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Para se pensar em mudança e, ao mesmo tempo, na visão da realidade que os atores estão inseridos, adotaram-se as perspectivas de análise organizacional, propostas por Motta (2001), como forma de categorizar os resultados obtidos, evidenciar as opiniões extremadas, bem como ressaltar quais seriam os aspectos mais importantes, dentro do contexto das instituições, para adoção de um novo paradigma.

Assim é, que pelos resultados da pesquisa optou-se pela clivagem envolvendo os temas prioritários que se sobrepujaram e evidenciaram os critérios de análise dentro do contexto da segurança e da gestão de riscos e prevenção de perdas.

Os quadros das perspectivas foram montados buscando atender os propósitos de entendimento sobre cada fundamento, da seguinte forma:

1. Os trechos dos discursos foram selecionados de forma a serem enquadrados por temas dentro das perspectivas. Portanto, apenas pela semântica das opiniões dos entrevistados, conseguiu-se traçar o paralelo com as características e fundamentos de cada perspectiva;

2. Os sujeitos de cada trecho são identificados de acordo com as letras ao lado do discurso;

3. A montagem das tabelas buscou dividir as idéias apresentadas da seguinte forma: •Problema central a considerar levantado pelo Discurso – Significa o agrupamento de idéias sobre um determinado problema relativo a uma das características das perspectivas;

•Proposição principal de ação – Significa alguma sugestão dada pelo entrevistado para uma determinada característica da perspectiva ou relacionada a algum problema levantado;

•Comentário – É uma análise do pesquisador sobre os discursos efetuados, de acordo com uma característica das perspectivas.

4. Poderá ser observado no quadro, que, em alguns momentos, diversos trechos dos discursos estarão agrupados, o que significa que o cerne do trecho é o mesmo, podendo ter uma solução sugerida por alguns dos entrevistados. Em alguns momentos,

poderá não haver sugestão, ou por outro lado, poderá haver uma sugestão de um problema que, em tempo nenhum, foi apresentado;

5. Sempre haverá comentários sobre os trechos selecionados. Ao final de cada perspectiva haverá uma conclusão desta.

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a. PERSPECTIVA ESTRATÉGICA Problema central a

considerar levantado pelo Discurso

Proposição principal de

ação Comentário

“Quanto mais diversificada as atividades, mais amplo é o leque de preocupações com segurança”.– D

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“No setor de transporte, não se deve apenas se concentrar no problema ocorrido no ônibus 35024 no Rio de Janeiro. O problema é maior do que este (só o aspecto apenas da segurança pública). Existem outros, como perdas originadas de depredações de ônibus, na segurança do tráfego”. – A =======

“A segurança tem vários campos: pessoal, financeiro, patrimonial, profissional, etc” – A

=======

“O cara antigamente cuidava de poucas coisas e de alguns bens. Hoje está muito mais amplo. Antes a segurança tinha um escopo

“Esta história de que todo mundo reage à mudança, no campo da segurança não existe: tem que mudar mesmo”. – A

=======

“Na multinacional que trabalho percebo que há uma abrangência maior”. -B

A abrangência de vários assuntos que remetem à

segurança reflete exatamente ao conceito

proposto neste estudo. Tudo que envolve perdas, bem-estar e produtividade pode remeter a este assunto. Um fator que se apresenta como um dos mais importantes desta pesquisa, sentido pelos dirigentes entrevistados, é que já se tem uma vinculação da segurança a estratégia da organização, e com isto, os níveis de incerteza e risco. Entretanto, não é claro para todos os dirigentes o que deve ser feito. Sabe-se que deve haver a ampliação do tema, mas não se sabe como.

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No dia 30 de novembro de 2005, a noite, o ônibus 350 que fazia linha Passeio-Penha, foi atacado no bairro de Brás de Pina por bandidos que fecharam as portas do ônibus com passageiros dentro e atearam fogo, matando 5 passageiros e ferindo 13.

específico para a segurança patrimonial”. – B

=======

“Nisto elenco problemas que afetam diretamente a estratégia da empresa, como: segurança de informações, dados, pessoal,

física, patrimonial, informação”. – B

=======

“Segurança é muito ampla (...) O que eu quero falar é que há vários escalões de segurança que têm algo a fazer” - E

“Se por um acaso, o pesquisador tiver um insight a noite, não tem como continuar trabalhando devido às precauções quanto à segurança”. – A

=======

“O conceito de segurança é muito mais que uma blindagem a uma resposta a fatos. A segurança deixa o ambiente com tranqüilidade para produzir e presta o papel a organização com o bem-estar”. – C

=======

“O segmento metal mecânico é um segmento muito fundamentado em processos e obriga que tratemos os aspectos de segurança ligados a eles”. – E

Aqui se percebe a

segurança como viabilizadora da produção.

