T.C.
DÜZCE ÜNĠVERSĠTESĠ
SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
EĞĠTĠM BĠLĠMLERĠ ANABĠLĠM DALI
EĞĠTĠM YÖNETĠMĠ VE DENETĠMĠ BĠLĠM DALI
OKUL MÜDÜRLERĠNĠN ÖĞRETMENLERE YÖNELĠK
ETĠK DIġI DAVRANIġLARI VE NEDENLERĠ
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
Zehra Bora
Düzce
Ağustos, 2017
T.C.
DÜZCE ÜNĠVERSĠTESĠ
SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
EĞĠTĠM BĠLĠMLERĠ ANABĠLĠM DALI
EĞĠTĠM YÖNETĠMĠ VE DENETĠMĠ BĠLĠM DALI
OKUL MÜDÜRLERĠNĠN ÖĞRETMENLERE YÖNELĠK
ETĠK DIġI DAVRANIġLARI VE NEDENLERĠ
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
Zehra Bora
DanıĢman: Doç. Dr. Engin Aslanargun
Bu çalıĢma BAP tarafından 2016.10.01.461 nolu Yüksek Lisans tez projesi olarak desteklenmiĢtir.
Düzce
Ağustos, 2017
i Z eh ra Bo ra OK UL M ÜD ÜR L E RĠN ĠN ÖĞ RET M E NLE RE YÖNEL ĠK Düzc e Üni ve rsit esi, S B E E T ĠK DIġ I DA VR AN Iġ L AR I VE NE DENLE RĠ Yük se k Li sa n s T ez i Ağus tos, 2017 Ağus tos, 2017 Z eh ra Bora Düzc e Üni ve rsit esi, S B E Yük se k L isa n s T ez i Ağus tos, 2017
ii
KABUL VE ONAY
Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü'ne,
Bu çalıĢma jürimiz tarafından ... Anabilim Dalında oy birliği / oy çokluğu ile YÜKSEK LĠSANS TEZĠ / DOKTORA TEZĠ ola-rak kabul edilmiĢtir.
BaĢkan ... (Ġmza)
Akademik Unvanı, Adı-Soyadı
Üye ... (Ġmza)
Akademik Unvanı, Adı-Soyadı
Üye ... (Ġmza)
Akademik Unvanı, Adı-Soyadı
Onay
Yukarıdaki imzaların, adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım.
... /... /2017
Doç. Dr. Ali ERTUĞRUL Enstitü Müdürü
iii ÖNSÖZ
Yüksek lisans tez çalıĢmama baĢladığımda okul müdürlerinin davranıĢları konusunda bir çalıĢma yapmanın faydalı olacağını düĢündüm. Tez çalıĢmam ilerle-dikçe okul müdürlerinin özellikle öğretmenlere yönelik etik dıĢı davranıĢlarının öneminin çalıĢmanın ilk baĢlarında öngöremediğim kadar fazla olduğunu gördüm.
Odak noktasını okul müdürlerinin öğretmenlere yönelik etik dıĢı davranıĢları ve nedenlerinin oluĢturduğu bu araĢtırma beĢ bölümden oluĢmaktadır. Ġlk bölümde, problem durumuna, araĢtırmanın amacına ve araĢtırmanın önemine yer verilmiĢtir. Ġkinci bölümde araĢtırmanın kavramsal çerçevesi ve araĢtırma konusuyla ilgili araĢ-tırmalara; üçüncü bölümde araĢtırmanın yöntemine; dördüncü bölümde araĢtırmada ulaĢılan bulgular ve yorumlara; beĢinci bölümde araĢtırmada ulaĢılan sonuçlar ve sonuçlar doğrultusunda geliĢtirilen önerilere yer verilmiĢtir.
Bu araĢtırmanın her aĢamasında sabır ve anlayıĢla bana destek olan, değerli fikir ve önerileriyle beni yönlendiren tez danıĢmanım Doç. Dr. Engin ASLANAR-GUN‘a teĢekkürlerimi sunarım.
Alanımda kendimi geliĢtirmeme katkıda bulunan ve ders dönemi boyunca her zaman anlayıĢlı davranan Doç. Dr. Abdurrahman ĠLGAN‘a ve Doç. Dr. Süleyman GÖKSOY‘a, araĢtırmaya gönüllü olarak katılan ve sorularıma içtenlikle yanıtlayan meslektaĢlarıma, çalıĢmam boyunca gösterdikleri sabır ve destek nedeniyle aileme teĢekkür ederim.
Bu çalıĢmanın alanyazına katkıda bulunarak, bundan sonra yapılacak çalıĢma-lara ıĢık tutması umudu ve beklentisiyle…
Zehra BORA Düzce, 2017
iv ÖZET
OKUL MÜDÜRLERĠNĠN ÖĞRETMENLERE YÖNELĠK ETĠK DIġI DAVRANIġLARI VE NEDENLERĠ
Bora, Zehra
Yüksek Lisans, Eğitim Bilimleri Ana Bilim Dalı Tez DanıĢmanı: Doç. Dr. Engin ASLANARGUN
Ağustos, 2017 + 237 Sayfa
Bu araĢtırmanın amacı okul müdürlerinin öğretmenlere yönelik sergiledikleri etik dıĢı davranıĢlar ve bu davranıĢların nedenlerine iliĢkin öğretmen görüĢlerinin ortaya konulmasıdır.
AraĢtırma nitel araĢtırma yöntemlerinden durum çalıĢması deseninde oluĢtu-rulmuĢtur. AraĢtırmada veri toplama aracı olarak araĢtırmacı tarafından geliĢtirilen yarı yapılandırılmıĢ görüĢme formu kullanılmıĢtır. AraĢtırmada veri toplama aracı olarak geliĢtirilen görüĢme formuna uzman görüĢü doğrultusunda son hali verilmiĢ-tir. Katılımcıların belirlenmesinde amaçlı örnekleme yöntemlerinden ölçüt örnekle-me ve kartopu örnekleörnekle-me yöntemi kullanılmıĢtır. Bu bağlamda, okul müdürleri tara-fından olumsuz ve rahatsız edici davranıĢlara maruz kalan ya da diğer meslektaĢları-nın deneyimlerine Ģahit olan 14 öğretmen ile görüĢmeler gerçekleĢtirilmiĢtir. Katı-lımcıların isimleri gizlenerek çalıĢmada kod isimler (K1, K2…) kullanılmıĢtır. Gö-rüĢmeler katılımcıların onayıyla ses kayıt cihazına kaydedilmiĢtir. GörüĢme sırasında alınan ses kayıtları araĢtırmacı tarafından çözümlenerek yazıya dökülmüĢtür. Elde edilen metinler katılımcılara ulaĢtırılarak, katılımcılar bu yanıtların kendilerine ait olduğunu ve onayladıklarını teyit etmiĢlerdir. Katılımcılardan gelen bilgiler doğrultu-sunda metinlere son Ģekli verilmiĢtir.
AraĢtırma sonucunda öğretmenlerin görüĢlerine göre; okul müdürlerinin mesleki konuma yönelik tehdit, iletiĢim oluĢumunu engelleme, kiĢisel itibara
saygı-v
sızlık, sosyal iliĢkilere saldırı ve kiĢisel çıkarlarını ön planda tutma gibi beĢ farklı boyutta etik dıĢı davranıĢlar sergiledikleri saptanmıĢtır. Etik dıĢı davranıĢların en fazla sırasıyla mesleki konumu tehdit etme ve iletiĢim oluĢumunu engelleme baĢlığı altında yoğunlaĢtığı; en az ise kiĢisel çıkarlarını ön planda tutma baĢlığı altında orta-ya çıktığı belirlenmiĢtir. AraĢtırmaorta-ya katılan öğretmenler tarafından en çok vurgula-nan etik dıĢı davranıĢlar ise sırasıyla eĢit davranmama, öğretmenlerin yasal hakları, ihtiyaç ve sorunları konusunda duyarlı olmama, baĢarıyı takdir etmeme, öğretmenle-rin görüĢ, fikir ve önerileöğretmenle-rini dikkate almama, nezaket kurallarına aykırı davranma, öğretmene baskı yapma, gücünü kötüye kullanma, öğretmeni küçümseme, aĢağılama, rencide etme, azarlama, tutarsız davranıĢlar sergileme, dürüst olmama ve öğretmeni savunmama olmuĢtur.
Etik dıĢı davranıĢların nedenlerine iliĢkin görüĢler ise okul müdüründen kay-naklanan nedenler, öğretmene ve kuruma-ortama bağlı nedenler Ģeklinde üç baĢlık altında ifade edilmiĢtir. Okul müdürlerinin yönetim/iletiĢim becerilerinin eksikliği, kiĢilik özellikleri, kiĢisel problemleri ve ahlaki değer anlayıĢı gibi etkenlerden dolayı etik dıĢı davranıĢlar sergileyebildikleri tespit edilmiĢtir. Öğretmene bağlı nedenler olarak genç ve tecrübesiz olma ya da deneyimli olma, haksızlıklara boyun eğme ya da hak arayıĢına girme, öğrenci ve veliler tarafından sevilip sayılma, baĢarılı olma gibi hususlara değinilmiĢtir. AĢırı stresli iĢ ortamı, okuldaki imkanların yetersizliği ve problemlerin fazla olması, üst makamların, velilerin talepleri ve baskısı gibi fak-törler de kuruma-ortama bağlı nedenler olarak ifade edilmiĢtir.
Anahtar Kelimeler: Okul Müdürü, Öğretmen, Etik DıĢı DavranıĢ, Etik DıĢı Davra-nıĢın Nedenleri.
vi ABSTRACT
SCHOOL PRINCIPALS’ UNETHICAL BEHAVIORS TOWARDS TEAC-HERS AND THE CAUSES OF UNETHICAL BEHAVIORS
Bora, Zehra
Master Degree, Educational Sciences Department Supervisor: Assoc. Prof. Dr. Engin ASLANARGUN
August, 2017 + 237 Pages
The objective of this study is to investigate the opinions and perceptions of teachers about school principals‘ unethical behaviors towards teachers and the causes of unethical behaviors.
