Alacaklının göstermesi gereken güvence

Considerando os capítulos 1, 2 e 3, a situação do gestor em relação ao dirigente fica muito clara na resolução dos problemas que envolvam riscos: “Ambos os lados obviamente prefeririam quase todos os outros resultados a este. Entretanto, eles não conseguem alcançar um acordo melhor, a não ser que abandonem suas posições antagônicas e trabalhem conjuntamente em uma política comum em que cada um desempenhe um papel apoiador, ou pelo menos neutro, que os impeça de atrapalhar um ao outro” (BERNSTEIN, 1997, p. 242). A que nos remete esta consideração? Se nada for feito, o destino da atividade de segurança se desenhará em três opções:

• Assumir as perdas e permanecer na ignorância, até que o descontrole interfira crucialmente na organização, isto é, manter a situação atual e as estatísticas apresentadas ao longo desta pesquisa;

• Solucionar o problema pela avaliação científica. A organização será conduzida a um impasse entre atividade versus segurança, numa questão de tempo;

• Adotar ações fundamentadas, coesas e aceitas por todos os atores envolvidos, conseguindo implantar o ciclo de aprendizagem e comunicação como forma de controlar os riscos em níveis aceitáveis.

O problema das organizações pode ser visualizado pelo discurso dos dirigentes e pela análise da segurança na atualidade de forma a buscar a alavancar o debate de um setor com extrema importância na administração das organizações. O que se constatou é que a gestão está num continuum29 entre a necessidade de viabilização dos desejos e vontades e uma perspectiva de enfretamento ao risco que se impuser.

Isto quer dizer que está implícito no modelo um processo de aprendizagem influenciador e condicionado pelo desempenho da atividade e com os riscos controlados, de forma que, mesmo que se concretizem, devam encontrar a organização consciente e preparada, não podendo impactar de modo descontrolado a atividade em andamento e a figura abaixo resume a proposta:

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Figura 4.1 Continuum do Tratamento de Risco

“O risco é o catalisador do progresso” (BERNSTEIN, 1997). Neste novo século, numa perspectiva de constantes mudanças, a capacidade preditiva poderá proporcionar grandes oportunidades àqueles que ficarem a frente dos novos desafios.

Por conseguinte, subsidiar todos envolvidos em suas análises, quanto aos riscos inerentes e ao real custo das perdas advindas de reestruturações são requisitos imprescindíveis no processo de adaptação aos novos paradigmas, cujas características estão ligadas diretamente a situações que podem trazer grandes danos à instituição: velocidade da informação, aumento da consciência ambiental, aumento da violência social, aumento da informalidade, entre outros. Conseqüentemente, na análise destas novas tendências, o enfoque deverá estar norteado naquilo que Norton e Kaplan (2001) chamam de alinhamento estratégico – o que será fundamental na adoção de um novo setor abrangente.

Segundo Motta (2001), “a mudança é multifacetada, inter e multidisciplinar, e deve usufruir da riqueza proporcionada pela diversidade de modelos ou focos de análise. Reconhecer vantagens e desvantagens em cada modelo não é só uma forma de valorizar a interdisciplinaridade como, também, de despertar a criatividade e de incorporar idéias antes desprezadas”. Destarte, como tarefa precípua do gerenciamento de risco, não competirá apenas analisar a atividade fim da organização à luz do cotidiano, e sim criar segurança com medidas preventivas, definição de responsabilidades e conscientização do público envolvido a longo prazo, como aborda Williams (1997) em sua relação de tarefas do Security Management. DESEJOS E VONTADES Desenvolvimento da atividade-fim: incerto e descontrolado Risco máximo INIBIÇÃO E FALTA DE CRIATIVIDADE Desenvolvimento da atividade-fim: Restrita e excessivamente controlada

Risco: Quase zero

As organizações são interdependentes e cada vez mais globalistas, o que evoca cada perspectiva estudada, no sentido de compor um quadro capaz de delimitar tanto os aspectos do presente, quanto os desafios do futuro. Assim, que cada uma das vicissitudes levantadas pela análise dos discursos mostrou os obstáculos a serem ultrapassados, em vários aspectos.