É apresentado um conceito que permeia toda a instituição e que, tem reflexos diretos no todo. Como na análise sobre a abrangência, não há proposições de soluções ao problema. Todos sabem que algo necessita ser feito, mas não se sabe como.

“Todas as atividades da “Assim, hoje o Fórum25 é Aqui, a solução existe em

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No caso do Sujeito A, buscou-se, de forma diferenciada em relação a outras entrevistas, colher dados que influenciaram a passagem pelo Ministério dos Transportes, mas também os aspectos atuais como Organizador do Fórum Rodoviário – (promovido pela ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHEIROS RODOVIÁRIOS), com o intuito de aprofundar as demandas existentes e ressaltar aspectos idênticos ou diferenças marcantes ao longo do tempo no setor de transportes. O Fórum Rodoviário é um evento que durará aproximadamente um ano

empresa são permeadas por isto, onde cada um tem uma tarefa e existem técnicos que ajudam na preparação dos quesitos de segurança. Existe um departamento técnico para tratar disto, orientado por uma pessoa”. – E

uma maneira daqueles que se preocupam em tentar decifrar e expor com mais clareza o que realmente vem gerando perda para o setor de transportes”. – A

======

“Como sugestões, afirmo que o grande passo para a segurança ampliar o escopo e conquistar o espaço dentro da empresa de forma natural é ter várias subdivisões dentro das áreas da empresa, para ser o canal de comunicação com a segurança. Hoje, a postura é reativa. O que proponho é uma atitude mais pró- ativa”.- C

primeira escala, mas o problema da abrangência não é transferido para todos da organização. Ele fica muito mais restrito ao papel institucional e aos dirigentes, sob o ponto de vista dos entrevistados.

Entretanto, a interdisciplinaridade do

problema (seus efeitos) já leva a participação dos atores como propositores e participantes na discussão para encontrar soluções.

“Acredito que esta visão já é uma característica das grandes multinacionais e que isto deve ser incorporado e ir se espalhando por todo o mercado”. - B

Como visto acima, o problema existe, mas não se delineia horizonte temporal ou uma idéia de até quando se aceitará esta situação. Mas, a visão apresentada por um dirigente do setor privado, de um mercado com a característica de permanente inovação já alerta para as tendências em relação ao futuro.

“Existem a perda simples e a perda estratégica. O peso que é atribuído ao problema é muito maior que a parte financeira em si. A perda simples não interessa. A perda que afeta o negócio é que realmente importa e chama de perda estratégica.

“Segurança é igual ao marketing: sempre serão investimentos, porque podem comprometer o futuro”. – B “Hoje, trabalho muito mais com a prevenção, o que acarreta tratar diretamente da ocorrência”. - B

Aparece nestes comentários a idéia de uma segurança como investimento e forma de se gastar menos por meio da prevenção. O escopo da atividade não é muito claro, tanto que se apresenta um conceito que não existe que é o de perda

e é realizado por diversos segmentos do setor de transporte, realizado no Clube de Engenharia no RJ, com o intuito de expor os problemas do setor. Ele se realiza em uma tarde do mês sob um tema específico.

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No caso do Sujeito C, percebe-se uma perspicácia para riscos imediatos que envolvam política e imagem muito aguçadas. As decisões e ações de segurança orbitam exclusivamente na decisão do chefe. Há um assessoramento, mas invariavelmente deve passar por ele. Isto é decorrência também do time que o acompanha desde o início de sua carreira.