The study is based on a case study, one of the qualitative research methods. As a data collection tool is used semi-structured interview form developed by rese-archer. Draft of the semi structured interview form finalised through expert opinion. Purposive sampling method is used in the study. Criterion sampling and snowball sampling techniques were taken into account for determining of sample. Fourteen teachers exposed to school principals‘ unethical behaviors or witness to their collea-gues‘ experiences were included in the study. The name of the participants are hid-den and code names (K1, K2...) were used in this study. Interviews were recorded by tape recorder with the participants approval. The decoding of voice recordings were done by the researcher and written down in the study. The written explanations have been delivered to participants and the answers belonging to them are confirmed by the participants. Last shape is given to written explanations based on the information coming from the participants.
In the end of the study, according to the teachers‘ views, unethical behaviors of school principals appear under five different categories ‗attacks to professional situation‘, ‗the prevention of communication‘, ‗unrespectfulness to esteem‘, ‗the at-tack to social relationships‘ and ‗giving priority to personal interests‘. It is found that
vii
unethical behaviors appear mostly under the ‗attacks to professional situation‘ and ‗the prevention of communication‘; the least under ‗giving priority to personal inte-rests‘ category.
The most frequently highlighted non-ethical behaviors by the teachers parti-cipating in the research were the disregard for equal treatment, not being sensitive about teachers‘ legal rights, needs and problems, failing to appreciate success, disre-garding teachers' opinions, ideas and suggestions, behaving contrary to courtesy ru-les, abuse of power, contempt of the teacher, humiliation, rebuke, act inconsistent behaviors, being dishonest and not defending the teacher.
Views on the causes of unethical behaviors were expressed under three hea-dings: Reasons attributable to the school principal, teacher and institution-centered reasons. It has been found that school principals can exhibit unethical behaviors due to factors such as lack of effective management and communication skills, persona-lity traits, personal problems and moral values. Teacher-bound reasons include being young and inexperienced or experienced, submitting to injustice or seeking rights, being loved and respected by students and parents, and being successful. Factors such as excessive stressful work environment, inadequacy of opportunities at scho-ols and existence of many problems, demands of superiors and parents, and their pressure are also expressed as institution-centered reasons.
Keywords: School Principal, Teacher, Unethical Behavior, Causes of Unethical Behavior.
viii ĠÇĠNDEKĠLER KABUL VE ONAY………..ii ÖNSÖZ………iii ÖZET………...iv ABSTRACT………vi ĠÇĠNDEKĠLER………..viii KISALTMALAR………xii TABLOLAR LĠSTESĠ………..xiii ġEKĠLLER LĠSTESĠ……….xiv EKLER LĠSTESĠ………xv I. BÖLÜM ………1 GĠRĠġ ………...1 1.1. Problem……….1 1.2. AraĢtırmanın Amacı……….4 1.3. AraĢtırmanın Önemi ……….4 II.BÖLÜM………6
KAVRAMSAL VE KURAMSAL ÇERÇEVE………6
2.1.Yönetim ve Okul Yönetimi.………..……….6
2.1.1. Yönetim ve Yönetici……….6
2.1.2. Yöneticinin Özellikleri ……….8
ix
2.1.2.2. Okul Müdürünün Görev,Yetki ve Sorumlulukları………...12
2.1.3. Okul Yöneticilerinin Yeterlikleri……….…..14
2.1.3.1. Teknik Yeterlikler ………...15
2.1.3.2. Ġnsancıl Yeterlikler ………..16
2.1.3.3. Kavramsal Yeterlikler ……… 17
2.2. Etik ve Etik DıĢı DavranıĢlar……….………..19
2.2.1.Etik Kavramının Tanımı………19
2.2.2.Yönetimde Etik………..20
2.2.2.1.Yönetimde Uyulması Gereken Etik Ġlkeler ………23
2.2.2.2. Okul Yönetiminde Etik Değerler ………28
2.2.3. Yönetimde Etik DıĢı DavranıĢlar………..30
2.2.3.1. Ayrımcılık………...33
2.2.3.2. Kayırmacılık ……….34
2.2.3.3. ġiddet, Baskı, Saldırganlık………..36
2.2.3.4. Yıldırma-Korkutma ………39
2.2.3.5. Sömürü(istismar) ………41
2.2.3.6. Bencillik ……….43
2.2.4. Okul Müdürlerinin Etik DıĢı DavranıĢlarının Nedenleri………..45
2.2.4.1. Okul Müdüründen Kaynaklanan Bireysel Faktörler…………...46
2.2.4.2. Örgütsel Faktörler………...50
2.2.4.3. Öğretmenlerden Kaynaklanan Bireysel Faktörler………..51
x
III. BÖLÜM………71
YÖNTEM………...71
3.1. AraĢtırmanın Modeli ………...71
3.2. ÇalıĢma Grubu ………73
3.3. Veri Toplama Araçları……….75
3.4. Verilerin Toplanması ………..76
3.5. Verilerin Analizi ……….79
3.6. Ġnandırıcılık ve Aktarılabilirlik………81
IV. BÖLÜM ………...84
BULGULAR VE YORUM ………84
4.1.Okul Müdürlerinin Öğretmenlere Yönelik Etik DıĢı DavranıĢları…….………..88
4.1.1. Mesleki Konuma Yönelik Tehdit………..88
4.1.2. ĠletiĢim OluĢumunu Engelleme………...109
4.1.3. KiĢisel Ġtibara Yönelik Saygısızlık ………122
4.1.4. Sosyal ĠliĢkilere Saldırı………...129
4.1.5. KiĢisel Çıkarları Ön Planda Tutma……….134
4.2. Etik DıĢı DavranıĢların Nedenleri………..………141
4.2.1. Okul Müdüründen Kaynaklanan Nedenler……….142
4.2.2. Öğretmenlere Bağlı Nedenler……….146
4.2.3. Kuruma-Ortama Bağlı Nedenler……….149
V.BÖLÜM ………...151
xi
KAYNAKÇA………155
EKLER………..174
xii
KISALTMALAR
MEB : Milli Eğitim Bakanlığı
UNESCO : United Nations Educational, Scientific and Caltural Organization Bir-leĢmiĢ Milletler Eğitim, Bilim ve Kültür Kurumu
TMMOB : Türk Mühendis ve Mimar Odaları Birliği
xiii
TABLOLAR LĠSTESĠ
Tablo 1. Katılımcılara ĠliĢkin Bilgiler……….82
Tablo 2. Okul Müdürlerinin Öğretmenlere Yönelik Etik DıĢı DavranıĢları………...93
Tablo 3. Etik DıĢı DavranıĢların Nedenleri………95
Tablo 4. Mesleki Konuma Yönelik Tehdit Temasına ĠliĢkin Bulgular…………....96
Tablo 5. ĠletiĢim OluĢumunu Engelleme Temasına ĠliĢkin Bulgular ………..117
Tablo 6. KiĢisel Ġtibara Yönelik Saygısızlık Temasına ĠliĢkin Bulgular…………..130
Tablo 7. Sosyal ĠliĢkilere Saldırı Temasına ĠliĢkin Bulgular………137
xiv
ġEKĠLLER LĠSTESĠ
ġekil 1. Liderlik Katmanları………...………50
ġekil 2. AraĢtırma Sürecinin AĢamaları……….80
ġekil 3. Veri Analizi Süreci………88
xv
EKLER
EK. 1. GörüĢme Formu
BÖLÜM I.
GĠRĠġ
Bu bölümde araĢtırmanın problemi, amaçları ve araĢtırmanın önemi yer al-maktadır.
1.1.PROBLEM
Günümüzde yaĢanılan ekonomik ve teknolojik geliĢmeler beraberinde top-lumsal değiĢmeyi de getirmektedir. Örgütler bu hızlı geliĢme ve değiĢmelere uyum sağladıkları ölçüde varlıklarını sürdürebilmekte ve baĢarılı olabilmektedirler. Örgüt-lerin yaĢanılan bu geliĢmeleri takip edebilme ve sürece katkıda bulunabilme gereksi-nimi yöneticilerin sorumluluklarını da artırmaktadır.
Eğitim örgütlerinin varlıklarını sürdürebilmeleri için günümüzün ihtiyaçlarına cevap verebilecek nitelikte olmaları ve değiĢimlere ayak uydurmaları gerekmektedir. Bursalıoğlu (2003: 69)‘nun da belirttiği gibi okul sistemi, çevresindeki değiĢmeleri dikkate almaz ve bunlara uyum sağlayamazsa amaçlarını gerçekleĢtiremez. Okulların amaçlarını gerçekleĢtirmeleri ve örgütsel etkililiği sağlayabilmeleri birinci derecede okul müdürünün sorumluluğundadır. Okullarda eğitim-öğretim sürecinin iĢleyiĢi kiĢilerarası etkileĢime dayandığından (BaĢaran, 1992: 99) dolayı okul müdürünün kullanacağı yönetim ve liderlik biçimi, insan iliĢkileri daha da önem taĢımaktadır. Okul müdürleri ile öğretmenler arasındaki iliĢkiler okulun çalıĢmasını ve öğretmenin verimliliğini büyük ölçüde etkilemektedir. Öğretmenlere göre yöneticiler öğretmen-leri meslekte mutlu veya mutsuz kılan etkenler arasındadır. Öğretmenler yöneticiler ile iliĢkilerini bu duruma göre ayarlama eğilimindedirler. Bu iliĢkiler olumlu yönde
olduğu zaman, okulun çalıĢma ortamı iyileĢir, çalıĢanların morali yükselir ve çalıĢma verimlilikleri yükselme eğilimi gösterir (Bursalıoğlu, 2002: 47). Dolayısıyla okul müdürlerinin öğretmenlere yönelik tutum ve davranıĢlarının öğretmenlerin moral ve motivasyonlarına, okulun baĢarısına ya da baĢarısızlığına etki edeceğinin bilincinde olmaları ve bu bilinçle davranmaları gerekmektedir.
Okul müdürlerinin gücünü ve yetkisini kullanarak sorumluluklarını yerine ge-tirirken, etik ilkeleri de dikkate almaları beklenmektedir. Ġyi, kötü, doğru ve yanlıĢ gibi unsurları inceleyen, değerler bütünü olarak tanımlanan etiğin temelinde doğru ve yanlıĢ davranıĢ ölçütlerinin varlığı söz konusudur. Bu anlamda okul müdürlerinin bu doğru ve yanlıĢ ölçütleri göz önüne alarak diğer bir ifadeyle, etik ilkelere uygun tu-tum ve davranıĢlarda bulunmaları hem okulun en üst sorumlusu olan kiĢiler olmaları açısından, hem de çalıĢanlara model olmaları bakımından önemlidir (Birinci, 2009).
