Kariyer yönetimi ve örgütsel bağlılık arasındaki ilişki : konuyla ilgili bir araştırma

UZAKTAN EĞİTİM

TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

KARİYER YÖNETİMİ VE ÖRGÜTSEL

BAĞLILIK ARASINDAKİ İLİŞKİ:

KONUYLA İLGİLİ BİR ARAŞTIRMA

CÜNEYT OLGUN

PROF. DR. AGAH SİNAN ÜNSAR

İlgili Bir Araştırma

Hazırlayan: Cüneyt OLGUN

ÖZET

Bu çalışmanın amacı örgütsel bağlılık ve kariyer algısı arasındaki ilişkinin saptanmasıdır. Bu araştırma, kariyer yönetimi ve örgütsel bağlılık kavramları arasında nasıl bir ilişki olduğunu ortaya koymak amacıyla tanımlayıcı türde bir çalışma olarak planlanmıştır. Araştırmanın örneklemini 100 kişi oluşturmaktadır. Araştırmada veri toplama yöntemi olarak anket kullanılmıştır. Araştırmada SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) programı kullanılarak yapılmıştır. Kariyer algısı ve örgütsel bağlılık alt ölçeklerinden devam bağlığı arasında anlamlı ilişki bulunur. Aynı kurumda çalışmak isteyenlerin kariyer algıları yüksek olup devam bağlılığı ve kariyer algısı arasında anlamlı, pozitif yönde bir ilişki mevcut olduğu belirlenmiştir.

Organismal Attahment: An area Research

Prepared by: Cüneyt OLGUN

ABSTRACT

The aim of this study was to determine the relationship between organizational commitment and perception of career. This study, career management and to demonstrate how the concept of a relationship between organizational commitment is planned as a descriptive study type. The sample of the study consisted of 100 people. In the survey data collection methods were used in this study. In the study using SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) it was done using the program. Career perceptions of organizational commitment and continued cohesion is a significant correlation between the subscales. Those who wish to work in the same institution perceptions career high. Continued commitment and perception of career and a significant positive correlation exists between.

ÖZET... i ABSTRACT ... ii İÇİNDEKİLER ... iii GİRİŞ ... 1 1. KARİYER YÖNETİMİ ... 2 1.1. Kariyerin Tanımı ... 2

1.2. Kişiler Açısından Kariyer Yönetimi ... 3

1.3. İşletmeler Açısından Kariyer Yönetimi ... 3

1.4. Kişilerin Kariyer Yönetimlerini Etkileyen Faktörler ... 5

1.4.1. İş Akışları ... 5

1.4.2. Kadrolama ... 6

1.4.3. Eğitim ve Geliştirme ... 6

1.4.4. Performans Değerleme ... 7

1.4.5. Ücretlendirme ... 8

1.4.6. Çalışma Yaşamı-İş İlişkileri ... 8

1.5. Kariyer Yönetiminde Etkili Olan Dış Faktörler ... 9

1.5.1. Küreselleşme ... 9

1.5.4. İşin Doğasındaki Gelişmeler ... 10

1.5.5. İşgücü Çeşitliliği ... 11

1.6. Kariyer Yönetiminde İnsan Kaynaklarının Önemi ... 11

1.7. Örgütsel Performans ve Kariyer Yönetimi ... 13

1.8. İnsan Kaynakları Yönetimi Ve Performans Değerlemenin Kariyer Yönetimin Etkisi ... 15

1.9. Kariyer Yönetiminde Değişim, Performans Ve İKY’nin Rolü ... 16

1.10. Kariyer Yönetiminde İnsan Kaynakları Yönetimi Ve İşletme Performansı ... 17

2. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ... 18

2.1.1. Örgütsel Bağlılık Tanımı ... 18

2.1.2. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler ... 20

2.1.4. Örgütsel Bağlılık Boyutları ... 21

2.1.4.1. Uyum Boyutu ... 21

2.1.4.2. Özdeşleşme Boyutu ... 22

2.1.4.3. İçselleştirme Boyutu ... 22

2.1.5. Örgütsel Bağlılık Faktörleri ... 23

2.1.6. Örgütsel Bağlılık Sonuçları ... 31

3. ARAŞTIRMA YÖNTEMİ ... 36

3.1.2. Önem ... 36

3.2. Araştırmanın Modeli Ve Hipotezler ... 36

3.2.1. Araştırmanın Modeli ... 36

3.2.2. Hipotezler ... 36

3.3. Araştırmanın Evreni ve Örneklemi ... 37

3.4. Veri Toplama Araçları ... 37

3.5. Verilerin Analizi... 37

3.6. Varsayımlar Ve Sınırlılıklar ... 37

3.6.1 Varsayımlar ... 37

3.6.2 Sınırlılıklar ... 38

3.9 BULGULAR VE YORUM ... 39

3.9.1. Kişisel Özelliklere İlişkin Bulgular ... 39

3.9.1 Örgütsel Bağlılık ve Kariyer Yönetimine İlişkin Bulgular ... 46

SONUÇ ... 51

KAYNAKÇA ... 53

Tablo 1. Örgütsel Bağlılığın Gelişim Süreci ... 19

Tablo 2. Örgütsel Bağlılık Faktör Analizi Sonuçları ... 46

Tablo 3. Kariyer Yönetimi Faktör Analizi Sonuçları... 47

Tablo 4. Örgütsel Bağlılık Puanları ... 48

Tablo 5. Kariyer Puanları ... 49

GRAFİK LİSTESİ Grafik 1. Cinsiyete İlişkin Bulgular ... 39

Grafik 2. Yaşa İlişkin Bulgular ... 39

Grafik 3. Öğrenim Durumuna İlişkin Bulgular ... 40

Grafik 4. Göreve İlişkin Bulgular ... 40

Grafik 5. Kurumda Çalışma Yılına İlişkin Bulgular ... 41

Grafik 6. Medeni Duruma İlişkin Bulgular ... 41

Grafik 7. Çocuk Duruma İlişkin Bulgular ... 41

Grafik 8. Evlilik Yılına İlişkin Bulgular ... 42

Grafik 9. Eşin İş Durumuna İlişkin Bulgular ... 43

Grafik 10. Aylık Gelire İlişkin Bulgular ... 43

Grafik 11. Yetişme Çağında Yaşanılan Bölgeye İlişkin Bulgular ... 44

Grafik 12. Kardeş Sayısına İlişkin Bulgular ... 44

Kariyerin günümüzdeki anlamını, iş deneyimleri sonucu ilerleme yerine, bilgi kazanılan bir süreç olarak kabul eden bir yaklaşım yaygınlaşmaktadır. Bu süreçte kazanılan bilgi, bireyin iş deneyimleri sırasında kazandığı becerileri, uzmanlığı ve ilişkiler ağını da içine almaktadır.

Bağlılık en geniş anlamıyla, en yüksek seviyede bir duygudur. Bir düşünceye, bir inanca, bir bireye, bir nesneye, bir örgüte veya kendimizden daha üstün olarak kabul ettiğimiz herhangi bir varlığa karşı gösterilen bağlılık; yerine getirilmesi zaruri bir yükümlülüğü açıklamaktadır. Çalışanın örgüt lehine çok fazla gayret göstermesi, örgütsel bağlılığın ikinci bir göstergesidir. Bu gayret istenilen ve biçimsel kıstaslar üzerinde olmalıdır.

Kişinin kısmi olarak bağlılık duyduğu, tecrübenin kuvvetli olduğu fakat örgütle tam olarak bütün olamadığı durum şeklinde ifade edilmektedir. Bu tip iş görenlerin bireysel değerlere daha fazla önem gösterdiği, bundan dolayı sistemin kendini farklılaştırmak istemesi halinde savunma mekanizmasının devreye girdiği durumdur. İş görenler, örgütün asıl hedef ve değerlerine önem göstermektedir ve bu durum örgüt bakımından pozitif bir durum olarak görülmektedir.

1. KARİYER YÖNETİMİ

Kariyer; akademik, iş ve günlük hayatta çok sık kullanılan bir kavramdır. Kariyer kavramı, eğitim sürecinin daha başında bireyin hayatındaki yerini alır. İşe girdiği ilk andan itibaren de aşama kaydeder.

1.1. Kariyerin Tanımı

Kariyer, bir insanın çalışabileceği yıllar boyunca, herhangi bir iş alanında adım adım ve sürekli olarak ilerlemesi, deneyim ve yetenek kazanmasıdır (Atay, 2006).

Birey giderek gelişen kişiliği çerçevesinde yaşamının ilerleyen yıllarında kariyerin daha çok etkisine girer. Kariyer kelimesi Fransızca yarış yolu (carrierre), İngilizce meslek (career) kelimelerinin karşılığı olarak dilimize girmiştir. Türkçe’ de kullanım alanı; yaşam, iş ve meslektir (Aytaç, 2005).

Birey açısından kariyer sözcüğü, bir işe sahip olmanın ötesinde bir anlam taşımaktadır. Buna göre kariyer daha çok para, sorumluluk, saygınlık ve mesleki saygınlık elde etmeyi ifade etmektedir. Bir başka deyişle, bir kariyere sahip olmak bir işe sahip olmaktan farklı bir nitelik taşır. Bu anlamda kariyer, kişinin başarma duygusu, karşılaşabileceği olanaklar, psikolojik ödüller ve daha iyi yaşam biçimi ile ilgilidir (Çabuk, 2007).

Örgütsel ve yönetsel alandaki değişimlere bağlı olarak kariyer kavramının anlamı da değişmektedir. Son zamanlara kadar kariyer hep ilerleme anlamında kullanılırken artık kariyer sadece ilerleme anlamına gelmemektedir.

Kariyerin günümüzdeki anlamını, iş deneyimleri sonucu ilerleme yerine, bilgi kazanılan bir süreç olarak kabul eden bir yaklaşım yaygınlaşmaktadır. Bu süreçte kazanılan bilgi, bireyin iş deneyimleri sırasında kazandığı becerileri, uzmanlığı ve ilişkiler ağını da içine almaktadır (Atay, 2006).

