İnsan Kaynakları Yönetiminde Esnek Kariyerli İşgücüne Geçiş Modeli

M.f'.İ.İ.B.F. Dergisi.

Yıl: 1996. Cilt: :'\il. Sayı: 1-2. s.241-270

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE ESNEK KARİYERLİ

İŞGÜCÜNE GEÇİŞ MODELİ

Selen DOGAN.

ı. GİRİŞ

Son

yıllarda çalışma hayatını

etkileyen teknolojik ve sosyal

gelişmeler. işletmelerde

.. insan" faktörüne verilen önemin

artmasına: dolayısıyla.

kariyer

planlama ve

geliştinne konularına

da

ağırlık

verilmesine neden

olmuştur. İnsan

ve onun

çabalarının.

emek

yoğun

sistemlerden. üretimde en ileri teknolojinin

kullanıldığı işletmelere

kadar. tüm

organizasyonların başarısı

için temel

unsurlar

olduğu,

yönetim biliminin bir

gerçeğidir.

Çalışanların

amaç, gereksinim ve beklentilerinin zaman içerisinde

değişme

göstennesi

kaçınılmazdır. Tıpkı

insanlar gibi

işletmelerin

de

,

değişen

teknolojik ve sosyal

koşullar altında kişilerden beklediği

bilgi. beceri. yetenek

ve

davranışlar aynı

kalmamakta, sürekli olarak

değişiklik

göstermektedir.

Bu

nedenle

,

işe alınan

personeli

eğitmek. işe başlatmak

ve

performansını değerlendinnek,

personel

yöneticısinın

önemli

işlevleri arasına girmiştir. Çalışanların

örgüt içerisindeki

gelişim

ve yükselmelerinin

planlanması

i

se.

işletmelerde

son

yıllarda

'·Kariyer

Geliştirme Programları" adı altında

uygulanmaya

başlamıştır.

Bugünün

ağırlaşan

rekabet

koşulları altında, işletmelerin

etkinlik ve

verimliliğinin artırılmasında,

insan

v

e onun

çalışma mutluluğunun

önemli bir

yere sahip

olduğu

görülmektedir. Bu nedenle. bir yandan

iş hayatının etkinliğine

önemli

katkıları

bulunan nitelikli personelin organizasyondan

beklentileri ve

çalışma ilişkilerine bakış açısı

önem

kazanırken:

öte yandan.

organizasyonların

da

çalışanlardan

beklentilerinde

bir

artış olduğu

görülmektedir

.

Bugünün

kam1aşık iş

çe\Tesi.

bireylerin kariyer

planlaması

ve

geliştim1esine

daha dikkatli ve özenli bir

yaklaşımı

gerektirmektedir.

Artık

günümüzde. kariyer

niteliği taşıyan

pek çok

iş.

bir örgüt içinde

,·e~a farklı

örgütlerde

coğrali

bölgeler

arasında

hareketlilik gerektirmektedir. Bir

kişinin

kariyer

hayatında işe

girmenin büyük önemi

olduğu açıktır.

Bu konuda

yapılabilecek

en önemli hata:

işe

girme

aşamasında. kişinin

kariyer

pozisyonunu tamamen

işletmenin kararına bırakması,

hatta daha da ileri

gieilerek. tek

amacının işe

girmek

olmasıdır.

O>·sa ki.

kişinin

iyi bir kariyer

planlaması >apması

\e hedeflerini mümkün

olduğunca açık

bir

şekilde

belirlemesi. bilgi \e becerilerini

artırmak

istemesi. sonuçta elde

edebileceği başarı şansını artıracak:

bu da. hem

kişinin.

hem organiz.as>

·

onun. hem de

toplumun

>'Cıksclıncsıne katkıda bulunacaktır.

Bu amaçla. bu

çalışmada

öncelikle insan

ka\'11aklarının

önemi

açıklanmaya çalışılarak.

insan

ka,nakları

planlama sürecinde kariyer

planlaman111 önemi

üzerınde durulacaktır.

A>

rıca

kari>·er . kariyer planlama

\e

geliştirme.

kari>er

>öııetimı

gibi önemli kaHamlar

açıklanma>·a çalışılarak.

kari>er (meslek)

seçiminde

karşılaşılan

güçlükler

anlatılarak. kari~er

planlama

,·e

geliştirınede

insan ka\

nakları

bilgi sistemlerinden

>·ararlanılmasının

önemi

anlatılma'

a

çalışılacaktır.

Son olarak da. insan

ka>·nakları

Yönetiminde esnek

kari, erli

işgücüne geçış

modeli

sunulacaktır

2.

İNSAN

KAYNAKLARI PLANLAMA

SÜRECİNE

GENEL

BİR BAKIŞ

En genel

anlamı

ile. insan

kaynakları

planlama.

doğru sayıda. doğru

nitelikteki personeli.

doğru

>er ,.e zamanda

sağlama

sürecidir ,.e

amacı

da

.

işletmenin

gelecekteki personel

ihtiyacını

tahmin ederek. bu talepleri

karşılayabilecek

insan

kaynağını hazır bulundurmaktır. İnsan kaynakları

>·önetimi. geleneksel personel

>

önetiminden oldukça

farklı

bir

yaklaşımı

gerektirmektedir. insan

ka>·nakları

Yönetimini. personel yönetiminden

ayıran

temel özellikler de

şunlardır'.

* insan

ka>·nakları

_{yönelimi. insan gücünün maliyetini. kontrol edilemez}

bir maliyet unsuru olmaktan çok. bir

yatırım

unsuru olarak kabul etmektedir.

1

Semra ÖZAKMAN.

··sıraıejik İnsan Karnakları

Planlama

...

İ.Ü.

Yönetim Dergisi.

s.7. Ekiın

1994.

*

İnsan kaynaklarına ilişkin politikaların geliştirilmesi

'e insan

kaynağına

ait problemlerin çö

z

ümünde. pasir \e reaktir

(reacti,·e) bir

yaklaşım

yerine: önceden

hazırlanmış

bir program ile

yaklaşmaktadır.

*

Personel

departmanının

rolü

,kayıtlara

: önelik iken. insan

kaynakları

yönetimi

geleceğe

yönelik bir

yaklaşım

benimseyerek. belirleyici rol

oynamaktadır.

*

İnsan kaynakları

: önetimi. stratejik planlama. ekonomik ,

.

e pazar

planlama.

yatırım

,.e teçhizat planlama gibi faali:etlerle bir arakesit

oluşturma özelliği taşımaktadır.

*

İşe alma. ücretlendirme.

eğitim. organizasyonel planlama ,

.

e .. Kariyer

Yönetimi"

'

gibi alt

fonksi:·onları. ayrı

,

.

e

bağımsız işleder

olarak

düşünmemekte.

bütün bu

unsurları

bütüncül. dinamik bir sistem olarak kabul

etmektedir.

*

İnsan kaynakları

: önetimi. örgütsel hedellcr ile. bire,

s

el

amaçları

birarada ele alan bir

:·aklaşım kullanmaktadır.

Yukarıda

da

belirtildiği

gibi.

"Kariyer Yönetimi"

.

insan

kaynakları

yönetiminin sadece bir alt fonksi> onudur ,

·

e

işletmelerde

organizasyon-birey

bütünleşmesini sağlayan

etkili bir

uygulamadır.

bir sistqndir.

A>·nı

zamanda

kariyer yönetimi.

işletmenin başarısını

,

·

eya

başarısızlığını

bü\ük ölçüde

etkileyen

çalışanlarının. performanslarını dcgcrıe,cn bır

sistem olarak da

karşımıza çıkmaktadır.

Ancak. burada hemen belirtilmesi gereken bir husus

rnrdır.

Bundan çok

kısa

bir süre önce. kari>

·

er denince

insanların akıllarına

sadece

>"lıksek maaş

,

.

e

yüksek statü gelmekte:

·

di

.

Kari> eri sadece >

·

ük

s

ek ücret ile

sınırlamak

,

.

e

sadece :

·

üksek düze:

·

deki :

·

öneticilerin kariyer sahibi

olacağı

gibi :

anlış

bir

inanç me\

·

cuttu.

o~·sa

ki bugün

.