Aydın (2003: 98) eğitim kurumu yöneticilerinin etik davranıĢları konusunda gerçekleĢtirdiği araĢtırmasında ülkemizde okul yönetimine iliĢkin etik dıĢı sayılabile-cek uygulamaları belirledikten sonra, literatür taraması ve Türkiye‘de farklı üniversi-telerde görev yapan 13 eğitim yönetimi profesörünün görüĢleri doğrultusunda etik ilkeler listesi geliĢtirmiĢtir. Buna göre bir yöneticinin ‗hoşgörü, adalet, sorumluluk, dürüstlük, demokrasi, saygı‘ gibi etik ilkeleri göz önüne alarak davranması beklen-mektedir (Aydın, 2003: 94). BaĢtuğ (2009: 4) ise eğitim yöneticisinin davranıĢları-nın, demokratik bir toplumun benimsediği değer yargıları ile örtüĢmesi ve bu davra-nıĢları sergilerken evrensel etik ilkeleri kendisine rehber edinmesi gerektiğinden bah-setmiĢtir. Toplumun tüm fertlerine saygı gösterme, farklı görüĢlere ve kültürel değer-lere hoĢgörülü olma, kiĢilerarası eĢitlik olduğu düĢüncesine sahip olma ve kaynakla-rın eĢit Ģekilde paylaĢılmasını sağlama (Calabrese, 1989: 16) okul yöneticisinin uy-ması gereken etik ilkeler olarak ifade edilmektedir.
Moorhouse (2002) eğitim yöneticilerinin dikkate alması gereken etik değerle-ri belirlemek için gerçekleĢtirdiği çalıĢmasının sonucunda yedi etik becedeğerle-rinin oldu-ğunu saptamıĢtır. Moorhouse (2002)‘a göre ahlaki tutum ve davranıĢlarıyla çevresin-dekilere model olma, güven ortamı oluĢturarak kiĢilerle etkili iletiĢim kurma, vizyon sahibi olma, dürüstlük ilkesini benimseme, öğretmenlerin görüĢlerini dikkate alarak kararlar alma ve ekip ruhu ile yönetme okul yöneticilerinde olması gereken etik
be-cerilerdir. Ayrıca kiĢisel gereksinimleri dikkate alma, önyargılı olmama ve objektif davranma, bireylerin haklarını savunma ve adil davranma (Zhu vd. 2004: 18); alınan kararların tutarsız, yanlı ve gerçeklerden uzak olmamasına özen gösterme, bireylerin kiĢiliklerini göz ardı etmeme, hakkaniyet, dürüstlük, sorumluluk, Ģeffaflık, sevgi, hoĢgörü gibi unsurları göz önüne alarak davranma (Yılmazer ve Çevik, 2011) yöne-ticilerin davranıĢlarına rehber edinmesi gereken etik ilkeler Ģeklinde belirtilmektedir.
Okul müdürlerinin etik ilkeleri benimsemeleri ile yöneticiler ve çalıĢanlar arasında karĢılıklı sevgi, saygı ve güvene dayanan sağlıklı bir iliĢkinin kurulabilece-ği, çalıĢanların motivasyonu ile iĢ doyumunun sağlanacağı, çalıĢanların performansı-nın ve verimliliğinin artıĢ göstereceği ve sonuç olarak olumlu bir kurum kültürünün oluĢacağı (Çetin ve Özcan, 2004; Gürdoğan, 2012) ifade edilmektedir.
Okul müdürlerinin etik dıĢı davranıĢları ise okul ortamında güvensizlik ve mutsuzluk yaratarak okul iklimini olumsuz etkilemektedir (Mansuroğlu, 2012: 20). Okul müdürüne duyulan güven duygusunun yok olması ile öğretmenler ile okul mü-dürü arasındaki iletiĢim olumsuz anlamda etkilenir, özsaygı yitirilir, öğretmenlerin okula olan aidiyet duygusu yok olur, motivasyonları azalır, iĢ doyumsuzluğu ve öğ-retmenlerin performansında düĢüĢ ortaya çıkar (Sökmen ve Ekmekçioğlu, 2013: 88). Dolayısıyla etik dıĢı davranıĢların olduğu bir kurumda huzurlu ve sağlıklı bir çalıĢma ortamından söz edilemez. Böyle bir ortamda öğretmenlerin eylemleri sadece derse girip çıkmak, verilen görevleri isteksizce yapmakla sınırlı kalacağından verimli ve kaliteli bir eğitimin gerçekleĢtirilmesi de mümkün olmayacaktır. Eğitim-öğretim faa-liyetlerinin aksaması da beraberinde öğrenci ve kurumun baĢarısızlığını getirecektir. Bu sebeple öğretmenlerin maruz kaldıkları olumsuz davranıĢların incelenip çözüme kavuĢturulması eğitim kurumlarının geleceği açısından önem arz etmektedir. Bu ba-kımdan okul müdürlerinin öğretmenlere yönelik etik dıĢı davranıĢlarının nedenleriyle birlikte tanımlanması gerekliliği araĢtırmanın problemini oluĢturmuĢtur.
1.2. AMAÇ
Bu çalıĢmanın amacı okul müdürlerinin öğretmenlere yönelik sergiledikleri etik dıĢı davranıĢlarının betimlenmesi ve bu davranıĢların nedenlerine iliĢkin görüĢle-rin ortaya konulmasıdır. Bu amaç çerçevesinde belirli öğretmenlerle görüĢülerek aĢağıdaki sorulara yanıt aranmıĢtır:
1. Öğretmenlerin görüĢlerine göre okul müdürlerinin öğretmenlere yönelik etik dıĢı davranıĢları nelerdir?
2. Öğretmenlerin görüĢlerine göre okul müdürlerinin öğretmenlere yönelik etik dıĢı davranıĢların nedenleri nelerdir?
Bu temel amacın yanı sıra öğretmenlerin maruz kaldıkları etik dıĢı davranıĢla-rı belirlemek, ulaĢılan bulgulara dayanarak önerilerde bulunmak ve böylece literatüre katkı sağlayabilmek amaçlanmaktadır.
1.3. ÖNEM
Okulların amaçlarına ulaĢmasında en büyük sorumluluk çalıĢanlara, özellikle de okul müdürlerine aittir. Okul müdürlerinin okulu amaçlarına ulaĢtırmak için tüm çalıĢanlara liderlik etmeleri gerekir. Okul müdürünün benimsediği yönetim ve lider-lik Ģekli öğretmenlerin performansını, okulun ortamını ve baĢarısını etkiler. Bu ne-denle okul müdürlerinin yöneticilik davranıĢları önemlidir.
Her kurumda karĢılaĢılabilen ancak görmezden gelinen ya da önemsenmeyen olumsuz yönetici davranıĢları çalıĢanların motivasyonunu ve verimini düĢüren önem-li faktörler arasında olduğundan dolayı öğretmenlerin ve okul müdürlerinin bu konu hakkında duyarlılık geliĢtirmeleri gerekmektedir.
Okul yöneticilerinin öğretmenleri rahatsız eden olumsuz davranıĢları konu-sunda yıkıcı yöneticilik (Eyiol, 2014); duygusal Ģiddet (Balay, 2007); yıldırma (Ay-doğan, 2010; Yıldırım, 2010; Sabancı ve ġekerci, 2014; Gökçe, 2006); psikolojik
taciz (ġahin, 2014); stres yaratan yönetici davranıĢları (YetiĢir, 2011) gibi farklı baĢ-lıklar üzerine alan yazında sınırlı sayıda da olsa çalıĢmalara rastlamak mümkündür. Ancak okul müdürlerinin öğretmenlere yönelik etik dıĢı davranıĢlarının nedenlerini kapsamlı Ģekilde inceleyen araĢtırmalara rastlanmamasından dolayı konunun ince-lenmeye muhtaç bir alan olduğu düĢünülmüĢtür.
Ayrıca araĢtırma sonuçlarının bu alanda yeni araĢtırmalar gerçekleĢtirecek olan araĢtırmacılara bu araĢtırma neticesinde tespit edilen bulgular temel alınarak veri sağlayacağı, okul müdürlerine okul yönetimi ve insan iliĢkileri konusunda yarar-lı bilgiler sunacağı ve elde edilecek veriler ıĢığında okul müdürlerinin yetiĢtirilmesi konusunda bazı düĢünce ve önerilere ıĢık tutacağı düĢünülmektedir. Açıklanan bu nedenlerden dolayı eğitim kurumlarında öğretmenlere yönelik etik dıĢı davranıĢları-nın ve nedenleri konusu araĢtırmaya değer görülmüĢtür.
BÖLÜM II
KAVRAMSAL ÇERÇEVE
Bu bölümde yönetim ve okul yönetiminin tanımı, okul yöneticilerinin sahip olması gereken özellikler ve yeterlikler, okul yöneticilerinin görev ve sorumlulukları, yönetimde uyulması gereken etik ilke ve değerler, yönetimde etik dıĢı davranıĢlar, etik dıĢı davranıĢların nedenleri ve okul müdürlerinin öğretmenlere yönelik olumsuz davranıĢlarıyla ilgili araĢtırmalara yer verilmiĢtir.
2.1. Yönetim ve Okul Yönetimi
Bu baĢlık altında yönetim ve yönetici, yöneticilerin özellikleri, okul müdürle-rinin sahip olması gereken özellikler, okul müdürünün görev, yetki ve sorumlulukla-rı, okul müdürünün yeterlikleri konusunda bilgi verilmiĢtir.
2.1.1. Yönetim ve Yönetici
Belirli hedefleri gerçekleĢtirmek üzere oluĢturulan resmi bir örgütün amaçları, örgütteki insan ve madde kaynaklarının amaçlar doğrultusunda yönlendirilmesi, denetlenmesi ve değerlendirilmesi gibi süreçlerle gerçekleĢtirilir. Bu uygulamaların tümü yönetim kapsamında ele alınır. Yönetimin temel amacı, eldeki kaynakları ve bireylerin gayretlerini örgütün hedeflerine ulaĢacak Ģekilde kullanmaktır (Aydın, 1994: 70).