1.2. Kişiler Açısından Kariyer Yönetimi

Kariyer kararları ve planları herkesin hayatında mutlaka en önemli üç olay arasında yer alır, almış veya alacaktır. Yaşamınız boyunca zaman harcayacağınız her şeyden daha fazla vakit ayırıp, uğraş vereceğiniz alanla ilgili kararlar tabii ki mühimdir ve ince elenip sık dokunarak sonuca varılması gerekir.

Kariyer, insanın davranış motifleri ile donanmış, bir yaşam boyu devam eden işler serisidir. Seçilen bir iş hattında ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla para kazanmak, daha çok sorumluluk üstlenmek, daha fazla statü, güç ve saygınlık elde etmektir (Atay, 2006).

Kariyer kavramı kimilerine göre belirli bir konuda uzmanlık gerektiren meslek olarak algılanır. Bu görüşe göre yöneticilik, hukuk, tıp vb. alanlarındaki meslekler kariyer olarak, fazla uzmanlık gerektirmeyen meslekler ise iş olarak görülmektedir.

Bir başka görüşe göre kariyer, belirli bir meslekte gelişmeyi, çalışılan organizasyon içinde hiyerarşik olarak sürekli yükselmeyi ifade eder. Başka bir tanıma göre “kariyer”; kişinin yaşamı boyunca üstlendiği işlerin, sorumlulukların ve bunlarla ilişkili tutum ve davranışların kişi tarafından algılanan sırasıdır.

1.3. İşletmeler Açısından Kariyer Yönetimi

İşletmeler açısından bireyin mesleki gelişimini planlama olarak tanımlanabilir. Kurumsal açıdan kariyer planlama ise, bireyin kurum içindeki mesleki gelişimini ve terfilerini planlama olarak tanımlanabilir.

Çalışan hangi kursa ne zaman gidecek, hangi birime ne zaman gelecek, kaç yılda müdür olacak gibi soruların cevabını bir kuruluştaki kariyer planlama çalışmaları verir. Görüldüğü gibi kariyer planlama kişisel ve kurumsal olarak ikiye ayrılsa da, bir sistem olarak ele alındığında kişi ve örgütün ikisi birden sisteme katılırlar.

Kariyer planlaması, “bir iş görenin, sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdüleri doğrultusunda kariyer hedeflerine ulaşacak yolun tespit edilerek, çalışmakta olduğu örgüt içindeki ilerleyişinin ya da yükseltilmesinin planlamasıdır (Çabuk, 2007; Gümüştekin ve Gültekin, 2015).

Kariyer planlaması hem birey hem örgüt açısından son derece önemlidir. Kariyer başarısı veya başarısızlığı sonucunda her birey kendi kariyer yaşamıyla ilgili tahminlerde bulunur, kimliğini oluşturur, kişiliğini tamamlar, İş tatmini artar. Bütün bunların ötesinde her birey kendi kendini tanımış olur, motivasyonu artar. Bu bireysel yönetim, davranış bilimlerinde “kendine gerçekleştirme olgusu” olarak nitelenir.

Sağlıklı bir birey potansiyel olarak gelişip serpildikçe kendini geliştirme güdüsünün doğrultusunda kariyerini geliştirmek ya da bir diğer ifade ile ilerlemek, yükselmek gereksinimi duyacaktır.

Birey açısından bu olgu, sağlıklı bir gelişmeyi simgeler (Çalık ve Ereş, 2006). Yönetim açısından kariyer planlaması ise yetenekli kişilerin örgütte tutulabilmesi ve etkinliği arttırabilmek açısından önem taşır.

Örgütteki kariyer yolları, insan kaynakları ihtiyaçlarının belirlenmesi bulunmaktadır. Kariyer Planlama örgütsel ve kişisel olarak ikiye ayrılır. Örgütsel kariyer planlama, örgütün kariyer planlama faaliyetlerini kendi çalışanları için yürütmesidir.

Bu faaliyetler arasında; kariyer danışmanlığı yer almaktadır. Bu programlar, çalışanlarına kendi becerilerini değerlendirmeleri, örgüt içi ve dışı iş fırsatlarını öğrenmeleri ve kendilerinin bu işlere uygun olup olmadıklarını anlamaları konusunda yardımcı olur. Birçoğu da danışmanlık, workshop ve diğer kendini değerlendirme programları sağlar.

1.4. Kişilerin Kariyer Yönetimlerini Etkileyen Faktörler

Kariyer yönetimi ile alakalı olarak bir organizasyonun stratejik seçimleri, insan kaynakları uygulamalarına esas teşkil edecek insan kaynakları sistemini tasarlarken karşılaşılan seçenekler arasından amaçlarına en uyumlu olanları kararlaştırmalarıdır.

Bu seçimler, organizasyonun performansına uzun vadede olumlu ya da olumsuz biçimde etki edeceğinden stratejik bir nitelik taşırlar. Alınan kararlar geniş çaplı sonuçlar meydana getirir ve uzun vadede etkisini devam ettirir. Bu kararları değiştirme yoluna gitmek, beraberinde pek çok kararın ve uygulamanın da değişmesine neden olacağından kolay olmamaktadır. Kariyer yönetimine dair stratejik kararların en önemlileri şu şekildedir;

 İş akışları  Kadrolama

 Eğitim ve geliştirme  Performans ve değerleme  Ücretlendirme

 Çalışma yaşamı ve iş ilişkileri 1.4.1. İş Akışları

Örgütler tarafından hizmet ve ürünlerin üretimi kimi görevlerin gerçekleştirilmesi için bir gerekli bir durumdur (Şimşek ve Aydoğan, 2000:117; Bayraktaroğlu, Yılmaz ve Çetinel, 2015: 84).

Hizmet veya üretim amaçlarına dair görevlerin planlanmasına ilişkin kararlar, iş akışları kararlarıdır. İş akışları kararları belirlenmiş seçenekler içinden seçim yapmayı gerekli kılar. Bu seçenekler (Şimşek ve Aydoğan, 2000);

 Esnek, gereksinimlere göre değişim gösteren iş planlarıyla çalışmak ya da detaylı iş planlarıyla çalışmak,

 Açık ve net iş tanımları yapmak ya da geniş iş sınıflandırmaları yapmak,

 Denetim yani önceden tayin edilmiş prosedürlerle çalışmak ya da esneklik yani bireysel özgürlüğü ön planda tutmak,

 Etkinlik yani işin en uygun maliyetle gerçekleştirilmesi ya da yenilik yani araştırma ve geliştirme, yeni işler ve ürünler ortaya çıkarma ve yaratıcılık.

1.4.2. Kadrolama

İhtiyaç duyulan nitelik ve sayıda personelin istihdamının yapılması, insan kaynakları yönetiminin asıl görevlerindendir. Genel olarak kadrolama kararları, doğru zaman ve yerde doğru insanların görevlendirilmeleriyle alakalı kararlardır. Bu kararlar şu şekildedir (Ceylan, 2004:61);

 İşe yeni başlayan çalışanları bireysel değerlendirmeler ile işe almak ya da daha sistematik ve biçimsel işe alma yaklaşımlarını kullanmak,  İşe alınacak çalışanın kurum kültürüyle olan uyumuna önem göstermek

ya da adayın becerilerine ve teknik yetkinliklerine bakmak,

 İşe alım kararlarını bir üst kademe yöneticilerine bırakmak ya da işe alım kararlarını merkezi bir bölüm olan insan kaynakları bölümünde almak,  Şirket içerisinde yükseltme yoluyla boş kadroları doldurmak ya da

dışarıdan başvuru gerçekleştiren adaylar arasından işe almak.

1.4.3. Eğitim ve Geliştirme

Kimi yetenek ve beceriler çalışanlara geliştirme ve eğitim programları ile kazandırılır. Stratejilerde gidilen farklılıklar genellikle beceri seviyeleri, türleri ile beceri karmasında da değişikliğe gidilmesini zorunlu kılar (Şimşek ve Aydoğan, 2000).

Geliştirme ve eğitim kararları, bir organizasyonun gereksinim duyduğu beceri ve bilgileri kazanmasına ve çalışanlarının en üst seviye potansiyellerini hayata

geçirmelerine yardımcı olacak kariyer ve eğitim geliştirme faaliyetlerine dair kararlardır. Bu kararlar (Ceylan, 2004);

 Kişisel eğitimler ya da takımlar bazında eğitimler,

 İş ortamında beceri kazandırma ya da dışarıdan eğitim uzmanlarından destek alma,

 İşe özel, iyileştirme eğitimi ya da genel amaçlara yönelik geliştirici eğitim,  Tecrübeli, eğitimli çalışanları daha yüksek ücretle işe alma yani kabiliyeti satın

alma ya da daha düşük seviyede ücretler çalışan tecrübesiz elemanlara gereken becerilerle alakalı eğitim vermek yani beceriyi geliştirmek.

1.4.4. Performans Değerleme

Bir örgütte yer alan çalışanların belli bir dönem kapsamında çalışmalarının veya becerilerinin önceden tayin edilmiş bir ölçüte göre pek çok yönden sistemli bir şekilde ölçülmesi ve onların gelecekteki gelişim potansiyellerinin dışarıya çıkmasını performans değerlemesi sağlamaktadır (Bingöl, 2003:274).

Çalışanların kendilerinden istenilen görevleri ne derece iyi yaptıklarına dair ölçme ve değerlendirme çalışmalarında alınan karar, performans değerleme kararlarıdır. Bunlar şu şekildedir (Ceylan, 2004:62; Pelit ve Kayyaoğlu, 2015: 41);

 Farklı çalışan gruplarının gereksinim ve özelliklerinde göre geliştirilmiş özel değerlendirme sistemi geliştirme ya da tüm organizasyon çerçevesinde tek tip bir değerlendirme sistemi kullanmak,

 Çalışanların kendi performanslarını daha iyi duruma getirmek amacıyla değerlendirme sonuçlarını bir nevi araç olarak kullanmak ya da düşük performanslıları ayırt etmek amacıyla değerlendirmeyi bir kontrol mekanizması şeklinde kullanmak,

 Çeşitli amaçlar için değerlendirme sistemini tasarlamak ya da onu kısıtlı bir amaç için tasarlamak,

 Farklı grup ve kişilerin aktif katılımını sağlayan bir değerlendirme sistemi oluşturmak ya da sadece çalışanın bir üst yöneticisinin fikrine dayanan bir değerlendirme sistemi tasarlamak.

