (Agars ve Kottke, 2004: 60).
Bu beĢ yaklaĢımın ifade ettiği durumlar Ģu Ģekilde açıklanabilir (Barutçugil, 2011: 219):
Baskı altında farklılık: YaĢanan ekonomik, sosyal ve yasal problemleri çözebilmek için zorunluluk karĢısında geliĢtirilen politikalar ve uygulamalardır. Ayrıca farklı bir ülkede yaĢamak ve çalıĢmak durumunda olan kiĢilerin yeni kültüre özgü olarak eğitilmeleri ve hazırlanmasını da ifade etmektedir.
EĢit fırsat ve artan olumlu eylem: Her iki durumda, toplumsal baskılar ve yasal düzenlemeler nedeniyle geliĢtirilen örgütsel politikalar ve uygulamalardır. Farklılıklarla ilgili geçmiĢte yapılan hataların düzeltilmesini amaçlayan, azınlık durumunda olan sosyal kimlik
gruplarının temsilini müdahaleci bir yaklaĢımla artırmayı amaçlayan giriĢimdir.
Farklılıklara değer vermek: Farklılıkları anlamanın örgüt içinde çatıĢmaları azaltacağı anlayıĢını kabul etmekle ilgilidir.
Farklılıkların yönetimi: Örgütün amaçlarını gerçekleĢtirmek için örgütün, yapısını, politikalarını, ödüllendirme sistemini değiĢtirmesi, çalıĢanların sahip oldukları farklılıkları geliĢtirmeleri ve kullanmaları yönünde cesaretlendirilmesidir.
Farklılıkların Yönetimine Örgütlerin Farklı BakıĢ Açıları
Örgütlerin farklılıklara bakıĢ açıları aynı değildir, aralarında önemli farklılıklar vardır. Bu farklılıkların en önemli nedeni konuyu ele alırken farklı amaçlara sahip bulunmalarıdır (Barutçugil, 2011: 203).Farklılıkların etkilerini; örgütün farklılıklarla ilgili ilkelere bağlılık derecesiyle iliĢkilendirmektedir. Thomas ve Ely (1999); örgütlerin farklılıkları değiĢik perspektiflerden ele aldıklarını ve bunun da farklı örgütsel sonuçlara yol açtığını belirtmektedirler. Bu yazarlar, farklılıklarla ilgili bakıĢ açılarını “Ayrımcılık ve adalet, pazara eriĢim ve yasalara uygunluk ile öğrenme ve etkinlik ” Ģeklinde isimlendirmektedirler.
Ayrımcılık ve Adalet BakıĢ Açısı
Bu bakıĢ açısı farklılığı anlamada baskın yöntem olmuĢtur. Farklılığa bu objektifle bakan liderler genellikle eĢit olanaklar, adaletli davranma, eĢit istihdam fırsatı konusundaki yasal düzenlemelere uygunluk üzerine odaklanmaktadırlar. Bu modelin temelinde yatan mantık Ģöyle ifade edilebilir (Thomas ve Ely, 1999: 83):
“Önyargı yüzünden belli demografik grupların üyeleri firmaların dıĢında kalmıĢtır. Hakkaniyet açısından firmanın bileĢiminin toplumun yapısını tam olarak yansıtmasını sağlamak amacıyla, bileĢimi yeniden yapılandırmaya yönelik çalıĢma yapılması gerekir. Bu yüzden çalıĢanların hepsine eĢit ve
saygıyla davranılmasını ve bazılarına diğerleri karsısında adil olmayan bir üstünlük tanınmasını sağlayacak yönetim süreçlerine ihtiyaç vardır.”
Bazı örgütler, kendilerinin ya da diğer örgütlerin geçmiĢte, adil olmayan bazı davranıĢları, ayrımcılık uygulamaları nedeniyle yaĢadıkları olumsuz deneyimleri tekrar yaĢamak istememektedirler. Yasalarla öngörülen fırsat eĢitliği, adil davranma ve eĢit istihdam fırsatı gibi düzenlemelere uygun davranmaya özen göstermektedirler. Fark gözetmeme ve tarafsızlık ilkesi vurgulanmakta ve kimlik gruplarının üyeleri arasında eĢitlik ve karĢılıklı saygı öne çıkarılmaktadır (Barutçugil, 2011: 203).