Yönetim bilimciler, siyasal bilimciler, toplum bilimciler ve ekonomistler yö-netimi, kendi odak noktalarına dayalı olarak farklı bakıĢ açıları ile tanımlamaya ça-lıĢmıĢlardır. Ekonomistler yönetimi, toprak, sermaye ve emek gibi ögelerle anlam kazanan bir üretim Ģekli; siyasal bilimciler yönetimi, bir otorite sistemi; toplum bi-limciler ise yönetimi, sınıf ve saygınlık sistemi olarak tanımlamıĢtır. Yönetim bilim-ciler de benzer Ģekilde ―yönetim‖ kavramı ile ilgili ortak bir tanım üzerinde uzlaĢa-mamıĢlardır. Klâsik yönetimciler yönetimi, belirli hedeflere ulaĢabilmek için para, makine, yöntem, insan, araç ve gerecin kullanılması olarak tanımlarken; davranıĢ
bilimciler de kararları alma ve uygulama süreci olarak tanımlamıĢlardır (Can ve di-ğerleri, 1999: 130). Yönetime ilk kez bilimsel olarak yaklaĢan Henri Fayol (1841-1925) ise yönetimi; ‗‗planlama, örgütleme, emir verme, eş güdümleme ve kontrol etme‘‘ Ģeklinde sınıflandırmıĢtır (Aydın, 1998: 121). Benzer Ģekilde yönetim planla-ma, düzenleme, liderlik etme, kurum çalıĢanlarının eksikliklerini kontrol etme ve kurumsal hedefleri gerçekleĢtirmek için mevcut kaynakları kullanarak kurumdaki çalıĢanlarla birlikte yürütülen bir süreç (Stoner, 1978; Kreitner, 1989) olarak da ifade edilmiĢtir.
Ilgar (1996: 29) ise yönetimi ‗örgüt amaçlarının etkili ve verimli olarak ger-çekleĢtirilmesi amacıyla, planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarına iliĢkin kavram, ilke, teori, model ve tekniklerin sistematik ve bilinçli bir biçimde, maharetle uygulanmasıyla ilgili faaliyetlerin tümü‘ olarak tanımlarken; Kaya (1996: 42) ise yönetimin bir hedefe ulaĢabilmek için insan ve madde kaynaklarının koordineli olarak kullanıldığı, karar almanın ve takım ruhu içinde gayret göstermenin önem kazandığı toplumsal bir süreç olduğuna değinmiĢtir. Koçel ise yönetimi, ‗baĢkaları vasıtasıyla iĢ görmek‘ Ģeklinde ifade etmiĢtir (Koçel, 2011: 59).
Yönetimle ilgili yapılan tanımların ortak noktaları ise Ģöyledir: a) Kurumu be-lirlenen hedeflere ulaĢtırma ve kurumun bu hedeflere uygun Ģekilde varlığını sür-dürmesini sağlama, b) Ġnsan ve madde kaynaklarını tedarik ederek bunları verimli Ģekilde kullanma, c) Kurumsal politika ve kararların uygulanmasını sağlama, d) Ku-rum çalıĢmalarını takip etme ve geliĢtirici faaliyetlerde bulunmadır (Taymaz, 1995: 15). Sonuç olarak yönetim genel olarak bir örgütün amaçlarını gerçekleĢtirebilmek için bir araya gelen insanların iĢbirliği ve eĢgüdüm içinde çalıĢmasını sağlama süreci diye tanımlanabilir.
Okul yönetimini, eğitim yönetiminin belirli bir alana uygulanması süreci ola-rak tanımlayan Bursalıoğlu (2002: 6) eğitim sisteminin hedeflerinin ve yapısının okul yönetiminin sınırlarını belirlediğini ve okul yönetiminin okuldaki tüm insan ve mad-de kaynaklarını okulu amaçlarına ulaĢtırabilecek Ģekilmad-de etkin biçimmad-de kullanma so-rumluluğu olduğunu ifade etmektedir. Kaya (1996: 43) benzer Ģekilde okul yöneti-mini eğitim yönetiyöneti-minin bir alt alanı olarak tanımlamakta ve okul yönetiyöneti-minin
devletin eğitim politikalarını ve bu politikalar esas alınarak belirlenen genel ve özel eğitim amaçlarına ulaĢmakla yükümlü olduğunu belirtmektedir.
Okul yönetimi sürecine farklı görüĢ ve anlayıĢa sahip olan paydaĢlar uyum içerisinde çalıĢarak dahil olurlar. Karar alma, planlama, organize etme, iletiĢim, koordine etme ve değerlendirme gibi ögelerin yer aldığı yönetsel süreç ile okuldaki eğitim-öğretim sürecinin etkin ve verimli Ģekilde gerçekleĢtirilmesini sağlarlar (Ada ve Baysal, 2010: 71).
2.1.2. Yöneticinin Özellikleri
Yönetici bir kurumun belirli amaçlarına ulaĢabilmesi için kurumdaki insan ve madde kaynaklarını etkin ve verimli Ģekilde kullanılmasını sağlayan (Ilgar, 1996: 30); sorumluluğu altındaki kiĢileri çalıĢtıran iĢlerin nasıl yürütüleceği konusunda gerekli yönlendirmeleri ve planlamaları yapan, bunları denetleyen, ortaya çıkan prob-lemleri çözen, kurumdaki mevcut kaynakları hedeflere ulaĢabilecek Ģekilde kullanan kiĢi (Hatipoğlu, 1993: 1) olarak tanımlanmaktadır.
Hükümdar ve yöneticilere ‗‗iyi davranma‘‘ yı öğütleyen Konfüçyüs, Laotse, Gazzali, Ġbn-i Haldun, iyiliği akla paralel görmüĢler ve yönetimin içerisinde politika ve ahlak unsurlarının yer aldığını savunmuĢlardır. Süleyman, Aristo, Nizamülmülk, en güçlü hükümdar ve yöneticilerin bile, olumlu davranıĢlarda bulunmak ve karĢı gruplarla dahi uyum içerisinde çalıĢmak zorunda olduklarını belirtmiĢtir (Bursalıoğ-lu, 2002: 4).
Yönetici niteliklerini ortaya koyan bir araĢtırmada etkili yöneticiler Ģu Ģekilde tanımlanmıĢtır (Karslı, 2004: 103):
GeniĢ bir vizyona sahip olan etkili yöneticiler tarafsız bir fikir edinmek için çalıĢmalardan geride durmayı tercih ederler.
Yönetimleri altındaki tüm alanlar arasında uygun bir denge oluĢtururlar. Di-ğer yöneticilerle iletiĢim içerisindedirler ve kendi görev alanlarının yanısıra kurumdaki tüm iĢleyiĢ ile ilgilenirler.
Esnektirler ve eğer iĢi daha iyi yapmak anlamına gelecekse kuralları esnet-meye ve hatta ihmal etesnet-meye gönüllüdürler.
ÇalıĢan davranıĢlarını kurum içerisindeki performanslarını etkileyecek yö-nüyle dikkate alırlar.Gereksiz detaylara takılmazlar.
Schermerhorn (1989) ise yöneticinin sahip olması gereken özellikleri stresli ve belirsiz durumlara dayanıklı olma, tarafsız olma, özgüven sahibi olma, kendini tanıma, kiĢisel geliĢime açık olma, kendine özgü çalıĢma prensipleri geliĢtirme Ģek-linde sıralamıĢtır (akt. BaĢaran, 2000: 32). BaĢarılı bir geçmiĢe sahip olma, kendini çalıĢanların yerine koyabilme ve onların istek ve ihtiyaçlarına duyarlı olma, varlığını hissettirme Bryman (1992); yüksek bir özgüven (self confidence) ve etkileme gücüne sahip olma gereksinimi, kendi görüĢ ve inançlarının ahlaki olarak doğru olduğuna ikna edebilme (Hause, 1993) gibi özellikler de önderin sahip olması gereken nitelik-ler olarak gösterilmiĢtir (Celep, 2004: 31).
Sonuç olarak yönetici üstlendiği görev, yetki ve sorumlulukları itibariyle önemli bir konumda bulunmaktadır. Eldeki kaynaklarını etkin ve verimli Ģekilde kul-lanarak yönettiği kurumun hedeflerine ulaĢtırmakla yükümlü olan yöneticinin birta-kım niteliklerinin olması gerekmektedir. Nitekim günümüzde yaĢanan geliĢmeler yöneticilerin geleneksel yönetim anlayıĢının gerektirdiği niteliklere ek olarak ileti-Ģim, iĢbirliği, personel ile uyum içinde çalıĢma anlamında yeterli olmalarını zorunlu kılmıĢtır.
2.1.2.1. Okul Müdürlerinin Sahip Olması Gereken Özellikler
Okullar ve eğitim sistemleri de birer sosyal sistemdir. Böyle sistemlerin sosyo psikolojik temelleri, üyelerin rol davranıĢları, bu davranıĢların sergilenmesini sağla-yan kuralları, bu kuralların dasağla-yandığı değerleri vardır. Her kurum gibi eğitim kurumu da rollerden oluĢan bir sistemdir ve yine her örgütün olduğu gibi okulunda kendine ait bir yapısı ve yönetimi vardır (Demirbolat, 1997: 142). Bir okulda, amaçlara ula-Ģabilmek için çalıĢanları bir araya getiren, okuldaki uygulamaları yönlendirip, düzen-leyen ve denetdüzen-leyen bireyler okul yöneticisi (Gürsel, 1997: 77) olarak ifade edilmek-tedir.
Günümüzde okul müdürleri geleneksel anlayıĢın öne sürdüğü okulda otorite figürü olmaktan ziyade eğitim öğretim lideri olarak görülmektedir. Etkili okulları
oluĢturma ve yaĢatmada okul yöneticilerinin liderliği, üzerinde çok durulan kilit fak-tör durumundadır. Bu sebeple etkili okullarda okul yöneticisinin öğretim lideri rolü-nü üstlenmesi gerekmektedir (ġiĢman, 2004: 98). Okul müdürlüğüne atanacak olan kiĢilerde bir takım kiĢisel özellikler aranmakta ve 2508 sayılı Tebliğler Dergisinde yayımlanan ―Okul-Kurum Müdürünün ĠĢ Tanımına ĠliĢkin Yönetmelik‖te okul mü-dürlerinin sahip olması gereken kiĢisel özellikler Ģu Ģekilde belirtilmiĢtir:
1. Türkçeyi açık, anlaĢılabilir ve sade Ģekilde kullanabilmek. 2. Misyon ve vizyon sahibi olmak.
3. Temsil yeteneğine sahip olmak.
4. Liderlik, yönetim bilgi ve becerilerine sahip olmak. 5. Sevk ve yönetim yeteneğine sahip olmak.
6. Dinamik olmak.
7. Takım çalıĢmasını önemsemek.
8. Kaynakları etkili ve verimli Ģekilde kullanabilmek. 9. Ġyi insan iliĢkileri kurabilmek.
10. Güvenilir, adil, sabırlı, dürüst ve anlayıĢlı olmak. 11. Tarafsız değerlendirmeler yapabilmek.
12. Sorun çözebilmek.
13. Muhasebe- mukayese becerisine sahip olmak. 14. Kendisi ile barıĢık, eleĢtiriye açık olmak. 15. Astları ile uyumlu çalıĢabilmek.
