ĠSTANBUL TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ FEN BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ
TEDARĠK ZĠNCĠRĠ YÖNETĠMĠNDE DAMA MODELĠ
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ Y. Müh. Zehra KARAAHMETOĞLU
507991099
HAZĠRAN 2004
Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 19 Nisan 2004 Tezin Savunulduğu Tarih : 17 Mayıs 2004
Tez DanıĢmanı : Y. Doç.Dr. Murat BASKAK
Diğer Jüri Üyeleri Doç.Dr. Mehmet TANYAS (Ġ.T.Ü.) Y. Doç.Dr. Ferhan ÇEBĠ (Ġ.T.Ü.)
ÖNSÖZ
Günümüzde giderek artan rekabet ve kriz ortamları firmalara daha fazla müĢteri odaklı olma yükümlülüğünü getirmektedir. Bu yükümlülüğü yerine getirebilmek için hazır giyim firmalarının lojistiğin fonksiyonlarını, tedarik zincirlerini daha iyi yönetmeleri, iç ve dıĢ süreçlerini ele alıp, maliyetlerini minimize ve müĢteri memnuniyetlerini maksimize etmeleri gerekmektedir. DAMA Modeli, Tedarik Zinciri Yönetimi‟nin yüksek düzeydeki bir modelidir. A.B.D.‟deki uygulamalarında baĢarı sağlanan DAMA Modeli üzerine bir araĢtırma ve uygulama içeren bu ödevin amacı verimliliği son derece düĢük olduğu, terminlerin yetiĢtirilmesinin hayati önem taĢıdığı, iletiĢim teknolojilerinden yeterli seviyede kullanılamadığı, Türk tekstil sektöründe uygulamasını incelenmesi, uygulamada karĢılaĢılan zorluklarla nasıl mücadele edileceğinin belirlenmesidir.
Farklı bir lisans dalından gelen bir öğrenciye gösterdiği sabır, ilgi ve yol göstericiliği sebebiyle Doç. Dr. Mehmet TanyaĢ‟a ve Y.Doç Dr. Murat Baskak‟a, incelemenin yapıldığı hazır giyim firmasının yöneticilerine ve arkadaĢlarıma yardımlarından ve desteklerinden dolayı teĢekkür ederim.
ĠÇĠNDEKĠLER
KISALTMALAR vii
TABLO LĠSTESĠ viii
ġEKĠL LĠSTESĠ ix
SEMBOL LĠSTESĠ xi
ÖZET xii
SUMMARY xiii
1. GĠRĠġ 1
1.1. GiriĢ ve ÇalıĢmanın Amacı 1
2. LOJĠSTĠK YÖNETĠMĠ 2 2.1. Tanımı 2 2.2. Tarihsel GeliĢimi 3 2.2.1. GeliĢimin Ġncelenmesi 3 2.2.2. 1960'lı Yıllara Kadar 3 2.2.3. 1960-1980 Yılları Arasında 5 2.2.4. 1980-1990 Yılları Arasında 6 2.2.4.1. MikroiĢlemciler 6 2.2.4.2. Enformasyon Devrimi 7 2.2.4.3. Kalite GiriĢimleri 7 2.2.4.4. BirleĢmeler 7 2.2.5. 1990'lar ve Sonrası 8 2.3. Lojistik-Üretim-Pazarlama ĠliĢkileri 8 2.3.1. Lojistik-Üretim ĠliĢkisi 8
2.3.1.1. Üretimin AkıĢı ve Envanter 8
2.3.1.2. Sezonsal Talepler 9
2.3.2. Lojistik-Pazarlama ĠliĢkileri 9
2.3.2.1. Fiyat 9
2.3.2.2. Ürün Tasarımı 10
2.3.2.4. Dağıtım Kanalları 11
2.3.3. Lojistiğin Diğer Alanlarla ĠliĢkisi 12
2.3.3.1. Finansal Yönetim Departmanı Ġle ĠliĢkisi 12
2.3.3.2. Satınalma Ġle ĠliĢkiler 12
2.3.3.3. Muhasebe Departmanı Ġle ĠliĢkiler 12
2.4. Lojistiğin Entegrasyonu 13
2.4.1. Lojistik Operasyonlar 14
2.4.2. Lojistik Koordinasyon 15
2.5. Lojistik Yönetimi 17
2.6. Lojistik Maliyetler 18
2.7. Toplam Maliyet YaklaĢımı 20
2.8. Lojistik Performans Göstergeleri 20
3. LOJĠSTĠK YÖNETĠMĠNĠN FONKSĠYONLARI 25
3.1. Nakliye Yönetimi 25
3.1.1. Nakliye Yönetiminin Zaman veYer Açısından Faydası 25
3.1.2. Nakliye Maliyetleri 26
3.1.3. Nakliye Servis Türleri 27
3.1.3.1. Tekil Servis Türleri 27
3.1.3.2. Karma TaĢıma Modelleri 31
3.1.4. Nakliye Yönetiminde Karar Alma 32
3.2. Depo Yönetimi 33
3.2.1. Depolamanın Fonksiyonları 34
3.2.2. Depo Tasarımı 38
3.2.3. Dağıtım Depolarının Planlaması 41
3.3. Malzeme TaĢıma ve Paketleme Yönetimi 43
3.3.1. ĠĢletme Ġçi Malzeme TaĢıma 44
3.3.1.1. Malzeme TaĢıma Planlaması 46
3.3.2. ĠĢletme Ġle Diğer Noktalar Arasında Malzeme TaĢıma 48
3.3.2.1. Konteynerlı TaĢımacılık 48 3.3.2.2. Kombili TaĢımacılık 50 3.3.2.3. Paletli TaĢımacılık 50 3.3.3. Paketleme 52 3.4. Stok Yönetimi 54 3.4.1. Stok Maliyetleri 56 3.4.2. Stok ÇeĢitleri 58
3.4.3. Stok Yönetiminin Temelleri 59
3.4.3.1. Belirgin ve Sürekli Stok Kontrol Modelleri 60
3.5. DıĢ Ticaret 67
3.5.1. DıĢ Ticaret ĠĢlemlerinin Fonksiyonları 67
3.6. Uluslararası Lojistik 69
3.6.1. Global Ekonomilerde Lojistiğin Yeri 69
3.6.2. Uluslararası Lojistiğin Yönetimi 71
3.7. Lojistik BiliĢim Sistemleri 75
3.7.1. Bilginin Fonksiyonelliği 75
3.7.2. Lojistik Bilginin Prensipleri 79
3.7.3. Lojistik Bilgi Sistemi Mimarisi 80
3.7.4. Yeni Bilgi Teknolojilerinin Uygulamaları 84
3.8. MüĢteri Hizmeti 89
3.8.1. MüĢteri Hizmeti Tanımı 89
3.8.2. MüĢteri Hizmet Düzeyi 90
3.8.2.1. Elde Bulundurma 90
3.8.2.2. Operasyonel Performans 93
3.8.2.3. Güvenilirlik 95
3.8.3. MüĢteri Hizmet Performansını GeliĢtirme 98
3.9. Talep / SipariĢ Yönetimi 99
3.9.1. Talep Tahmininin Önemi 99
3.9.2. Talep Tahmini Ġlkeleri 100
3.9.3. Tahmin BileĢenleri 102
3.9.4. Talep Tahmini Süreci 103
3.9.5. Talep Tahmini Yönetimi 105
3.9.6. Talep Tahmini Yöntemleri 106
3.9.7. En Uygun Tahmin Yönteminin Seçimi 113
3.10. Lojistik Faaliyetlerin Optimizasyonu 114
3.10.1. Lojistikte Optimizasyon Modelleri 117
3.11. Dağıtım Yöneticiliği 117
3.11.1. Dağıtım Planlamasında Rotalama 118
3.11.1.1. Ġki Nokta Arasındaki En Kısa Mesafe 118
3.11.1.2. Çok Sayıda Talep ve Arz Merkezi Durumu 120
3.11.1.3. Gezici Satıcı Problemi 121
3.12. Satın Alma Yönetimi 124
3.12.1. Satın Alma Bölümünün Görevleri 124
3.12.2. Satın Alma Aktiviteleri 125
4. TEDARĠK ZĠNCĠRĠ YÖNETĠMĠ 130
4.1. Tedarik Zinciri ve TZY Tanımı ve Amacı 130
4.3. Tedarik Zincirinde DıĢ Kaynak Kullanımı 133
4.3.1. 3PL ( 3. Parti Lojistik ) 135
4.3.2. 4PL ( 4. Parti Lojistik ) 136
4.4. Tedarik Zinciri Yönetiminde Karar Düzeyleri 137
4.5. Tedarik Zinciri Yönetiminin ĠĢletmedeki Rolü 139
5. TEKSTĠL ve KONFEKSĠYON ÜRETĠMĠ 144
5.1. Tekstil ve Konfeksiyon Tanımı 144
5.2. Türk Tekstil ve Konfeksiyon Sektörü 149
5.3. Türk Tekstil ve Konfeksiyon Sektörünün Öne Çıkan Sorunları 151
6. TEKSTĠLDE TEDARĠK ZĠNCĠRĠ ve DAMA MODELĠ 155
6.1. Tekstilde Tedarik Zinciri Yönetimi 155
6.2. DAMA Modeli 162
6.2.1. DAMA Yapısı 165
6.2.2. DAMA Modelinin Uygulanması 165
6.2.2.1. ĠĢbirliğiyle ĠĢ Planı AnlaĢmaları GeliĢtirmek. 168
6.2.2.2. ĠĢbirliğiyle Ürünleri Tanımlamak 169
6.2.2.3. ĠĢbirliğiyle Kapaste Taahhütlerini Tahmin Etmek ve Planlamak 170 6.2.2.4. ĠĢbirliğiyle Üretimi ve Ürün Teslimatını Çizelgeleme 171 6.2.2.5. ĠĢbirliğiyle Üretimi Hızlandırmak ve Teslimat Ġstisnalarını
Çözmek 173
6.2.3. DAMA Modelinin Teknik Uygulaması 175
6.2.4. Tedarik Zinciri OluĢumunu Kurmak 176
6.2.5. Tedarik Zinciri Yönetimi Ġçin DAMA Modelini Uygulama Süreci 178
7.DAMA MODELĠNĠN UYGULAMASI 182
7.1.Firma Tanıtımı 182
7.2.Ürün Tedariği ve Tedarik Zinciri Elemanları 182
7.3.Tedarik Zinciri Yönetimi Ġçin DAMA Modelinin Uygulanması, Mevcut
Durum ve Öneriler 187
8. SONUÇLAR 195
KAYNAKLAR 197
EKLER 199
KISALTMALAR
CLM : Council of Logistics Management
MRP : Material Resource Planning
DRP : Distribution Resource Planning
JIT : Just In Time
EDI : Electronic Data Interchange
GPRS : General Packet Radio Service
EOQ : Economic Order Quantity
TC : Total Cost
SMS : Small Message System
TZY : Tedarik Zinciri Yönetimi
DAMA : Demand Activated Manufacturing Architecture
FOB : Free On Board
CIF : Cost, Insurance and Freight
CPFR : The Collaboration, Planning, Forecasting and Replenishment
VICS : Voluntary Inter-industry Commerce Standarts
AAFA : American Apparel and Footwear Association
TABLO LĠSTESĠ
Sayfa No Tablo 2.1. Lojistik Yönetiminin GeliĢimi...……….. 4
Tablo 3.1. TaĢıma Türlerine Göre Nakliye BileĢenleri...……... 27
Tablo 3.2. TaĢıma Türlerinin Nitelik Açısından KarĢılaĢtırılması…….. 30
Tablo 3.3. Dünya Deniz Ticaret Filosu ve Konteyner Filosu... 49
Tablo 3.4. Paketleme Tasarımında Etkili Olan Faktörler... 54
Tablo 3.5. Tablo 3.6. Tablo 3.7 Tablo 3.8 Tablo 3.9 Tablo 3.10 Tablo 4.1 Tablo 5.1 Tablo 5.2 Tablo 5.3 Tablo 5.4 Tablo 5.5 Tablo 6.1 Tablo 7.1.