Farklılıklara, ayrımcılık ve adalet perspektifinden bakan örgütler, farklı iĢgücünün örgüte giriĢlerinde, iĢe alımlarında ve seçimlerinde adaletli olmaya çalıĢan örgütlerdir. Bu örgütler, özellikle örgütün alt kademelerinde; “Farklı” bir iĢgücüne sahipmiĢ gibi gözükebilirler. Fakat farklılıklara yönelik olumlu bir örgüt iklimi yaratma konusunda yetersizdirler. Beyaz ırkın dıĢındaki insanların ve kadınların iĢe alınmasının nedeni; bu insanların düĢünce, deneyim, bilgi ve yeteneklerinin gerçekten farklı olması ve bu yeteneklerden fayda sağlanacak olması değildir. Bu iĢletmelerin farklılıklara yönelik gösterdikleri “BaĢarılı” çabalara iliĢkin tek ölçüt ne yazık ki, azınlık üyelerin o iĢletmedeki sayıca varlığıdır. Bu sürecin sonunda örgütler, yüksek iĢgücü devrinden dolayı yeni iĢgücünün seçimine, iĢe alınmasına ve eğitilmesine ek fonlar ayırmak zorunda kalmaktadırlar (Thomas, Mack ve Montagliani, 2004: 33; Akt: Sürgevil, 2010: 138-139). Bununla birlikte, bu bakıĢa göre, farklılıkta/çeĢitlikte kaydedilen ilerleme, örgüt koĢullarının çalıĢanlara iĢlerini daha etkin bir Ģekilde yapmaları için kiĢisel özelliklerinden ve perspektiflerinden yararlanma olanağını ne ölçüde sağladığıyla değil, örgütün iĢe alma ve iĢte tutma hedeflerine ulaĢma derecesiyle ölçülür. Denilebilir ki kadrolar çeĢitlenir ama iĢ çeĢitlenmez (Thomas ve Ely, 1999: 85).
Bu yaklaĢım; örgütteki demografik farklılıkların artmasını ve herkese eĢit muamelede bulunulmasını sağladığı için faydalıdır. Ancak, önemli sınırlılıkları da bulunmaktadır. Bu yaklaĢım “Hepimiz aynıyız”, “Hepimiz aynı olmayı istiyoruz” gibi varsayımlar üzerine kurulmuĢtur. Bu bakıĢ açısı, iĢgücünün; örgüt
kültürünü ve isleyiĢini etkileyecek Ģekilde farklılaĢması arzulanır bir olgu değildir. Herkese eĢit muamelede bulunma anlayıĢının da bazı sınırlılıkları bulunmaktadır. Bu anlayıĢta, çalıĢanlar diğerlerinden önemli ölçüde ayrıldıkları özelliklerinin dikkate alınmayacağını düĢünürler (Thomas ve Ely, 1999: 87).
Pazara EriĢim ve Yasallık BakıĢ Açısı
Pazara eriĢim ve yasallık bakıĢ açısı iĢletmenin rekabet gücünü arttırma amacıyla, özellikle 1980‟li ve 1990‟lı yılların rekabet ortamında geliĢtirilmiĢtir (Aksu, 2008: 97). Bu bakıĢ açısı da farklılıkların kabulüne ve yüceltilmesine dayanır. Buna göre firmalar daha fazla çeĢitlilik taĢıyan bir müĢteri çevresine eriĢmeye çalıĢır, demografik yapılarını hedeflenen tüketicilere uydururlar. Bu bakıĢ açısının temel mantığı Ģudur (Thomas ve Ely, 1999: 89):
“GeliĢen ülkelerde farklı gruplar tüketici olarak hızla güçlenmektedir. Firmanın, bu farklılaĢmıĢ kesimlere ulaĢabilmeye yardımcı olması için, demografik yönden daha fazla farklılık taĢıyan bir iĢgücüne ihtiyacı vardır. Firmanın müĢterilerini daha iyi anlaması, onlara daha iyi hizmet vermesi ve onların gözünde meĢruluk kazanması için birden çok dilin becerisine sahip çalıĢanlara ihtiyaç vardır.”