16. Yeniliklere açık olmak ve kendini sürekli geliĢtirebilmek. 17. YetiĢkin psikolojisini bilmek ve buna göre davranmak .
18. Bakanlığın il, ilçe yönetiminin teĢkilat yapısı ile çalıĢma sistemini iyi bilmek. Wallece (2001)‘e göre ise, okul müdürleri Ģu dört davranıĢı göstermelidir: (1) Okul müdürleri uyguladıkları stratejileri paylaĢmalı ve öğretmenlerine ilham kaynağı olmalıdırlar, (2) Öğretmenlerdeki değiĢimi yönetebilmelidir, (3) Öğretmenleri tek bir amaç etrafında birleĢtirebilmelidir, (4) Öğretmenlere gerektiğinde yetki devredebil-melidir (akt. Celep, 2004: 137).
Fındıkçı (2000: 44) okul müdürünün etkili bir yönetim sürecini gerçekleĢtir-mek için Ģu özelliklere sahip olması gerektiğini ifade etmiĢtir:
Kişilik özellikleri; tüm yöneticiler için yönetimle ilgili süreçleri etkileyen te-mel öge kiĢilik özellikleridir. Okul müdürünün giriĢken, kendisini geliĢtirmeye eği-limli, baĢarılı olmak için gayret eden, sağlıklı iletiĢim kurabilen ve benzeri kiĢilik özelliklerinin olması gerekir. Ayrıca okul müdürünün gergin olmaması, insanları idare edebilmesi, insanlarla iyi geçinebilmesi ve empati kurabilmesi gereklidir.
Zihinsel özellikleri; okul müdürünün analiz, sentez ve değerlendirme beceri-sine sahip olması, sorunlara kısa zamanda farklı yollarla çözebilmesi, esnek bir bakıĢ açısına sahip olması ve üretken olması gerekmektedir. Ayrıca olaylar arasındaki bağ-lantıyı, sebep-sonuç iliĢkilerini rahatlıkla kavrayabilen ve hafızasına güvenebilen birisi olmalıdır.
İletişim; okul müdürü iletiĢim alanında da lider olmalıdır. ĠletiĢim kurma bir yatkınlık olarak kiĢilik özelliklerle bir beceri olarak zihinsel özelliklerle yakından ilgilidir. Okul müdürü jest, mimik, tavır, tutum ve davranıĢları ile iletiĢime kapalı olmadığını göstermelidir.
Liderlik; bireyin insan iliĢkileri, yönlendirme, koordine etme, iletiĢim, öngö-rüde bulunma ve benzeri alanlarda geliĢmiĢ olması liderliğin temel özellikleri arasın-da sayılmaktadır. Okul müdürünün liderlik rolü ile çalıĢanlarını çok arasın-daha iyi motive edebileceği, sorunları önceden sezebileceği ve gerekli önlemleri alabileceği bilin-mektedir.
Eğitim ve sürekli gelişme; yöneticinin en önemli özelliklerinden birisi, geli-Ģime ve yeniliğe açık olması, sürekli öğrenme bilincinde olması, öğrenmeye açık olması diğer bir deyiĢle yaĢam boyu öğrenmeyi ilke edinmiĢ olmasıdır. Okul müdü-rünün eğitim ve kiĢisel geliĢim amaçlı etkinliklere katılım konusunda model olmalı-dır. Okul müdürü çalıĢanların kiĢisel ve mesleki anlamda kendilerini geliĢtirmelerini sağlayan faaliyetlere katılımlarını sağlamalıdır.
Ahlak ve moral değer; okul müdürü iliĢkilerinde güven ve dürüstlük ilkesini göz önüne almalıdır. Kısacası ahlak ve moral düzeyinin yüksek olması son derece önemlidir.
Soru sormak; okul müdürü soru soran, merak eden, olayların neden ve niçin-lerini bilen bir anlayıĢa ve alıĢkanlığa sahip olmalıdır.
Sonuç olarak okulun, yalnızca öğrencilerin değil, aynı zamanda toplumun da okulu olduğu hakkındaki düĢünceler, okul müdürüne yeni özellikler getirmiĢtir. Okul, eskinin okulları gibi, dört duvar arasında etkinlik gösteren bir kurum değildir. Okul yöneticisi okul ortamındaki uygulamaları baĢlatmada ve devam ettirmede öncü role sahiptir (Akçay, 2003: 157). Buna bağlı olarak, okulun belirlenmiĢ amaçlarına ulaĢması ve bu amaçlara dayalı olarak yönetilmesinde anahtar konumunda olan kiĢi-nin okul müdürü olduğu anlaĢılmaktadır (Köycü, 2004: 234).
2.1.2.2. Okul Müdürünün Görev, Yetki ve Sorumlulukları
Okul yönetiminin görevi mevcut insan ve madde kaynaklarını verimli Ģekilde kullanarak okulu amaçlarına ulaĢmasını sağlamaktır. Okul müdürünün bu görevi baĢarılı Ģekilde yürütebilmesi için etkileĢim içinde olduğu öğretmenler ve diğer çalı-Ģanların istek ve beklentilerini de dikkate alarak tutum ve davranıĢlarda bulunması gerekir (Bursalıoğlu, 2002: 6).
Müdür, görev, yetki ve sorumlulukları Orta Öğretim Kurumları Yönetmeli-ğinde; ‗‗Müdür, Türk millî eğitiminin genel amaçlarına ve temel ilkelerine uygun olarak anayasa, kanun, tüzük, yönetmelik, yönerge, genelge ve diğer ilgili mevzuat hükümleri doğrultusunda okulun amaçlarını gerçekleĢtirmek üzere tüm kaynakların etkili ve verimli kullanımından, ekip ruhu anlayıĢıyla yönetiminden ve temsilinden birinci derecede sorumlu eğitim ve öğretim lideridir. Müdür, okulu bünyesindeki kurul, komisyon ve ekiplerle iĢbirliği içinde yönetir‘‘ ifadesiyle belirtilmiĢtir (2014, madde 78).
Bursalıoğlu (2002: 31) okul müdürlerinin iĢ yapmalarına olanak sağlayan ‗formal yetki, sosyal yetki ve teknik yetki‘ Ģeklinde üç tür yetkinin olduğuna değin-mektedir. Okul müdürünün formal yetkisini atanmıĢ olmaktan, sosyal yetkisini çev-resindeki gruplardan, teknik yetkisini ise sahip olduğu yönetsel bilgi ve becerilerin-den aldığı düĢünülmektedir. Hiçbir okul müdürü, öğretmenleri ve okul yönetiminin diğer ögelerini sürecin dıĢında bırakıp sadece formal kuralları göz önüne alarak
okulda verimliliği yükseltememektedir. Bu bağlamda okul müdürü yasal yetkisinin yanısıra sosyal ve teknik yetkilerini de etkili bir Ģekilde kullanmak zorundadır. Yöne-tici hangi tür yetkiyi kullanırsa kullansın, beraberinde sorumluluğu da almıĢ olacak-tır. Aldığı bu sorumlulukla okul müdürü, örgütle ilgili kararlar verme, bu kararları uygulama, ortaya çıkan sorunları çözme ve ilgili birimleri sonuçlardan haberdar et-me, etkilerini gözlemleme gibi iĢleri yapmaktadır.
Balcı (2013: 25) okul yöneticisinin bir yönetici olmaktan çok bir öğretim li-deri olması gerektiğini belirtmiĢ ve etkili yöneticinin temel uğraĢılarını Ģu Ģekilde sıralamıĢtır: Okulun temel fonksiyonunun bilincinde olma, okulun amaçlarını çalı-Ģanlara iletme, öğretmenleri sınıf ortamında ziyaret ederek, onlara rehberlik etme, eğitim ve öğretimin devamlılığı için gerekli imkanları sunma vb.
Can (1994), okul müdürünün iki temel sorumluluğunu Ģu Ģekilde sıralar:
1- ÇalıĢanların okulun amaçlarına ulaĢmasını sağlayacak Ģekilde davranıĢlar-da bulunmaları konusundavranıĢlar-da yönlendirici olma,
2- ÇalıĢanların görevlerini yerine getirirken karĢılaĢtıkları problemlerin çö-zümü konusunda liderlik yapmak.
Açıkgöz (1994: 12) ise okul yöneticilerinin dört önemli sorumluluğundan bahsetmiĢtir:
Amaca ulaşma; yöneticinin sorumluluklarını iyi anlamasını, hedefleri tanım-lamasını ve kaynakları harekete geçirmesini gerektirir.
Örgütsel sistemi yaşatma; okulun içsel varlığını sürdürme gereksinimini kar-Ģılamaktır. Yapısal bakımdan içsel yaĢatma her birimin hem özgünlüğünü sürdürme-sini, hem de tek bir bütünün parçası olacak biçimde eĢgüdümlenmesini gerektirir. Psikolojik açıdan ise, öğretmenler ve öğrenciler arasında sadakat ve özdeĢlik duygu-ları yaratmayı bunun karĢılığında mutluluk ve doyum elde etmelerini sağlamayı ge-rektirir.
Örgütün dış çevresine uyumunu sağlama; okulun ve okulun içinde yer aldığı topluluğun dıĢ çevreye uyumunu sağlamaktır.
Kültürel örüntüleri yaşatma; okulun kültürel havasını yaĢatmak okulun ve çevresinin kültürel unsurlarını ve geleneklerini etkin bir biçimde kullanımını gerekti-rir. Törenler, okulun kendisine özgü günleri, spor karĢılaĢmaları, yayınları, çevreye iliĢkin programları vb. alanlardaki çeĢitli yazılı ve yazısız kurallar ve uygulamalar okula kendi farklı kiĢiliğini verir.