Ticari Bölgelere Göre DıĢ Ticaret ĠĢlemlerinin Miktarı... Lojistik Ġhtiyaçlar... Hizmet Ölçüm DeğiĢkenleri... ÇeĢitli Tahmin Metotları... Organizasyonel Verimliliği Sağlayan Faktörler... A-H En Kısa Yol Probleminin Çözümü... Tedarik Zinciri Rolü Değerlendirme Matriksi... 2000-2001-2002 Yılı Türkiye Tekstil ve Konfeksiyon Ġhracatı... KarĢılaĢtırmalı ĠĢçilik Maliyetleri... KarĢılaĢtırmalı Enerji Maliyetleri... Türk Tekstil Sanayinde Verimi DüĢüren Faktörler... Türk Tekstil Sanayinde Kullanılan Verimi Arttırma
Tekniklerinden Bazıları ve Bunların Verim ArtıĢına Olan Etkileri... Tedarik Zinciri Yönetimin DAMA ĠĢbirliğinin Yürütülmesi. Ürün Model-SatıĢ Analizi... 67 83 96 111 115 120 143 150 152 152 153 154 180 190
ġEKĠL LĠSTESĠ Sayfa No ġekil 2.1 ġekil 2.2 ġekil 2.3 ġekil 2.4 ġekil 2.5 ġekil 2.6 ġekil 3.1 ġekil 3.2 ġekil 3.3 ġekil 3.4 ġekil 3.5 ġekil 3.6 ġekil 3.7 ġekil 3.8 ġekil 3.9 ġekil 3.10 ġekil 3.11 ġekil 3.12 ġekil 3.13 ġekil 3.14 ġekil 3.15 ġekil 3.16 ġekil 3.17 ġekil 3.18 ġekil 3.19 ġekil 3.20 ġekil 3.21 ġekil 4.1 ġekil 4.2 ġekil 4.3 ġekil 4.4 ġekil 5.1 ġekil 6.1 ġekil 6.2 ġekil 6.3 ġekil 6.4 ġekil 6.5 ġekil 6.6
: Pazarlama/Lojistik Yönetim Kavramı... : Lojistik Yönetiminin Elemanları... : Bir Lojistik Sisteminde Düğümler ve Bağlar... : Basit Performans Çevrimi... : Çok Basamaklı Lojistik Yapısı ... : Kompleks Lojistik Ağ Yapısı... : Karma Servis Türleri...
: Nakliye Yönetiminde Karar Alma...
: BirleĢtirme ... : ÇeĢitli TaĢıma Ekipmanları... : Palet ÇeĢitleri... : ĠĢaretlemeleri YapılmıĢ Paket Örneği... : Tedarik Zincirindeki Stok Alanları... : Klasik Stok Kontrol Modeli... : Toplam Stok Maliyetinin Hesaplanması... : Elde Bulundurmama Durumu SipariĢ Modeli... : GloballeĢmeyi Destekleyen Etmenler... : Uluslararası Lojistik Yönetim Süreci... : Bilginin Fonksiyonelliği... : Lojistik Bilgi Sisteminin KullanılıĢı, Karar Karakteristikleri ve
Gerekçeleri...
: Lojistik Bilgi Sistemi Mimarisi... : Uzman Sistemin Basit Yapısı... : Lojistik Uydu ĠletiĢim Uygulamaları... : A-H Yol Diyagramı... : BaĢlangıç Durumu... : Sweep Metodunun Uygulanması... : Satın Alma ĠliĢkilerinin Seçim, GeliĢtirme ve Yönetimindeki
BeĢ Safha... : Tedarik Zincirinin Halkaları...
: Lojistik Ortaklığın GeliĢimi... : Tedarik Zinciri Kararları HiyerarĢisi... : Tedarik Zinciri Yönetiminin ĠĢletmedeki Rolü... : Konfeksiyon ĠĢletmelerinde ĠĢlem Akım ġeması... : Giyim AkıĢ Zincirine Bir BakıĢ, Mevcut Sistem‟e KarĢı Hızlı
Cevap Stratejileri...
: Orjinal Perakende SatıĢ Fiyatı Analizi... : DAMA Yapısının BeĢ BileĢeni... :Mevcut Durum Tedarik Zinciri Yönetimi... :Önerilen Tedarik Zinciri Modeli... :ĠĢ Planı AnlaĢmalarını ĠĢbirliği Ġle OluĢturmak...
10 18 21 22 23 24 31 32 34 45 52 53 55 61 62 64 69 72 76 78 81 86 88 119 122 123 127 131 134 138 139 148 157 161 165 166 167 168
ġekil 6.7 ġekil 6.8 ġekil 6.9 ġekil 6.10 ġekil 6.11 ġekil 6.12 ġekil 6.13 ġekil 6.14 ġekil 6.15 ġekil 7.1
:ĠĢbirliği Ġle Ürün Tanımlama... :ĠĢbirliği Ġle Tahmin Etme ve Kapasite Taahhütlerini Planlama... :ĠĢbirliği Ġle Üretimi ve Ürün Teslimatını Çizelgeleme..., :ĠĢbirliği Ġle Üretimi ve Teslimat Ġstisnalarını Hızlandırma... :Hub ve Spoke... :EĢler Arası...
:Hizmet Sağlayıcı Uygulaması...
:Tedarik Zinciri OluĢumu... :Tedarik Zinciri Yönetimi Ġçin DAMA Modelini Uygulamak... :Ürün AkıĢı ġeması... 169 171 172 174 175 176 176 177 179 183
SEMBOL LĠSTESĠ
R : Yıllık Talep ( adet )
P : Satın Alınan Malın Bir Biriminin Maliyeti C : SipariĢ BaĢına SipariĢ Maliyeti
Q : SipariĢ Miktarı
H : Birim BaĢına Yıllık Elde Tutma Maliyeti
ÖZET
“ Tedarik Zinciri Yönetimi‟nde DAMA Modeli ” konulu Endüstri Mühendisliği Yüksek Lisans tezi çalıĢması aĢağıdaki gibi özetlenebilir.
Bu çalıĢmada, Lojistik Yönetimi kavramı, Tedarik Zinciri Yönetimi ve Tekstil Sektöründeki uygulamalarından olan DAMA Modeli incelenmiĢtir. ÇalıĢmanın birinci bölümünde genel bir giriĢ yapıldıktan sonra ikinci bölümde lojistik kavramının tanımı ve özellikleri ile ilgili bilgi verilmiĢtir.
Üçüncü bölümde lojistik yönetiminin fonksiyonları anlatılmıĢtır. Bir organizasyonun bütünü içinde yer alan on iki ayrı lojistik fonksiyonu tek tek incelenmiĢ, fonksiyonların iĢletme yönetimi içindeki yerine değinildikten sonra entegre çalıĢmaları ve dördüncü bölüm içersinde de Tedarik Zinciri Yönetimi kavramı üzerinde durulmuĢtur.
BeĢinci bölümde Tekstil ve Hazır Giyim Üretimi anlatılmıĢ, Türk Tekstil sektörünün bulunduğu nokta ve sorunlarına değinilmiĢtir. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tekstil ve Hazır Giyim Sektöründeki uygulamaları ve Amerika Tekstil Birliği tarafından ortaya konulan ve baĢarılı sonuçlar veren, tedarik zincirinin ortakları arası iĢbirliğine dayanan DAMA Modelinin kurulması ve iĢlemesi altıncı bölümde anlatılmıĢtır. Yedinci bölümde ise DAMA modeli üzerine bir çalıĢma yapılmıĢtır. Bu çalıĢma tekstil sektöründe elyaftan, hazır giyim ürününün nihai tüketiciye ulaĢmasına kadar uzanan uzun yolda yapılan ürününa tanımlanması, gerekli kapasitenin ayırılması, çizelgeleme yapılması ve düzenli akıĢı bozabilecek istisnaların belirlenmesi ve çözüme ulaĢtırılması safhalarını içermektedir. Ġyi bir bilgi iĢlem desteği gerektiren modelin uygulanabilmesi müĢteri hizmet düzeyini arttıracağı gibi maliyetlerin düĢürülmesinde de önemli rol oynamaktadır.
Sonuçlar ve öneriler bölümünde ise ele alınan hazır giyim firmasında daha iyi bir yönetim ve tedarik zinciri ortakları arasında daha iyi bir iĢbirliği için kısa vadede yapılması gereken yatırım, düzenleme ve iyileĢtirmeler yeralmaktadır.
SUMMARY
The Summary of the industrial engineering master thesis about “ DAMA Model Ġn Supply Chain Management ” may be as follows,
In this study, Logistic Management, Supply Chain Management and DAMA ( Demand Activated Manufacturing Architecture ) Model which is SCM application in textile is examined. The first part is an introduction and in the second part description of logistic management and its principles are explained.