1.4.5. Ücretlendirme

Ücretlendirme, ekonomistlerin tanımına göre, zihinsel veya fiziksel emeğe üretim faaliyetleri karşılığında ödenen bedeldir. İşletme bakımından değerlendirildiğinde ücret, bir maliyet faktörüdür. İşverenlerin ücret seviyesi beklentileri, maliyetleri minimum edebilecek nokta şeklinde görülür. Ancak ücretin maliyetleri yükselten bir unsur olmasına karşın, verimliliğe doğrudan etki eden bir özelliğe sahip olduğu da hatırlanmalıdır.

Genel bir prensip olarak ücret yükselirse verimlilik artar ya da çalışanın performansı arttıkça aldığı ücrette artmalıdır (Ceylan, 2004:243).

Çalışanların, sundukları emek ve iş karşılığı edindikleri ödülü ve ücretle alakalı karalara ücretlendirme kararları denilmektedir. Bu kararlar (Ceylan, 2004:62);

 Çalışanın kişisel katkısına göre ücret ödemek ya da işin unvanına yönelik bir ücret ödemek,

 Çalışanlara sosyal haklar ve sabit bir ücret vermek ya da değişik faktörlere göre değişen ücretler ödemek,

 Çalışanların kıdemleri doğrultusunda ücret ödemek ya da çalışanların performanslarına dayalı ücret belirlemek,

 Merkezcil bir yapıda, ücret ödül kararlarını insan kaynakları departmanında belirleme ya da iş takımlarına veya yöneticilerine ücret kararları alma yetkisini vermek.

1.4.6. Çalışma Yaşamı-İş İlişkileri

Sendikalı olsun ya da olmasın tüm çalışanlarla örgütlerin ilişkilerine dair genel yaklaşımları şirketin rekabet avantajı kazanmasına yönelik potansiyellerini önemli ölçüde etkileyebilecektir (Şimşek ve Aydoğan, 2000).

Çalışan ile organizasyon arasındaki ilişkilere dair alınan kararlar, çalışma yaşamı-iş ilişkileri kararlarıdır. Bu kararlar (Ceylan, 2004:63; Özdemir ve Aras, 2015: 110);

 Çalışan davranışlarını kontrol altında tutmada disiplinin bir mekanizma olarak kullanılması ya da çalışanların olumlu davranışlara proaktif şekilde özendirilmesi,

 Organizasyonun çıkarlarına vurgu yapan politikalar yaratmak ya da çalışanın çıkarlarına vurgu yapan politikalar oluşturmak,

 Şekilsel olmayan etik yaklaşıma dayanmak ya da prosedürler ve açık standartlar geliştirme be bunları zorlamak,

 Üstten asta iletişimi olan yönetim ilişkileri oluşturmak ya çok yönlü ve açık iletişim kanalları meydana getirmek.

1.5. Kariyer Yönetiminde Etkili Olan Dış Faktörler

Son yıllarda örgütler, daha hızlı, daha rekabetçi ve daha etkin olabilmek adına yoğun baskıya maruz kalmaktadırlar. Bu baskıların altında bulunan faktörleri ve stratejik insan kaynakları yönetimini daha iyi kavramsallaştırmak amacıyla onun gelişimine etki eden sebepleri ve arka planı çözümleyebilmek oldukça faydalı olabilmektedir.Tüm bu durumlar kişilerin kariyer yönetimlerini etkilemektedir.

1.5.1. Küreselleşme

1970’li senelerde, herhangi bir ürünü belirli bir ülkede üretmek, bir başkasında montajını gerçekleştirmek veya ambalajlamak ve dünya kapsamında birkaç ülkede de pazarlamasını gerçekleştirerek satmak imkansız bir durumdu. Ancak küresel üretim, dağıtım ve pazarlama faaliyetleri günümüzde oldukça yoğun biçimde kullanılır duruma gelmiştir (Şimşek ve Aydoğan, 2000:116).

Küreselleşme kavramı, işletmelerin hizmet ya da ürünlerini yeni dış pazarlara sunma ve her yerle ticaret olanağı bulma yönelimlerini ifade eder. Bu husus küresel rekabeti de büyük ölçüde arttırmaktadır (Öğüt, Akgemci, Demirsel, 2007).

1.5.2. Teknolojik Gelişmeler

En dar anlamıyla teknoloji ifade edildiğinde işletmede kullanılan teknolojik bilgi ve makine şeklinde ifade edilebilir. Daha kapsamlı anlamıyla ifade edildiğinde ise örgütün verimli, ekonomik ve karlı çalışabilmesi için üretimle beraber yönetimde bilimsel yöntem ve ilkelerin uygulanması faaliyetlerinin tamamı teknoloji kapsamında yer almaktadır (Yüksel, 2000).

Teknolojik gelişmeler, bir yandan örgütleri daha çok rekabetçi olmaya itmekte bir yandan da örgütlere rekabetçi üstünlük sağlamaktadır. Teknoloji, insan kaynakları uygulamalarının genel yapısını değişime uğratmaktadır.

Örgütlerin rekabetçi kişiliklerini devam ettirebilmeleri için süreç ve yapılarını tekrardan tasarlamaları, motive edici unsurlarını ve tazminat planlarını farklılaştırması, iş tanımlamalarını tekrardan yapması ve yeni eğitim ve değerlendirme programları meydana getirmesi gerekmektedir (Öğüt, Akgemci, Demirsel, 2007; Özden, 2015).

1.5.3. Deregülasyon

Devletin karar alanını küçülten regülasyonların, kaldırılması veya azaltılması, kamu egemenliğinin sermayeye ve özel sektöre devredilmesi yönünde gerçekleştirilen yasal düzenlemelerin tamamına deregülasyon adı verilmektedir (Soyer, 2008).

Daha rekabetçi, hızlı ve etkin olmak çok önemlidir. Birçok endüstriyel sektörde devlet düzenlemeleri sebebiyle ortaya çıkan kısıtlamalar kalkmakta ve mevzuat genişletilmektedir. Bunun en önemli neticesi ise değişik pazarların birden bire rekabete açılması ve dolayısıyla nitelikli işgücüne olan ihtiyaçların artmasıdır.

1.5.4. İşin Doğasındaki Gelişmeler

Deregülasyon, küreselleşme ve teknoloji üretim sürecinin temel yapısını değiştirmektedir. Bu gelişmeler neticesinde ürün odaklı olmaktan bütünsel manada hizmet odaklı olmaya doğru bir dönüşümün var olduğu görülmektedir. Bu dönüşüm aynı zamanda bilgi çalışanlarına olan ihtiyacı arttırmaktadır (Soyer, 2008).

1.5.5. İşgücü Çeşitliliği

Devamlı olarak işgücünün yapısı değişim göstermektedir. Yaşanan bu değişimler hiç şüphesiz bir örgütün işgücünün özelliklerinde de değişikliklere sebep olmaktadır. Herhangi bir örgüt kapsamındaki kişilerde gözlemlenen değişimler yönetimin işgücüyle alakalı politika ve yaklaşımlarını etkilemektedir (Bingöl, 2003).

Kültürel normlar, değerler, yaş, cinsiyet ve ırk gibi unsurlar işgücü çeşitliliğine etki etmektedir. Yaşlılar, kadınlar, azınlıklar vb. aktif işgücüne geçildikçe işgücü daha fazla çeşit kazanmaktadır. Bu artış gösteren çeşitlilik ise yanında insan kaynaklarından en etkin biçimde faydalanma zorunluluğunu getirmektedir (Öğüt, Akgemci, Demirsel, 2007).

1.6. Kariyer Yönetiminde İnsan Kaynaklarının Önemi

Örgütlerin başarısında kariyer yönetimi, çok etkili gelişmeler yaratmak amacıyla iş süreçlerinin zeminden tekrardan düşünülmesi ve radikal bir şekilde tekrardan tasarlanması olarak tanımlanmaktadır.

Değişim mühendisliği, kalite, hizmet, maliyet ile yenilik vb. modern çağın en önemli başarı kıstaslarında gelişim sağlamak amacıyla örgütün var olan yapısı ile kullanılan süreçlerden vazgeçilerek, hizmet ve mal üretiminde gerekli olan faaliyetlerin en başından bu yana yeniden gözden geçirilmesi gayretidir.

Bu yaklaşımda süreçlerin yenilenmesinin dört esas özelliği bulunmaktadır. Buna göre süreç yenileme (Şimşek ve Aydoğan, 2000);

 Kökten bir değişiklik,  Radikal bir değişiklik,  Çarpıcı değişiklikler,

 İş süreçlerinde değişiklikler demektir.

Hammer ve Champy organizasyon düzenindeki yeni yaklaşımın yönetim ve iş süreçleri olduğunu varsaymaktadırlar. İlk olarak organizasyon hiyerarşisi yatay duruma getirilmelidir. Bu sayede orta yönetim pozisyonlarına bilgi teknolojisini

kullanma olanağı sağlanır ve kendini yöneten iş grupları yaratılabilir. Daha sonra iş tekrardan tasarlanarak kendini yöneten gruplar oluşturulur, yönetimsel sorumluluk “ön hat” olarak farklılaşır. Yönetsel kapasitelerini orta kademe yöneticileri, gruplarda yer alan insanlarla paylaşabilirler veya takımlar git gide daha çok “kendini yöneten gruplar” biçimine dönüşürler. Bilgi teknolojileri organizasyonların işlerini farklı tarzlarda ve radikal şekilde gerçekleştirilebilmesini sağlayan kritik bir araçtır. Son olarak kültürel değişim dahil olmak üzere üst yönetim, radikal değişim için değişmez bir yapı sergiler. Hırslı hedefler belirler ve kariyer yönetimi sürecini başlatmaya hazır duruma getirir.