··kariyer"

'

ka\Tamının

ifade

ettiği

anlam

oldukça

değişmiş.

bir sekreterin 'e>a

işletmede çalışan

herhangi bir

işçinin

de

.. kariyer·' sahibi

olabileceği inancı

anlam kazanmaya

başlamıştır.

Hatta dah

a

da ileri gidilerek. bireylerin genel

.

hayat kari,erinin aile.

çalışma. eğitim gibı

alt kariyerleri de

içerdiği düşüncesi

önem

kazanmıştır. Bunların

herbiri kendi

gelişim

çizgi

s

i içinde. kritik statü

geçişleri\le farklı

dönemlere

ayrılmaktadır.

Ayrıca,

_{her bir alt kariyerde,}

_{kişilerin farklı}

roller

üstlenebileceği

_{fikri esas}

olmaktadır:

annelik.

yöneticilik.

öğrencilik

v. b.

2

2.1.

İnsan Kaynakları

_{Planlama Sürecinde Kariyer Planlama}

İnsan kaynakları

_{planlama süreci için standart bir model yoktur. Her}

kuruluş,

_özel

ihtiyaçları

_{çerçevesinde bir sistem}

oluşturma durumundadır.

Ancak, tüm insan

kaynakları

_planlama

_{çalışmalarının:}

*Ekonomik, teknolojik. demografik ve yasal

değişimler

ve

bunların

verimlilik

_{üzerindeki etkilerini,}

*Organizasyon içerisinde

işe

alma.

yerleştirme.

yer

değiştim1e,

yükselme

ve emeklilik

planlarının işgücü

taleplerini

_{karşılayacak şekilde}

düzenlenmesini.

*Mevcut

_{işgücünün yapısal}

_{özelliklerini dikkate}

_alması

gerekmektedir.

İnsan kaynakları

_{planlama süreci 2}

_{aşamadan oluşmaktadır}

ve her

aşama

_{da kendi içinde bölümlere}

_{ayrılmaktadır.}

Bu

aşamaların

birincisi,

ihtiyaçların

_talunini

_{(dış koşulların}

analizi, mevcut insan

kaynağı,

gelecekteki

insan

kaynağı ihtiyacı.

_insan

_{kaynağı ihtiyacının}

talunini): ikincisi ise,

program planlama (perfomrnns

_yönetimi.

_kariyer

_yönetimi)

_dır.

Kariyer

Yönetiminin

_{kapsamına şunlar}

_girmektedir:

Politikalar

ve

sistemler.

işe

alma, seçme

ve

yerleştirme,

_{yükselme ve yer}

değiştim1e, eğitim

ve

geliştinne,

_emeklilik

_planları,

_yedekleme

planları,

bireysel

değerleme,

_{pozisyon gerekleri,}

_yer

_{değiştinne planları,}

kariyer

planları, iş

_{nitelikleri, kariyer}

_{basamakları,}

_kariyer

_iletişimi

,

bireysel kariyer

planları,

_{bireysel kariyer planlama, faaliyet}

_{planlarının geliştirilmesi}

3

.

Kariyer

planları

_{yönetime, organizasyon içerisinde nitelikli}

elemanları

bulabilme

_{olanağı sağlarken. işgörenlere}

_{de kendi}

yetenek ve

beklentilerine

uygun görevlerde bulunma

fırsatı

vermektedir

.

Dolayısıyla,

kariyer

planlaması

bjr sistem olarak ele

alındığında, kiş!

ve

çalıştığı

_{örgütün her ikisi de sisteme}

'

~

_{Ahmet CeYat ACAR ...}

_İki

_{Kariyerli Aileler ve}

_İşletmeler

...

İ.Ü.

Yönetim Dergisi.

s.25. Ocak 1994

3

_Semra

_Yalçın

ÖZAKMAN

.

··insan

Kaynakları

_{Yönetimi ve}

_{Bir Model Önerisi".}

İ.Ü.

_{Yönetim Dergisi. ss.49 -50. Ocak 1995.}

katılırlar.

Bu sistemin etkin

işleyebilmesi

için de. ilk olarak

kişi

ve/veva

örgütün

karşılıklı

ilgileri ve kabiliyetleri

değerlendirilmeli:

sonra da,

kişi/örgÜt,

gelecekle ilgili etkinlik

planları geliştirmeli

,

.

e

kişi. yaşam

_-

bovunca

-karşılaşabileceği

pozisyonlar için

geliştirilmelidir.

2.2.

Kariyer Planlama Sürecinde

İnsan

Kaynaklan Bilgi

Sistemlerinden

Yararlanılması

İnsan Kaynakları

Bilgi Sistemi. insan

kaynakları işlevleri

ile ilgili

düzenli

bir bilgi

akışı sağlayarak. etkinliğin artırılmasına katkıda bulunmaktadır. Çeşitli

içsel \

'

e

dışsal

etmenler

tarafından

etkilenen örgütlerde.

her etmen yöneticiler için bilgi gereksinimi

yaratmaktadır. İşte

yönetim bilgi

sistemleri, bu bilgi gereksinimlerini tatmin etmek

amacıyla oluşturulmaktadır.

Örgüt üzerinde etkili olan.

dolayısıyla

yönetim bilgi sisteminin

yapısı

ve

işleyişinde

belirleyici olan birimler

şöyledir

4

:

İÇSEL

ÇEVRE

Pazarlama

Üretim

Finans

Diğer

Fonksiyonel

Alanlar

YÖNETİM

BİLGİ

SİSTEMİ

DIŞSAL

ÇEVRE

Yasal Belirleyiciler

Rakipler

İlgili Kuruluşlar

işgücü

Ortaklar

Satıcılar/Müşteri

!er

Toplum

İnsan kaynakları

bilgi sistemi, örgüt bilgi sisteminin insan

kaynakları

kararlarına

gerekli olan bilgiyi

sağlayan

bölümüdür.

İnsan kaynakları

bilgi

sistemi,

çalışanlar

ve

işlerle

ilgili bilgilerin düzenli bir biçimde

toplanması, saklanması

ve analiz edilerek

çeşitli raporların

elde edilmesi yöntemidir. Etkin

bir insan

kaynakları

bilgi sistemi, konuyla ilgili

soruları yanıtlayarak, doğru

çözümlerin üretilmesinde insan

kaynakları

yöneticisinin temel

yardımcısı

durumundadır.

Bu sorular':

"' Örgütteki her

işin

görev ve

sorumlulukları

nelerdir?

4

Gönen DÜNDAR. ''Kariyer Planlama Sürecinde

İnsan Kaynakları

Bilgi

Sistemlerinden

Yararlanılması

ve Bir Model''. 2.

Yönetiıü

Kongresi D.E.Ü.

İşletme

Fakültesi

Yayınları.

s. 126. 1994.

* Her

çalışanın

sahip

olması

gereken

~·etenekler

_nelerdir'.

1

* Örgütün gelecekteki insan

kaynağı

gereksinmesi ne

olacaktır'

1

*

Dış

çevre

kısıtlamaları

örgütü

nasıl

etkilemektedir'!

* Örgütteki

boş

kadrolar hangi kaynaklardan

sağlanacaktır'

1

*

İşletmede

_{izlenecek ücret politikası}

_ne

_olmalıdır'

_'

*

İşletme

hangi

tür

eğitim programları geliştirip

_.

_{uygulamalıdır'}

1

*Çalışanların işletme

_{içi Yükselme Ye rotasyona tabi tutulma}

_durumları

-

-ne

olacaktır'1

*

Çalışanlar

istenen

perl'orınansa

_{sahip olabilecekler midir'I}

Tüm bu bilgiler

_{ışığında. işletmede}

_insan

_{ka~·nakları ihtiyacını}

belirlemek 'e

çalışanların

_{yeteneklerinin neler}

_olduğunu

_'

_'

_{e hangi}

_işte

_{ne gibi}

yeteneklerin

gerektiğini

_{belirlemek mümkün olabilecek:}

_{dolayısıyla işletme} çalışanlarının

_{ne gibi yükselme}

_imkanlarına

_sahip

_oldukları

ve kariyer

planlarını

_{neye g}

_ö

_{re yapabilecekleri ortaya}

_{çıkacaktır}

Bu bilgiler hem bireyler

'e hem de

işletme

_{için hayati öneme sahip olup. her ikisinin de}

_{amaçlarını}

gerçekleştirmeleri

_için

_{~ ararlı olacaktır.}

l 97!rti

yıllara

_{kadar. personel yönetimi}

_{programları.}

_{örgütün personelle}

ilgili

işe

alma.

yerleştirme.