And in the third part of the study, logistic management function‟s are defined as well as. Twelve logistic functions, their role in the organization and supply chain management are mentioned in the fourth part of the study.
Textile and Garment Production and Turkish textile sector and its problems are explained in the fifth part of the study. Supply Chain Management‟s applications on textile sectors and The DAMA Project which is part of the American Textile Partnership and its successfull results achieved are mentioned in the sixth part. Finally, initiailizing and executing of DAMA Collaborative Supply Chain Model is explained in the last part of this thesis.
The content of this study is defining products, forecasting and planning capacity commintmnets, scheduling product and finding exceptions and their solutions in every stage from fiber to garment. This model request well information systems has an important role increasing customer service quality and discreasing costs.
In the last part of the study, investments, reorganizations and improvements needed in a short-term of period for better management, collaborations between supply chain partners of the firm are defined.
1.GĠRĠġ
1.1. GiriĢ ve ÇalıĢmanın Amacı
Ġnsan ihtiyaçları sıralanmasında yiyeceklerden sonra giyecekler gelmektedir. Önceleri soğuktan, sıcaktan ve dıĢ etkenlerden korunma içgüdüsünün verdiği örtünme arzusu zamanla yaĢam seviyesinin yükselmesi, farklı kültürlerin oluĢması ve moda tutkusunun da etkisiyle giyinmek ve süslenmeye dönüĢmüĢtür.
Günümüzde elyaftan bir giyim eĢyasına uzanan süreç Tekstil ve Hazır Giyim Üretimi olarak tanımlanmaktadır. Artık bir sektör haline gelen bu süreç diğer sektörler gibi organizasyonel problemlerin çözümlerin yararlanmaktadır. Lojistik Yönetimi ve onun oluĢturduğu çözümlerin yol göstericiliğinin yanı sıra organizasyon içi ve dıĢı birimlerin entegre bir Ģekilde çalıĢmasının ileri noktası olan Tedarik Zinciri Yönetimi uygulamaları Tekstil Sektöründe oldukça iyi sonuçlar vermiĢtir.
Tekstilde hammadde evresinden tüketiciye kadar, konfeksiyon tedarik zinciri için teslim süresi 66 haftadır. Bunun 40 haftası depolarda ve nakliye iĢlemlerinde geçmektedir. Uzun tedarik zinciri, envanter finansı ve doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde olmaması nedeniyle endüstride büyük kayıplara neden olmaktadır. Bu nedenle Tedarik Zinciri Yönetiminin üst düzey bir modeli olan DAMA Modeli geliĢtirilmiĢtir. Zincirin üyelerin arasında yüksek düzeyde iĢbirliğine dayanan bu model hala üzerinde çalıĢılmakta ve geliĢtirilmekte olan Tekstil Sektörü için hazırlanmıĢ olan özel bir modeldir.
Bu ödev içersinde Lojistik Yönetimi ve fonksiyonları, Tedarik Zincir Yönetimi, Tekstil ve Hazır Giyim sektörü ve DAMA modelinin uygulanması incelenmiĢtir.
2. LOJĠSTĠK YÖNETĠMĠ
2.1.TANIMI
Lojistik terimi Türk Dil Kurumu‟na göre ilk geliĢtiği alana bağlı olarak askeri bir terim olup, “Askerlik sanatının, savaĢta veya askeri yürüyüĢte, yol, haberleĢme, sağlık, yiyecek, içecek sağlama gibi hizmetleri en etkili bir biçimde oluĢturma amacını güden bölümü” olarak tanımlanmıĢtır.
Lojistik terimi malzeme ve ürünlerin firmanın içine hareketi, firmanın içinde ilerleyiĢ ve dıĢarı çıkıĢ iĢlemlerinin tümünü tanımlar.
Lojistik Yönetimi, MüĢteri gereksinimlerini karĢılamak üzere, üretim noktası ve tüketim noktaları arasındaki mal, hizmet ve ilgili bilgilerin ileri ve geri yöndeki akıĢları ile depolanmalarının etkin ve verimli Ģekilde planlanması, uygulanması ve kontrolünü kapsayan tedarik zinciri süreci aĢamasıdır. ( Council of Logistics Management - CLM )
Sonuç olarak lojistik özetle tanımlanırsa, malların tedarik noktalarından müĢteriye satıldığı noktaya kadar ki fiziksel hareketidir ve buda farklı depolama noktalarında tutulması ve bunlar yapılırken de organizasyonun hedeflerine uygun hareket edilmesidir. Bu tanımda geçen malların, hammadde, yarı mamul ve mamul gibi tüm formlarında, farklı uzaklıklardaki tedarik noktaları, depolar ve satıĢ noktaları arasında taĢınması ve güvenli, organizasyonun beklenen ihtiyaçlarını karĢılayabilecek miktarda elde tutulması gerekmektedir.
Tanımlarda adı geçen iki farklı kavram var: TaĢıma ve Depolama, TaĢıma, farklı tiplerdeki taĢıma sistemlerinin çeĢitli kriterlere göre seçimi ve uygulamasını içerirken, Depolama ise, yeniden sipariĢ noktası, sipariĢ hacimleri, depolama yerleri
ve diğer envanter kavramlarına bağlı olarak adet, hacim, tip, dizayn ve depolama yerleri kavramlarını içerir. Bir organizasyon içersinde baĢarılı bir lojistik yönetiminin olması taĢıma ve depolama kavramlarının her ikisinin de dikkatli koordine edilmesi ve baĢarı ile yönetilmesine bağlıdır.
Lojistik Yönetimini, doğru ürün ve materyallerin, doğru zamanda, doğru miktarda ve doğru yerde ( doğru müĢteri veya doğru fiziksel ortam ) olmasının sağlanmasıdır. ( Coyle ve Bardi, 1976 )
2.2.TARĠHSEL GELĠġĠMĠ
2.2.1. GeliĢimin Ġncelenmesi
Lojistik kelimesi ilk olarak John Crowell‟in (1901) Amerikan Hükümetinin tarım ürünlerinin dağıtımında maliyetler ve etkenlerin etkilerinin incelendiği “ Report of the Industrial Commission on the Distribution of Farm Products” kitabında geçmektedir. 2. Dünya SavaĢının baĢlaması ile lojistik kavramı geliĢmeye ve değer kazanmaya baĢlamıĢtır ( Stock ve Lambert, 1998 ).
Son 40 yıl içersinde ise lojistik sadece bir operasyonel yapı olmaktan çıkıp, bugünün önde gelem üretim ve dağıtım firmalarının temel stratejik bileĢenlerinden biri olmuĢtur. Tablo 2.1‟de bu safhalar gösterilmiĢtir.
2.2.2. 1960’lı Yıllara Kadar
1927 yılında lojistik kavramı Ralph Barsodi‟nin “The Distribution Age” adlı kitabında, TaĢıma ve Depolama Ģekillerinde olan Fiziksel Dağıtım olarak tanımlanmıĢtır.
Ġlk iĢletmelerden, 1960‟ların ilk yıllarına kadar lojistik firmalara önemli rekabet avantajı sağlayan alanlardan biri olarak görülmüyordu, yalnızca operasyonel bir fonksiyon olarak görülüyordu. Lojistik depolama ve taĢımada fiziksel dağıtım faaliyetleri olarak anlaĢılıyordu. Karlılığa çok fazla katkısı olmayacağı düĢünülüp bu konuda fazla yatırım yapılmıyordu.
KarıĢık ve yönetimi zor operasyon fonksiyonlarının yönetiminde kullanılan standart metot, bunları daha küçük yönetimsel parçalara ayırıp, bu parçaların maliyet ve üretkenliklerinin iyileĢtirilmelerine, bu parçaların sınırları içinde odaklanmaktır. Firmalar lojistik yönetimi faaliyetlerini de parçalara bölüp, birden çok departmana sorumluluk veriyorlardı. Bu yaklaĢımın nedenleri, o günün Ģartlarında kapsamlı ve zor problemleri çözmek için gerekli bilgisayarların olmaması, yönetim biliminin yeterince geliĢmemiĢ olması ve ekonomik durgunluk nedeniyle gelen maliyet kısıtlamalarının entegre edilmiĢ lojistik araĢtırmalarını da etkilemesi olarak sıralanabilinir.
Tablo 2.1 Lojistik Yönetiminin GeliĢimi ( Ross, 1998 )
Bu yönetim yaklaĢımında eğer bir departman kendi hedeflenen etkinlik ve performansı gerçekleĢtirirse tüm süreçlerin en yüksek performansla gerçekleĢtirileceğini düĢünüyordu. Örneğin, satın alma departmanı yüksek
Safha 1960’lara kadar ki 1. Safha 1960 – 1980 Safha 2 1980 – 1990 Safha 3 1990 – Günümüz Safha 4 Safha Özelliği Fiziksel
Dağıtımda Depolama ve TaĢıma Malzeme Yönetimi ve Fiziksel Dağıtım Entegre Lojistik Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi Yönetim Odağı Operasyonların Performansı Toplam Maliyet Yönetimi operasyonlarını n, optimizasyonu maliyet ve müĢteri hizmet seviyeleri Artık sadece maliyet yönetimi değil Taktikler/Stratejil er, lojistik planlaması stratejik önem kazanmıĢtır. Tedarik Zinciri Vizyonu, Hedefleri ve Amaçları Organizasyon el Yapı Lojistik Fonksiyonların farklı departmanlara dağıtılması MerkezleĢtirilm iĢ Fonksiyonlar özellikle taĢıma, depolama ve müĢteri hizmetleri Lojistik fonksiyonlarının entegrasyonu “Gerçek” organizasyon pazarda birlikte geliĢme
indirimlerden faydalanabilmek için büyük partilerle alım yapıyor, envanter maliyeti düĢünülmüyordu. Sonuçta firma içinde ürün ve bilginin koordine olmamıĢ ve bağımsız yönetimi görülüyordu.
2.2.3. 1960-1980 Yılları Arasında
1960‟lı yıllarda lojistik alanında bir dizi geliĢmeler olmuĢtur. 1961‟de Edward Smykay, Donald Bowersox ve Frank Mossman “Physical Distribution Management” adlı kitapta lojistik yönetimi ile ilgili ilk yazılardan birini yazdılar. Kitapta lojistik kavramı bir sistem olarak, organizasyonun bütününü içine alacak Ģekilde incelenmekteydi ve Toplam Maliyet kavramı ortaya atılmıĢtı, 1963 yılında Lojistik Yönetimi Kurulu tarafından bu kavram üzerinde düzenlemeler yapılmıĢ ve ilerlemeye yeni bir ivme kazandırılmıĢtır.