2.1.3. Okul Yöneticilerinin Yeterlikleri
Yeterlik, kiĢinin bir davranıĢı ortaya koyması için gerekli bilgi ve beceriye sahip olmasıdır. Yeterliği oluĢturan bu iki unsur, gereken düzeyde kazanıldığında, insanı davranıĢı yapmaya yeterli kılar (BaĢaran, 2004: 151). Yeterlik bir kiĢide belirli bir rolün yerine getirilmesini sağlayan niteliklerin olması Ģeklinde de tanımlanmıĢtır (Bursalıoğlu, 2002: 30). Kaya (1996: 132) eğitim yöneticisinin öğretmen, personel öğrenci, veli, çevredeki liderler ve yerel yöneticiler gibi farklı eğitim ve kültürel geçmiĢleri ve beklentileri olan unsurlarla etkileĢimde bulunup aralarında uyum ve iĢbirliğini sağlayarak demokratik yönetimi gerçekleĢtirmek zorunda olduğuna de-ğinmektedir. Eğitim yöneticisinin örgütteki insan ve madde kaynaklarını etkili Ģekil-de kullanarak baĢarılı yönetimsel eylemlerĢekil-de bulunabilmesi Ģekil-de birtakım becerilerin, özelliklerin ve yönetsel anlamda bazı bilgilerin varlığını gerektirmektedir (Kaya, 1996: 132).
Dönmez (2002: 28), ilköğretim okul yöneticilerinin Ģu alanlarda yeterli olma-sı gerektiğini belirtmiĢtir; hedeflere ulaĢabilmek için yapılmaolma-sı gerekenleri anlayacak vizyona sahip olma, değiĢime ve yeniliğe açık olma, güçlü ve zayıf yönlerinin far-kında olma, öğrencilerin ve personelin yaĢamlarında belirgin bir fark yaratabilme, çalıĢanları nasıl değerlendireceğini bilme, yönetsel bilgi ve becerilere sahip olma, okul ortamında güven ortamı oluĢturabilme, çalıĢanları okuldaki iĢleyiĢe etkin katı-lım konusunda güdüleyebilme, okul çevresindeki ahlakî değerlerle mesleki değerler arasında bir denge oluĢturabilme.
Eldeki kaynakları verimli ve etkin biçimde kullanabilen bir yöneticinin (Kre-itner, 1989: 11) taĢıması gereken yeterlikler; teknik, insani ve kavramsal yeterlikler olmak üzere üçe ayrılmaktadır.
2.1.3.1. Teknik Yeterlikler
Teknik yeterlikler, görev alanı ile ilgili teknik bilgi ve becerilerdir. Bir görevi ve sorumluluğu gerçekleĢtirebilmek için kullanılacak yöntem, teknik, süreç ve iĢlem-lerle ilgili teknik bilgi ve becerilerin tümü, o görevin teknik kısmını oluĢturur (BaĢar, 2000: 102). Açıkgöz (1994: 10)‘e göre de teknik yeterlik, öğretim yöntem ve teknik-leri, süreçleri ve iĢlemleri konusunda uzmanlığı gerektirir. KiĢinin çalıĢma alanı ile ilgili icraatta bulunabileceği, uzmanlık bilgisi ile iliĢkili bir beceridir. Yöneticinin muhasebe, inĢaat, finansman gibi alanlardaki becerileri teknik becerilerdir.
Ilgar (1996: 59)‘a göre teknik yeterlik okulu eğitim kurumunun yönetimiyle ilgili bilgileri kapsar. Bu bilgiler kendi görevleriyle ve eğitim kurumundaki düğer personelin yaptığı iĢlerle ilgilidir. Yani yönetici hem yönetim hem de eğitim alanında bilgi ile donatılmıĢ olmalıdır. Bir teknik yeterliliğin sağlanması sıklıkla baĢka yeter-liklerin kazanılmıĢ olmasını da gerektirir. Benzer Ģekilde bir iliĢki teknik yeterlilik-lerle, insancıl ve kavramsal yeterlilikler arasında da görülebilir. Sorumluluklarının bilincinde olma ve eleĢtiri yapabilme, sağlıklı bir biçimde iletiĢim kurabilme, çatıĢ-maları yönetebilme, olayları etraflıca değerlendirebilme, problemi hızlı Ģekilde çöze-bilme teknik yeterliliklerdir (BaĢar, 2000: 103).
Bursalıoğlu (2002: 40) mali iĢlerde uzman olma, bütçe, muhasebe, satın alma, sigorta, maaĢ ve ücret bordrosu ve genel iĢletme giderleri gibi konularda yeterli bil-giye sahip olma, okul binalarının planlanması, bakımı ve hizmete hazır olmasının sağlanması gibi ögelerin yöneticinin teknik yeterlilik alanında sorumlulukları oldu-ğunu belirtmektedir.
Sonuç olarak yönetici bir kurumun üst sorumlusudur. Yöneticinin bu konu-munun dayandığı formal yetkisinin yanısıra sosyal ve teknik yetkilerini de kullanma-sı gerekir. Bu yetkiler yöneticiye bir lider rolü kazandıracak ve yöneticinin çevresin-deki unsurları okulun amaçlarına ulaĢmasını sağlayacak biçimde kullanmasını sağla-yacaktır (Bursalıoğlu, 2002: 40).
2.1.3.2. Ġnsancıl Yeterlikler
Ġnsancıl yeterlik sosyal yeterlik kavramı olarak da ifade edilebilir. Yönetim açısından değerlendirildiğinde insancıl davranıĢın benzeri bir davranıĢla karĢılık gö-receği ve bu davranıĢ Ģeklinin bireyleri motive edici olduğu belirtilmektedir. KiĢile-rarası iliĢkilerde üç tür davranıĢ Ģeklinden söz etmek mümkündür. Bunlar insanı eĢya olarak algılayıp bu Ģekilde davranma, bireyi düĢük seviyede bir insan olarak görüp kontrol altında yönetilebileceği düĢüncesiyle davranma ve karĢılıklı sevgi, saygı ve eĢitlik anlayıĢıyla bireye davranma olarak sıralanabilir. Bireylerin üçüncü davranıĢ biçimini sergilemeleri bireylerde insancıl yeterliklerin bulunmasına bağlıdır. Bu Ģe-kilde bireyin, kendisine davranıldığı gibi davranma ihtiyacını hissetmesi ve baĢkala-rına maruz kalmak istemediği davranıĢ biçimlerini göstermekten kaçınması gerekir (BaĢar, 2000: 103).
Can (1994: 25)‘a göre insancıl beceri diğer bireyleri anlayabilme, onlarla bir-likte çalıĢabilme ve sağlıklı iliĢkiler kurabilme yeterliğidir. ÇalıĢanlarla doğrudan iliĢki içinde olan yöneticiler için önemi büyüktür. Bu beceri bireyin kendisini algıla-yıĢ biçimiyle diğer insanlara iliĢkin algılarını ve düĢüncelerini kapsar. Bu beceri yö-neticinin yetiĢkinleri güdüleyebilme, morallerini ve motivasyonlarını artırma, davra-nıĢ geliĢtirme, bireylerin geliĢimlerine olanak sunma, grup dinamiği, bireysel ihtiyaç-ları göz önüne alma gibi unsurlarla iliĢkilidir (Açıkgöz, 1994: 10).
Ġnsancıl yeterlikler, kiĢiyi ve kiĢinin içinde bulunduğu sosyal grupları anlaya-bilme ve kiĢileri motive edeanlaya-bilme becerileri ile bağlantılı olduğu söylenebilir. Ekip anlayıĢı ile bir araya gelerek etkin çalıĢabilme, diğer bireylere yönelik algı, tavır ve tutumları görebilme, bireylerin farklı özelliklerini dikkate alma (Katz, 1971); ast-üst ve aynı düzeydekilerle ve okul örgütünü etkileyen yakın ve genel çevredeki diğer kiĢilerle iletiĢim kurma, motive ederek yetiĢtirme ve geliĢtirme, etkileme Ilgar (1996: 59) gibi özellikler insancıl yeterlilikler olarak görülmektedir.
Ġnsan iliĢkileri, bireylerin bir araya gelerek çalıĢma sürecinde birbirlerine yö-nelik tavır ve tutumları ile ilgilidir (Beach, 1975: 401). Yönetici tek baĢına bir örgüt-te yapılması gereken iĢlerin tümünü yapamaz, bütün rolleri üstlenemez. Bu nedenle yönetici örgütün sorumluluklarını o örgütteki bireylerle paylaĢmalıdır. Bu da
yöneti-cinin örgütteki bireylerle olumlu iliĢkiler kurup etkili bir iletiĢim kurmasına bağlıdır (Weiss, 1993). Dolayısıyla etkili bir yönetimi gerçekleĢtirmek için etkili bir iletiĢimi gerçekleĢtirmek gerekmektedir. Çünkü etkili iletiĢim, örgüt üyelerinin çalıĢma per-formanslarıyla yakından ilgilidir (Callan, 1993).
KiĢiler arası iliĢkiler, insan etkileĢiminin yoğun olduğu eğitim kurumlarında önemlidir. Eğitim kurumlarında çalıĢan bireylerin potansiyelleri daha çok onları etki-leyerek, motive ederek ortaya çıkarılabilir. Bu sebeple çeĢitli nitelikleri olan bireyle-rin bir arada olduğu eğitim kurumlarında demokratik bir tutum içerisinde olup, çalı-Ģanlar ile olumlu iliĢkiler kurmak gerekir. Nitekim araĢtırmalar, bireylerin aldığı üc-retten daha çok karĢılaĢtıkları davranıĢların motvisyonlarına etki ettiğini göstermek-tedir (Bursalıoğlu, 2003: 29; BaĢar, 2000: 106). Bu bakımdan okul müdürlerinin öğ-retmenler ile olumlu iliĢkiler kurması, bunun için öncelikle öğöğ-retmenleri tanıması, beklenti ve ihtiyaçlarını bilmesi gerekmektedir.
2.1.3.3. Kavramsal Yeterlikler
Kavramsal yeterlik, okul yöneticisinin okulu bulunduğu ortam içinde değer-lendirebilmesi ile ilgilidir. Okulu eğitim sistemi ve evrensel sınırlar içerisinde göre-bilme, okulun çevresindeki etkileĢim halindeki bütün unsurları algılayagöre-bilme, eğitim alanındaki kuramsal geliĢmeleri takip ederek, anlayabilme ve ortaya çıkan eğitimle ilgili durumları kuramsal ve kavramsal bir anlayıĢla inceleyebilme becerisidir. Bu yetenek, okul yöneticisinin eğitimi teorik açıdan inceleyen bilim alanları ile ilgili bilgili olmasını da gerektirir (Açıkgöz, 1994: 10).