_{yükseltme ,}

_.

_e

_{işten çıkarına}

_{gereksinimleri üzerinde}

odaklaşmıştı.

_Sonraki

_yıllarda.

_{konuyla ilgili}

_kişi

,

.

e kurumlar.

çalışma yaşamının

_{kalitesinin 'ükseltilmesi konusuna}

_ağırlık

,

·

ermeye

başlamışlardır

Bu çerçe,ede. örgütün.

_{çalışanlarının karıycrlcrini}

_{planlama ,}

_.

_e

_geliştirme çalışmalarına

_destek

_{,·erınesi. onları ~·önlendinnesi}

_{sorunu gündeme}

gelmiştir.

Bu nedenle kariYer

planlaması.

_insan

_{kaynakları planlaması}

_{ile beraber ele}

alınmaktadır

Örgüt içi personelin.

işletme

içi

~

·

ükselme olanaklarını

ortaya

koyan

kari~

er planlama

çalışması.

iç personel

ka~·nağının

_{bir emanterini de}

oluşturmaktadır _Kari~-cr

_planlama

_{çalışmalarının,}

genellikle

işgucu

işte

tatmini

yükselttiği

\·e bireyi gelecekte

yükleneceği

sorumluluklarla ilgili

aktivitelerin üzerinde

odaklaştırdığı gözlemlenmiştir

6

Günümüzde,

işletmelerin

stratejik

kararlarının

_{belirlenme sürecinde de}

söz sahibi olan insan

kaynakları

bölümünün

etkinliği. işletme

içi ,.e

işletme dışı

ilgili kaynaklar

arasında gerçekleşen

bilgi

alışYerişinin niteliğine bağlı olmaktadır.

Bu da.

işletmede

etkin bir insan

kaynakları

bilgi sistemini

gerektinnektedir. Uygulamaya

bakıldığında.

özellikle büyük

işletmelerde

insan

kaynakları

bilgi sisteminin

oluşturulduğu

ve bir

kısmının

da

sistemı bilgisayarlaştırdığı

görülmektedir.

Ancak. sistemin. tüm insan

kaynakları işlevlerine

ceYap

\·ermediği.

belirli konulara

yöneldiği

gözlemlenmektedir.

Böyle bir sistemde, birey

açısından yapılan değerleme,

ilerleme

olanaklarının

Ye

ulaşılabilecek

yerin kendisi

açısından

ne ifade

ettiği

doğrultusunda olacaktır.

Örgüt

ise. kadro bilgileri ve personel bilgi

dosyasından aldığı

bireye

ilişkin

bilgileri

değerleyerek

süreci

oluşturacaktır.

Planlama süreci sonunda. kariyer

geliştirmeye

yönelik faaliyetler

planlanıp.

uygulamaya geçilecektir. Böylece. insan

kaynakları planlanmasında

\·

e kariyer

geliştinnede

insan

kaynakları

bilgi sisteminden

yararlanılması, işletmenin

\·e

bireyin ilerideki

başarısını

belirlemede önemli bir rol

oynayacaktır

7

.

6

DÜNDAR. a

.

g

.

m .. ss.127-128

-

DÜNDAR. a

.

g.m .. ss.LB-135

.

3.

KARİYERLE İLGİLİ

_{BAZI KAVRAMLAR}

Kariyer

Kavramı değişik

_{anlamlar içermektedir. En}

_{yaygın anlamı,}

seçilen bir

iş hattında

_{ilerlemek ve bunun sonucunda da daha fazla para}

kazanmak: daha fazla sorumluluk üstlenmek: daha fazla statü

,

güç ve

saygınlık

_{elde etmektir. Her ne kadar kariyer teriminin}

anlamı

bir

iş

dizisiyle

sınırlansa da

.

gerçekte. bireyin tüm

yaşamını

içermektedir

s.

Başka

bir ifade ile

kariyer. bir

insanın çalışabileceği yıllar

_{boyunca. herhangi bir}

_{iş alanında adım} adım

_{ve sürekli olarak ilerlemesi. denevim ve vetenek}

kazanması anlamına

gelmektedir

9

. . .

Kariyer

kaHamı.

_{belki çok düzenli. uzun dönemde}

planlanmış, kişinin yalnızca işini değil. diğer işlerini.

_ailesini.

_{boş zamanlarındaki uğraşlarını}

ve

toplumsal etkinliklerini de kapsayan. biçimde

algılanabilir.

Bir

kişi açısından

kariyer

sözcüğü.

_bir

"'iş''

_{den çok daha fazla anlam}

_{taşımaktadır.}

_{Kariyer. daha}

fazla para. prestij ,

.

e mesleki

_{saygınlığı açıklamaktadır}

1

_r'.

Bunun

yanında

kariyer.

çoğu

_{zaman meslek}

_{anlamında kullanılmaktadır.}

Kariyer. bir

kişinin hayatı boyunca

_{yaptığı işlerin}

_{tümünü içermektedir}

11

.

Kariyer

_{Geliştirme; kişinin eğitim, yetiştirme}

_ve

_iş

tecrübesi yolu ile

kariyerinin

planlanması

,

.

e kariyerine

_{ilişkin yaptığı planların gerçekleşmesinin}

sağlanmasıdır.

Örgüt

_{açısından bakıldığında.}

_bu

_amaçların

_.

_{çalışanların}

yatay

ve dikey olarak

_{işlerinin değiştirilmesi. planlanmış eğitim programları}

ile bilgi.

beceri ve yeteneklerinin

geliştirilmesi

_{gibi amaçlarla}

_{gerçekleştirildiği}

görülmektedir.

Kariyer Planlama; tümüyle kariyerinde

başarılı

_{olmak isteyen}

_kişiyi

ilgilendiren bir süreçtir.

Kişi

_{kendi. bilgi}

_.

_{beceri \e ilgilerini. güçlü ve güçsüz}

yönlerini

değerlendirmekte

_,

_.

_e

_işletmedeki

_{yükselmesine}

_ilişkin

planlar

yapmaktadır.

~

_{Halil CAN. Ahmet AKGÜN ,}

_.

_e

_{Şahin KAVUNCUBAŞI.}

Kamu ve Özel Kesimde

Personel Yönetimi

.

s

.

163

.

1995

.

9

Nuri TORTOP

.

Personncl Yönetimi. s

.

66

.

199.ı.

11

'

H

.

_{ELMER ,}

_.

_e

Sıııith

_{Robert D}

_.

_{. Personncl}

_{Managenıent:}

A

Huınan

Resourcc

Systeıns

Approach

.

s. 1

o.ı.

1977

.

11

William B

.

_{WERTHER ye Keilh DAVIS. Human Resourccs and Personncl}

Management. s

.

277

.

1989.

Kariyer Yönetimi ;

işletmenin

kariyer

geliştim1e programının

bir

bölümüdür ve genelde örgüt

tarafından yapılması

_{gereken faaliyet ve}

_planları

içem1ektedir. Kariyer yönetimi

,

kişilerin

kariyerine

ilişkin planları

ile.

işletmelerin ihtiyaçları arasında

uyum

sağlamaya çalışır.

Kariyer planlama ile

kariyer yönetimi

,

birbirleri ile

etkileşim

_{halinde bulunan iki süreç}

şeklinde

görülmektedir

1

".

Kısaca

kariyer yönetimi

.

organizasyonların. çalışanlarının

yeteneklerini ve

çıkarlarını

analiz etmelerine

yardımcı olması

ve kariyer

geliştim1e

faaliyetlerinin

planlanması

olarak

açıklanmaktadır.