Ayrıca 1960‟lı yılların baĢında lojistiğin dağıtılmasının etkin olmadığı anlaĢılmaya baĢlanmıĢtır. Pazarda ürün çeĢitliliği patlaması olmuĢ, müĢteriler küçük sipariĢ miktarları ve daha sık dağıtım talep etmeye baĢlamıĢtır. Bununla beraber çevrim süreleri kısalmıĢ ve artan rekabetle lojistik fonksiyonunun dağılmıĢ olmasının sonucunda etkinlik ve maliyet kayıplarının üzerine gidilmesi zorunluluğu doğmuĢtur. Bu oluĢum, entegre lojistik sistem planlaması yaklaĢımı ihtiyacını ortaya çıkarmıĢtır.
1970-1980 dönemi boyunca, 2. Dünya SavaĢı‟ndan beri ilk kez enerjinin kullanılması kritik bir konu haline gelmiĢtir. Nakliyat ve depolama faaliyetleri enerji tüketiminde en büyük ve en göze çarpan faaliyetler olduğundan, lojistik enerji üretkenliğini geliĢtirmek zorunda kalmıĢlardır. Ayrıca bu dönemde bilgi teknolojilerinin geliĢimi ve lojistik yönetiminde sayısal analizlerin kullanılmasının da etkisiyle lojistik organizasyonunda merkezileĢme baĢlamıĢtır.
Firmalar malzeme yönetimi ve fiziksel dağıtımı pazarlama, satıĢ ve üretimden ayırıp, bunları tek bir yönetim altında merkezi bir lojistik departmanında organize ettiler. Lojistiğin fiziksel dağıtım fonksiyonları entegre edildiğinde, burada elde edilecek maliyet avantajları ile, müĢteriye taĢıma ücretini azaltmakla lojistiğin büyük avantajlar sağlayacağı fark edildi.Yeni bilgi ve malzeme yönetimi teknolojileri ile kesin envanter kayıtları tutmak mümkün oldu, dağıtım fonksiyonları hızlandı ve
teknolojinin üretkenliğe etkisinin yanında lojistiğin fonksiyonel entegrasyonuna da çok büyük katkısı oldu.
2.2.4. 1980-1990 Yılları Arasında
Önceki yıllarda depolama ve taĢımanın merkezileĢmesi ile kısa süreli taktiksel avantajlar ve maliyet ekonomileri sağlanıldı. Bu dönem ise malzeme yönetimi ve fiziksel dağıtımın entegrasyonu, iĢletme lojistiğinde entegre edilen fonksiyonların sayısının geniĢlemesi ve stratejik lojistik kapsamının artması açısından farklıdır. Artık envanter yönetimi, sipariĢ iĢleme, üretim planlaması ve satın alma da lojistik faaliyetleri olmuĢtur.
1980‟li yıllardan 1990‟lı yılların baĢına kadar lojistik uygulamaları, Endüstri Devrimi‟nden beri tüm dönemlerdeki geliĢiminden daha çok yol kaydetmiĢtir. Bu değiĢimin en önemli sürükleyicileri Ģu Ģekilde sıralanabilir:
2.2.4.1. MikroiĢlemciler
Entegre edilmiĢ lojistikte mikroiĢlemcilerin etkisi çok kapsamlıdır. BiliĢim kaynakları, bütün lojistik iĢlemlerini satın almadan imalata ve mamullerin dağıtımına, bütünleĢtirilmiĢ bir süreç olarak yönetmek için kullanılabilir seviyededir. ĠliĢkilendirilmiĢ bir veri tabanı kullanılarak birbirleri ile ilgili bu alanların lojistik kaynak planlaması yapabilme yeteneği, daha önceden örneği görülmemiĢ lojistik performans düzeylerine ulaĢabilmek için bir bilgi temeli sunar.
Bilgisayar teknolojilerindeki özellikle mikroiĢlemcilerdeki geliĢme yöneticileri yönetim konularında ve lojistik yönetiminin idaresinde çok daha etkili ve verimli kılmıĢtır. Bilgisayarların çok daha doğru ve verimli sonuçlar vermesiyle ve bu sayede daha sofistike tekniklerin ( MRP, MRP II, DRP, DRP II, JIT ve Kanban gibi) üretimi sıralama, envanter kontrolü, sipariĢlerin iĢlenmesi ... gibi yönetim ve kontrol aktivitelerinde kullanılması ile firmalar maliyetsel açıdan verimli dönemler geçirmeye baĢlamıĢtır. Özellikle pazarlama, üretim ve finansal iĢlemlerde bu sayede çok büyük avantajlar kazanılmıĢtır ( Stock ve Lambert, 1998 ).
2.2.4.2.Enformasyon Devrimi
Lojistik performans üzerindeki yeni iletiĢim sistemlerinin etkisi, mikroiĢlemcilerin geliĢimine paralel olarak artmıĢtır. 1980‟lerde, yöneticiler, lojistik performansını geliĢtirmek için barkod teknolojisini nasıl kullanabileceklerini araĢtırmaya baĢlamıĢlardır. Aynı zamanda iĢ kolları arasındaki veri transferini kolaylaĢtırmak için elektronik veri değiĢimi ( EDI – Electronic Data Interchange ) sistemlerini kullanmaya baĢlamıĢlardır. Bunun yanı sıra GPRS ( General Packet Radio Service ) sistemleri sayesinde müĢteriler sipariĢlerini gerçekleĢtiren araçların o anda bulundukları noktayı görebilmektedir. Lojistik performansının hemen her yönde ihtiyaç duyulan bilginin zamanında elde edilmesindeki artıĢ, elektronik tarama ve transferin etkisi ile olmuĢtur. Pek çok firma, zamanında ve doğru bilgi transferi ve veri tabanı eriĢimini sağlamak için müĢterileri ile ve tedarikçileri ile bilgisayardan bilgisayara bağlantıları denemeye baĢlamıĢtır.
2.2.4.3.Kalite GiriĢimleri
Bu döneme kadar kalite çalıĢmaları ürün kalitesi üzerine odaklanmıĢken, küresel rekabetin etkisiyle, firmalar mükemmel bir ürünün geç veya zarar görmüĢ olarak teslim edilmesinin kabul edilemez olduğunu fark etmeye baĢlamıĢtır. Yetersiz lojistik performans, ürün kalitesi giriĢimlerini yok etmektedir. Bu dönemde lider firmalar, her bir önemli müĢterilerinin kalite odaklı beklentilerini karĢılamak için farklı lojistik çözümler üretmeye baĢlamıĢlardır.
2.2.4.4.BirleĢmeler
Bu dönemde, partnerlik ve birleĢme düĢünceleri, en iyi lojistik performans için bir esas haline gelmiĢtir. Firmalar bu dönemde, hem müĢterilerini hem de tedarikçilerini iĢ partnerlerini olarak düĢünmeye baĢlamıĢlardır. SeçilmiĢ bazı lojistik faaliyetlerin dıĢardan karĢılanması ( outsourcing ) uygulaması, 1980‟ler boyunca hızla büyümüĢtür. Lojistik tabanlı birleĢmeler, iĢbirliği anlaĢmalarının en önemli örnekleri haline gelmiĢtir. Pek çok lojistik birleĢme, alıcılar ile satıcıları birbirine bağlayan etkili operasyon sistemleri sunan özelleĢmiĢ hizmet firmalarının yeterlilikleri çerçevesinde kurulmuĢtur.
2.2.5. 1990’lar ve Sonrası
Bu dönemde, global pazardaki rekabet güçlendikçe firmalar lojistik yönetiminin rekabet açısından yetersiz kaldığını fark ettiler. Pazardaki globalleĢmenin ivme kazanması, hizmet kalitesinin artması talepleri, üçüncü partilerden dıĢ kaynak ve iletiĢim teknolojilerindeki geliĢmelerin etkileri firmaları entegre lojistik modelinin ötesinde yeni stratejik olasılıklar aramaya itti.
Daha önce lojistik aktivite ve stratejilerin entegrasyonu sağlanmıĢken bu dönemde iĢ ortaklarıyla müĢteri hizmetlerini ilerletmeyi ve tüm kanallar boyunca maliyeti azaltmayı hedefleyen entegre faaliyetlerden sonra tedarik zinciri yönetiminde ise kritik becerilerini birbirine bağlayan, tüm tedarik kanallarına rekabet avantajı sağlayan operasyonel entegrasyon söz konusudur. Bu safhada yalnızca lojistik faaliyetlerin optimizasyonundan değil bütün iĢletme faaliyetlerinin, talep yönetiminden pazarlama ve satıĢtan, üretimden, finanstan ve lojistikten hepsinin tam entegrasyonu ile ürün dizaynında, üretimde, dağıtımda, müĢteri hizmetlerinde, maliyet yönetiminde ve tüm değer katan hizmetlerde optimizasyondan da söz edinilebilinir.
Tedarik zincirindeki her halkanın iĢbirliği içinde talep tahmini oluĢturması ve gerekli kapasiteyi birlikte karĢılaması tedarik zinciri yönetiminin gereğidir. Tedarik zincirinde temel sürücü müĢteri talebidir. Tüm halkaların son hedefi müĢteri talebini tatmin edebilmektir.
2.3. LOJĠSTĠK-ÜRETĠM-PAZARLAMA ĠLĠġKĠLERĠ
2.3.1. LOJĠSTĠK - ÜRETĠM ĠLĠġKĠSĠ
2.3.1.1. Üretimin AkıĢı ve Envanter
Üretimde lojistiğin ana sorumluluğu ana üretim çizelgesinin formüle edilmesine katılmak ve materyallerin ve üretim-içi envanterin zamanında elde edilmesini düzenlemektir. Burada önemli olan üretimin “nasıl” gerçekleĢtiği değildir ama “hangi” ürünün “ne zaman” ve “nerede” üretileceği ile ilgilenir.
Üretim yöneticisi ile lojistik yöneticisinin birbirleri üzerinde etkileĢimli ve iĢbirliği içinde çalıĢmaları gerekir. Üretim yöneticileri üretim hatlarının düĢük maliyetli ve kaliteli üretim yapması için çalıĢırken bu durum bazen lojistik maliyetleri çok yüksek ölçüde arttırır. Burada önemli olan envanter maliyeti ile ortalama üretim maliyetlerinin dengeleyebilmektir.