Digo que existem dimensões variadas para a perda e o que importa não necessariamente é o peso financeiro e sim o estratégico. Conceituo perda estratégica como a perda que influencia diretamente o futuro da empresa (ex. vazar uma informação de um novo produto)”. – B

=======

Sei que tenho perdas, mas só gerencio as que repercutem. As pequenas, nem imagino”. - C26

=======

“É uma coisa muito ampla que eu não conheço no detalhe, mas que há pessoas trabalhando nisto”. - E

estratégica, mas por outro lado, salienta a necessidade de que algum setor dentro da organização tem que se preocupar com as perdas que podem afetar o futuro.

Quadro 3.2 Análise do Discurso pela Perspectiva Estratégica

Em relação à perspectiva estratégica, pode se concluir que as organizações não estão satisfeitas com a situação atual, mas todos são muito cautelosos em proposições de soluções. Isto é explicável, à medida que ao se relacionar riscos, segurança e estratégia, a quebra de paradigma se apresenta como uma possibilidade muito grande de sair do controle destes dirigentes.

O fato de o ambiente impor mudanças ou da pressão externa tornando a situação insustentável é que pode decidir como deverá ser a assunção de um novo modelo. Todos têm clareza da abrangência do problema, da dificuldade do setor de segurança das suas organizações, mas não sabem ao certo como isto se resolve, principalmente pela falta de um assessoramento eficaz, Como conseqüência, todos trazem o problema para a decisão pessoal.

O que mais foi notório nas entrevistas é o fato de não se ter clareza do que é segurança, da possibilidade da gestão dos riscos que antes eram tratados somente pela segurança serem gerenciados de uma forma global como possibilitadores de antecipação ao problema e da dimensão que isto tem dentro da organização. Todos se confundiram ao longo da entrevista,

tratando do assunto, nos momentos iniciais, sob a perspectiva de proteção de patrimônio e chegando ao bem-estar das pessoas da organização, demonstrado até um pouco de irritação pela confusão criada. Em contrapartida, ao longo das entrevistas, todos chegavam a um ponto comum que era a mudança.

Por outro lado, a consciência de globalidade e interdependência para quaisquer tipos de soluções alentam para o fato de que o isolacionismo atual da segurança pode ser revertido por uma gestão participativa e atuante, com todas as limitações que serão discutidas mais abaixo.

Ao cabo, ficou bastante clara e evidenciada a propensão e a visualização diferenciadas na esfera público-privado. No setor público, tudo é mais lento, cauteloso (principalmente pelas conseqüências políticas) e o tamanho do problema aparece bem menos importante que no setor privado – provavelmente pela ausência de uma demanda que obrigue uma velocidade maior no processo e pela necessidade de modificar diversos objetivos com uma transparência maior em relação a tudo que se perde27:

• “Se você visualiza uma Diretoria de Segurança na Marinha, desista. De jeito nenhum”.– D;

• “Aqui, na Esplanada dos Ministérios, é impossível...” - C

Em contrapartida, percebe-se pelo discurso: “Eu não havia pensado na hipótese de um setor de assessoramento de riscos, mas considero uma boa idéia. Precisaria ler mais sobre o assunto” (Sujeito E). Isto reflete que o setor privado, com uma mentalidade muito mais antecipatória – provavelmente pela clareza na necessidade de maximizar lucros ou reduzir perdas como fontes de sobrevivência é muito mais atento às tendências e estão permanentemente realizando benchmarking como forma de alcançar vantagens competitivas ou de não ficar para trás em relação a concorrentes.

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Chamou bastante atenção o fato de não haver um controle sobre problemas que gerem perdas pelo acompanhamento de dados estatísticos (mesmo que poucos). Neste aspecto, pode-se ter claro que, quanto mais se tem dados sendo utilizados conjuntamente, mais a direção fica exposta mostrando seus problemas.

b. PERSPECTIVA ESTRUTURAL Problema central a considerar levantado pelo Discurso

Proposição principal de

ação Comentário

“É impossível tratar estas perdas num local só, principalmente pela natureza diversificada de

atividades”. – D =======

“Eu, hoje, sou responsável pela segurança de toda a jurisdição do Primeiro Distrito, com várias organizações militares (OM) não subordinadas a mim. Não é fácil gerenciar isto tudo. A nossa cadeia

hierárquica está estabelecida”. - D

=======

“Os riscos devem ser gerenciados de forma específica. Por exemplo, os problemas de planejamento de uma rodovia devem ser tratados pelos engenheiros. Os problemas de segurança pública, pela Polícia Rodoviária Federal”. – A