Sob o ponto de vista tecnológico, inegavelmente, a busca de uma metodologia própria é o passo inicial para a assunção de uma novos princípios à realidade brasileira. Sob o ponto de vista em si da gestão, o ponto crucial de um novo paradigma é a combinação de níveis aceitáveis de riscos, baseados em critérios científicos ou produzidos por especialistas, com as características intrínsecas das pessoas e da própria organização em si e o ambiente em que ela está envolvida. Segurança é uma abstração, com diversas definições, mas que todas permeiam o sentido de sensação apaziguadora do ser humano que proporciona bem-estar em seu dia-a- dia. Advindo disto, capacidade produtiva, bom ambiente de trabalho, confiança entre pares, motivação e outros benefícios se tornam conseqüências capazes de demonstrar a possibilidade de agregar valor a um negócio ou a uma instituição, além do controle de perdas financeiras oriundas de riscos concretizados.

Para que isto ocorra, a palavra de ordem é capacitação, como manifestação corrente das perspectivas humana e cultural. Cabendo ou não uma reestruturação ou adequação, o contexto estará agora afeto aos conceitos de melhoria de eficiência e eficácia insurgidas por meio de iniciativas que, se não agregarem valor, propiciarão suportes básicos às tarefas gerenciais dentro de uma perspectiva estratégica, criando um ambiente suficientemente capaz de gerenciar as mudanças. Entretanto, esta capacitação tem duas vertentes básicas a serem trabalhadas: o gestor e a organização.

Quanto ao gestor, hoje o processo está muito longe do que as Universidades e cursos oferecem, especificamente para os cursos de segurança. Esta pesquisa não pretende ser ufanista em afirmar que militares e policiais não deveriam assumir os cargos de gestores dentro das organizações, visto que ser militar ou policial não é impeditivo a função. Contudo, há que se adequar estes cursos as lacunas existentes nas formações originais dos gestores como forma de complementação às necessidades da tarefa a ser desempenhada. Portanto, além das perspectivas de perdas e segurança propriamente ditas, é imperativo a existência de outras disciplinas específicas de gestão e administração para fazerem parte do currículo daqueles que irão ocupar a tarefa.

Apesar das necessidades da formação, o primeiro estágio de adaptação está nas características e na escolha de quem irá exercer o papel de gestor de riscos e prevenção de perdas. Utilizando-se do perfil apresentado pelos entrevistados, constatou-se que havia quase uma unanimidade nos atributos indispensáveis ao ocupante da função:

• Conhecer e participar da estratégia da organização: “Entender o negócio da empresa” (Sujeito B) – estas características irão legitimar o gestor dentro da instituição. Significa ter a capacidade de incorporar as expertises da gestão de riscos e segurança como contribuição e agregação de valor ao todo e, não somente, a segurança.

• Apresentação pessoal: “Impecável” (Sujeito B) – é fato que a apresentação pessoal significa estar de acordo com todo o nível gerencial da organização, não somente em vestimentas, mas também em atitudes e comportamentos.

• Capacidade de interlocução e interação: “O problema hoje é que quem fala trata mal, é grosseiro, se veste mal” (Sujeito B); “(...) ao contrário do que era feito (do homem tradicional de segurança, oriundo da inteligência)” (Sujeito C) – uma das características principais está em saber se relacionar. Com isto, o leque de conhecimentos e a necessidade de conhecer todos os setores da organização obrigam a ter um linguajar próprio para cada área e entender os problemas de cada setor para poder verificar o nível de perdas de cada componente como forma de contribuir a estratégia.

• Ter em mente a necessidade de contribuir permanentemente com a organização: “Ter capacidade de adaptação” (Sujeito B); “Não ser visto como fiscal” (Sujeito C) – a atividade não é um fim em si mesma. A criatividade e inovação deverão constar como requisitos, como forma de fugir e contornar aspectos que os níveis aceitáveis estabeleçam, mas que ainda assim mantenham a organização com demasiadas preocupações na ocorrência dos riscos.

• Ser um mediador e resolver conflitos: “Fiel da balança”, “Capacidade de mediação muito aguçada” (Sujeito B); “Pensar de forma lógica, muito organizada” (Sujeito D)

– a característica restritiva da atividade obrigará permanentemente ao conflito de interesses e a manutenção da negociação baseada em posições. Assim, o gestor deve saber negociar, estar fundamentado e buscar aquilo que é o melhor para a atividade- fim da instituição.

• Ser experiente e estar permanentemente monitorando o ambiente: “Um histórico” (Sujeito A); “Experiência” (Sujeito D) – a experiência e o espírito aguçado são características que se sobressaltam no sentido de utilizar as vivências e conhecimento prévio como orientadores das ações da gestão.

• Saber gerenciar riscos pelos critérios de aceitabilidade: “Ser realista. Não pode ser sonhador” (Sujeito D) – esta característica é determinante para uma nova abordagem de análise e avaliação de riscos em relação a atualidade. Significa ter percepção e saber avaliar os pontos de impacto dentro da organização e seus critérios de aceitabilidade a fim de bem delimitar o quanto poderá suportar .

Fig. 4.2 Características básicas do Gestor

A figura acima sintetiza os principais atributos de um gestor para exercer a função como contribuição fundamental para adoção de um novo paradigma. Entretanto, o profissional é uma parte do problema. Não é só ele que deve se capacitar e aprender sobre a segurança e os riscos. A organização deve iniciar o processo de aprendizado de forma a incutir na cultura organizacional novos valores prementes a manutenção do controle sobre as incertezas.

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É importante, então, promover, como forma de ensinamento, a conscientização e a posterior alteração da cultura organizacional, para estes aspectos que são tão importantes para a vida da organização. O público é determinante para o sucesso da gestão de riscos:

“Há quase uma geração, os gerentes perceberam que as pessoas que participam da concepção de seu ambiente se comprazem com a sensação que tal participação proporciona. Envolvendo os usuários na concepção de seus instrumentos, os gerentes criam aceitação para o processo de implementação, ou seja, criam alguma receptividade para a mudança acarretada pelos novos instrumentos. O contrário também é verdadeiro: deixar os usuários de fora do processo de desenvolvimento pode gerar insatisfação com os novos instrumentos” (BARTON, 1998, p. 117).

Viu-se que o homem precisa ser trabalhado em suas competências, conhecimento e valores de forma a ser convencido da importância de novos modelos, que invariavelmente, alteram a situação de conforto – é o risco da mudança. Consequentemente, nota-se a importância do estabelecimento da confiança como foco direcionado sobre a percepção e em contraposição a estagnação.

Com isso, se torna forçoso um redesenho doutrinário da atividade de segurança, afastando-se da lógica da inteligência. A tendência vista no estudo de empresas multinacionais evoca a possibilidade de haver uma alavancagem de mudança de perfil da atividade pela ampliação do modus operandi destas grandes corporações, como impacto da globalização, o que acarretará, invariavelmente a uma produção literária mais intensa sobre o assunto. É notório perceber que isto já vem ocorrendo em relação às certificações internacionais, por meio de diversos cursos preparatórios e resumos com vistas ao exames certificadores30.

Mesmo assim, como já visto no capítulo 2, as certificações pura e simplesmente são destinadas à realidade externa e não podem ser adequadas apenas à atividade a ser exercida. O que o setor precisa são estudos e debates mais fundamentados, novos artigos e livros que tratem de buscar uma identidade para a atividade de segurança nas organizações no Brasil. Sem isso, o setor fica fadado a se manter com adaptações grosseiras ou vontades individuais para a valorização da atividade.

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Estes cursos são conhecidos como Review e são patrocinados, em sua maioria, pelos capítulos (filiais) das entidades internacionais.

Obviamente, que duas perspectivas, a política e estrutural dependem demasiadamente das estruturas de poder governamental e nas próprias instituições para poderem se modificar, o que traz reflexos também para as outras perspectivas.

Para se tratar de preceitos é imperioso voltar ao responsável pela situação atual e, com isso, concluir que as causas foram geradas pelo Estado, um dos importantes atores no contexto da mudança. Constatou-se ao longo da pesquisa a omissão existente ao assunto e as suas conseqüências, contribuindo para a história da segurança no país. Portanto, o papel do Estado deve também influenciar as possibilidades de quebra de paradigma do setor. O que é interessante na perspectiva política é que o Ministério do Trabalho31 possui um departamento específico dentro de sua estrutura com vistas a tratar das normas regulamentadoras e da perspectiva de segurança e medicina do trabalho nas organizações. Por que não haver uma mesma agência para a segurança?

Logo, a viabilização de um terceiro segmento da segurança – além da Pública e da Privada – seria fundamental para prover as diretrizes básicas da atividade e contribuir no sentido de situar e referenciar as organizações em relação ao papel da segurança das instituições, as contribuições à segurança pública, os requisitos legais de carreira de um gestor e outras competências inerentes a regulamentação de uma atividade profissional, como tantas outras existentes.

Como conseqüência, a probabilidade de uma reorientação estrutural dentro das organizações seria a tendência natural. Uma aproximação maior da esfera decisora, o aumento da responsabilidade sobre acontecimentos internos e externos, além de uma ação decisiva sobre a estratégia da organização seriam alguns dos efeitos naturais de um novo paradigma. O que é fato hoje, é que as organizações não sabem direito para que serve o setor e suas possibilidades. O dirigente só se concentra sobre a atividade na ocorrência de situações graves que necessitem de sua atuação direta e, o equilíbrio do poder no nível dirigente não abre espaços para novos entrantes e uma nova reordenação na estrutura gerencial. O controle do risco contribui para a decisão, logo é um exercício de poder.

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Após o 11 de setembro, segundo a Security Management, segundo Anderson (2004) e Harowitz (2005), o executivo de segurança (Chieff Security Officer) é o segundo ou terceiro dentro da estrutura das organizações e o Sujeito B pode apresentar a importância dentro da Motorola Corporation.

Mas qual o caminho para a adoção de um novo paradigma? Segundo Motta (2001), o processo de inovar admite 3 categorias: a intenção estratégica, reação adaptativa e aprendizado contínuo como modelos orientadores do processo de mudança. Já, na maneira como isto pode ocorrer, o mesmo autor, propõe duas possibilidades de ocorrência: reinventando – o radicalismo – ou evoluindo – o incrementalismo – como respostas à necessidade de mudança.

Barton (1998) apresenta as dificuldades existentes no processo de inovação, num quadro de susceptibilidade a mudanças das dimensões das limitações estratégicas:

Fig. 4.3 Dificuldades do processo de inovação

Na figura acima, as dimensões se caracterizam por sistemas físicos – equipamentos, sistemas técnicos e softwares; sistemas de gestão – caracterizados por novos modelos, funções e papéis na organização; qualificação e conhecimento – a perspectiva de capacitação propriamente dita; valores – atitudes, crenças e preferências da instituição.

Ora, estes dois autores acima são fundamentais para nortear o caminho da mudança de paradigma a que este estudo se propõe. Como visto no início do capítulo, diversas

Valores Qualificações- Conhecimento Sistemas de gestão Sistemas físicos Dificuldade relativa à mudança Pouca Muita

perspectivas fazem parte da mudança e, por assim dizer, compõe o sistema de gestão de riscos e prevenção de perdas. Assim, a dúvida que fica é começar por onde?

O radicalismo, como rompimento de um processo em andamento só ocorreria caso houvesse algum evento como foram os eventos de 11 de setembro nos EUA ou 11 de julho na Espanha, que obrigaram a uma reorientação em toda a estrutura de segurança de um país. A situação atual da segurança nas organizações não admitiria transformações totais, contraposições exacerbadas, mobilizações de toda a ordem e poderiam acarretar exatamente ao efeito contrário do que se deseja, isto é, antipatia a idéia. Logo, é lícito supor, que a princípio, esta hipótese para o Brasil estaria descartada, exceto por pressões que, invariavelmente, determinassem a adoção de um novo modelo32.

Por outro lado, o incrementalismo remete a tendências, adoção de novos produtos, adequação a novos modelos e tudo aquilo que se caracterize como progressividade, esforço permanente. Assim, utilizando os critérios de susceptibilidade de Barton em combinação com as categorias de Motta, poderia ser pensado da seguinte forma:

a. A intenção estratégica

Esta categoria, sob o ponto de vista da gestão do risco e prevenção de perdas, significa que o processo de mudança é conduzido pela capacidade antecipatória das organizações em gerenciar oportunidades e ameaças. Assim, a adoção de sistemas físicos como softwares que gerenciassem os riscos seriam alternativas mais viáveis para começar o processo de mudança, sabendo que o passo seguinte estaria caracterizado pela adoção de um sistema de gestão baseado neste software e, por conseguinte, aos poucos estaria se alterando o perfil da organização. Mas é fato que há uma dependência inercial muito grande na decisão de alguém que assuma a mudança e se identifique com ela.

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Como exemplo, isto ocorreu na área portuária com a adoção do código ISPS. O International Ship and Port

Facility Security Code é um código internacional chancelado pela IMO (International Maritime Organization)

que obrigou os países que fizessem parte do tratado que adequassem a segurança de seus portos, navios, terminais e empresas de navegação, de acordo com um padrão até junho de 2004. Este código admite constantes inspeções e o Brasil se viu obrigado a uma adequação em grande velocidade para não afetar as suas exportações. (Diretoria de Portos e Costas, 2005). Acesso site em 04 de janeiro de 2006: https://www.dpc.mar.mil.br/SSTA/ISPSCode.

Pode-se perceber, que começar o caminho pelo inverso, isto é, pelo mais difícil que é a alteração de valores, sem uma perspectiva concreta de benefícios ou reais necessidades de mudanças seriam uma escolha muito difícil e fadada ao insucesso.

Isto conduz a idéia da necessidade de uma programação, de ter habilidades e, principalmente consentimento como forma de conseguir a coesão e coletivização das idéias insurgidas. Há de se ressaltar que esta é uma opção dentre tantas outras durante a análise estratégica, podendo ter êxito ou não e dependendo de diversos outros fatores ambientais que demonstrem a necessidade do controle do risco. É uma mudança fundamentalmente dependente e direcionada pelo decisor.

Conseqüentemente, há de se trabalhar em palestras, seminários, workshops para um público alvo diferente do que ocorre normalmente nas associações de segurança, que fundamentalmente tratam de apresentar assuntos específicos para os profissionais da segurança, propriamente ditos. É importante mostrar o que é a nova perspectiva como ensinamento de algo que foi, invariavelmente, assimilado ao longo da história.

b.A reação adaptativa

Esta categoria se caracteriza pela possibilidade maior de ocorrência para a mudança. Fundamentada na resposta planejada a problemas organizacionais, depende, incondicionalmente na apresentação das perdas tangíveis e intangíveis como forma de convencimento do todo. Neste contexto, o problema é que poderá definir qual tipo de aptidão será necessário para corrigi-lo: desde a mudança do sistema diretamente a uma qualificação de pessoal.

É fato que esta categoria tem sido amplamente usada pelo método da tentativa e erro, e tem sido eficaz, principalmente pelo grande desconhecimento da organização e de informações disponíveis sobre a atividade (Hill e Dinsdale, 2003). Contudo, este tipo de método gera gastos desnecessários e à medida que não possibilita resultados transforma a segurança em despesa e custeio.

Conseqüentemente, se torna fundamental o preparo do gestor nesta perspectiva. Ao passo em que o gestor começa a entender e estudar os problemas geradores de perdas de todos os

setores, há de se ter competência para analisar toda a atividade da organização de forma que não apenas se quantifique o problema, mas também que a proposição de soluções sejam adequadas e específicas para cada ator dentro do ambiente (níveis aceitáveis de risco), isto é, a geração do ciclo que é apresentada no capítulo 3. Neste caso, a mudança não é antecipada e planejada. Ela é conseqüência de um processo de negociação, com novas competências e abordagens e é uma conquista de espaço, pouco a pouco, em todo o contexto.

c. O aprendizado contínuo

Segundo HILL e DINSDALE (2003) a “aprendizagem exploratória” deve ser estimulada como maneira de identificar novas oportunidades. Aqui se estabelece a aprendizagem em grupo, onde todos participam e adequam aos seus contextos as novas perspectivas. Este é um processo amplo, necessitando de um grande poder de convencimento e obriga a um diagnóstico bastante detalhado dos riscos da organização como ferramenta de convencimento e persuasão do todo.

A liberdade desta categoria propõe ao desafio. Apesar de estar voltada a pequenos grupos em forma de incubadoras, podem ao mesmo tempo serem o início do processo, como também podem se tornar um fim em si mesmo e permanecerem alienados ao contexto organizacional. Aqui, desde sistemas físicos, novos modelos e qualificação são pilares fundamentais para a manutenção da proposta, que é encontrar a solução que venha contribuir a estrutura da