2.3.1.2. Sezonsal Talepler
Sezonsal Talepler her zaman üretim yöneticilerini etkilerinde kaçınmak için ( mesai yapmak, iĢ sıralama problemleri...) ellerinden geleni yaparlar, ancak bu arada stok maliyetlerinin yüksek değerlerinden kaçınmak gerekir. Sezonsal talepler, 30-90 gün arası bir dönemi kapsayan hava durumundaki köklü değiĢiklik gibi bir nedene bağlı olarak yaĢanan taleplerin son derece değiĢken olduğu dönemdir. Örneğin, kar ekipmanları satıĢları, soğuk havaya ve kara bağlıdır. Bu durumda üretim yöneticisi, mesaiden ve her türlü yüksek maliyete sebep olacak durumdan kaçınmaya çalıĢır, lojistik yöneticileri il stok durumunun ne olması gerektiği üzerinde çalıĢır. Genelde stoklar için hazırlık satıĢların baĢlamasında 3 ila 6 ay öncesinde baĢlar.
2.3.2. LOJĠSTĠK – PAZARLAMA ĠLĠġKĠLERĠ
Pazarlama kavramı, organizasyon hedeflerinin gerçekleĢtirilmesinin hedef pazarların ihtiyaç ve isteklerini belirlemeye ve arzulanan malları rakiplere daha etkili ve verimli ulaĢtırmaya dayanan bir pazarlama yönetimi felsefesidir. Lojistiği ise pazarlamanın diğer yarısı olarak tanımlayabiliriz. Burada müĢteriye malı satmanın getirdiği sorumluluklardan söz edilmektedir. Bu sorumluluklar malı depolama ve müĢteriye doğru zamanda ve doğru miktarda sevk etmektir. Lojistik ve pazarlama kavramının üç temel öğesi olan müĢteri tatmini, çabalar/sistem yaklaĢımı ve yeterli Ģirket karı ġekil 2.1.‟de gösterilmiĢtir ( Stock ve Lambert, 1998 ).
MüĢteri Tatmini ve ġirket Karını sağlayıcı BütünleĢik Çabaları incelersek:
2.3.2.1. Fiyat
Fiyat, üreticinin ürünü için biçtiği para miktarıdır. Yönetimin fiyatlardaki değiĢimin aracıların ve son müĢterinin davranıĢlarına yapacağı etkiyi belirleyebilmesi gerekmektedir. Fiyatlama yapılırken, talepteki ve tedarik maliyetlerinde varyasyonlar düĢünülerek hareket edilmelidir.
Lojistiksel açıdan düĢünüldüğünde, fiyat – talep iliĢkisi önem kazanmaktadır. Fiyatlarda yapılacak ufak bir değiĢikliğin bile parti hacmini arttırması sonucunda, daha ucuz ulaĢım yollarına geçilebiliniz. Aynı ağırlıktaki iki malın trenle veya karayolu ile ulaĢtırılması arasında çok büyük maliyet farkları olabilmektedir. Ancak ucuz ulaĢım yollarının belirli minimum sınırları vardır. Parti miktarlarının artması il bu sınırlara ulaĢılabiliniz. Bununla beraber bitmiĢ ürünün ulaĢımında sigortalama iĢlemlerinde de malın fiyatının etkisi çok büyüktür.
ġekil 2.1. Pazarlama/Lojistik Yönetim Kavramı ( Stock ve Lambert, 1998 )
2.3.2.2. Ürün Tasarımı
Her yıl binlerce yeni ürün piyasa girmekte, bunun lojistik açısından etkisi ise taĢıma ve depolama fonksiyonlarını etkileyecek öğeleri oluĢturan, büyüklük, Ģekil, ağırlık, paketleme ve diğer fiziksel boyut özellikleridir. Bu konudaki bilgilere göre taĢıma ve depolama konusunda lojistik yöneticileri tarafından gerekli ekipman, boyuta bağlı olarak taĢımada oluĢabilecek hasarların saptanması, depolanabilme özellikleri, taĢıma esnasında kullanılacak araçların saptanmasında ( paletle veya konveyörle ), dıĢ paketlemede gibi konularda kararlar verilir. Örneğin, ürünün standart ölçülerine ve
MüĢteri Tatmini - Tedarikçi - Ara MüĢteriler - Son MüĢteri BütünleĢik Çaba - Ürün - Fiyat - Promosyon - Dağıtım Yeri - Ambalajlamak ġirket Karı
- Maksimum uzun dönemli kar
- Kabul edilebilir bir müĢteri hizmet seviyesinde en düĢük toplam maliyet
özelliklerine göre bir taĢıma yapılmasının ekonomik olmadığı, daha farklı yolların denenmesinde ise ürünün hasar görme riskinin artması durumunda lojistik yöneticisini zor bir karar beklemektedir.
2.3.2.3. Promosyon
Promosyon pazarlamanın bir alanı olup, organizasyon tarafından daha fazla dikkat çekebilmek amacıyla yapılmaktadır. SatıĢları arttırmak amacı ile yapılan reklam kampanyalarına ve promosyon çalıĢmalarına binlerce dolar harcanmaktadır. ġayet satıĢların teĢvik edici bir promosyon uygulamasına gidilecekse, müĢteriye dağıtılacak miktarın envanterde bulunmasını sağlamak için lojistik yöneticisi zamanında bilgilendirilmelidir.
Pazarlamadaki promosyon stratejileri itme ve çekme olarak iki kategoride incelenebilinir. Firmanın çekme yoluyla satıĢlarını yükseltmek, ulusal reklamlarla yapılır. MüĢterinin taleplerinin artıĢına bağlı olarak dağıtım kanalları çekme yolu ile promosyon çalıĢmaları yapılır. Ġtme yoluyla yapılan promosyon çalıĢmalarında, dağıtım kanallarıyla koordineli çalıĢılır, satıĢları arttırmak amacı ile yerel reklamlar ve tanıtımlar yapılır.
Lojistik yöneticisi açısından promosyonun itme veya çekme yolu ile yapılması çok önemlidir. Ġtme yaklaĢımının izlenmesi durumunda daha planlı olarak gidilmekte, satıĢlara hazırlık olarak dağıtım hatları ayarlanmaktadır, ancak çekme yaklaĢımında ise oluĢacak çok yüksek miktardaki talep çeĢitli problemlere yol açacaktır. Lojistik yöneticisinin acil durum ihtiyaçlarını karĢılayabilmek için düzgün bir planlama yapması koordinasyona önem vermesi gerekmektedir.
2.3.2.4. Dağıtım Kanalları
Kullanılacak dağıtım kanallarının tipi ve sayısının belirlenmesinin sorumluluğu pazarlama yöneticilerine aittir. Örneğin, toptan satıcılar gerekli mi? Yoksa satıcılara direkt olarak mı satıĢ yapılmalı? Lojistik sistemlerinin ihtiyaçları ile ilgili kararlar lojistik yöneticilerini direkt olarak ilgilendirmektedir. MüĢterilerle iliĢkilerin toptancılar üzerinden yapılması firmayı daha az problemle yüz yüze bırakmaktadır.
Toptancılar satıcılara göre daha yüksek miktarlarda alım yaparlar, kendi envanterlerini kendileri kontrol ederler ve bulundukları bölge için daha iyi tahminlerde bulunabilirler.
2.3.3. LOJĠSTĠĞĠN DĠĞER ALANLARLA ĠLĠġKĠSĠ
2.3.3.1. Finansal Yönetim Departmanları ile ĠliĢkisi
UlaĢım ve depolama sırasındaki maliyetler daha iyi bir lojistik yönetimi ile düĢürülebilinir. Finans departmanları tarafından elde edilen kar firmanın farklı yatırımlarında kullanılabilir. Ayrıca envanter miktarı da bütçe yönetimi açısından önemli bir kavramdır. Fazla hareket etmeyen malların yüksek envanter değeri fırsat maliyeti olarak karĢımıza çıkacaktır. Envanter çalıĢmalarında finans yöneticileri ile çalıĢılmalıdır.
2.3.3.2. Satın alma ile ĠliĢkiler
Satın alma bölümlerin malın nereden alınacağına karar verir ki bu da lojistik maliyetlerine etki eder, Ģayet mal fabrikaya teslim Ģartı ile alınmadıysa tedarikçinin uzaklığı önem kazanır. Buna göre daha yüksek miktarda alıma karar verilebilinir. Satın alma kararları lojistiği etkilediği gibi lojistik yöneticisinin kararları da satın alma departmanını etkiler. Örneğin, ulaĢım için gerekli ayarlamalar yapılmamıĢsa veya depolanacak mal için uygun depolama koĢulları yoksa bu satın alma departmanında sorunlara yol açabilir.
2.3.3.3. Muhasebe Departmanı ile ĠliĢkiler
Muhasebe departmanı ile iliĢkiler daha çok lojistik maliyetlerinin hazırlanmasındaki bilgilerin paylaĢımı ile ilgilidir. Lojistik departmanının en büyük problemi, daha önceden hazırlanan finansal hedeflerden sapmamak gerekliliğidir. Lojistik faaliyetlerin ve depolama maliyetlerinin hesaplanması bazı verileri gerektirir, bu verilerin tam olarak bilinmesi ve kontrol altında tutulması gerekliliği lojistik departmanlarının kurulmasını doğuran sebeplerdendir.
2.4. LOJĠSTĠĞĠN ENTEGRASYONU
Günümüzün Ģartları sebebi ile firmaların karlarını arttırmaları, yatırımlarının dönüĢünün hızlı olması zorlaĢmıĢtır. Yeni yönetim metotları, karı geliĢtirmenin yolu olarak lojistik fonksiyonlarına bakılmaya baĢlamıĢtır. Bundaki en büyük sebep, üretim kademelerinin harcamalarının %25‟inin lojistik maliyetlerinden oluĢmasıdır. Entegre lojistik yönetimi konseptinin kaynağını Toplam Maliyet Analizi oluĢturmaktadır. Karlılığı arttırmak amacı için her birim entegre olarak çalıĢır, kendi içlerinde maliyetlerini minimize etmeye çalıĢırlar.