Kariyer

yönetiminin

,

işletme organizasyonlarında

_{geçerli bir uygulama olarak}

görülmesindeki etken

düşünce,

organizasyon ve bireysel amaçlar

arasındaki

uyumun,

iş

doyumu

v

e organizasyonda kalma

kararında

temel belirleyici

olduğudur.

_{Kariyerle ilgili bireysel yetenek ,}

_.

_{e ilgi}

_{alanlarının.}

_{organizasyonun}

amaçları

ile

UY'um

.

laştırılması.

_{hem birey. hem de yöneticiler için sürekli bir}

işlem

olarak

düşünülmelidiru

4

.

KARİYER

(MESLEK)

SEÇİMİ

VE

KARŞILAŞILAN

GÜÇLÜKLER

Bilindiği

gibi, kariyer

çoğu

zaman meslek

anlamında kullanılmaktadır.

Peki

kişi

kariyerini seçerken

nasıl

bir yol izlemelidir'

1 _{Yanlış mesleği}

_seçmenin

çalışanların

_{motivasyonu ,}

_.

_e

verimliliği

_{üzerindeki etkisi ne}

olacaktır'1

Yöneticilerin ve yönetici

olmayanların

kariyer

gelişmelerindeki

ilk

yapılan çalışmalar incelendiğinde. sıklıkla

_{organizasyon içinde kariyerde}

(meslekde) ilerlemenin

kişinin

yetenekleri

,

başarısı

_{\'e organizasyona olan}

katkısının

elt

alındığı

görülmektedir

14

.

Bununla beraber

araştırmacılar şunu

farketmişlerdir:

_{Yöneticiler ve meslek sahibi}

olanların

kariyer

değişiklikleri

ve

aldıkları

ödüller

sıklıkla aralarındaki

införmal

kişisel ilişkilerin

durumuna göre

belirlenmektedir

.

Bu

ilişkiler incelendiğinde.resmi

olmayan

kişisel ilişkiler

ı:

Selçuk YALÇIN

.

Personncl

Yöııetiıııi. İşletme

Fakultesi

Yayını.

s

.

W

.

1991.

"

Güneş

N. BERBEROÔLU

.

··İşlctıııelcrde

Organi;1

.

asyon-Birey

Bütünleşmesini Sağlayan

Etkili Bir Uygulama: Kariyer Yönetimi··

.

Amme

İdaresi

Dergisi

.

s.1-l3

.

Mart 1991.

14

A.

HOWARD ve D

.

BRAY. Managerial Li\'cs in

Transitioıı:

Ad\'ancing Age and

Changing Times. ss.5-l-80. 1988.

nedeni ile.

kişilerin

_{kariyeri ,.e ödüllendirilmesinin}

_iş,ereni

taraf'mdan

olduğu

anlaşılmıştır

1 '.

insan meslek seçerken. önce kendi kendine

iş

_{konusundaki temel}

tercihlerinin neler

olduğunu sormalıdır.

_{Kimi zaman}

_{başkalarından şu}

_sözleri

duymak hepimiz için

olasıdır:

_{··Bana iki misli ücret \erseler. gene de onun}

işini

yapmam··: ya da.

··Hazırlamam

_{gereken raporlar}

_{dışında işim}

_fena

değil

.. :

veya, '"Tek

başıma.

kendi

_{bildiğim şekilde çalışmama}

_{izin verilince.}

_işimi

severek

yapıyorum

"

!<'.

Bütün bu sözler bize

kişinin iş

_{tercihleri konusunda bir fikir vem1ektedir}

_.

Görüldüğü

_üzere.

_{çalışanlara}

_{seçenek ,·erilirse.}

çoğunun

hangi

işten

hoşlandığını

_{ve o}

_{işi nasıl}

_yapmak

_istediğini

_bilebiliriz.

Yani

kişinin

kariyer

(meslek) seçiminde en önemli faktör, onun ilgi ve yetenekleridir.

Kimileri

düzenli

çalışmaktan hoşlanırken.

_kimileri

_{yaratıcılığını}

_ortaya

_{koyabileceği} işlerden.

_{kimileri seyahati ve}

_başkaları

_{ile birlikte}

olabileceği işleri

_{se\mekte ve}

tercih etmektedir

.

Bu konumda.

_{kişinin iş}

_{tercihlerini bilmesi son derece}

önemlidir. Ancak bu

şekilde çalışanlar

_güçlü

_{yanlarını geliştirip. zayıf}

yanlarının

_{üstesinden gelebilirler.}

Pek çok insanm

iş hayatında

debelenip

durmasının

_{nedeni. hedefinin}

olmamasıdır.

_{Kimilerinin ya hiç}

_kişisel

_{hedefi yoktur. ya da bu hedef}

belirlenmemiştir.

_{Heder saptama.}

_{insanın başarısını}

etkileyebilecek en önemli

yeteneklerden biridir.

_{İnsanlar amaçlarına ulaştıracak}

_{hedefi belirlemeden}

hiçbir yere rnramaz. stratejilerini belirleyemezlern

1

'

William

_T.

_{WHITELY ,.c Pol COETSIER}

...

_{The Relationship Of Career}

Mentoring To Early Carccr

Ouıcoınes··. Organiılıtion

_{Studies. s .}

_..ı

_{19. 1993.}

16

Charles MARGERISON.

_{Nasıl Bir Yöncticisiniz'!(Çc\}

_·

_{:Yakut Güncri). s}

.

52. 1989

.

ı - Riclıard

_{R. CONARROE. Yönetimde 32}

_Altın

_Kural(Çc\'

:

Yakut Güneri). ss

.

5.İNSAN

KAYNAKLARI

YÖNETİMİNDE

ESNEK

KARİYERLİ

İŞGÜCÜNE GEÇİŞ MODELİ

Hepimizin

bildiği

gibi.

iş dünyasında işçi

ile

işveren arasındaki ilişkiler

bugüne kadar

sözleşmeler

yolu ile belirlenmekteydi

.

Fakat bu

sözleşmeler

dahilinde, pek çok

çalışan,

zorla

işten atıldığını,

rütbesinin

aşağıya

indirildiğini,

terfisinin

geciktirildiğini

ve buna benzer

durumları yaşadığını.

hatta pek çok durumda

sözleşmelerin

geçersiz

olduğunu

söylemekte. bundan

yakınmaktalardı.

Fakat

iş hayatında

geleneksel

sözleşmelerin

yerini ne

alabilirdi? Bunun üzerine

bazı

yönetim

uzmanları,

geleneksel istihdam

şeklinde

odaklaşmak

(yani

sözleşmeye dayalı işe alım)

yerine. istihdam edilebilir

çalışanlarda odaklaşılması gerektiğini tartışmaya başlamışlardır

(employment

or employability)

.

Başka

bir ifade ile

artık.

ümitsizce \·e çaresizce tek bir

işe

\

·

e

tek bir

işletmeye bağlanmak

yerine. birden fazla

işe

ve birden fazla

işletmeye

bağlı

olabilmenin

yollarını araştırmanın

daha

doğru olacağını anlamışlardır.

Bugün

artık iş

ararken önemli olan. rekabet edebilecek yeteneklere sahip

olabilmek ve bu yetenekleri

geliştirerek

.

bunlara yenilerini

ekle~

·

ebilınektir

i

8

_.

İşte,

esnek kariyerli

işgücü

modelinin

esası

da

buradadır

.

Bir

~

·

önetim

sadece kariyerine

güYendiği çalışanları

ile tatmin

olmalı mıdır'1 _Şüphesiz

_ki

hayır.

Bir

işletme

sadece belirli bir kariyerdeki

çalışanlarının değil.

tüm

çalışanlarının

yeteneklerini

geliştirebilmesine. gerektiğinde takımlar oluşturarak

onlara yetki \·ermek sureti ile ilerlemelerine

katkıda bulunı:naya çalışmalıdır. Gerektiğinde çalışanlara işletme

içerisinde

farklı

göreder

verilmesi ile,

onların

y

eteneklerinin

gelişmesine

büyük

katkı sağlanacak:

dolayısıyla

tek bir

işe,

kariyere. sahip olmak yerine.

değişik işlerde çalışabilme esnekliğine

sahip bireyler ortaya

çıkacaktır.