=======

“Eu não posso misturar segurança física das instalações, com segurança do trabalho, com segurança da informação sigilosa. São coisas distintas”. – D

=========

“Eu não acredito que uma gerência administrativa venha a interferir nos processos e no sistema e que ela viva com um fim em si mesma”.- D

“Isto deve ser matricial e deve estar entremeado em toda a organização” – D =======

“Para um cargo de assessor fora do nível hierárquico, isto é válido”. - D

=======

“Acredito que cada um deve fazer o seu papel” – A

“Todas quatro unidades de negócio reportam os aspectos de segurança a esta quinta unidade Esta posição é justificada pela interdependência de diversos fatores que geram perdas e pela grande sinergia necessária para a implantação das medidas nas unidades de negócio, principalmente porque os problemas que acontecem com uma podem acontecer com outras. Apesar de serem empresas separadas e independentes a segurança atua diretamente”. – B

=======

“Considero que seria um setor estratégico e de inteligência com suportes a Mesa Diretora da Corporação, como um assessoramento dos riscos envolvidos (mais que uma análise simples de risco)”. - B

Quanto à estrutura organizacional de um setor ou cargo que deva tratar as perdas, apresentam-se duas soluções antagônicas. Entretanto, aprofundando a análise, os que foram mais reticentes são aqueles que possuem uma estrutura mais formal, hierarquizada e tradicional, cujas mudanças acontecem gradualmente e todos têm papel muito bem definidos (Ministério dos Transportes e a Marinha do Brasil).

Por outro lado, a organização que possui um setor diferenciado de importância na estrutura é exatamente aquela que está sempre buscando inovação e se adequando ao mundo globalizado e seus reflexos. Admitir esta estrutura como tendência seria muito forte, em virtude de não ter havido um consenso. Mesmo assim, é importante ressaltar que há uma estrutura diferenciada (Motorola) e é apresentada como uma característica de multinacionais.

O que é consenso é que o papel do gerenciamento dos riscos deve permear todos os setores da organização, independente da forma estrutural que se apresente.

“Não considero que um departamento una tudo isto. A parte técnica e os seus riscos devem ser considerados

separadamente” (...) “Entretanto, a pergunta não

era uma coisa que já havia pensado e não há nada que não possa ser melhorado”. – A

=========

“Há um risco de se criar um departamento,

principalmente na administração pública que

se torne um fim em si mesmo. Não pensou muito nisto, mas necessitaria de um estudo muito profundo”. - C

Como dito anteriormente, muito dos assuntos tratados nesta pesquisa não fazem parte da rotina destes dirigentes. Influencia, mas não são responsabilidades ou tarefas que tenham que ser desempenhadas.

Entretanto, o que aparece de interessante é que, ao longo da entrevista, com um aprofundamento do assunto, os entrevistados, de uma forma geral, pararam para pensar na possibilidade de uma mudança organizacional, mesmo que num primeiro momento tivessem sido peremptórios quanto a quaisquer alterações estruturais.

“Infelizmente, o homem da segurança é o mesmo que cuida do papel higiênico”. - B

Aqui fica claro o papel e o nível de responsabilidade que a segurança está no contexto das organizações.

Quadro 3.3 Análise do Discurso pela Perspectiva Estrutural

Esta foi uma das perspectivas mais controvertidas dentro da análise, mas tem explicação. As organizações pesquisadas tinham características muito marcantes em relação as suas estruturas organizacionais. Por um lado, os Ministérios e a Marinha, com uma forte hierarquia e uma estrutura mecanicista; por outro lado, o setor privado, como uma estrutura matricial, unidades independentes e necessidade de adaptabilidade ao ambiente permanentemente aguçada.

Mais uma vez, a dicotomia público-privado salientou alguns aspectos interessantes.

O fato dos entrevistados do setor público manterem a idéia de que cada um tem o seu papel é uma forma de direcionar o comportamento administrativo na crença de que, individualmente, com o desempenho de suas tarefas sendo realizadas, os problemas estão resolvidos,

fortalecendo então a distribuição do poder e a autoridade. O que, já na visão privada, demonstra que mesmo com participação, há necessidade de alguém com uma preocupação específica devido à importância dos riscos no contexto da instituição, o que é demonstrando pela ausência de rigidez na interlocução, por exemplo, das unidades de negócio e a segurança da Motorola.