Temel olarak, Entegre Lojistik Yönetimi konsepti farklı aktiviteleri entegre bir Ģekilde yönetilmelerini içerir. Entegrasyon yaklaĢımının uygulanmadığı firmalarda lojistik faaliyetleri, her birinin kendine göre önceliklerinin olduğu, kendi bütçelerini hazırlayan farklı organizasyonel birimlerin koordine olmamıĢ aktivitelerinden oluĢur. Aralarında Herman Miller, Quaker Oats ve Whirlpool Corporation gibi büyük firmaların da bulunduğu bir grup organizasyon müĢteri hizmetleri, ulaĢım, depolama, stok yönetimi, üretim planlama ve satın alma departmanlarının entegre çalıĢmasını sağlayarak toplam dağıtım maliyetlerinde indirim sağlamıĢlardır. Entegrasyon çalıĢmalarının yapılmaması aĢağıda belirtilen noktalarda stok yapılmasına neden olur.
Tedarikçi – Satın alma Satın alma – Üretim Üretim – Pazarlama Pazarlama – Dağıtım
Dağıtım – Toptancılar veya Satıcılar Toptancılar veya Satıcılar – MüĢteri
Bu noktalarda stok oluĢmasının sebeplerini sıralarsak;
1. Satın alma departmanlarında, hammaddelerin ve tedarik edilmesi gereken diğer parçaların alımının daha ucuza mal edilmesinin ödüllendirilmesi,
2. Üretim yönetimi bölümlerinin en düĢük üretim maliyeti için çalıĢması,
3. Satıcıların müĢteri ile görüĢmelerinde, yüksek stok miktarlarına sahip olmalarının müĢteri görüĢmelerinde daha kısa sürede tedarik edilebilmesi sebebi ile avantaj sağlaması,
4. Genelde firmalarda taĢıma departmanlarının lojistik olarak algılanması sonucu, ulaĢım maliyetlerinin düĢürülmesine çalıĢılmıĢtır. Burada belirleyici olan noktalar, yüksek yakıt maliyeti, yüksek iĢçilik ücretleri ve az miktardaki taĢımalar için yüksek maliyetlerle karĢılaĢılması olmuĢtur. Bu da firmaları daha düĢük taĢıma ücretinin uygulandığı büyük kamyonlarla ve trenle taĢımaya yönlendirmiĢtir. Bu noktada ise bu tipte taĢımalar için daha yüklü miktarlarda taĢıma yapma gerekliliği doğmuĢtur.
5. Hem müĢteriler hem de toptancılar ve satıcılar para akıĢlarını daha iyi yönetebilmek için düĢük miktarda alım yapmayı, sattıkça yeni sipariĢler geçmeyi tercih etmektedir. ( Stock ve Lambert, 1998 )
Entegre Lojistik Yönetiminde, birbirleri ile ilgili iki ayrı çalıĢmadan söz edebiliriz: Lojistik Operasyonlar ve Lojistik Koordinasyon ( Johnson ve diğerleri, 1993 )
2.4.1. LOJĠSTĠK OPERASYONLAR
Operasyonel Lojistik Yönetimi, malzemelerin ve bitmiĢ ürünlerin hareketi ve depolanması ile ilgilidir. Lojistik operasyonlar, hammadde ve malzemenin temin yerinden ilk sevkıyatı ile baĢlar ve iĢlenmiĢ ürünün müĢteriye teslim edilmesi ile son bulur.
Büyük bir üretici için lojistik operasyonlar, ürünlerin endüstriyel kullanıcısına, perakendeciye, toptancıya, satıcıya veya diğer pazarlama aracılarına ulaĢmasıyla sonuçlanan binlerce hareketin birleĢmesinden oluĢur. Büyük bir perakendeci için lojistik operasyonlar, ürünlerin satıĢ için satın alınması ile baĢlar ve tüketicinin satın alması veya tüketicinin evine sevk edilmesi ile biter. ĠĢletmenin büyüklüğü veya tipinden bağımsız olarak lojistik büyük bir oranda yönetimin dikkatine ihtiyaç duyar. Lojistik operasyonları üçe ayrılır; fiziksel dağıtım, malzeme yönetimi ve iç envanter transferi.
Fiziksel Dağıtım Yönetimi, ürünün müĢteriye hareketi ile ilgilidir. MüĢteri pazarlama kanalının son noktasıdır. Ürünün elde edilebilirliği, ancak kanalın her üyesinin çabaları ile sağlanabilinir. Genelde stok bulundurmayan bir üretim acentesi bile, kendisinden beklenen pazarlama sorumluluklarını gerçekleĢtirebilmek için ürünün elde edilebilirliğine tabiidir. Eğer ürünlerin uygun çeĢitleri zamanında ihtiyaç duyulan noktaya teslim edilmezse, tüm pazarlama çalıĢmaları tehlikeye düĢebilir.
MüĢteri hizmetinin yeri ve zamanı, fiziksel dağıtım süreci aracılığıyla, pazarlamanın bütünleĢik bir parçası haline gelir. Çünkü fiziksel dağıtım, pazarlama kanalı ile müĢterileri birbirine bağlar. Pazarlama sistemlerindeki çeĢitliliği desteklemek için farklı fiziksel dağıtım sistemleri kullanılmakla birlikte, hepsinin ortak bir özelliği vardır: Üreticileri, toptancıları ve perakendecileri birbirine bağlar, pazarlama kanalında ürünün elde edilebilirliğini sağlar. Dolayısıyla pazarlama sürecinin bütünleĢik bir parçasıdır.
Malzeme Yönetimi (tedarik etme), materyalin tedarikçiden sağlanması ve üretim/montaj fabrikalarına, depolara veya perakendeci depolarına taĢınması ile ilgilidir. Burada materyal, terimi satıĢa hazırlık derecesinden bağımsız olarak iĢletme içine taĢınan envanteri ( malzeme, hammadde, yarı mamul...) ifade eder. Fiziksel dağıtıma benzer olarak, istenen malzeme çeĢitlerinin gerekli yerde ve zamanda olması ile ilgilenir. Fiziksel dağıtım dıĢ müĢteri sevkıyatı ile ilgilenirken, malzeme yönetimi üretim veya montaj iĢlerinin iç desteği ile ilgilenir.
Ġç Envanter Transferi süreci, yarı mamulün üretimin değiĢik kademelerinde ilerlerken veya bitmiĢ ürünün depoya veya perakende mağazalara hareketi sırasındaki kontrolü ile ilgilidir. Operasyonel planlama açısından, içeriye ( malzeme yönetimi ) ve dıĢarıya ( fiziksel dağıtım ) doğru olan hareketlerin iç envanter transferi sürecinden ayrılması, uzmanlaĢma ve yüksek verimlilik için fırsatlar sağlar.
Tipik bir iĢletme içinde lojistiğin bu üç alanı birbiri ile iç içe geçmiĢ durumdadır. Her birini değer katma sürecinin bütünleĢik bir parçası olarak görmek, sürecin tamamını kolaylaĢtırırken, aynı zamanda her birinin kendine özgü niteliklerini öne çıkarma olanağını yaratır. Bu üç alan, yerleĢimler, tedarik kaynakları ve müĢteriler arasında akan hammadde, malzeme, yarı mamul ve mamullerin yönetilmesi ile bütünleĢir. Bu açıdan lojistik, tüm hareket ve depolamanın stratejik yönetimi ile ilgilidir.
2.4.2. LOJĠSTĠK KOORDĠNASYON
Lojistik koordinasyon hareket ihtiyaçlarının tanımlanması ve tüm lojistik operasyonların bütünleĢtirilmesi için planların hazırlanması ile ilgilenir. Ġhtiyaçların belirlenmesi ve geliĢtirilmesinin ana amacı, lojistik faaliyetlerin bir bütün halinde planlanması ve uygulanmasıdır. Bağımsız lojistik alanlar içinde, sipariĢ büyüklüğü,
envanterin elde edilebilirliği ve taĢımanın aciliyeti ile ilgili olarak farklı akıĢ gereksinimleri ortaya çıkar. Lojistik koordinasyonunun esas görevi, bu farklıklıları uzlaĢtırmaktır. ( Johnson ve diğerleri, 1993 )
Lojistik koordinasyon, operasyonel konuların planlanması ve kontrolü içerir. Koordinasyon yönetimsel ilgiye göre dörde ayrılır: ürün-pazar tahmini, sipariĢ süreci, operasyonel planlama, tedarik ve malzeme ihtiyacı planlama.
Lojistik operasyonlarını yönlendirecek amaçların oluĢumu gelecek satıĢ beklentilerine ve envanter ihtiyaçlarına yönelik tahminlerin derlenmesini gerektirir. Belli bir müĢteri tarafından veya belli bir pazardan neyin satın alınacağını tahmin etmek operasyonel planlamanın ilk adımıdır.
Talebin doğası hususunda güncellenmiĢ bilgi içeren sipariĢ iĢleme, lojistik koordinasyonunun gerekli bir bölümüdür. Öncelikle lojistik sistemlerinin dinamiklerini çalıĢtıran bir emir durumu yaratır, ikinci olarak emir Ģimdiki ve gelecekteki tahminlere yardım edecek doğru bir bilgi kaynağı sağlar. Nadiren bir ürün-pazar tahmini doğru çıkar. SipariĢin iĢlenmesi ile lojistik koordinasyonla bütünleĢmesi beklenenle gerçekte olan arasında bir uzlaĢma ortamı sağlar. ( Johnson ve diğerleri, 1993 )
Lojistik aktiviteyi koordine etmek için tahmin ve sipariĢ iĢlemedeki o anki deneyim ideal bir sentez oluĢturmalıdır. Bu sentez operasyonel planlama olarak adlandırılır. Operasyonel plan yönetiminin gelecekteki çalıĢmaları ile iĢletmenin ne yapabileceğinin bütünleĢtirilmesidir. Plan belli bir süreçte iĢletmenin mevcut kaynaklarının nasıl kullanılacağını belirtir.
Eğer bitmiĢ bir ürün satılmak amacı ile satın alınıyorsa, ( toptancı veya perakendeci tarafından ) buna ürün tedariği denir. Üretim ve malzeme tedariğinin koordinasyonu ise perakendeci veya toptancı satın almadan daha karmaĢık zamanlamayı doğuran karmaĢık çok kademeli bir iĢlemdir. Bu tür lojistik koordinasyonu için malzeme ihtiyacı planlama terimi kullanılır.