Birçok orta kademe yönetim pozisyonundan vazgeçilmesi, işlerin yatay ve dikey olarak sadeleştirilmesi, kendini yöneten iş grupları, dikkatleri kuvvetli liderlik, İKY’nin kritik rolü ve organizasyon kültürü üzerine çekmişlerdir. Asıl olarak, iş süreci kariyer yönetimi İKY’ne çalışanların performans ve davranışlarını organizasyon amaç ve kültürleriyle uyumlu duruma getirecek yöntemleri sunmaktadır.

Sonuç olarak, sosyal bir inşaat o kilit rolü üzerlerine çekmişlerdir. “…kariyer yönetimi gibi acılı bir tedaviye katılmayı insanlara kabul ettirmenin tek yolu… Onları alternatiflerin daha acı olacağına inandırmaktır”. Champy yapmış olduğu bu gözlemle, kariyer yönetiminin aydınlanmamış yönünü göstermekte esnek ve sert insan kaynakları yönetimi modelleri içindeki gerilimi yükseltmektedir. Değişim mühendisliğinden geçmiş bir iş ortamında ılımlı versiyonun yürütülebilmesinden önce insan kaynakları yönetiminin katı versiyonu gerekli olabilmektedir (Ceylan, 2004:60-62).

Stratejik insan kaynakları yönetiminin diğer dört boyutu ise şu şekildedir;

1. Liderlik ve Stratejik insan Kaynakları Yönetimi

2. İşyerinde Öğrenme ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi 3. Sendikalar ve Stratejik insan Kaynakları Yönetimi

1.7. Örgütsel Performans ve Kariyer Yönetimi

Küreselleşme ile birlikte uluslararası bir konum alan işletmelerin rekabet yönetimi, insan unsuru ve çalışma ölçütlerini, yeni örgütsel amaç ve politikalara doğru yönlendirmektedir. İşletmede tüm çalışanlar için çalışma şartları ve çalışma ortamı sürekli olarak değişmekte, İK’nın yeni çalışma konumları geliştirmesi ise bu açıdan oldukça önemlidir.

Stratejik yönetim olgusundan yoksun örgütler, finansal sermayelerini ve insan kaynaklarını verimli bir şekilde kullanamamakta, işletme için verdikleri kararlarını vizyon gereklilikleri yerine günlük stratejiler üzerinde temellendirmekte ve konjonktürel dalgalanmalardan olumsuz yönde etkilenmektedir.

Son yıllarda, tüm dünyayı etkisi altına alan küreselleşme aşamasında, uluslararası boyutta rekabette üstünlük kurabilmek için işletmelerin insan faktörünü farklı bir şekilde yorumladıkları ve insan kaynağına verilen önemi ön plana çıkardıkları görülmektedir.

Bu aşamada İKY, sürekli olarak farklılaşan çevre koşulları nedeniyle daha da önemli hale gelmekte ve pek çok yönetici, İKY’nin işletme açısından çok önemli stratejik açılımları olduğunu algılamaya başlamaktadır.

Bu stratejik açılımların temel noktası ise keşfetmeye, yeniden keşfetmeye ve geleceği yaratmaya yönelik, örgütlerde stratejik yenilikçilik ve yaratıcılığın tüm çalışanlar tarafından içselleştirilmesi ve tüm çalışanların strateji yaratma sürecine katılması ile ortaya çıkan bir anlayış olarak stratejik İKY oluşturmaktır. Yöneticilerin istedikleri gerçek hizmet ve işlemlerin rekabet edici güç olarak gerçekleştirilmesini sağlayacak olan güç stratejik İKY’dir (Yavan, 2012).

Temel olarak stratejik İKY çalışanlar vasıtasıyla işletme performansının arttırılmasıyla ilgilenmektedir.

İKY’ne daha çok stratejik yaklaşım oluşturulması, standart olan İKY unsurlarının daha iyi bir şekilde yürütülmesini, işletmelerde küçülme gibi çalışanın etkinliğini olumsuz etkileyebilecek uygulamalardan sonra çalışanların motivasyonunu

arttırmayı, işletmenin gelişmesinin sağlanmasını ve rekabet pozisyonunun daha iyi bir konuma gelmesini sağlamaktadır (Yavan, 2012).

Örgütlerde İKY’nin stratejik önemi şu şekilde belirtilmektedir (Yavan, 2012):

� Kurumsal Performansı Arttırmak: İşletmelerin sektör içindeki başarısı, ürün ve hizmetlerin müşterilere ne kadar iyi arz ettiği ile yakından ilgilidir. İşletmelerdeki proje, üretim ve bu gibi şeylerin müşteriye sunulması ise İK tarafından yapılmaktadır. Bu nedenle işletmelerin stratejik hedeflerine ulaşmasına en çok katkıyı İK yöneticileri tarafından yapılmaktadır.

� Stratejik Planlamada Yer Almak: İşletmelerde stratejik planların saptandığı toplantılarda farklı bölüm yöneticileriyle birlikte insan kaynakları yöneticileri de yer almaktadır ve kendilerine özgü karar mekanizması ile alınan örgütsel kararlara katılım göstermektedirler.

� Birleşme, Satın Alma ve Küçülmelerde Karar Sürecinde Yer Almak: Günümüzde örgütler birleşmekte, küçülmekte ve başka bir örgütü satın alarak genişleme gösterebilmektedirler. Fakat bu uygulamaları gerçekleştirirken konuşulması gereken stratejik konular, kurumsal kültür ve çalışma biçimleri bulunmaktadır. Bu noktada üst yönetim son kararı almadan önce İK yöneticileri ile görüşmeler yapmaktadır.

� Organizasyonu ve Çalışma Biçimlerini Yeniden Düzenlemek: İKY’nin, çalışanların zayıf ve güçlü taraflarını analiz edebilmesi sektörde rekabet avantajı yaratan stratejik kaynakların anlaşılmasını sağlamaktadır. İKY’nin bu analizleri ile birlikte üretim müdürü ile birlikte çalışılarak organizasyon ve unsurları baştan düzenlenmektedir.

� İnsan Kaynakları Sonuçları için Mali Sorumluluk Güvencesi Sağlamak: İK yöneticilerinin geçmişteki varlık sebebini, sayım faaliyetleri ve işin sürekliliğini sağlamak gibi görevler oluşturmuştur.

Günümüzde, stratejik bir katılımcı olarak İK yöneticileri, İK’na yapılan yatırımın örgüte neler kattığını ölçmektedir. Verimliliği yüksek olan faaliyetlere

odaklanan İKY ile daha iyi ve güvenli mali sonuçlar elde eden örgüt arasında sıkı bir bağlantı bulunmaktadır.

1.8. İnsan Kaynakları Yönetimi Ve Performans Değerlemenin Kariyer Yönetimin Etkisi

İnsan kaynakları uzmanlarının son yıllarda yaptıkları araştırmalar kapsamında, işletmede çok yüksek performans gösterilebilmesi olgusunda İK yöneticilerinin üzerinde olan baskı artarak devam etmektedir.

İşletme problemlerinin önem dereceleri bakımından sıralanması ile birlikte en önemli 5 seçeneği aşağıdaki unsurlar oluşturmaktadır (Yavan, 2012):

 Pazar payı rekabeti,

 Maliyet rekabeti/maliyet kontrolü,  Hükümet düzenlemeleri,

 Satış artışı ihtiyacı,

 Verimlilik artışı gereksinimi.

İK yöneticileri yaşanan değişimin rahat bir şekilde ilerlemediği durumlarda altında rekabetçi ve yüksek performanslı çalışma mekanizmalarını yerleştirmeyi iyi bir biçimde bilmelidirler.

Böyle bir durum diğer İK yöneticilerinin temel amacın “değişimi yönetmek” olduğunu bulmalarına katkı sağlayacaktır. Bununla birlikte günümüzün başarılı İK yöneticileri, İK mekanizmalarını işletmenin stratejik ihtiyaçlarını desteklemeye adapte edebilen ve gerekli farklılıkları yönetebilme becerisine sahip olan kişiler tasavvur edebilme gücünde olmalıdır. Bu değişimler şu şekilde sıralanabilir (Yavan, 2012):

 Çalışanları yeniliğe cesaretlendiren,  İK birimlerinin etkinliğini kuvvetlendiren,  İK faaliyetlerini daha fazla web tabanlı halleden,

 PC (kişisel bilgisayar) ile evde çalışan personel programları oluşturularak merkezi bir İK çağrı merkezleri teşvik planlarıyla yayılabilir.

Son yıllarda yapılan çalışmalar, yüksek performanslı işletmelerdeki İK mekanizmalarının genellikle daha fazla olgu üstlenmiş olduğunu göstermektedir. Bununla birlikte alt kademe performanslı işletmelerden ölçülebilir yollarla farklılık göstermektedir.

Belirli bir şekilde bu İK mekanizmaları “yüksek performanslı çalışma sistemleri” (YPÇS)’dir. YPÇS, birçok yararının yanı sıra daha fazla iş başvurusu oluşturmakta, adaylar daha etkin bir biçimde elenmekte, daha çok ve daha verimli eğitim verilmekte, ücretler performansla daha ilgili olmakta ve daha emniyetli bir iş çevresi sağlamaktadır. (Yavan, 2012).

1.9. Kariyer Yönetiminde Değişim, Performans Ve İKY’nin Rolü

Küreselleşen dünya ile birlikte modern yaşamın gereklilikleri ve örgüt performansının yükselmesinde önemli etken olan örgütsel değişimi başarmanın önemli aracı “zihinsel katma değer” yaratmaktan geçmektedir. Değer katan kişilere sahip olmak, kişilerin mutluluk ve hayallerini gerçekleştirebilir kılmakla mümkündür.