Böylece

işletmede çalışan

pek çok

kişi,

kariyerini

değiştirebilme seçeneğine

sahip olabilecektir

Bugün

"Yalın

Yönetim

"

uygulamalarının hızla yayılmasının

bir sebebi

de budur. Bu sistemde.

çalışanlar

gruplar kurmak sureti ile. daha uzun süre

etkinliklerini koruyabilmektedirler.

Kişiler

bu gruplarda

farklı

bilgiler

edinmekte ve sadece bir alanda

uzmanlaşmak

yerine. birden fazla alandaki

sorunlarla

uğraşıp.

çözüm önerileri getirmekte

:

dolayısıyla.

daha esnek bir

kariyere sahip olabilmektedirler.

Çalışanlar

daha fazla konuda bilgi sahibi

18

_Robert

_H

_.

_WATERMAN.

_{Jr. Judith}

A.

WATERMAN

ve

Bctsy

A.

COLLARD

.

"Toward a Career Resilient Workforce

·

·

.

Harnırd

Business

Revie\\~

s.87

.

July-August 1994

.

olduklarından.

herhangi

bir

ihtiyaç

anında boşlukları

kolayca

doldurabilmcktedirler. Bu da hem

işletme

için

.

hem de

çalışanlar

için esneklik

sağlamaktadır

19

Günümüz

sözleşmeleri

ile

çalışanlar.

sadece bir

işletmeye

\

·

e bir

işe

bağımlı

pasif

çalışanlar

olarak

karşımıza çıkmaktadırlar.

Öyle ise bu durumda

yapılması

gereken nedir'

1 İşte

_{bu sorunun}

_{cevabı. işçinin}

_\

_·

_e

_{iş\·crenin karşılıklı}

sorumlulukları paylaştığı.

hatta

artırdığı

yeni bir

sözleşme yapılması

ve bu

sözleşmenin

bireyin

işletme

içi ,.e

işletme dışında

da istihdam

edilebilirliğini

öngörmesidir

20

.

Bu yeni

sözleşme

ile.

çalışanlara

_{"kendi kariyerlerini kendilerinin}

yönetmesi"

sorumluluğu

,·erilerek.

işletmeye

de

çalışanların

yeteneklerini

geliştirmek

için gerekli

herşeyi

vermek ,.e

çalışanları

ile güvene

dayalı. açık

bir

ortamda hareket etmek

sorumluluğu

yüklenmektedir

.

Hangi düzeyde olursa

olsun. yöneticilere

düşen

görev: '·Sonuçta

işletmede

kalsa da. kalmasa da

çalışanlarına

_{gereken önemi ,·ermektir}

_"

_{. Bunun sonucunda. kendine gü}

_v

_enen

_,

kariyer

esnekliği

olan

,

yetenekler

bakımından zenginleşen

ve

başdöndürücü

adımlarla değişen

bir

işletme

devri

yaşanacaktır.

Esnek kariyerli

işgücü

ile. sadece sürekli olarak

öğrenen değil, aynı

zamanda.

adımlarını değişikliklere

göre atan.

değişikliklere

ayak uydurabilen

ve bu yolda ilerleyen bir grup

çalışan anlatılmaya çalışılmaktadır. Ayrıca

bu

çalışanlar.

_{kendi kariyer yönetimlerini üstlenen ve en}

_'

_{önemlisi de}

_işletmenin

başarısı

için

çalışacak. işletmeye bağlı

olan

kişilerdir

21

_.

Her bir birey için

bunun

anlamı.

pazardaki

değişiklikleri

takip edebilmek ve anlamak

yeteneğine

sahip bireyler olarak

,

işletmenin amaçlarını gerçekleştin11esine yardımcı

olabilmektir.

Bu

da,

işletme çalışanlarının

kendilerinde

olan

yeteneklerden haberdar

olmaları

(yani güçlü ve

zayıf

yönlerini bilmeleri) ve

performanslarını: dolayısıyla

da.

uzun dönemdeki

işlerini

(istihdam

edilebilirliklerini) güvence

altına almaları anlamına

gelmektedir.

Kendisini sürekli olarak

başkalarıyla kıyaslayan

ve güncel

değişiklikleri

takip ederek. bu

doğrultuda

hareket edebilen

işgücü. pazarın

isteklerine de

kolayca cevap \

·

erebilecektir

.

Bu

yarışma.

en sonunda herkesin

sorumluluğu

19

ECONOMIST. ··career Opportunities". S

.

69. July 8 th

.

1995.

211

WATERMAN Y

.d

.. a.g

.

m

..

s

.

88.

21

WATERMAN Y

.

d .. a

.

g.m

.

. s.88

.

haline gelecek 'e yöneticilerin çok fazla

zaman

a\'ırdıkları

bir

uğraş

olmaktan

çıkacaktır.

Günümüzde. esnek kari\ erli

işgücü

modelini uygula\ an

işletmeler

rnrdır.

Özellikle de.

hızlı değişikliklerin ,

·

aşandığı

ülkelerde bu modele daha

çok

rastlanmaktadır

Esnek

kari~erli işgücü

modeline ülkelerin

yaklaşımı farklı

olsa da, hepsinin ortak bir

amacı \ardır

O da

"Çalışanların iş pazarında

rekabet edebilirliklerini koruyabilmek için,

onların

kendi

değerlerini

anlama

oranlarının

yükseltilmesi;

bazı

özelliklerini tekrar gözden

geçirerek, yeteneklerini

geliştirebilme imkanları

yaratabilmektir".

Bu

yaklaşım. gerek

çalışanların.

gerekse de

·

işletmelerin. daHanışlarcla

\

'

e

değerlerinde bü~·ük değişiklikleri

gcrcktinncktcdir

2

>

Birincisi. gü,enin geleneksel

tanımı artık değişmelidir \C işletmeler.

kendilerine haber ,·ermeden

işten a~ rılanları.

ihanet

etmiş

gibi görmekten

rnzgcçmclidirler.

Eğer

o

işletme, çalışanların

yeteneklerine

daha fazla

ihtiyaç duymuyorsa,

işte asıl

o zaman

çalışanların işletmeye

ihanet

etmiş

olacaklarını anlamalıdırlar.

İkincisi,

kariyerde takip edilen

~·olta

ilgili

genci

görüş

mutlaka

değişmelidir

.

Önceleri tek bir

işletmeye bağlı

olmak. sadece tek bir

özel

alanda

uzmanlaşmak

,.c yükselmek hedef" iken: bundan

bö~

le.

farklı

alanlarda 'c

farklı

yeteneklere sahip

olmanın. işletmenin geleceği

için

önemlı olduğu

'c

çalışanların

düzenli görcdcri

~anında.

özel projeler

arasında

da ileri \e

geri

hareket edebilmelerinin daha

sağlıklı

bir

~ol olacağının anlaşılmasıdır.

Bugün

mesleki bilgiler. teknolojinin son

hızla

ilerlemesi

\'C

rekabet yüzünden

hızla

eskimektedir. farenscl

geçerliliğe

sahip

~eterlilikler

ise. her zaman kendini

korumaktadır. Örneğin:

sözlü

\C

~azılı.

kendinden emin ,·c özenli ifade

yeteneği. öğretilmiş kalıplar

,.

c rutinler

dışıııda düşünebilme. alışılmamış bağlantıları ayırt

edebilme.

alışılmış bağlantıları a,·ın

edebilme.

işlerin

üstesinden tek

başına

gelebilme

'

b. Bugün

pek.

çok

kişi.

mezun

olduğu

alanda

çalışmamaktadır

Bugün.

A

8 D

.

·

de

çeşıtlı üı11\

crsitc

mezunları. öğrenim dallarına bakılmaksızın. çeşitli kari~cr büroları taral"ından

iş haYatına atılmaktadırlar>

/

::

WATERMAN \'.d

..

a.g.ın

..

s

.

88.