Üretimde tedarik ve kısa dönem planlama genelde satıĢ için tedarikten daha fazla koordinasyon gerektirir. Bu yüzden üretim ve montaj durumunda elde etme ve çevirme iĢlemlerinde zaman planlaması için yöneticilere yardımcı olması için
malzeme ihtiyaç plânlaması ( Material Resource Planning - MRP ) geliĢtirildi. Ana plan verildikten sonra MRP, üretim kapasitesinin kullanılmasının koordinasyonunu yani üretim planlamayı ve parçaların ve malzemenin mevcut olma zamanlamasını yapan yani malzeme tedariğini sağlayan bir metodolojiyi oluĢturur. Bir montaj durumunda malzeme planı ve kısa dönemli üretim planı MRP tarafından yapılır. ( Johnson ve diğerleri, 1993 )
ĠĢletmenin bakıĢ açısından bakılırsa bütünleĢik performansı garanti etmek için tüm lojistik koordinasyonu fonksiyonlarını gerçekleĢtirmek gereklidir.
2.5. LOJĠSTĠK YÖNETĠMĠ
En geniĢ bakıĢ açısında lojistik yönetiminin faaliyet alanı bir firma içine doğru, içinde ve dıĢına doğru hareket eden her Ģeyi kapsar. Pazara ürünlerin düzgün akıĢını sağlamak için yönetimin lojistik sisteminin tasarımına ve ardından çalıĢmasına dikkat etmesi gerekir. Bu nedenle lojistik yönetiminin sorumluluğu, iĢletmenin maksimum yararı sağlaması için malzeme, parça ve bitmiĢ ürünlerin akıĢı ve stratejik depolamasını kontrol edecek bir sistem tasarlama ve bunu yaĢatmadır. ( Bowersox ve Closs, 1996 )
Lojistik Yönetimi‟nin tanımından yola çıkarak düĢünüldüğünde lojistik yönetiminin elemanlarını sıralayabiliriz. Bu sıralama ġekil 2.2.‟de gösterilmiĢtir.
Ürünlerin kaynak noktalarından tüketim noktalarına olan akıĢlarında, firmasal ve çevresel seviyelerde, planlama, uygulama ve kontrol gibi lojistik aktivitelerinin baĢarı ile uygulanması gerekir ( Stock ve Lambert, 1998 ).
Yönetim Hareketleri
Planlama Uygulama Kontrol
Lojistiğin Girdileri Lojistiğin Çıktıları
Doğal Kaynaklar (Yer, özellikler, ekipmanlar ) Tedarikçi Lojistik Yönetimi MüĢteril er Bayi Hammadde Yarı Mamul Stoğu Mamul Pazarlamaya Yönelme ( Rekabet Avantajı ) Ġnsan Kaynakları Zaman ve Yer Faydaları Finansal Kaynaklar MüĢteriye Verimli Dağıtım Bilgi Teknolojileri Tescilli Kazanç Lojistik Faaliyetler -MüĢteri Hizmetleri -Talep ve SipariĢ Yönetimi -Satın alma -Parça ve Servis Desteği -Malzeme Kullanımı -Depo Yönetimi -Stok Kontrol -Sevkıyat ve Dağıtım -Talep Tahmini -Paketleme -Üretim ve Depo Yeri Seçimi
ġekil 2.2. Lojistik Yönetiminin Elemanları ( Stock ve Lambert, 1998 )
2.6. LOJĠSTĠK MALĠYETLER
Lojistik Yönetimi‟nin tanımı incelendiğinde yönetim aktivitelerinin çok geniĢ bir alanı kapsadığı görülmektedir. Bu alanlar birbirleri ile son derece alakalıdır. Maliyet kategorileri incelendiğinde, müĢteri servisi seviyesinin etkisi altında taĢıma
maliyetlerinin, depolama maliyetlerinin, sipariĢ yönetimi ve enformasyon maliyetinin, stok maliyetinin ve parti miktarından doğan maliyetlerin ana maliyet kalemleri olduğu görülmektedir.
MüĢteri Servisi Seviyesinden doğan maliyetlerin kaynağı çeĢitli sebeplerden dolayı kaybedilen satıĢlardan doğan maliyetlerdir. Ancak hesaplanması son derece zordur.
TaĢıma Maliyeti, taĢımanın yapıldığı diğer kanala bağlı olarak ( fasoncu, müĢteri, tedarikçi...) farklı anlamlar taĢıyabilir. TaĢıma maliyetleri taĢıyıcının tipine, ne kadar iĢ gücü ve yakıt harcaması yapıldığına göre değiĢir. Parti tiplerine bağlı taĢıma tipinin ayarlanmasında önem taĢımaktadır.
Depolama Maliyeti, depolanan malın özelliklerine ve miktarına göre değiĢir. Bazı kaynaklar stok maliyetini de depolama maliyetine dahil etmektedir. Depolama maliyetinin kalemleri yönetim maliyetleri, ofis maliyetleri, güvenlik maliyetleri, depo görevlilerinin iĢçilik maliyetidir. Depolanan malın sirkülasyon süresine ve miktarına bağlı olarak iĢçilik maliyetleri ( depoya giriĢ-çıkıĢ hareketleri, mesai, yeni eleman ihtiyacı ) değiĢkenlik gösterir.
SipariĢ Yönetimi ve Enformasyon maliyeti, sipariĢ verme, sipariĢ giriĢi yapma, üretim, üretime bağlı elde tutma ile iç ve dıĢ iletiĢim maliyetlerinden oluĢur.
Parti Miktarına Bağlı Maliyetler, üretim ve satın alma ile ilgili olup, lojistik sistemlerinde değiĢiklere neden olur. Üretimde parti miktarına bağlı maliyetler
1. Üretim Hazırlık Maliyetleri a. Hazırlık Zamanı b. Kontrol
c. Iskartaya Çıkacak Parçaların Hazırlanması d. BaĢlangıç ĠĢlemlerinin Verimsizliği 2. Ürün Tipinin DeğiĢiminde OluĢan Kapasite Kaybı
3. Malzemelerin Elde Edilmesi, Sıralanması ve Sevk Edilmesi‟dir. Stok Maliyetini gruplandırırsak,
1. Anapara ( Kapital ) Maliyeti, bunu firmanın depolanan malının değerine bağlı olarak oluĢan fırsat maliyetidir.
2. Envanter Servis Maliyetleri, depodaki mal için ödenen sigorta ve vergi tutarlarından oluĢur.
3. Depolama Yer Maliyeti
4. Envanter Risk Maliyeti, hasar görme, çalınma, eskime ve yer değiĢtirme maliyetleridir ( Stock ve Lambert, 1998 ).
2.7. TOPLAM MALĠYET YAKLAġIMI
1956 yılında, havayolu taĢıma ekonomisi hakkında T. Lewis, W. Culliton ve D. Steele tarafından yapılan “The Role of Air Freight in Physical Distribution” adlı çalıĢma ile lojistik alanına yeni bir boyut kazandırılmıĢtır. Toplam Maliyet; lojistik misyonunu gerçekleĢtirebilmek için gerekli tüm harcamaların bir ölçüsü olarak kabul edilmiĢtir. Amaç toplam maliyetlere az veya hiç dikkat etmeyerek lojistiğin her bir fonksiyonu için maliyetleri minimize etmektir. Bu yolla en düĢük birleĢik maliyete ulaĢılmaya çalıĢılmaktadır. Toplam maliyet kavramı fonksiyonel maliyetlerin nasıl birbiri ile ilgili olduğunun incelenmesi için kapıyı açmıĢtır. Sonradan meydana gelen geliĢmeler lojistik maliyet bileĢenlerinin daha geniĢ anlaĢılmasını ve fonksiyonel maliyet analizi ve aktivite tabanlı maliyetlendirme yeteneklerinin geliĢtirilmesinin kritik ihtiyacının tanımlanmasını sağladı. ( Bowersox ve Closs, 1996 )
2.8. LOJĠSTĠK PERFORMANS GÖSTERGELERĠ
Lojistik entegrasyonun, performans çevrimleri bakımından incelenmesi, bir operasyon sistemini oluĢturan dinamikler ve kararlar için temel bir bakıĢ açısı sağlamaktadır.
ġekil 2.3.‟de gösterilen düğümler ve bağlar yaklaĢımında, düğümler ( nodes ) ürünlerin hareketleri esnasında depolama veya üretim durdukları noktaları temsil eder. Bağlar ise ( links ) lojistik sistemi içersindeki noktalar arasındaki taĢımayı temsil eder.
Düğümler ve Bağlar yaklaĢımıyla birbirinden farklı sistemler rahatlıkla gösterilebilinir. Ancak daha geliĢmiĢ yöntemler kullanılabilinmektedir. Bir lojistik performans çevrimi düğümler ve bağlara ek olarak envanter gerektirmektedir. Tesis
düğümlerinde lojistik iĢlemler gerçekleĢtirilir. Düğümlerde belli miktarlarda envanter stoklanır ve düğümler arasında envanter akıĢı gerçekleĢtirilir.
Ü D D D D Ü D Ü D D D Ü D = Depo Ü = Üretim ġekil 2.3. Bir Lojistik Sisteminde Düğümler ve Bağlar
Performans çevrimleri girdi/çıktı gereksinimleri sağlandığında dinamik hale gelir. Bir performans çevriminin girdisi, bir ürün veya materyal talebini belirten bir sipariĢtir. Yüksek hacimli bir sistem, sipariĢ taleplerinin bütünün göze alındığında, hepsini karĢılayabilmek için farklı performans çevrimi düzenlemelerine ihtiyaç duyar. Taleplerin büyük oranda tahmin edilebilindiği durumlarda veya taleplerin düĢük olduğu durumlarda, performans çevrimleri basitleĢtirilebilinir.
Sistem çıktısı, lojistik operasyondan beklenen performans düzeyidir. Lojistik yönetiminde baĢlıca performans ölçütleri aĢağıdaki Ģekilde ifade edilebilir :
Maliyetlerin ( navlun, depolama, stokta taĢıma, vb.) düĢürülmesi, Zamanında teslim oranının en büyüklenmesi,
Temin süresinin( lead time ) azaltılması,
Esnekliğin artırılması, seçenek çözüm sayılarının artırılması,
Veri güvenilirliğinin ve hızlı eriĢim oranının yükseltilmesi ( miktar, zaman, yer, vb. ), bilgi/evrak eksikliğinin minimize edilmesi,
Temel yetkinliğe ( core competency ) odaklanmanın sağlanması, Bozulma/Hasar/Kayıp oranının en azlanması
Lojistik faaliyetlerin etkinlik ( planlara uyma ) ve verimlilik ( çıktı/girdi ) oranlarının artırılması
MüĢteri iliĢkilerinin geliĢtirilmesi, müĢteri odaklılığın artırılması Sabit maliyetlerin değiĢken maliyet haline dönüĢtürülmesi Lojistik yönetim giderlerinin azaltılması
Performans çevrim yapısı, operasyonel gereksinimlerin giderildiği ölçüde etkilidir. Verimlilik, lojistiğin etkinliğinin gerçekleĢmesi için gereken kaynak tüketimine bağlıdır. Performans çevrimlerinin etki ve verimliliği, lojistik yönetiminin ana ilgi alanlarından biridir.