Assim, que apesar das divergências houve um consenso na atribuição de um papel novo ao setor de segurança: matricial ou não, dentro da hierarquia ou com a idéia de assessoramento, mas muito próxima do decisor.

Dentro do sistema e suas responsabilidades, o risco foi apresentado como sendo de todos e que cada um teria, dentro de seu papel específico, que contribuir para obter e manter a segurança na organização. Mesmo assim, é evidenciado o subemprego ou papel errôneo que o homem de segurança vem desempenhando nas organizações.

Concluindo, ainda não é claro para os dirigentes como seria uma forma de redistribuição, assunção de novos papéis ou criação de novos setores para atender as demandas apresentadas. Contudo, o fato da entrevista tê-los feito pensar, mostrou que se o debate for ampliado e discutido, o convencimento ou a aparição de novas sugestões podem viabilizar a uma nova reestruturação.

c. PERSPECTIVA TECNOLÓGICA Problema central a

considerar levantado pelo Discurso

Proposição principal de

ação Comentário

“Primeiramente, por meio de um estudo prévio. Após, estabeleço linhas de ação. Depois, na escolha da solução, decido pela que represente a maior probabilidade de resultados favoráveis à Instituição, mesmo que a escolha represente mais riscos” - D

“Eu acredito muito não no planejamento, mas na planificação” – D

A entrevista com o Almirante foi interessante ao evidenciar a influência do método na carreira militar. O fato do preparo ao longo da carreira estar pautado em tomar decisões de vida ou morte trazem à tona a característica de padronização e do processo dentro da esfera de soluções de problemas.

“Temos que padronizar as ações para que o homem esteja exposto ao mínimo” - D

“Tem que sistematizar” - D “Acredito no novo modelo de gestão, baseado muito na normatização que está em processo como melhoria para a chefia poder controlar”. - C

As soluções apresentadas se caracterizam por tratar exatamente apenas de processos. Sistematização,

padronização e normatização são pequenas

etapas dentro de um escopo muito mais abrangente que as questões de inovação tecnológicas podem apresentar. “Há um tratamento burocrático em vez de técnico”. - C

Percebe-se que a atividade é exercida, pois tem que ocorrer e não pelo valor que produz.

Quadro 3.4 Análise do Discurso pela Perspectiva Tecnológica

Provavelmente, pela fundamentação doutrinária da atividade de segurança ter sido sempre permeada e influenciada diretamente da doutrina de inteligência, como visto em capítulos anteriores, a perspectiva tecnológica foi a que se apresentou como uma das mais pobres em opiniões.

Além disso, pelo fato de não se ter clareza da abrangência e da visão completa da segurança na organização, não se consegue visualizar quais aspectos dentro da cadeia produtiva ou da prestação dos serviços precisam ser alterados.

Quem opinou mais sobre o assunto foi o Sujeito D que salientou a existência de processos de segurança para cada atividade desempenhada dentro da Marinha. Entretanto, a rigidez e a segmentação destes evidenciam a possibilidade de custos muito maiores se fossem gerenciados de uma forma única, visto que haveria uma integração maior entre o fim e o meio como forma de atendimento aos objetivos. As informações fluiriam mais rapidamente e a antecipação seria mais premente, como acontece na relação entre as unidades de negócio e a segurança da Motorola.

Eis que então surge a normatização, padronização e sistematização como soluções tecnológicas ao problema. Mas por quê? Na visão do dirigente, de forma holística, sistematizar os procedimentos é atender todas as demandas internas e externas, podendo até

não trazer a solução ideal ao tratamento do risco. Sem perceber e sem querer, eles visualizam a necessidade de uma solução que traga aquilo que o ambiente pode suportar, e mais ainda: percebem muito bem o quanto a organização importa no que deverá ser assimilado e que não deve receber qualquer tipo de solução. Ao final, o que esperam é Aumentar a capacidade de pronta resposta.

No contexto de insatisfação, a alternativa apresentada concentrou-se na capacitação de mão de

Belgede 1999 Cenevre Sözleşmesinde ve TTK Tasarısında gemilerin ihtiyati haczi (sayfa 84-90)