Üçüncüsü,

işletmenin asıl amacının müşteri

_{isteklerine ve}

_değerlerine

uygun mal

ve

hizmet üretmek

olduğu,

bu

sağlanamazsa, işletmede çalışan

herkesin

_{işsiz kalacağının anlaşılmasının sağlanmasıdır.}

Son olarak da, organizasyon ve birey

arasındaki

geleneksel

baba-oğul ilişkisinden uzaklaşılarak, yetişkin-yetişkin ilişkisine

geçilmelidir.

Gelişme fırsatını

veren

tayin ve atamalar,

yeni yeteneklere

sahip olan

herkese

açık olacaktır.

Bugün

artık.

_{esnek kariyerli}

işgücü _{işletme çalışanları tarafından}

_talep

edilmeye

başlamıştır.

_{Günümüzde insanlar, yeteneklerinin}

_başka

_bir

_iş

_için

uygun

olmadığını

_{hissettiklerinde, buna sinirlenir hale}

_{gelmişlerdir. Ayrıca}

onlar,

işverenin sözleşmelerini

iptal

edip,

karşılığında

_{kendilerine hiçbir}

_şey

vermediklerine de

kızar

hale

gelmişlerdir.

Bu öfkeyi

farketme+uyanık

_bir

organizasyon yaratma

_{düşüncesi+çalışanlarına saygıdeğer yetişkinler oldukları}

hissettim1enin

gerekliliğine

inanan SUN

şirketi

1991 'de

acilen esnek kariyer

programları geliştim1iştir.

SUN

,

işletmesini

yeniden

ele alarak, üretim

operasyonlarını

_{tekrar organize}

etmiş

ve

işgücünde

yeni

değişiklikler yapmıştır.

Sonuçta.

çalışan sayısında

az bir

değişiklik

olurken,

işgücünün niteliğinde

büyük bir değişiklik

meydana.gelmiştir.

·

·

Bunun

anlamı şudur:

ya

çalışanlar işletmedeki işlerini

safha safha

bitirecek

ve

kendilerine daha sonra

işletmede

yapabilecekleri

farklı işler

bulacaklar:

ya

da

işletmeden ayrılmayı

_{kabul edeceklerdi. Marianne}

_F.

Jackson, SUN

işletmesinde

insan

kaynaklarından

sorumlu

ve

esnek kariyer

programı

_{fikrini ortaya atan}

_kişidir.

_Onun

_inancına

_{göre, bu program}

,

çalışanların

kendi

hayatlarını

kontrol etme

sorumluluğunu

_{gene kendilerine}

vermektedir. Jackson, bu

programları uygulamanın, yarınlarla

mücadele

edebilecek yetenekler

geliştirmenin

tek yolu

olduğunu, çabalarının amacının

da

bu

olduğunu söylemiştir~

4

.

~4

WATERMAN

v.d ..

a

.

g

.

m

..

s.89.

6. ESNEK

KARİYERİN TEMELLERİ

(ESASLARI)

Başarılı

bir

esnek kariyer

programının esaslarından

birincisi,

çalışanların

düzenli bir

şekilde

yeteneklerini. ilgilerini.

değerlerini

ve

huylarını. değerlendim1elerine yardımcı

olarak. bu sayede

onların

ne tür bir

işte

memnun

olabileceklerini

düşünebilmelerini sağlayacak

bir sistem

oluşturmaktır. Diğeri

ise, bu

programın çalışanların

yeteneklerini düzenli bir

şekilde kıyaslamalarına

imkan veren bir sistem

olduğudur

25

Bu sistemler.

çalışanların

kendilerini

vı:: yapılan işin

daha iyi

nasıl

yapılabileceğini anlamalarını sağlarken: aynı

zamanda

,

onların

düzenli olarak

doğru işi, doğru

yollarla

yapmalarını

ve düzenli olarak yeteneklerini güncel

hale getirmelerine

yardımcı olmaktadır.

Bu sistemler

,

çalışanları

tahrik etmek,

harekete geçinnek.

heyecanlandırmak

ve böylece güç

durumları doğru

ve

çabuk bir

şekilde aşmalarını sağlamaya yardımcı olmaktadır.

Kişinin

kendi kendini

değerlendirmesiyle. da\Tanışlarını. etkinliğini.

başarısını

ve

mutluluğunu

etkileyen. sistematik bir

işlem

ortaya

çıkınaktadır

.

Bireylerin seçkin birer

şahsiyet olmalarına

müsade eden bir çeHede

olduklarını

anlamalarını sağlamaksızın

,.e

onların

ilgilerini

ateşleyecek.

harekete

geçirecek, yetenekleri sayesinde ilerleyebilecekleri bir ortam

olmaksızın.

onlardan

nasıl

maksimum fayda beklenebilir?

ö~

·

le

ise.

işletme

içinde

çalışanlara,

yeteneklerini anlayabilecekleri bir ortam

hazırlanmasının

önemi

büyüktür.

Onların kişisel tarzlarının diğerlerini nasıl etkilediğini anlamaksızın.

onlardan

işlerini nasıl

maksimum etkinlikle

yapmalarını

bekleyebiliriz'

1

"Kendini bilmek ve

tanımak,

esnek bir kariyere sahip olabilmenin birinci

adımıdır".

Bu

nedenle

işletmeler.

mutlaka

çalışanlarını

kendilerim

değerlendirme

konusunda cesaretlendirmeli ,.e bunun için gerekli

araçları

onlara

sağlamalıdırlar. İşletmelerin

bu tür

çabaları. çeşitli

testler

.

çalışanları

motive etmek ,

.

e ilgilerini

açığa çıkarnpk

için

çeşitli

oturumlar ve bir

danışman aracılığı

ile

sonuçları

yorumlamak

şeklinde

olabilecektir

2''.

Daha önce de söz ettiğimiz gibi. esnek bir kariyere sahip

olmanın ikinci

adımı: kişinin

rekabet edebilir yeteneklere sahip

olmasıdır

.

İşletmeler.

çalışanlarına

yeteneklerini

kıyaslamaları

için araçlar ,·ererek ,.e

işletme

içindeki ,

.

e

dışındaki iş pazarının

isteklerine uygun olarak

onların

deneyim

25

WATERMAN v.d .. a

.

g.m

..

s.89

.

2_r'

_{WATERMAN v.d ..}

_a.g.nı

_..

_s.90

_.

kazanmalarına yardııııcı olıııak

zorundadırlar

13u

~

olla.

işletmede çalışanların

çıkmaz

bir

sokakta

kalıııaları

riski

azaltılarak.

istedikleri

işi

seçebilmeleri

önerilmektedir

Diğer

bir i

llıde

ile.

"işçi

ile

işveren.

_{yeteneklerini}

geliştirmede

_ve

_yeni

_{birşeyler öğrenmede, kıyaslama yapabilınede,}

devamlı

_{bir siirecin}

_{ortakları olmalıdırlar".}

7.

ESNEK

_{KARİYERLİ İŞGÜCÜNDE İŞLETMELERİN}

SORUM'Ll

'

LUKLARI

İşletme çalışanlarının

'eteneklerini

_{kı' aslamalarına 'ardımcı}

_olabilmek

ıçın. işletmeler lıcrşc' dcıı öııı.:c

onlara

karşı

geleneksel anla:

ıştan

çok daha

fazla

açık olıııalıdırlar Yöııctiııı. çalışanları

'e

_{iş taliıııalları+işletıııenin pazarı}

konusunda sürekli

bir di:alog

sağlamalıdır. Eğer

bu

_{~apılamazsa. çalışanlar}

işletmenin

:

olun sonunda

kendi

lerindeıı

_{hangi : eteneklerine}

_ihti~

_{aç du'}

_duğunu nasıl bilebilırler') Başka

onlar

nasıl

bu 'eteneklerini

geliştirebilir.

_{ya da}

işletmeden ayrılmaya hazırlanabilirler''

_{Bu nedenle Yöneticiler. mümkün}

olan

en

kısa

zamanda.

çalışanlarına

gelecek

için

hazır

olma

inancını

\erme

zorunluluğundadırlar

_Nitekim.

_{\Ukarıda adı}

_{geçen SUN}

ışletmesi Yönetiını

de.