Farklılıkların yönetimine, “Pazara eriĢim ve yasalara uygunluk” perspektifinden bakan örgütler, farklı iĢgücünü istihdam etme ve bu iĢgücünden yararlanma konusunda avantaj sağlamaktadırlar. ÇalıĢanlar arasındaki etnik farklılık ve cinsiyet farklılıkları, bu çalıĢanların temsil ettiği farklı piyasaları anlamakta kullanılabilmektedir (Sürgevil, 2010: 139).
Bu tür örgütler genellikle tüketicilerin, müĢterilerin veya emeğin hızla farklılaĢtığı bir iĢ çevresinde faaliyet göstermektedirler. Bu model, örgüte pazar odaklı bir motivasyon ve bir rekabet avantajı sağlamaktadır. Pazara eriĢim ve yasallık bakıĢ açısını benimseyen örgütler, uygun pazarlar peĢinde koĢarken, bir örgütte farklılıkların önemini vurgulama çabasındadırlar. Fakat bunu yaparken, bu farklılıkların yapılan iĢi gerçekte nasıl etkilediğini hiç analiz etmezler. Ayrımcılık ve adalet liderleri, uyumu koruyabilmek için aceleyle farklılıkları yok etmeye çalıĢırlar; pazara eriĢim ve yasallık liderleri ise farklı
yetenekleri örgüte çekerken, bu yeteneklerin neler olduğunu ve Ģirketin temel fonksiyonlarına nasıl uyum sağlayacağını anlamaya çalıĢmadan çok büyük bir acelelikle hareket ederler (Cengiz, 2001: 66). Bir iĢletme çalıĢanların deneyimine sadece dar piyasaya eriĢmedeki yararı açısından bakarsa, farklı kimlik gruplarından çalıĢanlar, kendilerini sömürülmüĢ hissedebilirler.
Pazara eriĢim ve yasallık modelinin, bir önceki model olan ayrımcılık ve adalet modeline göre üstünlüğü ise Ģuradan kaynaklanmaktadır; ayrımcılık ve adalet modelinde, iĢgücünün farklı özelliklere sahip çalıĢanlardan oluĢturulması sadece Ģekil açısından önemlidir, farklılıkların iĢletmenin iĢ yapma biçimine ve yönetim anlayıĢına bir farklılık kazandırması söz konusu değildir. Pazara eriĢim ve yasallık modelinde ise örgüt farklılıkların öneminin farkındadır ve iĢgücündeki farklılaĢtırmanın amacı, iĢgücü yapısını hedef pazara uyum sağlayacak biçimde sekilendirmektir (Thomas ve Ely; 1996; 86; Akt: Ünalp, 2007: 81).
Öğrenme ve Etkinlik BakıĢ Açısı
Öğrenme ve etkinlik bakıĢ açısı, diğer iki bakıĢ açısının tersine "birleĢme" teması üzerinde durur. Her iki bakıĢ açısının da özelliklerini içine alır. Ayrımcılık ve adalet bakıĢ açısında olduğu gibi, tüm bireyler için fırsat eĢitliği ilkesini benimser ve pazara eriĢim ve yasallık bakıĢ açısında olduğu gibi, kiĢiler arası farklılıkları kabul eder ve bu farklılıkları önemser. Farklılıkları yönetme konusunda ortaya çıkan bu yeni bakıĢ açısı sayesinde, örgütler, çalıĢanlar arasındaki farklılıkları içselleĢtirir ve bu sayede örgüt yeni Ģeyler öğrenir ve geliĢir. Bu bakıĢ açısının tamamıyla uygulandığı örgütlerde çalıĢanlar, "hepimiz farklılıklarımızla birlikte (farklılıklarımıza rağmen değil), aynı takımdayız" görüĢünü benimserler. Dolayısıyla öğrenme ve etkinlik bakıĢ açısı çalıĢanların farklılıklarını örgüte taĢımalarına olanak tanımakta, örgütsel değiĢime olumlu yönde katkıda bulunmaktadır. Farklılık bastırılması gereken bir unsur değil, örgütle uyumlu hale getirilmesi gereken bir katma değer olarak görülmektedir (Aksu, 2008: 99).