Kavramsal yeterlikler örgütü bir bütün olarak görebilmek, duyabilmek yete-neğidir. Can (1994: 26) kavramsal beceriyi yöneticinin, kurum içerisindeki bütün sorunları anlaması ve her bir birimi kurumu esas amaçlarına ulaĢtırabilme açısından değerlendirebilme becerisi olarak tanımlamıĢ ve bu becerinin kurumun çevresindeki unsurları dikkate alarak gerekli yenilik ve değiĢimlerin yapılmasını sağladığı için yönetim açısından önemli olduğunu ifade etmiĢtir.
Koçel‘e göre (2011) kavramsal yetenek, tanımlanması çok zor fakat özellikle örgütlerin üst basamaklarında çok önem taĢıyan bir yetenektir. Bu yeteneklerin çoğu
öğrenilebilir cinstendir. Kavramsal yetenek, yeni ve ilginç fikirlerin keĢfedilmesine yardımcı olarak yaratıcı duyguların geliĢtirilmesidir. Bu, yöneticilerin ana faktörleri algılamalarını, önemli problemleri zihinlerinde canlandırmalarını ve gereksiz detay-lardan kurtulmalarını sağlar.
Ilgar (1996: 59)‘a göre yönetim kademesindekiler eğitim örgütünün yalnızca bugünkü problemleriyle ilgilenmenin yanında geleceğini de düĢünmek zorundadır. Böylelikle hem gelecekte karĢılaĢabilecekleri olay ve problemleri tahmin edebilecek, hem de alınan kararların etkililiğini eğitim örgütünün geleceği bakımından değerlen-direbilecektirler.
Eğitim yöneticisi; farklı nitelikleri, farklı eğitim ve kültürel geçmiĢleri olan birçok kiĢinin bir arada olduğu bir kurumu yönetmekten sorumludur. Hem kurum içerisinde hem de kurum dıĢında birçok farklı unsur ile olumlu iliĢkiler kurmak, çe-Ģitli beklentileri karĢılamak zorundadır. Eğitim yöneticisinin personel, öğrenci iĢleri ve yönetimle ilgili icraatlarda bulunmanın yanısıra bireyler arasında ortaya çıkan sorun ve anlaĢmazlıkları çözme, uzlaĢtırıcı bir rol oynama ve bireylerin morallerini artırma gibi sorumlulukları da vardır. Bu sebeple yöneticinin yönetsel açıdan etkili ve verimli olabilmesi için kiĢiler arası iliĢkiler, bireyleri motive edebilme ve sağlıklı iletiĢim kurma konusunda yetkin olması gerekmektedir (Kaya, 1996: 132).
2.2. Etik ve Etik DıĢı DavranıĢlar
Bu baĢlık altında etik, yönetimde etik, yönetimde uyulması gereken etik ilke-ler, okul yönetiminde etik değerilke-ler, yönetimde etik dıĢı davranıĢlar, okul müdürleri-nin etik dıĢı davranıĢlarının nedenleri konusunda bilgi verilmiĢtir.
2.2.1. Etik Kavramı
Etik kavramının kökeni Yunanca ―ethos‖ kelimesinden gelmekte olup iki an-lamı vardır. Birincisi etik, ‗töre ve alıĢkanlık‘ anlamlarını ifade eder. Yani kiĢinin toplum tarafından onaylanan törelere bağlı kalması, davranıĢlarını toplumda kabul görmüĢ ahlaki ögeleri göz önüne alarak ayarlaması olarak ifade edilmektedir. Ġkinci-sinde ise bireyin, toplumda kabul edilmiĢ davranıĢ biçimlerini ve değerleri değerlen-direrek beklenilen, onaylanan eylemlerde bulunma alıĢkanlığı kazanmasıdır (Ayka-nat ve Yıldırım, 2012: 261).
Aydın (2010: 9)‘a göre etik, kiĢilerin davranıĢlarının uygun olup olmadığını toplumun değer yargılarını göz önüne alarak değerlendirir. Alıcı (2004) ise etik kav-ramını genel olarak ‗‗ahlak üzerinde düĢünebilme etkinliği, bireysel ve toplumsal iliĢkilerin temelini oluĢturan değerleri, normları, kuralları iyi ve kötü, doğru veya yanlıĢ olarak ahlaksal açıdan araĢtıran felsefe dalı‘‘ olarak tanımlamıĢtır. Bu kavram çoğu zaman ‗‗ahlak felsefesi‘‘ olarak da adlandırılmaktadır.
‗‗Etik, kökleri en az 2500 yıl kadar geriye uzanan bir felsefe dalı‘‘ (Brickley, Smith and Zimmerman, 2002: 1821) olmasının yanısıra toplumda geniĢ ölçüde onay-lanan ahlaki ögelerden daha özel ve felsefidir. Etiğin odak noktası, bireyin tüm dav-ranıĢlarının dayandığı temel unsurların incelenmesidir (Aydın, 2003: 14). Etik, kiĢiye belirli bir davranıĢtan öte doğruluğu onaylanan davranıĢın sergilenmesini gösterir. KiĢi bu davranıĢı sergileme konusunda zorlanılmaz fakat kiĢinin kendi tercihiyle bu davranıĢı sergilemesi beklenir. Etik sadece yapılması gereken eylemlerle ilgilenmez bunun yanısıra gerek kiĢisel gerek toplumsal bütün kararların, tercihlerin, davranıĢla-rın ve bu uygulamaladavranıĢla-rın dayandığı esaslar, değer yargıları ile de ilgilenir (Bayrakta-roğlu, KutanıĢ ve Özdemir, 2007).
Russell ilk bakıĢta hoĢlanılan Ģeyin iyi, hoĢlanılmayan Ģeyin ise kötü olduğu-nu ancak insanların istekleri koolduğu-nusunda görüĢ birliği içinde olmayıp genellikle istek-lerinin birbirleri ile uyumlu olmadığına değinmektedir (Russell, 1993: 158, akt: Ay-dın, 2003: 15). Bu anlamda etik, iyi ile kötünün ayrılabilmesi için ölçüler koyan bi-lim (Hançerlioğlu, 2008: 96) olarak kiĢilerin eylemlerini değerlendirebilme fırsatı sunar.
Etik bireyin doğru ile yanlıĢ uygulamaları birbirinden ayırt etmek için kullan-dığı kiĢisel değerlendirme unsurları, davranıĢları esnasında kullankullan-dığı ahlaki ilkeler bütünü (Öztürk, 2009: 105); kiĢiler arası iliĢkilerde toplumu, kültürü, politikayı, eko-nomiyi, hukuku, bilimi, teknolojiyi ilgilendiren bütün alanlarda kiĢinin tavır ve tu-tumlarını, davranıĢlarını ve kararlarını etkileyen ve herkes için geçerli olan ilkeler (TMMOB; 2003); toplumsal, siyasi, yasal ve yönetsel iĢlerin uygun Ģekilde yürütül-mesini sağlayan, bu uygulamaların niteliğini artıran, toplumsal yozlaĢmayı engelle-yen, kiĢiler ile kurumlar arasında güven duygusunun oluĢmasını sağlayan ilkeler ve davranıĢlar bütünü (Eryılmaz, 2009: 4) olarak da tanımlanmıĢtır.
Dedeoğlu (2006: 1)‘na göre, etiğin konusu kararlarımıza dayanak oluĢturan, seçimlerimizi belirleyen, davranıĢlarımıza rehberlik eden; iyi ve kötü, doğru ve yan-lıĢ ile ilgilidir. Felsefeci Solomon ise etiğin konusunu iki unsur ile ifade eder: (1) iyi insan olmak için gereken nitelikler (2) KiĢinin eylemlerinin sınırlarını belirleyen il-keler. Etik, doğru, yanlıĢ, ödev, yükümlülük ve toplumsal sorumluluk kavramlarını inceler (Akt: Aydın, 2003: 15). Öztürk (2009: 105) te etiğin görev ve sorumlulukla-rın dayandığı bir davranıĢ kuralı ve kiĢinin ne tür eylemlerde bulunması gerektiğini tanımlayan ilke ve esasları konu edindiğini ifade etmiĢtir.
Görüldüğü gibi günümüze kadar etik kavramı farklı Ģekillerde tanımlanmıĢtır. Etiğe iliĢkin geliĢtirilen tüm tanımlar etiğin doğru davranıĢ Ģekli olduğu noktasında birleĢmektedirler.
2.2.2. Yönetimde Etik
Yönetimde etik; bir yöneticinin yönetim sürecinde gerçekleĢtireceği uygula-malar ve karar verme aĢauygula-malarında dikkate alması gereken ahlaki ilke veya davranıĢ kuralları olarak tanımlanabilir (Balkır, 2005: 204).
Bir kurumda önceden ayarlanmıĢ iĢleri gerçekleĢtirmek için bir araya gelen kiĢileri koordine ederek eylemde bulunmalarını sağlama (BaĢaran, 2000: 13) olan yönetim süreci bireyi ilgilendiren konularda kararlar almayı; kimsenin zarar görme-yeceği biçimde eylemlerde bulunmayı; bireyin ve kurumun ihtiyaçlarının karĢılan-masını; anlaĢmazlıkların kurumun ve bireylerin lehine olacak Ģekilde çözüme kavuĢ-turulmasını; kurumdaki iĢ ve görevlerin iĢgörenler arasında eĢit Ģekilde dağılımını; bireylerin emeklerinin karĢılığının verilmesini; iĢgörenlerin objektif Ģekilde değer-lendirilmesini; kurumdaki mevcut kaynakların bir kiĢi veya grup için değil de kuru-mun hedeflerini gerçekleĢtirmek için kullanılmasını gerektirir. Yönetim sürecinde iĢ ve eylemlerin gerçekleĢtirilmesi ve ortaya çıkan problemlerin çözümü yaratıcı olma-yı, bazı kuralları göz önüne alarak davranıĢta bulunmayı gerekli kılar. Bu yüzden iĢgörenlerin eylemleri üzerinde yönlendirici etkisi olan ve yaygın ölçüde onaylanmıĢ birtakım esaslara göre iyi-kötü, doğru-yanlıĢ ayrımının yapılması sürecinde etik ilke-lerin çok önemli bir fonksiyonu vardır (Aydın, 2010: 53).