çalışanlarına işlerini

_{'a da kari'}

_{erlerini etki}

_{le' ebilecek}

_stratejik

kararları

,·ern1e

düzeyine

geldiklerinde.

onların

kendi

kararlarını

kendilerinin

'erebileceklerine 'e bu konuda onlara destek

olacağına

söz

'erın iştir

₌

7

.

Tüııı bunların \anında. işletmelerde

_{bölümler baltada bir}

_toplantılar

düzenlc:erek .

ışletıııedeki

statüler

'e

u'gulaıııalarla

ilgili

tartışıııalar

da

Yapmalıdırlar.

13u

otunıııılarda

da.

_{ışletıııede çalışanlar}

_{kendilerinden :}

_·

_eni

:·etenekler

beklendığını

'e

hunları geliştirmek _ıçın

_de.

_ışictmenin

_onlara

_kaynak

'e zaman

'erıııek zorunda _{olduklarını anlaıııalıdı}

_rlar.

İşletıııeler. işlctıııc ıçindc 'e dışında

_{mümkün olan}

_{iş fırsatları hakkında}

çalışanlarına

bilgi

'erıııelidirler.

_{buna ek}

_olarak.

_{çalışanlarına}

_{ileride rererans}

olabilecek

_{mater: aller}

_{sağlaıııal ı.}

_{prolcs: onel olarak bü:}

iımelcri

için onlara

gerekli

eğitinıi 'erıııcli. onları _{'etıştirıııe:e dc,aııı etmeli}

_\e

_onlarla

_yetenekleri

ile ilgili

göıtışıııeler _{'apmalıdır. A:rıca işletmeler.}

_pazardaki

eğilimler. değişiklikler hakkında konuşmak

üzere uzman

kışileri işleuııe'e

getirme

:·ollarını araştırıııalıdırlar.

_{Bu tür}

_{çabaların. ınüıııkün}

_olursa

bir

..

Kariyer

Merkezi"

(Career

Ccnter)"nde.

işletmenin

faali,etlcrinin

_{görülebileceği}

bilgisa:ar

ağları

ile

yapılması. sonuçların başarısı

\e

gü,enilirliği açısından

önemlidir. Böyle bir imkan \·erilmesi.

işletme çalışanlarının

sadece

işletme

içinde

değil, işletme dışında

da ne gibi

iş imkanları olduğunu

görmelerini

:

avnı

zamanda

onların

yeteneklerini

kıyaslamalarına

da imkan verecektir

2

x.

·

İşletmeler

,.c bireyler

çoğu

zaman kendi kendilerini

değerlendirmeden

kıyaslama yapmanın.

kendilerini

~·anlış

seçeneklere

götüreceğinin farkında

değillerdir

.

Örneğin:

bir

kişi ~·alnız çalışmaktan hoşlanan

bir idealist olabilir

.

Bu

kişinin

insanlarla birarada 'e ortak

çalışması

kadar onu üzecek ,

.

e

sinirlendirecek

birşey

olamaz

.

Bu

kişi

belki de. kendi

başına pr~jclcr

yapan bir

mühendis ya da mimar olsa.

iş ~·aşamında

daha mutlu olabilecektir.

Bir

işletme. kişinin

kendini

değerlendirmesi

\

·

e

kıyaslamasını

kolaylaştırmak yanında.

onun esnek

olmasını

'e

esnekliği öğrenmesini

de

kolaylaştırmalıdır. işletmede çalışanlar. işüstünde eğitim hakkına

sahip

olmalıdırlar.

Yöneticiler.

onların başka ~·an

alanlara da trans ter

olmalarını

'e

bunun

çalışanların

yeteneklerini

geliştirmelerinin.

daha mutlu \'e \erimli

olmalarının ~·olu olduğunu

kabul etmelidirler.

Her

çalışan. işletme

içerisinde

işini değiştirebilme hakkına

sahip

olabilmeli: herhangi bir ihti: aç

anında.

o po

z

is:

·

onu doldurabilecek özelliklere

sahip olabi imci idi r.

İşletme

: önetici leri. herhangi bir

çalışanın

bu en

doğal

hakkını

tek

taraflı

olarak \·

e: a bir

sözleşme~

e dayanarak engellemek

hakkına

sahip

olmamalıdırlar.

Tüm

bunların yanında. eğer işletmedeki

herhangi bir

çalışan

istenilen

iş ıçin

gerekli yeteneklere

sahıp değılse.

o zaman.

işletme

\e

çalışan

gerekli

eğitimi sağlamak

için elelc \

·

ermelidir.

Bazı

durumlarda.

işletme çalışanları iş zamanı

içerisinde

işletme

içerisinde

çeşitli

kurslar bile alabilmelidir

.

Buna ek

olarak, bir kolejde ,

·

eya yüksek okulda

,

kişinin

kendi

zamanını değerlendirecek

kurslar

almasını

finanse etme konusunda da

:

·

ardımcı olıııalıdırlar

2

''-Pek çok

işletme

için. her

çalışanın ihtiyacı

olan hayat bo:·u

öğrenmeyi

desteklemek.

eğitime

harcnnacak

z

aman \e para konusunda

büüık

rnatler

ifade etmektedir. Ancak. bir

işletme ,·öncıicisi

için çok km nak

,·erınek ~eterli

değildir. Bunların işletme çalışanlmı tarafından kullanılması

için de

mücadele ,

·

ermesi gerekmektedir. Bugün. pek çok

işletmede eğitim

,.c

:x

WATERMAN \

.

d

..

a.g.ııı.

s

.

(JO

.

:9

WATERMAN

,

·.

d .

.

a

.

g.

ııı.

s

.

(JI.

yetiştirmeye

büyük kaynaklar

ayrılmakta:

ancak,

bunların

cüzi bir

kısmı çalışanlar tarafından kullanılmaktadır.

Burada önemli olan nokta. sürekli

öğrenmeyi

zorunlu hale getirmek ve

işletme tarafından. çalışanlarının gelişmelerine

müsade

edileceği

konusunda izin verilip.

onları

bu sözle

b~lamaktır

.

Bunun

yanında. işletmede çalışanlar. işletmedeki

talimatlarda

hıfrhangi

bir

değişiklik olduğunda

\

'

e

değişiklik

de

haklı

bir sebepten

kaynaklanıyorsa.

bunun

çalışanlar

için veteneklerine daha uzun süre ihtiyaç

du~11lmayacağı anlamına geldiğini

bilmek

zorundadırlar.

Buna benzer olarak.

işletmeden ayrılmaya

karar ,

·

eren bir

kişinin

de,

işletmeden ayrılırken başının

dik

olması

gerekmektedir

.

Yukarıda

da üzerinde

sıkça

durulan bu yeni

sözleşme. çalışanlara

yetki göçerilmesi .

.

böylece durumlar

değiştiği

zaman

iş

seçebilme

şansına

sahip olabileceklerini garanti etmektedir.

İşletmeden ayrılma

ister

isteğe bağlı

olsun. ister

olmasın. işletme

bu

durumdan etkilenecek olan

şahsın

,·eya

şahısların geçış

döneminde ona

yardımcı

olma gayreti içerisinde

olmalıdır. İşletmeler çalışanlarının

kariyerini

,.e

ha~

·

siyetini

düşünmek

zorunluluğunu

hissetmelidirler.

İşletme

yöneticilerinde her zaman. biz bu

çalışanı

büyük bir

işe aldık.

öyle ise o

kişi

bu

işletmede~"ken.

onun kariyerini yönetmesine de

~·ardımcı olmalıyız inancı olmalıdır.

Ve

eğer kişi işletmeden ayrılmaya

karar

vermişse, işten ayrılma işlemleri

de.

tıpkı işe

alma

işlemleri

gibi haysiyetli bir

şekilde yapılmalıdır.

Çalışanlara işletmeden ayrılırken

bile. hala

değerli oldukları

izlenimi

,·erilmelidir. Hatta.

ayrılan kişi~·e.

onun

çabalarının

,.e

işletmeye

olan

katkılarının. işletmenin geleceğinde

önemli

bir

rol

oynayacağı

da

nırgulanmalıdır

''

'.