Bu bakıĢ açısına sahip örgütler, çalıĢanlarının farklı iĢ yapma tarzlarını, farklı bilgi, beceri ve tutumlarını, deneyimlerini ve farklı yetkinliklerini bütünleĢtirerek rekabetçi üstünlüğe dönüĢtürmek istemektedirler. Farklılıklara
sahip çalıĢanlar, bu örgütlerde açıklık ve dürüstlüğe önem veren, kiĢisel geliĢimi destekleyen bir kurum kültürü bulacaklar ve kendilerini değerli hissedeceklerdir. Bu nedenle daha fazla sorumluluk alacaklar, giriĢkenliklerini kullanacaklar ve yüksek performans için daha fazla çaba göstereceklerdir (Barutçugil, 2011: 205- 206).
Örgütlerin, grup farklılıklarını tanımlamaları ve bu farklılıklardan öğrenme, geliĢme ve yenilenme amaçlı yararlanmaları için sekiz ön koĢul sıralanmaktadır (Thomas ve Ely, 1996: 86-87; Sürgevil, 2010: 142-143):
1) Farklı iĢgücünün, iĢe bakıĢ açıları ve iĢ yapma yaklaĢımları farklı olacaktır. Liderlerin bunu anlaması ve farklı fikir ve görüĢlere değer vermesi gerekmektedir. BaĢka bir deyiĢle, bir iĢi baĢarılı bir Ģekilde tamamlamanın farklı yolları olabileceğini benimsemek gerekmektedir. 2) Bir örgütte, farklı bakıĢ açılarının temsil edilmesi bir yandan öğrenme
fırsatları yaratırken, bir yandan da bazı zorluklar getirebilmektedir. Liderlerin bunun farkında olması gerekmektedir. BaĢka bir deyiĢle, yeni bakıĢ açılarını öğrenme zor bir iĢtir.
3) Örgüt kültürü, herkesten yüksek performans standartları beklendiğini yansıtmalıdır. Kadınların veya azınlıkların daha az performans göstermesini beklemek çok yanlıĢtır. Bütün çalıĢanların örgüt içinde tam anlamıyla performans göstermesi mümkündür ve herkes bunu yapabilecek güçtedir.
4) Örgüt kültürü, kiĢisel geliĢimi desteklemelidir. ĠĢlerin, kiĢisel geliĢime imkân verecek Ģekilde tasarlanmasının yanında, eğitim ve geliĢtirme programları da uygulanmalıdır.
5) Örgüt kültürü, açıklığı teĢvik etmelidir. Böyle bir örgüt kültürü, tartıĢmalar karĢısında yüksek tolerans göstermekte ve iĢle ilgili konularda yapıcı çatıĢmaların yaĢanmasına izin vermektedir.
6) Örgüt kültürü, çalıĢanların kendilerini değerli hissetmelerini sağlamalıdır. Böylece çalıĢanlar, kendilerini örgüte daha bağlı hissedebileceklerdir. ÇalıĢanlar böyle bir ortamda, inisiyatif kullanmaktan çekinmeyecek,
performansı artırmak için kendi beceri ve yeteneklerini sonuna kadar kullanacaklardır.
7) Örgüt, misyonunu açık bir Ģekilde ifade etmeli ve tüm örgüt tarafından paylaĢılmasını sağlamalıdır. Bazı misyon ifadeleri, iĢletmenin yapmaya çalıĢtığı Ģey hakkında çalıĢanlarına tam anlamıyla bilgi vermektedir. Misyonun açık bir Ģekilde çalıĢanlarla paylaĢılması, hedeflere daha kolay ulaĢmayı sağlayacaktır.
8) Örgüt, bürokratik olmayan bir yapıya sahip olmalıdır. Farklı bakıĢ açılarına sahip çalıĢanların ve farklı iĢ yapma tarzı olanların fikir ve davranıĢlarına saygı duyulacak bir örgüt yapısına sahip olmak çok önemlidir.