Yönetim sürecinde etik anlayıĢın dikkate alma gereksinimi aniden ortaya çıkmamıĢtır. Yönetsel anlamda toplumsal değerlerle çeliĢkili eylem ve uygulamaların artıĢ göstermesi; yolsuzluk ve yozlaĢma gibi uygulamaların ortaya çıkıĢı etik bir ba-kıĢ açısının yönetim sürecine dahil edilmesi ihtiyacını hissettirmiĢtir (Balkır, 2005: 204). Bu sebeple son yıllarda bir çok yazar, yöneticinin davranıĢ ve faaliyetlerini düzenleyen çağdaĢ, standart, ilkeler ve kurallardan oluĢan iĢ ahlakının gerektiğinden söz etmektedir. Bu kurallar belli bir durumda neyin doğru, neyin yanlıĢ olduğunu bize gösteren kurallardır. Yöneticinin bu ilke ve kuralları bilmesi ve anlaması gere-kir. Ayrıca, yöneticilerin yönetici olmayanlar için örnek olması yönünden de ahlaki standartların önemi büyüktür (Can, 1999: 23).
Aydın (2010: 55) yönetimde etik anlayıĢının üç bölümde ele alınabileceğini ifade etmektedir:
1. Kişisel uygulamalar ve ahlaki sorunlar: Bu bölümdeki etik problemler, yöneticilerin yasalara uymaktan öte kendi kiĢisel tatminine veya menfaatine yönelik tercihleri ile ilgilidir. Örneğin kaynakların uygunsuz kullanılması, cinsel taciz veya kiĢisel menfaat için ortaya çıkan anlaĢmazlıklar bu bölümün kapsamındadır.
2. Mesleki eylemler: Bu bölüm, yöneticilerin mesleki konulara iliĢkin etik ter-cihlerini içerir. Örneğin adam kayırma, problem çıkmaması için ilgili kiĢilerin baskı-ları karĢısında sessiz kalma, çalıĢanbaskı-ların iĢten çıkarılmabaskı-ları bu bölümle ilgilidir.
3. Günlük yönetim işleri: Bu bölüm, gücün kullanımı, kurumların ve bireyle-rin Ģekillendirilmesi, değerler konusunda uzlaĢılması ve uygulamaların ne ölçüde adil olarak gerçekleĢtirildiğinin değerlendirilmesi ile ilgilidir.
Birinci bölüm, yasal kurallar ve toplumca onaylanmıĢ ilkelerin varlığından dolayı etik kararların alınması sürecinde en az problem ile karĢılaĢılabilecek bölüm-dür. Ġkinci bölümdeki problemler ise ilgili bireyler için fazlasıyla uzlaĢılamayacak, karmaĢık bir hal aldığında dikkate alınması gereken etik problemlerdir. Bununla bir-likte bu gruptaki problemler uzun sürmez. Bu problemler ortaya çıktıktan sonra belli bir tercihte bulunana kadar artıĢ gösterirler ve tercihlerin uygulanması ile birlikte yok olurlar. Üçüncü bölümdeki problemler ise ikinci bölümdekiler kadar yoğun, karma-Ģık ve tehlikeli olmayabilir. Fakat bu problemler sürekli, daha geniĢ ölçüde oluĢum gösteren ve kurum üzerinde daha uzun süreli etkileri olan problemlerdir (Aydın, 2010: 55).
Toplumsal ve mesleki alanlarda ortaya çıkan yenilik ve değiĢimler yöneticile-rin etik problemler ile karĢılaĢmasına neden olmaktadır. Bireyin hangi davranıĢları benimseyeceği ve eyleme geçireceği hususunda etik ilkelerin güçlü bir temel oluĢ-turduğu söylenebilir. Yönetici davranıĢlarını uzun bir süre boyunca değerlendirdikten sonra kendisine ait etik ölçütler geliĢtirebilir. Yönetici belirlediği bu etik değerleri göz önüne alarak kararlar alır, davranıĢlar sergiler ve bu etik ölçütleri esas alarak kendini değerlendirir (Aydın, 2010: 54).
Bir örgütte yerleĢmiĢ bulunan etik standartlar ve ilkeler örgütteki iĢgörenlerin davranıĢlarının oluĢmasında sağlam bir temel oluĢturmaktadır. Bu ilkelerin bir
dav-ranıĢ biçimi haline gelmesi için örgütteki tüm yöneticiler ve iĢgörenlerce benimsen-mesi gereklidir. Örgüt içerisinde etik davranıĢ öncelikle yönetimin üst kademeleri tarafından benimsenmeli, bir alt kademedeki yöneticiler tarafından benimsendikten sonra örgütteki bütün çalıĢanlar arasında yaygınlaĢtırılmalıdır (Aydın, 2010: 54). Dolayısıyla yöneticilerin etik ilke ve değerleri iĢyerinde çalıĢan astların tutum ve davranıĢlarını etkilediği söylenebilir. Bu bakımdan yöneticinin astlara örnek olacak Ģekilde olumlu davranıĢlar sergilemesi gerekmektedir.
2.2.2.1. Yönetimde Uyulması Gereken Etik Ġlkeler
Tüm meslek grupları için geçerli olabilecek ve okul yönetiminde de göz önü-ne alınması gereken birtakım etik ilkeler vardır. Yöönü-neticinin uyması gereken bu etik ilkeler Ģunlardır: ‗Adalet, eĢitlik, dürüstlük ve doğruluk, tarafsızlık, sorumluluk, in-san hakları, bağlılık, hukukun üstünlüğü, sevgi, saygı, hoĢgörü, laiklik, tutumluluk, demokrasi, olumlu insan iliĢkileri, açıklık, hak ve özgürlükler, emeğin hakkını ver-me, yasa dıĢı emirlere karĢı direnmedir‘ (Aydın, 2010: 61).
Adalet ilkesi genel anlamda adalet kiĢilere eĢit Ģekilde davranmak ile ilgilidir Kurumsal açısından değerlendirildiğinde ise adalet, çalıĢanlara, kuruma olan katkıları karĢılığında haklarını; kurallara uygun davranmadıklarında ise uygun bir cezanın verilmesidir (BaĢaran, 1985: 105-106). Yöneticiler, kurum içerisinde görev ve yü-kümlülüklerin, sorumlulukların ve yararların eĢit biçimde düzenlenmesini sağlarlar. Böylece hak dağıtıcı adaleti gerçekleĢtirirler. Fakat hak dağıtıcı adalet gerektiği öl-çüde yerine getirilemediğinde ise yöneticilerin haksız uygulamalara maruz kalan, mağdur olan çalıĢanlar için düzeltici adaleti eyleme geçirmesi beklenir (Aydın, 2010: 65).
Eşitlik ilkesi yarar ve zararın, imkanların dağılımı yapılırken dikkate alınacak sınırları içerir. EĢitlik, dürüstlük ve adalet unsurları ile bütünleĢmiĢ bir kavramdır. (Aydın, 2010: 66). Yönetici çalıĢanlar arasında eĢit olmayan uygulamalardan kaçına-rak kurum içerisinde güven ortamı oluĢturmak zorundadır. Bu Ģekilde çalıĢanların kuruma bağlılıkları sağlanmıĢ olur.
Dürüstlük ve doğruluk ilkesi yolsuzluk yapmaktan kaçınma ve yolsuzlukları gizlememe, kurum kaynaklarını kendi menfaati için kullanmama, rüĢvet ve hediye almama, çalıĢanlara kiĢisel iĢlerini yaptırmama, amaçlarını yasal olmayan yollarla gerçekleĢtirmeye çalıĢmama, kiĢisel iĢlerini iĢ ortamında yapmaktan kaçınma, yalan söylememe, verdiği sözde durma davranıĢlarını kapsamaktadır (Aydın, 2003: 94).
Tarafsızlık ilkesi kiĢinin insanları ya da nesneleri oldukları gibi görebilmesi ile ilgilidir. Objektif olabilmek için kiĢinin duyguları yerine mantığını kullanması ,kiĢisel inanç, beklenti ve ihtiyaçlarını dahil etmeden karĢısındaki birey ya da nesne-leri algılaması gerekir (Fromm, 1981: 113-114). Yöneticinin kurumun iç ve dıĢ çev-resinde bulunan diğer ögelerle olan iliĢkilerinde objektif davranması gerekir. Aksi bir durumda ise diğer bir deyiĢle yöneticinin çalıĢanlarına yanlı davranması çalıĢanları ile olumlu olmayan bir iletiĢim sürecine dahil olmasına, çalıĢanların adalet ve güven duygularının azalmasına yol açar (Aydın, 2010: 68).
Sorumluluk ilkesi belirli bir görevin istenilen ölçütler dahilinde gerçekleĢti-rilmesidir. Genellikle iki tür sorumluluk vardır. Bunlardan birincisi, üst statüde bulu-nanlara hesap vermeyi içeren ―sorumlu olma‖ dır. Ġkincisi ise bir görevi yerine ge-tirmek anlamına gelen ―sorumluluk alma‖ dır (BaĢaran, 1985: 105). Yetkiyi kullan-mak zorunda olma sorumluluğun temelini oluĢturur. Sorumluluk, mesleki ve etik ölçütlere uymayı gerektirir (Bursalıoğlu, 2002: 272).
İnsan hakları ilkesi insanın insan olduğundan dolayı sahip olduğu; dokunul-maz, devredilmez, vazgeçilmez olan, kiĢiliğe iliĢkin hakların korunması ile ilgilidir (Uygun, 1996: 7). Yöneticinin insan haklarını iyi anlayabilmesi ve kiĢilerin haklarına saygı göstermesi benimsemesi gereken etik değerleri arasında olması gerekir (Aydın, 2010: 74).
Bağlılık ilkesi çalıĢanların kuruma olan aidiyet duygusu ve kurumda kalmak istemeleri ile ilgilidir. ÇalıĢanlar, içinde bulundukları kurumdan etkilenirler ve ku-rumun hedeflerine ulaĢabilmesi için de birlikte gayret ederler (Aydın, 1993: 123). Yönetici, lider olarak hem kendi hem de çalıĢanların kuruma, mesleğe iliĢkin aidiyet duygularının geliĢmesini sağlamaya çalıĢmalıdır. Mesleğe bağlılık, alanda kendini geliĢtirmek ve ilerleme kaydetmek için gönüllü olmayı, bu doğrultuda alanla ilgili