Bir performans çevriminin yönetimi, operasyonel görevlere bağlı olarak, tek bir firmanın kontrolü altında olabileceği gibi, birden fazla firmanın sorumluluğunda da olabilir. Örneğin, üretim desteği çevrimleri tek bir iĢletmenin kontrolü altındadır. Fiziksel dağıtım ve tedarik performans çevrimleri ise normal koĢullarda müĢteri veya tedarikçinin katılımını da içermektedir. Performans çevrimleri, tedarik zincirinin bütününe yayılarak, katılımcıları birbirine bağlar.
ġekil 2.4.‟de üreticinin direkt olarak müĢteriye bağlı olduğu basit yapılı bir çevrim gösterilmiĢtir. Lojistik akıĢın kontrolü üretim noktasında olmalıdır.
AkıĢ
ġekil 2.4. Basit Performans Çevrimi ( Coyle ve Bardi, 1976 )
Hammadde Tedarik Noktası Hammadde Tedarik Noktası Üretim Pazar / MüĢteriler Pazar / MüĢteriler Pazar / MüĢteriler Düğüm
AkıĢ
ġekil 2.5. Çok Basamaklı Lojistik Yapısı ( Coyle ve Bardi, 1976 )
ġekil 2.5.‟da daha kompleks, depoların ve satıcılarında dahil olduğu çok basamaklı yapı bir gösterilmektedir. Pazar depoları bölgesel depolar olmalıdır. Ek depolar ve ulaĢım faaliyetlerinin daha fazla olması nedeniyle kontrolü daha zordur.
ġekil 2.6.‟de ise kompleks ve çok yönlü bir yapı gösterilmiĢtir. Bu Ģekil A.B.D.‟ deki bir çok büyük organizasyonun karĢı karĢıya olduğu gayet gerçekçi bir yapıdır. Bu yapıda verimli bir lojistik yapının olması için çok daha zor görevlerin yapılması gerekmektedir ( Coyle ve Bardi,1976 ).
Lojistik gereksinimlerin karĢılanması için kullanılan performans çevrimleri, kaç tane ve kaç tipte olursa olsun, her biri, bağımsız olarak tasarlanmalı ve yönetilmelidir.
Hammadde Tedarik Noktası
Hammadde Tedarik Noktası Hammadde
Tedarik Noktası Üretim Noktası
Depolar Depolar Perakendeciler Perakendeciler Perakendeciler Perakendeciler Perakendeciler Perakendeciler
P D P P D P P D P P D P P D P
P D P P D P P D P P D P P D P D = Depo
P = Perakendeci ġekil 2.6. Kompleks Lojistik Ağ Yapısı ( Coyle ve Bardi, 1976 )
Hammadde Tedarik Noktası Hammadde Tedarik Noktası Hammadde Tedarik Noktası Hammadde Tedarik Noktası Hammadde Tedarik Noktası Üretim Noktası Üretim Noktası Üretim Noktası Üretim Noktası
3. LOJĠSTĠK YÖNETĠMĠNĠN FONKSĠYONLARI
3.1.NAKLĠYE YÖNETĠMĠ
Tedarik Zinciri içersinde nakliye yönetiminin görevi tedarik noktasından alınan ürünlerin iĢletmeye getirilmesi ile ürünlerin depo yada müĢteriye ulaĢtırılmasıdır. Endüstriyel toplumlarda verimli bir nakliye yönetiminin olmaması düĢünülemez. MüĢteriler, ürünlerin üretim noktalarından tüketim noktalarına olan yolculuğunun minimum zorlukla ( zaman ve maliyet açısından ) geçmesini isterler. Nakliye yönetiminin etkileri hayatımızın bir çok noktasında kendini göstermektedir. Amerika‟da üretim ve hizmet sektörlerinde yapılan harcamaların %8‟lik bir kısmını nakliye harcamaları oluĢturmaktadır ( Lambert ve Stock, 1998 ).
3.1.1.NAKLĠYE YÖNETĠMĠNĠN ZAMAN VE YER AÇISINDAN FAYDASI
Lojistik, ürünlerin ( hammaddeler, parçalar ve mamuller ) üretim noktalarından tüketim noktalarına olan nakliyelerini de içerir. Ürün tüketim noktasına ulaĢmadığı zaman daha düĢük bir değere sahip olacaktır.
Zaman faydası ürünlere ihtiyaç duyulana kadar depolanması ve stoklanması ile yaratılır. Nakliye, zaman faydası içinde ayrıca bir faktördür. Bir ürünün bir noktadan diğerine ne kadar hızlı ve tutarlılıkla hareket ettiğini belirler.
Eğer bir ürün tam olarak ihtiyaç duyulduğu bir anda mevcut değilse, kayıp satıĢlar, müĢteri tatminsizliği Ģayet yarı mamulse, üretimin durması gibi pahalı etkileri olur. Dünyanın en büyük nakliyat Ģirketlerinin ayakta kalmalarının sebebi, müĢterilerinin ürünlerinin yer ve zaman faydalarına yapmıĢ oldukları artıĢtır ( Lambert ve Stock, 1998 ).
3.1.2.NAKLĠYE MALĠYETLERĠ
Nakliye maliyetlerini oluĢturan sabit maliyetler, terminal tesislerinin yapımının ve nakliye araç ve ekipmanının alımının maliyetleri iken, değiĢken maliyetleri oluĢturan maliyetler; yakıt maliyetleri, iĢçilik maliyetleri, ekipman bakımı ve yükleme boĢaltma ve tesisat maliyetleridir. Firmalar, nakliye maliyetlerini kontrol altına almak için hangi faktörlerin etkili olduğunu bilmelidir. Genel olarak, nakliye maliyetlerini etkileyen faktörler iki ana kategoride toplanabilir.
Ürün ile ilgili faktörler, ürünün karakteristiği ile ilgili birçok faktör maliyet
üzerinde etkilidir.
1) Yoğunluk: yoğunluk ağırlığın hacime oranıdır. Genelde, düĢük yoğunluktaki ürünlerin ağırlık baĢına nakliyesi, yüksek yoğunluktaki ürünlere göre daha pahalıdır.,
2) Ġstiflenebilirlik: nakliye aracında ürünün mevcut boĢluğu doldurabilme derecesidir. Bir ürünün istiflenebilirliği boyutu, Ģekli, kırılganlığı ve fiziksel karakteristiklerine bağlıdır.
3) TaĢınması: bir ürünün taĢınmasının kolaylığı veya zorluğu ürünün istiflenebilirliğine bağlıdır. TaĢınması zor olan maddelerin nakliyesi daha da maliyetlidir. Fiziksel karakteristikleri aynı olan veya malzeme taĢıma donanımları ile kullanılabilen ürünler daha az nakliye maliyeti gerektirir.
4) Sorunluluk: yüksek değer / ağırlık oranı olan ürünler kolayca hasar görebilir, ayrıca yüksek çalınma oranlarına maruz olan ürünlerin ( mücevher, bilgisayar, elektronik ürünler,... ) nakliyesi daha maliyetlidir. Nakliye araçları yüksek sorumluluk üstlendiklerinde, ürün içinde daha yüksek nakliye ücreti talep etmektedirler.
Ürün kategorisine göre değiĢen diğer faktörler ise ürünün zararlı karakteristikleri ve güçlü ve sert koruyucu paketlemeye olan ihtiyacıdır. Bu faktörler özellikle, kimya ve plastik sektörlerinde önemlidir.
Pazar ile ilgili faktörler, ürün karakteristiklerine ek olarak pazar özellikleri de
nakliye maliyetleri üzerinde etkilidir. En etkilileri:
1) Intramode ve intermode rekabet oranı, 2) Pazarların yerleri,
4) Ürün hareketlerinin mevsimselliği,
5) Pazar veya pazarın dıĢına nakliye trafiğindeki denge veya dengesizlik, 6) Ürünün yurtiçindeki veya yurtdıĢındaki bir noktaya nakli.
Nakliye maliyetlerini oluĢturan etmenlerin bir bölümü veya bölümleri çeĢitli nakliye araçlarında mevcut değildir. Tablo 3.1‟de taĢıma sistemlerinin ton baĢına yaklaĢık maliyetleri gösterilmiĢtir. Bu tabloya göre en yüksek nakliye maliyeti havayolu vasıtasıyla olurken en düĢük nakliye maliyetleri su yolu ( suyun gücünü kullanarak taĢıma ) ve boru hattı vasıtasıyla nakliyede elde edilmektedir.
Tablo 3.1 TaĢıma türlerine göre nakliye bileĢenleri ( Ballou, 1999 )
Nakliye Türü Maliyet ( cent / ton – km )
Demiryolu 1,55
Karayolu 15,58
Su Yolu 0,45
Boru Hattı 0,87
Havayolu 36,49
3.1.3.NAKLĠYE SERVĠS TÜRLERĠ
Dağıtımda kullanılan çeĢitli nakliye sistemi alternatifleri mevcuttur. Bu sistemlerin anlaĢılması bu konuda yapılacak olan seçimlerin daha doğru olmasını sağlama açısından önemlidir. Servis alternatiflerini baĢlıca iki gruba ayırmak mümkündür:
3.1.3.1. TEKĠL SERVĠS TÜRLERĠ
Bu tür hizmetler sadece tek bir tür taĢımanın nakliye iĢleminin baĢından sonuna kadar kullanılmasıdır. Uzun mesafeli taĢımalarda bu tür taĢıma pek yaygın olarak kullanılmamaktadır. Tekil servis tiplerini beĢ grupta inceleyebiliriz.
Demiryolu TaĢımacılığı, Amerika‟da demiryolu taĢımacılığı doğal olarak teknolojik
açıdan karayolu ve havayolundan daha önce geliĢtiği ve bütün Ģehirlerin arası demiryolu ağlarıyla döĢendiği için 2. Dünya SavaĢının ardından karayolu taĢımacılığının artması ve doğal olarak taĢıma hızının ve esnekliğinin yükselmesi sonucu denge demiryolu aleyhine bozuldu ( Bowersox, 1996 ).