Bu bakıĢ açısının geçerli olduğu örgütlerdeki liderler, farklılıktan öğrenmenin koĢullarını yaratırlar. Ġnsanları iĢyerlerinde kültürel deneyimden yararlanma konusunda özendirirler; egemenliğin ve bağımlılığın (bir baĢka grup karĢısında üstünlük taslayan bir iĢlev grubundan kaynaklananlar da dâhil) her türüyle mücadele ederler. Farklılığı/çeĢitliliği gerçekleĢtirmeye yönelik somut çabaların kaçınılmaz sonucu olan gerginliklerin duyarlı bir tutumla bir olgu olarak kabul edilip çözülmesini sağlarlar (Thomas ve Ely, 1999: 93).
Örgütlerde ÇalıĢanlara ĠliĢkin Farklılık Boyutları
Ġnsanlar; genellikle baĢkalarının dünyaya kendileri gibi baktığını, benzer değerlere sahip olduklarını ve aynı sebeplerle motive olduklarını düĢünürler. Oysa çocukluktan beri kazanılan değerler ve davranıĢlar, yaĢanılan yer ve yaĢayıĢ Ģekli, kiĢisel özellikler vb. faktörlere göre insanlar farklılıklar gösterir (Laçinler,1997: 43).
Ġnsanlar çeĢitli biçim, boyut ve renkte dünyaya gelirler. Aslında bu çeĢitlilik, onları birbirlerinden (ve / veya diğerlerinden) ayıran Ģeydir. Kendi türünün üyeleri olarak tüm insanlar, “Ġnsan” olmanın önemli unsurlarını paylaĢırken; aynı zamanda birbirlerinden farklılaĢmaktadır. Ġnsanları, bireyler ve gruplar olarak birbirlerinden (diğerlerinden) ayıran ve farklılaĢtıran biyolojik,
fiziksel, çevresel ve kültürel farklılıklar bulunmaktadır. Tüm bu farklılıklar, insanların “Farklılıklar yelpazesini” oluĢturmaktadır (Hubbard, 2004: 29).
Esty, Griffin ve Hirsch (1995) çalıĢma yaĢamında “En önemli veya kritik” olduğunu düĢündükleri on farklılık boyutuna odaklanmıĢlardır. Yazarlar, tanımladıkları boyutların içine; zekâ, kiĢilik tipi, fiziksel güzellik ya da hobi gibi, insanların birbirinden farklılaĢtıkları özellikleri dâhil etmemiĢlerdir. SeçilmiĢ olan bu on özellik, grup kimliğinin oluĢumuna katkı sağlayan özelliklerdir. Nitekim yazarlar, birçok insan için bu boyutların özel anlamlar taĢıdığını belirtmektedirler (Esty, Griffin ve Hirsch, 1995: 3-4).
Örgütlerde iĢgücü farklılığındaki artıĢ, sosyal, ekonomik ve siyasal alandaki değiĢimin bir yansımasıdır. Küresel bağımlılık, çokkültürlülüğün ve çokuluslu örgütlerin yaygınlaĢması, serbest ticaret anlaĢmaları ve ticari ortaklıklar farklı kültürlerden birçok insanı bir araya getirmektedir. Buradaki önemli nokta, kiĢilerin kendilerine özgü perspektif ve sorumluluklarına saygılı olmanın yanı sıra; örgütsel vizyon ve kimlik duygusunu paylaĢmayı teĢvik eden bir farklılık yönetiminin nasıl olacağıdır (Balay ve Sağlam, 2004: 17).
Farklılığın boyutlarının ortaya konması açıklandığı üzere örgüte geniĢ bir bakıĢ açısı getirmeyi zorunlu kılmaktadır. Bu bağlamda örgütlerde çalıĢanlara iliĢkin temel farklılık alanları üç boyutta ele alınabilir:
Farklılığın Ġç Boyutları Farklılığın DıĢ Boyutları Farklılığın Örgütsel Boyutları
Farklılığın Ġç Boyutları
Farklılığın iç boyutları, sosyalleĢmenin ilk aĢamalarında ve hayatın her aĢamasında güçlü bir etkiye sahip olan kiĢisel farklılıklardır. YaĢ, cinsiyet, cinsel tercih, ırk, etnik köken iç boyutlar arasında sayılır (Aksu, 2008: 31). Bu nitelikler; bireylerin değerlerini, sahip oldukları avantajları, kendileri ve diğer iĢ arkadaĢları ile ilgili algılarını etkileyen ve neden ortak özelliklere sahip bireylerden oluĢan büyük alt gruplara dahil olduklarını açıklayan niteliklerdir (Hubbard, 2004: 29).