Konu~a

bir de

işletme çalışanları açısından

bakmakta fayda

\ardır.

Diyelim ki

işletmede çalışan

herhangi bir

kişinin beklediği

Ye hak

ettiğine inandığı

terfi gelmedi. Bu duruma bir kaç türlü tepki gösterilebilir, ama en

iyisi yönetici ile yüz yüze

konuşmaktır.

Böylece

kişi,

yöneticisinin kendisinden

ne

beklediğini,

kariyerinde ne gibi

gelişmeler yapması gerektiğini.

bu

işe

uygun

olup

olmadığını

,.e gelecekte terfi etme

olasılığının

bulunup

bulunmadığını

daha kolay anlama

imkanına

sahip olabilecektir. Yöneticisine hayal

kırıklığına uğradığını. çalışmalarını

yöneticisinin

bilmediğini.

bu nedenle

kaygılı olduğunu:

çünkü o

çalışmalarının

kendisine terfi

hakkı sağlayacağına inandığını

anlatabilecektir. Burada

~·aratılmak

istenen sonuç

.

~·öneticinin çalışanların ga~Tetlerini

farketmesi.

böylelikle gelecekte terfi etme

imkanının olabilmesidir

31

.

Buradaki temel sorun. gelecekteki terfiyi garantive

alabilecek eylemleri

gerçekleştirmektir. Dolayısıyla bu durumda bir kez daha

en önemli görev

kişinin

kendisine

düşmektedir. Kişinin

kendi kariyerini

yönetmesi, ne yapmak

istediğini

bilmesi. kendisinden ne gibi özelliklere sahip

olmasının istendiğini

bilmesi, onun ileride terfi etme

şansını artıracaktır.

8. ESNEK

KARİYERLİ İŞGÜCÜNDE RİSKLERİ

KONTROL

EDEBİLME

Şimdiye

kadar

yapılan açıklamalarda.

esnek kariyerli

işgücü

modelini

çok

açık

ve kolay bir

modelmiş

gibi

anlattık.

Ancak.

düşünülecek

olursa. bir

işletme

gerçekte

nasıl çalışanlarına

yem bir

iş

bulma ve

eğitim

konusunda

geniş

bir seçenek verebilir'

.

1

Elbette ki,

şüpheci

yöneticilerin kendilerine bu soruyu

sormaları

kaçınılmaz olacaktır.

'·Bu bir kaos

değil

midir'I Ortada

\·erimliliği artırmaktan

çok

,

azaltmaya yönelik bir tehlike yok mudur')" gibi sorular sorulabilecektir.

Hatta ''bir

işletmenin

pazarda yeni bir ürün

geliştirmek

yerine,

çalışanlarının

kariyerine bu kadar önem vermesi gülünç olmaz

mı·>

'

· diyen yöneticiler dahi

olabilecektir

.

Tüm bunlar. esnek kariyerli

işgücü

modelini uygulamada

karşılaşılabilecek

riskler olarak görülmektedir

.

Fakat tüm bunlara

kısa

bir

cevap vennek

mümkündür:

"GELECEGİN YÖNETİCİLERİNİN

BAŞKA SEÇENEGİ

YOKTUR". Bu

değişim

sürecinde.

işletmeler eğer

esnek

çalışma

vaadinde bulunmazlarsa

.

işte asıl

o zaman tehlikelerle

karşı karşıya kalacaklardır.

Böyle bir durumda.

işletmeler

yetenekli

kişilerin işletmeden ayrılmalarını

durdurabilmek için

.

onları

ödüllendirmek gibi daha

ağır

bir riskten

dolayı

kayba

uğrayabileceklerdir.

Bugün tüm yöneticiler bunun

büyük bir problem olduğu konusunda

birleşmektedirler

12

.

Öne sürülen modelin yöneticileri ürküten bir

başka

yönü daha

\ardır:

o

da duygusal bilgilerini

çalışanları

ile

paylaşmak. onları

da bu bilgilere ortak

etmek.

Örneğin:

geleneksel

düşüncede.

bir

işletme

çok fazla zarar:.

uğrarsa. çalışanlarına,

kendilerine yeni bir

iş aramaları

söylenmemesi gereklidir. Oysa

ki. bunu yaparak

kazanılacak

pek fazla bir

şey olmayacaktır.

Buradaki

varsayım. işletmede çalışanların

moral \·e

\·erimliliğinin azalacağı. onların

31 _Wlliaın

_P.

_ANTHONY

_.

_{Yöııcıiciniı.i}

_Siz

Yönctiıı(Çev: Belkıs Çorakçı).

_s.59.

l

989

.

3

tamamen

ışı bırakacağı

_\·e

_{performanslarının hızlı}

bir

şekilde

gerileyeceği_ işletmeyi

_potansiyel

_{alıcılara karşı}

rencide edebilecekleri

düşüncesidir.

_{Bu tür bilgilerin}

_{paylaşılmadığı}

bir

işletme.

geleneksel

baba-oğul

ilişkisini

_{hala dernm ettirmektedir}

_.

Fakat bu

dmrnnış tarzı

_{daha ne kadar uzun}

süre makul olabilir ki'

1

_Bö>

_·

_{le bir durumu}

çalışanları

_ile

_{pa:-taşabilen}

işletmeler. çalışanlarına

_bir

_yetişkin

_{gibi dananarak.}

onların kıymetini

bilmekte ve onlardan nazik ce\aplar alabilmektedirler

_.

_{Örneğin: işletme}

çalışanları. işletmenin

_{durumu düzelene kadar orada kalabileceklerini}

söyleyebilmektedirler

_'

_;

•

9.

ESNEK

_{KARİYERLİ İŞGÜCÜ MODELİNDE}

GÜVEN

SORUNU

İşletme çalışanlarının.

_{esnek kariyerli}

_işgücü

modeline

katılımının

sağlanması.

_ancak

_onların.

_bu

_programın

gerçekten ilgilerine hizmet

edeceğinden

_emin

_olmaları

ile mümkün olabilecektir. Bir

"Kariyer-Yönetim

Merkezi"

oluşturulması.

_bu

_{programların}

güvenlik

_{kazanmasına yardımcı}

olabilecektir.

_{Bö> le}

_bir

_:ııerkez.

kişilerin

_kendi

_kendilerini

değerlendirebilmelcrini_{. danışmanlık}

hizmetlerinden

_{yararlanabilmelerini.}

çeşitli

seminerlere

katılabilmelerini _\C

_{etkili bir}

iş görüşmesinin nasıl olacağı

konusunda

eğitim

ajabilmclcrini

_{sağla' acaktır}

_{Bu merkezler.}

çalışanların

kari: er

konusunda

_{ta\ siyclcrdc}

_bulunan

çeşitli

_{malzenlC'!erdcn}

yararlanabilecekleri.

_işletme

_içindeki

\"C işletme dışındaki iş fırsatlarını

görebilecekleri.

işletme

_{stratejilerine}

_{ilişkin tartışmalarda}

bulunabilecekleri \·e

daha da önemlisi

.

kendi kariyerleri

_{hakkında nasıl}

_stratejik

_{düşünebileceklerini}

öğrenecekleri

_{: erler olarak}

_{karşımıza çıkacaklardır}

34

Burada dikkat edilecek en önemli nokta. kurulacak bu merkezin

:

·

erinin

seçimidir Kariyer merkezlerinin herke

s

in

açıkça görebileceği

_{bir yerde}

_olması.

kola>

·

ulaşılabilir

_{\e sadece}

_{işlcuııcnin gönderdiği mesajları}

kolayca alabilen

değil.

_lakat

_{çalışanların}

_kolayca

_{kullanmalarına}

uygun bir yerde

olmalıdır.

Belki de.

_{işletmenin ortasında}

_{bir >erde}

_kurulmalı

\

·

e her yere

ulaşabilir olmalıdır.

(alışanların

_bu

_{merkezleri kullanma konusundaki}

başlangıçtaki

korkularını :atışlırabilmek ıçın.

pek çok

işletme.

yöneticilerinin

_ısrarla

"

WATERMAN

.

;ı.g..nı

.

.

ss

.

<J2-'J1

.