Yüksek performansa sahip olan takımların oluşmasına, döngü süresinin kısaltılmasına ya da yeni teknolojinin uygulanmasına yönelik ayla uygulanması da İKY’nin sorumluluğundadır (İnce, 2013).

İşletmede değişim gereksinimi belirlemenin ve değişimin kendini gerçekleştirmenin pek çok yolu bulunmaktadır. Özellikle büyük işletmelerde değişim süreci genellikle İKY tarafından yönetilmektedir. Tüm işletmelerde İKY bölümünün özelde de İKY profesyonellerinin, işletmenin değişiminde liderlik rolü oynayacak biçimde konumlandırılmaları gerekmektedir.

Uyum ve değişim aşaması karşısında değişimi en zor ve ağır olan bölümlerin başında İK bölümü gelmektedir. Fakat bilgi ekonomisinin egemen olduğu bu süreçte İKY insanı ve kendini yeniden yaratarak işletmenin değişimini sağlamak amacıyla örgüt içi farklı bölümler ile bilgi ve iletişime açık davranmak zorundadır (İnce, 2013).

1.10. Kariyer Yönetiminde İnsan Kaynakları Yönetimi Ve İşletme Performansı Bir bütün halinde işletmenin performansını bir biçimde arttırmak için bölümler ve bireyler arası çatışmalar olumlu ve açık olarak yönetilmeli, kararların örgütsel statü ya da formal role göre değil uzmanlığa dayanması sağlanarak kalitesinin yükseltilmesi sağlanmalıdır.

Bu aşamada İKY’nin üstlenmesi gereken görev, gereksinim duyulan insan faktörünün teşhisçi, arabulucu, danışman-yardımcı, planlı değişim konusunda bilgili, insancıl, Y Teorisi yaklaşımına sahip, güç paylaşımı taraftarı ve açık bireyler olmasını sağlamaktır (Yavan, 2012).

Genellikle tüm işletmelerde yöneticilerin iş ortamında çalışanlarla olan ilişkilerin durumu konusundaki iyimserliklerine karşın, maliyet kontrollü yaklaşımın etkisiyle ve çalışanların iş ortamındaki yaşamlarının marjinalliğiyle İKY’nin olumsuz bir etki yarattığı görülmektedir.

Böyle bir durumda ise çalışanların çok az bir kısmının kendine güveni tamdır. Çalışanlar, yöneticileri kendi düşüncelerinin karşısında görmektedir. Devamlı bir şekilde disiplin aşamaları işlemekte, ödenek artışı sürekli olarak istenmekte ve kendi işleri konusunda yöneticilere meydan okuma gibi davranışlar sergilemektedirler (Yavan, 2012).

2. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK

Örgütsel bağlılık, örgüt için hissedilen psikolojik ilgiyi, kişilerin örgütsel amaçlar doğrultusunda gerçekleştirecekleri faaliyetler için yapılan normatif baskıların tamamını, çalışanı örgütte kalmaya ikna eden psikolojik anlamı kapsamaktadır (İşcan ve Naktiyok 2001, 185).

Bu durum en önemli sebebi, psikoloji, sosyoloji, örgütsel davranış ve sosyal psikoloji gibi değişik disiplinlerden bir araya gelen fikirlerin ilgili hususa kendi ilgi alanları temeline dayandırmalarıdır. Bu sebeple örgütsel bağlılık literatürü tarandığında birbirinden değişik pek çok tanım görmek olasıdır (Çöl ve Gül 2005, 292).

2.1.1. Örgütsel Bağlılık Tanımı

Bağlılık olgusunu bir kavram ve anlayış şekli olarak anlamı, toplum duygusunun mevcut olduğu yerlerde mevcut olup, toplumsal içgüdünün duygusal bir anlatım şeklidir. Yani sadakat etmektir. Bağlılık en geniş anlamıyla, en yüksek seviyede bir duygudur. Bir düşünceye, bir inanca, bir kişiye, bir nesneye, bir kuruma ya da kendimizden daha üstün gördüğümüz herhangi bir şeye karşı gösterilen bağlılık; yerine getirilmesi zaruri bir yükümlülüğü ifade eder (Gül 2002, 41; Zeynel ve Çarıkçı, 2015: 52).

Çalışanın örgüt lehine çok fazla gayret göstermesi, örgütsel bağlılığın ikinci bir göstergesidir. Bu gayret istenilen ve biçimsel kriterlerin üzerinde olmalıdır. Sadık olma durumu, kölenin efendisine, memurun görevine, askerin vatanına olan bağlılığıdır. Örgütün başarılı olabilmesi için normalin üstünde gösterilen gayret ancak çalışanın örgüte olan bağlılığı ile açıklanabilir.

Örgütsel bağlılık kavramının tarihsel açıdan gelişim seyri Tablo 1.’de gösterilmiştir.

Tablo 1. Örgütsel Bağlılığın Gelişim Süreci Yıl Araştırmacı Bulgular

1956 Whyte Yüksek derecede örgüt bağımlısı bireyin tanımını yaptı ve örgüt için bu durumun oluşturacağı zararlar üzerinde durdu.

1958 March, Simon Örgütsel bağlılığın değişimsel modelini uyumlu duruma getirdiler

1958 Morris, Sherman

Örgütsel bağlılığın değişimsel modelini uyumlu duruma getirdiler

1960 Gouldner Örgüte bağlılığı güçlü duruma getirmek için karışıklığın önemini tespit etti

1964 Katz İyi bir şekilde işleyen bir örgüt için örgüte bağlılığın önemini tespit etti

1968 Mintzer Fayda sağlayan örgütlerin öğretmenlerin bağlılıklarını düşürdüğünü tespit etti

1971 Lee Olumlu üst-ast arasında var olan örgüte bağlılığı arttırdığını buldu.

1974 Porter Örgütsel bağlılıkta tutumsal yaklaşım modelini öne sürdü.

1976 Steers Personel devri ve örgütsel bağlılık arasındaki ilişkiyi inceledi.

1979 Mowday Örgütsel bağlılığa psikolojik yaklaşım adapte etti. 1980 Morris, Steers Örgüt büyüklüklerinin ve kontrol alanlarının örgüte

bağlılıkla ilişki içinde bulunmadıklarını tespit etti 1981 Rowan Örgüte fazla sadakatin örgütte neden olduğu

olumsuzluklar üzerinde durdu.

1982 Mowday Örgütsel bağlılığın süreç modelini geliştirdi. 1983 Rusbult, Farrell Örgütsel bağlılığın yetki modelini geliştirdiler. Kaynak: Aydıntan B., 2011, Çalışma Yaşamında Örgütsel Adalet Ve Örgütsel Bağlılık: Bir Kamu Bankasındaki Öğretmenlerin Örgütsel Adalet ve Örgütsel Bağlılık

Algılayışlarının Analizine Yönelik Bir Çalışma, Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, 48.

Örgütsel bağlılık şirket politikalarının belirlenmesi açısından önemlidir. Örgütsel bağlılığın önemli faktörlerinden biri de şirket politikaları ve liderlik kavramlarıdır.

Bir takım liderinden, takımın başarılarına katkı sağlayacak bir anlayışta olması ve kabullenilmiş prensipler geliştirilmesine fayda sağlayacak kişi olması beklenir. Yöneticiler, örgütün kültürel değerlerine ve normlarına özen gösteriyorsa, bu örgütlerin yenilikçi düşünce anlayışı ile verimliliği gelişim gösterecektir (Çakır 2006, 72; Basım, 2015: 25).

İş görenin örgüte olan sadakati örgütsel bağlılığın özetidir. Yaş, cinsiyet, eğitim gibi kişisel değişkenler ve iş tasarımı, kariyer, iş tatmini, takım çalışması, çalışma ortamındaki yöneticinin liderlik özellikleri vb. örgütsel değişkenler, örgütsel bağlılık kavramında önemli bir yerdedir.

Aynı zamanda pozitif örgüt iklimi ile örgütsel yapı, iş güvenliği, alınan kararlara eşlik edebilme fırsatları, iş ortamındaki gerekli sorumluluk ve ayrıcalığa sahip olabilme çalışanın örgüte olan bağlılığı üzerinde etkin araçlardır.

Bireyin kendisini örgütün bir parçası olabilmek için gayret göstermesi, örgütün amaç ve değerlerini benlenmesi ve kuvvetli bir grup bağının olduğunu hissetmesi örgütsel bağlılığının açıklaması olarak söylenebilir (Çakır 2006, 72).

2.1.2. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler

Örgütsel bağlılığa etki eden faktörler dört tanedir ve bu faktörler aşağıdaki şekilde sıralanabilir (Özdevecioğlu 2003, 115; Halis, 2015: 72):

Bireysel Faktörler: Eğitim seviyesi, yaş, cinsiyet, deneyim ve medeni hal vb. başlıklar altında demografik faktörler; başarı hırsı, katılımcı değerler ve çıkarcı değerler ise iş ve çalışma yaşamına ilişkin faktörler olarak incelenmektedir. Çalışma

ve iş yaşamına ilişkin faktörler ile demografik faktörler olarak iki ana başlıkta incelenmektedir.

İş ve Role İlişkin Faktörler: Bu faktörler; işin kapsamı, iş kapsamı, rol çatışması ve rol belirsizliği alt kriterlerinden meydana gelmektedir.

İş Deneyimi ve Çalışma Ortamına İlişkin Faktörler: Çalışılan süreler ile örgütsel bağlılık arasında da bir ilişki mevcuttur. Yani örgüt içinde herhangi bir pozisyondaki çalışma süresi ve örgütte toplam çalışma süresi ile örgütsel bağlılık arasında bir bağlantı söz konusudur. Dolayısıyla, çalışanın örgütte çalıştığı toplam süre ile örgütsel bağlılık arasında pozitif yönlü bir ilişki söz konusudur. Ancak aynı pozisyonda harcanan sene sayısı ile örgütsel bağlılık arasında ters bir ilişki mevcuttur.

Örgüt Yapısına İlişkin Faktörler: Kontrol seviyesi, sendikalaşma oranı, örgüt büyüklüğü, formelleşme derecesi, kurum imajı, örgütteki toplam kalite yönetimi ile ilgili uygulamalar, iş saatlerinin esnekliği, mevcut ücret sistemi ve kariyer imkânları örgüt yapısındaki etkenlerdendir.

2.1.4. Örgütsel Bağlılık Boyutları 2.1.4.1. Uyum Boyutu

Uyum kavramı, örgüte yüzeysel bir bağlılığı anlatır. Kimi durumlarda kişiler bir örgütü yüzeysel seviyede desteklerler. Bu kişiler, örgüte inanmaktan ziyade uyumlu hareketler aracılığıyla kimi ödülleri elde etmeyi ve cezaları almamayı arzu etmektedirler. Tanımlanan bu yüzeysel bağlılık uyum olarak nitelendirilmektedir (Brockner ve diğerleri 1992, aktaran Balay 2000, 96).

Güvensiz bir ortamda, denetim altında bulunan kişinin tercih etme olanağı yoktur.Uyum her zaman zorunluluk içeren bir davranış biçimidir. Uyum halinde kişinin davranışının sebebi gerçekten inanması olmamakta ödül beklentisi, ceza korkusu veya mecburiyet duygusudur.

2.1.4.2. Özdeşleşme Boyutu

Bağlılığın ikinci aşaması özdeşleşme olup, kişilerin örgüt kişilerine ve örgüte yakınlaşma isteklerine dayalı bir boyuttur.

Özdeşleşmede kişinin başkalarının etkilerini, kendini tanımlamaya olanak sağlayan ilişkilerin kurulma ve devam ettirilmesi karşılığında kabullenildiği belirtilmektedir. Özdeşleşme aşamasında kişinin diğer örgüt üyelerinin davranış ve eylemlerini benimsemekteki amacı onlarla ilişki kurmak ve bu ilişkiyi devam ettirmektir (Balcı 2000, 28).

Özdeşleştirme aşamasında kişinin, bir örgütle veya grupla farklı nedenler neticesinde özdeşleştiğini ifade etmek gerekmektedir. Mesela, bir gruba dahil olmak insanın kendini tanımasına olanak sağlamakta ve kişiye ait olma duygusu vermektedir.

2.1.4.3. İçselleştirme Boyutu

Bağlılığın son aşaması içselleştirme olup, kişisel ve örgütsel değerlerin karşılıklı uyumu anlamına gelmektedir. İçselleştirme boyutunda kişinin, örgütün değerlerini gerçek anlamda kişisel değerleriyle ödüllendirici ve uyumlu görmesinin mümkün olduğundan söz edilmektedir. İçselleştirme, kişinin değerlerinin örgütsel değerler ile uyumlu olması ve örgütsel değerlerin kişinin davranış ve tutumlarında etkin olmasıdır (Balcı 2000, 29).

Bununla birlikte, içselleştirmenin başarıya ulaşmasının hem uzun zaman alıcı hem de daha güç olduğunu da ifade etmek gerekmektedir. Örgütlerin en çok istedikleri bağlılık boyutu Balay’a (2000, 87) göre içselleştirme boyutudur.

Bunun nedeni olarak Balay (2000, 85-89) çalışmasında, içselleştirmenin ilk baştaki etki kaynağından bağımsız şekilde kendi kendini devam ettirdiğini söylemiştir. İçselleştirmenin bir sefer gerçekleşmesi durumunda, kişiyi etkilemek için yeni etki kaynaklarının devreye sokulması gerekmez.

2.1.5. Örgütsel Bağlılık Faktörleri

Kişilerin içinde yer aldıkları örgüte bağlılık hissi duymaları gerek kişinin kendi iş verimliliği gerekse de örgütün hedefleri açısından pozitif sonuçlar ortaya çıkarmaktadır. Böyle bir durumda, örgütte bulunan kişilerin örgüte olan bağlılıklarını yükseltecek veya düşürecek unsurların bilincinde olması önemli bir husus şeklinde incelenmektedir (Bayram 2005, 134; Aslan ve Bakır, 2015: 51).

Örgütsel bağlılık konusu ile alakalı ön plana çıkan araştırmalar şu şekildedir:

(Schwenk 1986, 299) bu faktörleri dört ana gruba ayırmıştır:

 Geçmişteki iş deneyimleri  Kişisel ve demografik özellikler  Örgütsel görevsel istekler  Durumsal unsurlar

Mowday, Porter ve Steers örgütsel bağlılığı aşağıdaki şekilde ayırmışlardır (Boylu 2007, 59):

 Kişisel faktörler

 Rol ve işile ilgili mevcut özellikler  Yapısal faktörler

 İş tecrübeleri

Oliver ise gerçekleştirdiği araştırmasında, demografik unsurların örgütsel bağlılık üzerinde oluşturduğu etkilerinin göreceli şekilde daha düşük olduğunu; iş değerlerinin ve örgütsel ödüllerinin ise, örgütsel bağlılıkla daha üst seviyede ilişkilendirmiştir (İnce ve Gül 2005, 74).

Kişisel niteliklerin birbirinden farklı olması nedeniyle örgütsel bağlılıkta ortaya çıkan sonuçlar birbirinden farklı olmaktadır.

Örgütsel bağlılık ile kişisel demografik özellikler arasındaki bağlantı oldukça kuvvetlidir. Yaş, cinsiyet, eğitim durumu, medeni durum, kıdem vb. bireysel niteliklerin örgütsel bağlılık ile alakası olduğu ifade edilmektedir (Agun 2011, 15).

Eğitim seviyelerinin belirgin düzeyde artması, klasik düşüncelerin değişime uğraması kadınların toplumdaki rolünü farklı kılmaktadır. Bundan dolayı önceden gerçekleştirilen çalışmaların birçoğu erkek işgörenler yoğunlukta iken kadın işgörenlerin iş yaşamında sayısının çoğalması ile bu husustaki araştırmalar da çeşit kazanmaktadır. 21. yüzyıl itibariyle kadınların çalışma yaşamında varlığı her geçen gün sayıca artış göstermektedir.

Erkeklerin ve kadınların örgütsel bağlılık seviyeleri ile alakalı yapılan araştırmaların verdiği sonuçlar birbirinden farklı olmaktadır. Kimi araştırmalarda erkek personellerin kimilerinde ise kadın personellerin örgütsel bağlılık seviyelerinin yüksek olduğu belirtilmektedir. Kimi araştırmalarda ise cinsiyet ile örgütsel bağlılık değişkenleri arasında anlamlı bir ilişki ortaya çıkarılamamıştır (İnce ve Gül 200, :62).

Kimi araştırmalarda, kadın personelin örgütsel bağlılık seviyelerinin düşük çıkmasına sebep olan durumlar belirtilmektedir. Kadın personellerin aile yaşamlarına gösterdiği özen ve evde sahip oldukları rolleri erkeklere oranla daha fazla önem arz etmektedir. Bundan dolayı kadınlar açısından iş yaşamında kariyer edinme ikinci plana atılmaktadır (İnce ve Gül 2005, 62).

Kadın işgörenlerin bağlılık seviyesini düşüren faktörler olarak yukarıda bahsedilenler gösterilmesine rağmen, pek çok araştırma kadınların erkeklere oranla daha yüksek bağlılık sergilediklerini ifade etmektedir. Bilhassa kadın kişilerin çok sık iş değiştirmekten fazla mutlu olmadıkları ve karşı karşıya kaldıkları engellerin motivasyonlarını yükseltmesi örgütsel bağlılık seviyelerini pozitif yönde etkilemektedir.

Başka bir taraftan erkekler açısından karşı cinsten bireylerle işgörme; yüksek düzeyde devamsızlık, düşük psikolojik bağlılık ve daha düşük örgütte yer alma isteğine neden olurken, kadınlar açısından karşı cinsiyetten bireylerle çalışma daha yüksek düzeyde örgütsel bağlılık yaratmaktadır (Balay 1999, 57).

Sonuç itibariyle, örgütsel bağlılık ile cinsiyet arasındaki ilişki farklı ve değişik sonuçlar doğurabilmektedir.

Yaş ilerledikçe ortaya çıkan alternatif iş olanakları veya değişik eğitim alma imkanı azalacağı için, işgörenlerin parçası oldukları örgütlere bağlılıklarının yükseldiği ifade edilmektedir. Örgütsel bağlılık ile yaş arasında oluşan ilişkinin araştırıldığı çalışmalarda genellikle doğru orantılı verilerin ortaya çıktığı görülmektedir.

Yaş faktörü incelendiğinde araştırmalarda elde edilen bulguların birçoğu yaş yükseldikçe örgütsel bağlılığın da fazlalaşacağı yönündedir. Bir diğer çalışmada ise Allen ve Meyer örgütsel bağlılık ile yaş arasında ortaya çıkan ilişkiyi iki farklı örgütsel bağlılık boyutuyla incelemiştir. Buna göre (İnce ve Gül 2005, 65; Ulutaş, Kalkan ve Bozkurt, 2015: 78);

 Duygusal bağlılık, işgörenin yaşıyla beraber artış göstermekte;

 Devam bağlılığı ise işgörenin yaşının etkisinin hissedilmediğini göstermektedir.

Kişinin yaşı ilerledikçe yer aldığı örgütün yapısına, çalışma arkadaşlarına, iş ortamına ve yöneticilerine uyum sağlamaktadır. Fakat genç işgörenlerin örgüte fazla yatırım yapmamış olması yaşlı işgörenlere oranla daha az bağlılık hissetmelerine sebebiyet verdiği görülmüştür.

Nihai olarak, gerçekleştirilen çalışmaların pek çoğu yaşlı işgörenlerin genç işgörenlere kıyasla örgütsel bağlılıklarının daha fazla olduğunu ifade etmektedir.

Böylelikle seneler ilerledikçe örgüte yapılan yatırımların birikimi ile beraber kişi açısından diğer iş olanakları dikkat çekici olmamaktadır.

Yaş ilerledikçe edinilen tecrübe ve deneyim tatmin hissini yüksek düzeyde tutar. Aynı zamanda başka alternatif işlere girme risk olarak görülür (İnce ve Gül 2005, 47).

Örgütsel bağlılık yükseltmede tutarlı ve çok kuvvetli olmamakla birlikte dolaylı olarak etki ettiği ifade edilmektedir (Durna ve Eren 2005, 213). Aynı zamanda evli işgörenlerin ailevi ve ekonomik yükümlülüklerinden ötürü bağlılıklarının doğru orantılı şekilde yükseleceği anlatılmaktadır.

Evli kişiler bilhassa evli olan kadınların, işten çıkmayı daha pahalı olarak düşündükleri için bağlılıklarının yüksek düzeyde olduğu belirtilmektedir. Bireysel faktörlerle alakalı bir başka önemli husus medeni durum olarak karşımıza çıkmaktadır. Kişilerin sahip oldukları çocuk sayısı veya yaşlı bağımlılığı da aynı şekilde örgütsel bağlılığa etkisi olan unsurlardır (İnce ve Gül 2005, 64).

Örgütsel bağlılık ile eğitim durumu arasında ters orantılı bir ilişkinin varlığından söz edilmiştir. Kişinin eğitim seviyesi yükseldikçe, örgütün gerçekleştirebileceğinden çok daha fazlası beklenti olmaktadır ve diğer iş olanaklarına başvurma durumu artmaktadır.

Benzer biçimde, yüksek eğitim seviyesine sahip bireyin üyesi olduğu örgüt içinde sürekliliği kendi mesleki kariyerini ilerletmesi doğrultusundadır, başka bir ifadeyle örgüt çıkarları ikinci planda yer almaktadır.

Örgüt yapısı içinde geçen seneler sonucu edinilen konum, erişilen pozisyon, tatil olanakları, aylıklar, saygı gibi faktörlerin çalışanın kıdemi ve bağlılığı arasında olumlu sonuçlar çıkaracağı belirtilmektedir (Özkaya vd., 2006, 80). Bundan dolayı, yüksek eğitim seviyesinin örgütsel bağlılığı düşüreceği belirtilmektedir (Çöl ve Gül 2000, 295).

Aynı zamanda, daha düşük eğitimli kişilerin gelecek dönemde eğitim görmeyi plan edinmeyen veya eğitimleri ile alakalı belirsizlik durumunda olan kişilerin daha yüksek düzeyde örgütsel bağlılık duyacaklarına yönelik bulgularda ifade edilmiştir (İnce ve Gül 2005, 68).

Örgütte görev alınan süre yükseldikçe, işgörenin örgüt içindeki yatırımları artmaktadır ve edindiği yatırımları yitirmemek için örgütte devam etmek daha uygun duruma gelmektedir.

Örgütte görev alınan toplam süre ile beraber herhangi bir konumda görev alınan süre ve örgütsel bağlılık arasında doğru ilişki vardır. Bununla birlikte aynı konumda geçirilen sene sayısı ve bağlılık arasında ters yönlü bir ilişki olduğu belirtilmektedir. Örgütte görev alan kişilerin görev süresi ve kıdemi, örgütsel bağlılık açısından son derece önemli göstergelerdendir. Bundan dolayı kıdem ve örgütsel bağlılık arasında mevcut olan pozitif yönlü bir bağlantı olduğu belirtilmektedir (Çöl ve Gül 2000, 295-296).

Çünkü kişi benzer konumda bulanacağı süre zarfında daha yüksek ve daha iyi konumda sürdürebilme imkânını elde edememektedir ve böyle bir durum işgörenin tutumunu farklılaştırmaktadır. Neticede, aynı konumda geçen süre ile bağlılık arasında ters yönlü bir ilişki olacaktır.

Örgütsel faktörler ile örgütsel bağlılık arasında çok sıkı bir ilişki mevcuttur. Örgütsel faktörler kapsam olarak iş yaşamı ve iş ortamında dair kavram ve değerleri dahil etmektedir. Örgütsel bağlılığa etki eden örgüt içi faktörler (Agun 2011, 21).

 Mevcut işin nitelikleri ve önemi,  Örgütteki yönetim ve liderlik stilleri,

 İş arkadaşları arasında yaşanan rol belirsizliği ve iş çatışması,  Önemli kararlar alınırken bu sürece katılma,

 Verilen ödüller,  Ücret seviyesi,

 İş arkadaşları ile takım çalışması,  Örgütsel yapı gereklilikleri,  Örgütsel destek olgusu,  Örgüt kültürü,

 Örgüt iklimi,

 Örgütsel adalet ve örgütsel güven.

Kişinin gerçekleştireceği iş hakkında gerekli bilgi birikimine sahip olması, sorumluluk ve görevlerini bilmesi, yaptığı işin gerekli üzerine yetkin olmak gerek kişi gerekse de örgüt bakımından temel oluşturan bir husustur. İşin taşıdığı niteliğin

örgütsel bağlılıkla olan bağıntısı, gerçekleştirilen çalışmalarda güçlü görülmektedir. Kişi açısından işin niteliği ve kapsamı son derece önemli kavramlardır.

Gerçekleştirilen işin kişi açısından anlamlılık ifade etmesi bağlılığı yükseltirken, dış dünyasında da gerçekleştirdiği işin öneminin farkında olunması kişinin hayatında örgüte dair eşgüdümlü şekilde sadakatinin yükseleceği belirtilmektedir (İnce ve Gül 2005, 71). Kişi açısından işin önemi, kendisine sunulan sorumluluk ve yetkilerin yükselmesi başka bir deyişle yetke sahibi olması kişinin örgüte olan bağlılık seviyesine etki etmektedir.

Katılımcı ve esnek yönetim tipine geçiş, klasik yöntem tipinin işgörenlerin gereksinimlerini gidermede yetersiz olduğu ve örgütlere kısıtlama getiren ve zorlayan bir biçim olduğu belirtilmektedir. Bundan dolayı, yeni liderlik ve yönetim tipinin üyelerinde aldıkları kararlara değer veren, onların kabiliyetlerini ortaya atan bir yaklaşım tarzının benimsenmesi gerektiği konusunda tartışmalar mevcuttur (Voss 2000, 21). Örgüt içinde görev alan yöneticilerin liderlik ve yönetim tipleri, kişinin örgütsel amaç ve değerlere bağlılık seviyesine etki etmektedir. Üst yönetimin hem paylaşımcı hem de katılımcı bir davranış benimsemesi kişinin memnuniyetini yükselten dolayısıyla bağlılığının belirleyici hususu olan önemli bir unsurdur.

Gerçekleştirilen iş sonucunda alınan ücret seviyesiyle örgütsel bağlılık arasında yakından bir bağıntı vardır. Şirket yöneticileri uyguladıkları ücret stratejilerinde adil davranış sergilemeleri bağlılık ilişkisine etki etmektedir. İşgören bir bireyin örgütte görevini sürdürmesinin en önemli unsurlarından bir tanesi alınan ücret miktarıdır.

İşletme içinde her bir çalışanın hak ettiği ücreti aldığına inanması bir hayli önemlidir. Bunun tersi bir durumda o işletmenin itibarı düşecektir. Bundan ötürü ücret politikalarının cömert ve adil olması konusunda dikkatli olunması gerekli olmaktadır (Voss 2000, 27).

Bireyin kendisinden beklenilen rol ile örgüt içinde algıladığı rol arasında ortaya çıkan uyumsuzluk rol çatışması şeklinde ifade edilmektedir. Araştırmalarda rol belirsizliği ile rol çatışması birer stres kaynağı olarak görülmektedir. Rol belirsizliği

durumu ise, bireyin kendisinden beklenilenleri tam anlamıyla ifade edilmediğinde meydana gelen ve örgütün rol ile alakalı beklentilerinin kişinin kendi beklentilerinden daha değişik algılandığı durumdur (Keçecioğlu 2000, 23).

Örgütler kendi kendisini yönetebilen topluluklarla gereksinim hissetmektedir. Günümüz dünyasında pek çok kurum verimlilik düzeyini yükseltmek, maliyetleri düşürmek ve kaliteyi ilerletmek açısından etkin bir yönetim politikası olarak takım çalışmasını benimsemiştir. Takım ruhunu zorunlu kılan bu topluluklar; beraber karar vermeyi, işbirliğini, rolleri ve hedefleri açık olmayı kapsayan bir yapıdadır (Keçecioğlu 2000, 21-22).

Takım çalışması, çalışma arkadaşları arasındaki ilişkinin ilerlemesine imkan tanır. Kişilerin aktif olarak katılımına destek olur, kişiler işlerini daha az stresli görür çünkü verilen sorumluluk yalnızca bir kişi üzerinde değildir.

Gerçekleştirdikleri ne şekilde olması gerektiğine ilişkin istek ve davranışların meydana getirdiği bir ortamdır. Örgüt kültürü, herhangi bir örgütü başka örgütlerden ayıran; örgüt içinde yer alan kişilerin tutum ve davranışlarına yön veren inançlar, değerler, normlar, davranışlar ve alışkanlıkları içinde tutan; örgütün toplum bazındaki konumunu saptayan bir kavramdır.

Örgüt iklimi ise, örgütte kişilerin işlerini gerçekleştirdikleri konum şeklinde tanımlanmaktadır. Örgüt kültürüne oranla örgüt iklimi daha kısa Ocakta olmakla beraber örgüt kültürünü meydana getiren bir olgudur (Dinçer 1994, 270-275).

Örgüt içinde birlik ve beraberlik duygusunu pekiştirmekte, ortaya çıkardığı kimlikle beraber örgüt içindeki çatışmaları asgari düzeye indirmektedir. Bundan ötürü, örgüt kültürünün örgüt içinde oluşturduğu pozitif hava ve motivasyon ile örgütsel bağlılık kuvvetlenmektedir.

Örgüt kültürü, işgörenlerin örgütün belirlediği normları, hedefleri ve değerleri içselleştirmesine sebep olmaktadır.

Örgüt yönetiminin vermiş olduğu kararları, ceza ve ödüllerin ne şekilde dağıtılacağı, dağıtım açısından alınacak kararların ne şekilde alındığını ifade eden

normlar ve kuralları içeren kavrama örgütsel adalet adı verilmektedir (Yıldırım 2009, 376).

Yöneticilerin adalet algısı; ücret seviyesi, görev ve ödev dağılımı, yetki sunulması gibi kararlarda kişilerin örgütsel bağlılıklarına etki etmektedir. Örgütsel adalet kavramının iki temel kaynağı bulunmaktadır (İnce ve Gül2005, 77-78):

 Adil dağılım: Örgütsel kaynakların adaletli dağıtımıdır.

 Adil işlem: Karar alma süreci içinde örgüt yönetiminin adalet algılaması ve işgörenlerin algıladığı adalettir.

Ücret ve iş tatmini vb bireysel sonuçları sağlamasına karşın, adil işlem yöneticilerin adil algılanması ve örgütsel bağlılık vb örgütsel sonuçlara yol açmaktadır. Bundan dolayı da adil işlemin örgütsel bağlılık üzerinde yarattığı etkinin adil dağılıma oranla çok daha fazla olduğu ileri sürülmektedir (Yıldırım 2009, 376).

Örgütün desteğini her türlü durumda hisseden kişi kendisini güven duygusunda bulmaktadır ve arkasında örgütün mevcudiyetini hissetmesi, örgüte ve işine olan bağlılığını pozitif yönde etki etmekte olduğunda vurgu yapmaktadır.

Örgütsel destek kavramı, örgütsel değerlerin ve hedeflerin kişinin geleceğini ön planda tutan ve mutluluk düzeyini yükselten nitelikte olması doğrultusunda bir durum şeklinde anlatılmaktadır.

Örgütsel desteğin yüksek düzeyde seyretmesi, kişilerde etkili ve verimli davranışların sergilenmesine neden olmaktadır. Üyelerin düşüncelerini önemli bulan, iş ve iş haricinde her türlü hususta destek veren örgüt kapsamındaki performansların yüksek seviyede olması beklenmektedir. Bundan ötürü, örgütsel desteğin yüksek düzeyde olduğunun bilinmesi örgütsel bağlılık seviyesini de yükseltecektir (Özdevecioğlu 2003, 116-117).

Gerçekleştirilen araştırmalara göre örgütsel ödüllerle örgütsel bağlılık arasında doğrusal bir ilişki mevcuttur. Örgütsel bağlılığın meydana gelmesinde sıradan ve aynı

ödüllerin yanı sıra teşvik edici, olumlu değerlendirme vb dışsal ödüllendirmelerin de son derece önemli olduğu ifade edilmektedir (Yıldırım 2009, 376).

Güven seviyesi yüksek olan örgütlerde yönetsel problemlerin çözümlenmesinin kolay hale geldiği ve çatışmaların minimum düzeye indiği belirtilmektedir. Örgüte duyulan güven hissi, kişide örgütün kendisinin faydasına gayret göstereceğine veya en azından zarara uğratmayacak biçimde davranış sergileyeceğine ilişkin gelişen bir duygu şeklinde tanımlanmaktadır.

Örgüt ve çalışan arasında oluşan güven duygusu pozitif bir çalışma alanı ortaya çıkarmakla birlikte örgütsel bağlılığı belirleyen önemli bir değişken şeklinde nitelendirilmektedir. Kişilerin örgütsel değer ve amaçlara olan bağlılık seviyesi yükseldikçe örgüte güvenin de yükseleceği belirtilmektedir (Demirel 2008, 184).

Güven hissinin düşük seviyede olması, örgütlerde kişiler arasındaki ilişkilerin bozuk olması neticesinde sorunların yüksek olduğu belirtilmektedir (Arı 2003, 9).

Aynı zamanda, güven hissini çalışma ortamında gerçekleştirmede lider ve yönetim önemli roller üstlenmektedirler. Kişilere güven duymakla yetinmeyip güven hissi verebilmek önemli bir durumdur.

Üst yönetimin ya da liderin çalışanın yanlış yapmasında imkan tanıması, onları kuvvetlendirme davranışları, etki alanını geniş tutması gibi güvenini hissettiren davranışların pozitif sonuçlar ortaya çıkaracağı belirtilmektedir (Çöl ve Gül 2000, 297).

2.1.6. Örgütsel Bağlılık Sonuçları

Örgütsel bağlılık konusu ile alakalı gerçekleştirilen çalışmalarda, örgüt ve kişi bakımından bağlılığın bağımsız bir değişken şeklinde (İnce ve Gül 2005, 84);

 Stres  Performans  İşe geç kalma  Devamsızlık

 İşten ayrılma niyeti  İşgücü devri vb.

İş davranışlarına etki ettiği ifade edilmektedir. Bağlılığa dair sonuçların, bağlılık düzeyi ya da derecesi (yüksek, ılımlı ve düşük örgütsel bağlılık) ile alakalı şekilde pozitif veya negatif olabileceği belirtilmiştir (Balay 1999, 85-89).

Örgütsel bağlılığı düşük seviyede olan işgörenler kendilerini örgüte bağlayacak davranış sergileme taraftarı değildirler. Düşük örgütsel bağlılığın örgüte kişi bakımından pozitif ve negatif sonuçları ifade edilmektedir.

Örgüte olan bağlılık seviyeleri düşük olan işgörenlerin örgütten ayrılma tutumlarının yüksek düzeyde seyrettiği belirtilmektedir. Bu durum işgörenlerin düşük performans, devamsızlık, örgüte yüksek çalışan devri, işe geç kalma, örgüte sadakatsizlik vb. olumsuz neticeleri bulunmakta olduğu anlatılmaktadır (Çöl ve Gül 2000, 196).

Örgütsel bağlılığı düşük seviyede olan işgörenler, alternatif iş imkânlarıyla çok daha fazla alakadar olmakta ve buldukları diğer daha iyi bir iş için örgütten çıkmayı hedeflemektedirler. Bundan dolayı, bu tip işgörenlerin örgüte herhangi bir faydası dokunmayacağı görülmekte, hatta örgüt kapsamında değersiz işgörenler şeklinde nitelendirilmektedir. Aynı zamanda örgüte olan bağlılığın düşük seviyede olması kimi kişisel ve demografik özellikler nedeniyle de olumsuz yönde etki altında kalmaktadır.

Kadın, genç, evli ya da kıdemi düşük işgörenlerin işten çıkma, devamsızlık eğilimleri gibi değişkenlerinin de yüksek düzeyde olduğu görülmektedir (Balay 1999, 84).

Sonuçların olumsuz olmasının yanı sıra kişi ve örgüt bakımından pozitif neticeleri de bulunmaktadır. Bağlılık düzeyi düşük olan işgörenler alternatif iş arama imkanlarını değerlendireceğinden örgütler, bu tip işgörenlerin yerine performans düzeyi yüksek ve aynı zamanda örgüte bağlılığı bulunan işgörenleri aramaya koyulacakları ifade edilmektedir.

Dolayısıyla, örgütlere etkin ve verimli işgörenleri bulmak açısından bir sebep olmaktadır. Aynı zamanda, düşük örgütsel bağlılığa sahip işgörenlerin örgüte dair itiraz ve şikâyetleri daha net şekilde belirtilmektedir. Böyle bir durum örgütlerin gelecek dönemde kendilerine problem yaratacak olaylara ilişkin tedbirler alması bakımından olumlu görülmektedir.

Kişinin kısmi olarak bağlılık duyduğu, tecrübenin kuvvetli olduğu fakat örgütle tam olarak bütün olamadığı durum şeklinde ifade edilmektedir. Bu tip işgörelerin bireysel değerlere daha fazla önem gösterdiği, bundan dolayı sistemin kendini farklılaştırmak istemesi halinde savunma mekanizmasının devreye girdiği durumdur. İşgörenler, örgütün asıl hedef ve değerlerine önem göstermektedir ve bu durum örgüt bakımından pozitif bir durum olarak görülmektedir.

Böylece orta seviyede bağlılık duyan kişilerin örgütte hizmet süresi fazlalaşabilmekte, kısıtlı işten çıkma eğilimi, kısıtlı devamsızlık ve kısıtlı işgücü devri görülmektedir (Çöl ve Gül 2000, 197).

Üst kademe yöneticilerin bu tipteki işgörenlere karşı önemi ve alakası yüksek seviyede bağlılık sergileyenlere oranlar yeterli ölçüde olumlu olmamaktadır. Dolayısıyla kişilerin motivasyon seviyelerinin ve bağlılık düzeylerinin yükselmesine engel teşkil etmekte olduğu belirtilmektedir.

Bununla birlikte örgüte kısmi olarak bağlılık hisseden kişilerin kendi değerleriyle örgütsel değerler arasında gidip gelmesi, karar verme aşamasında aksaklıklara neden olmakta, böyle bir durumun iş ortamında bocalamalarına sebep olduğu ifade edilmektedir (Balay 1999, 89).

Örgüte olan bağlılık düzeyleri yüksek olan işgörenlerin, kendini örgüt ile içselleştiren kişiler şeklinde ifade etmektedir. Yapılan araştırmalarda, bağlılık düzeyi yüksek olan işgörenlerin, görevlerini yapmakta ve örgütsel amaçlara erişmede daha fazla gayret gösterdikleri görülmüştür. Bu tip işgörenlerin örgüt ile pozitif ilişkiler oluşturduğu ve görev aldıkları örgütte devam etme arzularının yüksek olduğu belirtilmektedir. Yüksek bağlılık seviyesine sahip olan kişilerin genellikle yüksek