Farklılığın iç boyutların erken sosyalleĢmeye önemli etkileri bulunmaktadır. YaĢamın her aĢamasında güçlü ve sürekli etkiler yarattığı düĢünülen bu boyut; farklı kimliklerimizin temelini oluĢturan özellikleri temsil etmektedir. Bütün bireyler, çeĢitli boyutlarda farklılıklara sahip olup, bu farklılıklar aracılığıyla yaĢamlarında çeĢitli deneyimler kazanmaktadırlar (Hubbard, 2004: 30).
Farklılığın iç boyutlarının örgütler ve gruplar üzerindeki etkisine iliĢkin olarak farklı tezleri savunan kuramlar mevcuttur. Bunlardan sosyal kimlik kuramına göre grup heterojen yapıda olursa, grup içinde sınıflaĢmalar ve ayrıĢmalar olur. Grup içindeki küçük gruplar, kendi içlerinde dayanıĢma ve uyum gösterirken farklı üyelere karĢı ayrımcılığa varan negatif tavırlar sergileyebilir. Örgütsel kaynak teorisine göre ise farklı iç boyutlara sahip çalıĢanlar örgüte, teknolojik geliĢmeleri izleme, esneklik, yaratıcılık ve rekabet edebilme fırsatlarını sunar ve örgütün performansını artırır (Richard, McMillian, Chandwick ve Dwyer, 2003; Akt: Memduhoğlu, 2010: 207).
Irk
En genel ifadeyle ırk, kalıtımsal olarak ortak fiziksel ve fizyolojik özelliklere sahip insanlar topluluğu olarak adlandırılır (Türk Dil Kurumu, 2011). Bir ırk, toplum hayatında birdenbire var olmaz. Yüzlerce, hatta binlerce yıllık orijinal geçmiĢin meydana getirdiği bir bünyenin ve kültürün mevcut olması gereklidir.
Literatürde örgütlerde iĢgücünün ırksal yapının, çalıĢanlar ve örgütler üzerindeki etkisine iliĢkin çok sayıda araĢtırma yapılmıĢtır. Bu çalıĢmalarda farklı ırklardan oluĢan (heterojen) çalıĢanların olduğu örgütlerde yenilik ve buluĢların daha kolay gerçekleĢtiği, grup üyelerinin yaptıkları iĢe yoğunlaĢma, dikkatlerini iĢe verme ve sorumluluk duymalarının bu farklığın düzeyi ile doğru orantılı olduğu görülmüĢtür. Örgüt üyeleri arasındaki iletiĢimin ve etkileĢimin olumsuz etkilendiği; ancak bu farklılığın üyelerin iĢlerine daha fazla yoğunlaĢmalarını sağladığı sonucuna ulaĢılmıĢtır (Milliken ve Martins, 1996; Akt: Memduhoğlu, 2010: 208).
Etnisite
Yunanca “ethnikos” teriminden gelen etnisite terimi, insanları veya milletleri niteler. Modern formunda etnik, geniĢ kökenlere ve çıkarlara sahip olduğunun farkında olan insanlardan oluĢan dayanıĢmaya hâkim bir grubu tanımlar. Böylelikle etnik grup; birleĢmiĢ, bilinçli veya tecrübelerini paylaĢma süresince yakından iliĢkili insanlardır (Öncer, 2004, 68).
Bireyler ancak tüm kimlik özellikleri ile tanımlandıklarında kendilerini saygı görmüĢ ve onurlandırılmıĢ hissederler. Örgütlerde yöneticiler, etnik farklılıklarla ilgili problemleri ele alırken, etnik kültürün bireysel kimliğin en önemli parçalarından biri olduğu gerçeğini dikkate almalıdır. Etnik kimlikler hakkında konuĢmak hassas bir konu olduğundan, yöneticilerin etnik farklılıkların yönetiminde dikkat etmesi gereken bazı noktalar Ģöyle özetlenebilir (Öncer: