Yaratıcılık ve Ters Akış

Yaratıcılık, bireyin hayalini kullanarak yeni fikirler ve nesneler yaratma yeteneğidir. Ters akış kuruluşun yönünü değiştirmeyi kapsar. Canlandırıcı liderlik, arzulanan hedeflere ulaşmak için yaratıcı yollar oluşturur. Canlandırıcı liderler tarafından her zaman kolay ve en açık yol seçilmemektedir. Yaratıcılık; kısmen sezgi, fantezi ve mevcut olan şeylere yönelik alternatifler hakkında eğlenceli tahminlerden oluşmaktadır. Fakat canlandırıcı liderliğin yaratıcılığı aynı zamanda karşıt sezgilere de dayanmaktadır. Şüphe ve alay edilme riski olmasına rağmen akıntının tersine gidebilmektir. Canlandırıcı liderler, rakiplerinin kaçırdığı fırsatları görmekte; karşıt güçleri kendi avantajları için kullanmaktadır. Kendilerini başkalarının rüzgârına bırakmadan yön değiştirmek için rüzgâra karşı gitmektedirler (Fullan ve Boyle, 2014). Ana görüşe karşı mücadele veren ve rüzgâra karşı yürüyen kuruluşlar, sıradan bir şekilde hareket etmediği sürece canlandırıcılığı ortaya koymaktadırlar (Frost, 1993). Canlandırıcı liderlik, cesaret ve yaratıcılık gerektirmesine rağmen temelde mantığa aykırıdır. Canlandırıcı liderler, tartışma ve anlaşmazlığı hoş görmektedirler ve kendilerine enerji ve öğrenmenin kaynağı olarak direnç gösterenlerin dirençleri ile kapasitelerini sınırlamamaktadırlar (Boyle ve Humphreys, 2012).

Alışılmışın Tersini Yapmak: Herkesin gittiği yönün tersine gitmek, bir iş için

26

kaçırdığı fırsatlar için de gereklidir. Bazı kuruluşlar sadece hilali görürken, diğerleri ayın tamamını görür. Mantığa aykırı düşünme, muhalif olmak değil; daha çok başkalarının önemsiz gördüğüne önem vermek ve anı yaşamaktır (Hargreaves vd., 2014).

Canlandırıcı liderler, işlerindeki yaratıcılığı, sadece başarısızlığın üstesinden gelmek değil korkularıyla yüzleşip onları yenmek olarak tanımlamışlardır. İnsanlar; aynı zamanda neyin kötü gittiğini, bir sonraki adımda daha iyi ne yapılması gerektiğini de bilmek zorundadır. Eğer bunlar yapılmazsa gelecekte de aynı hataların yapılmasına eğilimli olunur (Kelley ve Kelley, 2013).

Daha Az Öğret, Daha Fazla Öğren: Yenilik ve gelişim, değişime neden olan

iki farklı yoldur. Gelişim, zaten var olan durumda çabayı ve etkililiği artırarak daha iyi bir yere gelmektir. Bu, daha fazla çalışma, daha uzun saatler boyunca emek harcamadır. Yenilik ise oyunu tamamen değiştirmektir. Diğer bir ifadeyle tamamen yeni bir şey yapılmasıdır (Harris, 2015).

Gelişim ve yenilik arasında paradoksal bir ilişki vardır. Bir şeyi daha iyi bir duruma getirirken oyunun değiştirilmesi ya da farklı bir şey yapılması gerekir. Bu, değişim paradoksudur. Kişisel başarının arkasındaki kişisel başarıya engel olan şeyden ne zaman vazgeçilebileceğinin bilinmesi gerekir (Senge, 1990).

Bu paradoksun en büyük kanıtlarından biri 1965’te Malezya’dan koparak bağımsız olan Singapur’dur. Singapur’un, 2011 yılında nüfusu 1 milyondan 5 milyona çıkmış, kişi başına düşen milli gelir bakımından dünyanın ilk 10’u arasında yer aldığı görülmüştür. PISA sonuçlarına göre, Singapur matematikteki en başarılı öğrencilere sahiptir. Singapur bu başarıyı 1990’ların başında elde etmiştir. 1980-1990’larda standart testlerle ölçme-değerlendirme sistemi merkezileştirilmiştir. Bu sayede kontrollü, ortak müfredatla ve okullar/ öğrenciler arasındaki yoğun yarışla tanışmışlardı. Yüksek beklentiler, çok çalışma, öğretmen ve yönetime saygı, sonuna kadar gitme, disiplin, asalet ve yarışmayla harmanlanmış bir kültürleri vardır. Batı, Singapur’un ya da diğer başarılı Asya ülkelerinin eğitim sistemini kopyalamaya çalıştığında bu ülkelerin, daha yaratıcı, müfredatı daha az önemseyen, daha az kontrol merkezli olduklarını ve birbirlerinin başarısın artırmak için daha işbirlikçi yönde hareket ettiklerini gözlemlemiştir. Bunun ana nedeni eğitim stratejisindeki ekonomik rekabettir. 1990’larda Güneydoğu Asya’daki ülkeler ekonomik olarak çökmüştü. Singapur’un da içinde yer aldığı bu ilkeler batılı ürünlerle mücadele edemiyordu.

27

Singapur’un liderleri daha esnek, yenilikçi ve iyi bir ekonomiye sahip olmaları gerektiğini biliyordu. Bunu da hiçbir doğal kaynağı olmayan bu ülke yalnızca eğitimle yapabilirdi. Ezber yerine, öğrencilerin yenilikçi olma, teorik bilgileri pratiğe dökme, eleştirel düşünmeye ihtiyaçları vardı. Başarılı okulların bu başarılarının nedenlerini saklamaya değil, onları paylaşmalarına ihtiyaçları vardı. Müfredat esiri öğretmenlere değil, yüksek nitelikli öğretmenlere ihtiyaçları vardı. 1990’ların başına kadar Singapur’un sürdürdüğü bu stratejiler, ülkeyi 21. yüzyıla taşımaya yeterli olmamıştır. Başbakan Goh Cho Tang, “Düşünen Okullar ve Öğrenen Toplum” sloganıyla toplumu daha işlevsel bir geleceğe götürecek ‘düşünen ve nitelikli vatandaşlar’ yetiştirmeyi amaçlamıştır. Yedi yıl sonra dönemin başbakanı Lee Hsien, “Öğrencilerimize daha az öğretmeliyiz, onlar daha fazla öğrenmeli.” demiştir. Çocukları sınavlarla dolu bir hayata değil, hayatla dolu bir sınava hazırlamak istemiştir. Amaç, niteliğine bakmadan yüksek sınav sonuçları elde etmek değil; öğrencilerin ve eğitimin kalitesini artırmaktı. Singapur’un başarılı olmasına canlandırıcı liderliğin bu yönleri neden olmuştur. Sonuç olarak, kriz dönemlerinde canlandırıcı liderler diğerlerinin beklediğinin tersi bir yönde hareket ederler. Onlar sıradan mantığa aykırı düşünürler. Bir sonraki adımı atmadan zor durumlarla mücadele etmeyi başarma yetenekleri vardır. Başarı olasılığının çok düşük olduğu durumlarda bile iyimserdirler. Canlandırıcı liderler nerede risk alacaklarını bilirler. Diğerlerinin olumsuz olarak tanımladığı durumlarda olumlu olanı görebilirler. Eğer bütün sahip oldukları şey yaratıcılık ise bunu yeniliğe dönüştüreceklerdir (Hargreaves vd., 2014).