Yönetsel Faktörler

Morrison ve Milliken (2000: 708-714) örgütlerde meydana gelen sessizlik davranışının yöneticilerin tutum ve davranışlarına bağlı olarak ortaya çıkan bir kavram olduğunu belirterek, örgütsel sessizliğin iki orijine bağlı bir sonuç olduğunu vurgulamışlardır. Bu anlamda sessizliği etkileyen yönetsel faktörler; negatif geribildirim alma korkusu ve yöneticilerin örtük inançları olarak tasnif edilebilir.

2.7.3.1. Negatif Geribildirim Alma Korkusu

İşgörenlerin fikir ve önerilerini ifade etme konusunda çekingen davranmaları, yönetim kademelerine daha az bilgi ulaşmasına neden olmakta ve ortaya çıkan bu iletişim eksikliği de örgütsel değişim ve gelişim imkanlarını engelleyerek, yöneticilerin astlarından olumsuz geribildirim almasına neden olmaktadır (Breen vd., 2005: 216).

Klasik yapılı örgütlerde daha çok yukarıdan aşağıya yani tek yönlü iletişim hâkimdir. Bu tür yapılanmalarda iletişim kanalları açık olmasına rağmen, iletişimin aşağıdan yukarıya doğru olduğu örgütlerde iletişim kanalları oldukça sınırlı ve yetersizdir. Yöneticiler, fikir ve önerilerini dikkate almayarak işgörenlere karşı çıktıklarında ya da onları reddettiklerinde, işgörenlerin kendilerine olan güvenleri azalacaktır. Yine işgörenler konuşmanın riskli bir eylem olduğuna inanarak, fikir ve görüşleri ifade etmenin gereksiz bir çabadan ibaret olduğu düşüncesine

kapılacaklardır (Ehtiyar ve Yanardağ, 2008: 56). Söz gelimi astlarından sorun duymak istemeyen yöneticilerin bulunduğu hiyerarşik kademeler içinde yer alan bireyler sessiz kalmayı tercih edebileceklerdir. Örneğin yöneticiler astlarının yaptığı önerileri ya da eleştirilere kulak tıkadıkça ve astlarından gelen katkı ve tekliflere hayır dedikçe, astlar yöneticilere bu tür öneri ve eleştirilerle gelmekten vazgeçecektir. Başka bir deyişle konuşmak ile konuşmamak arasında herhangi bir fark olmadığı inancında olan işgören sessiz kalmayı tercih edecektir (Karacaoğlu ve Cingöz, 2008: 160).

Astlarından aldıkları negatif geribildirimler yöneticilerin, kendilerini beceriksiz ve korunmasız olarak hissetmelerine neden olabilmektedir (Morrison ve Milliken, 2000: 712). Özellikle de özgüven yetersizliği olan, liyakat esasına göre iş başına gelmemiş ve dolayısı ile iş için yetersiz düzeyde olan yöneticiler böyle bir kaygı taşımaktadırlar (Morrison ve Milliken, 2000: 708). Bu nedenle yöneticiler, kendi zayıflıklarını ön plana çıkartacak sorgulamalardan kaçınabilmek için işgörenlerin iş ortamında aktif rol oynamalarını ve ön planda olmalarını istemeyerek, gerekirse işgören üzerinde baskı kurarak bu durumun önüne geçebilmektedirler (Grant vd., 2009: 32-33). Böylece negatif geribildirim alma korkusu yüksek olan yöneticiler, ya astlarının taleplerini duymazlıktan gelmekte ya da ilgileniyormuş gibi görünüp önemsememektedir (Morrison ve Milliken, 2000: 708). Anlaşılacağı üzere negatif geribildirim almaktan kaçınan yöneticiler, olumsuz bir mesaj aldıklarında verilen mesajı görmezden gelmeyi, doğruluğu söz konusu dahi değilmiş gibi bertaraf etmeyi veya kaynağın güvenilirliğine saldırmayı deneyebilirler. Üstlerden ziyade astlardan negatif geribildirim alındığında, bilginin az doğru ve meşru olmadığı düşünülmekte ve yukarıdakinin gücünü ve inanılırlığını tehdit eden bir durum olarak gösterilmektedir (Çakıcı, 2007: 154-155).

2.7.3.2. Yöneticilerin Örtük İnançları

Örgütsel sessizliğe neden olan yönetsel faktörlerden bir diğeri yöneticilerin hem işgörenler hem de yönetimin doğası hakkında sahip oldukları inançlarıdır. Bu inançlardan ilki, yöneticilerin astlarının yalnızca kendilerini düşünen, bencil ve

güvenilmez bireyler olduklarını düşünmesidir. Mc Gregor’un X teorisini anımsatan bu inanca göre işgörenler tembeldir, sırf kendilerini düşünürler, bencildirler ve yalnızca kendi çıkarlarını maksimize etmeye çalışırlar (Taşkıran, 2011: 88). Bu inanca göre işgörenler yöneticiler tarafından muhalif olarak görülmektedirler. Yine yöneticiler, işgörenlere örgüt çıkarlarına hizmet etme konusunda güvenilmemesi gerektiğini düşünmektedirler. Ancak şu da belirtilmelidir ki bu inanışlar bilinçli değildir ve yöneticiler, bu davranışları bilerek ya da isteyerek yapmamaktadır (Morrison ve Milliken, 2000: 708-710).

Örgütlerde sessizliğin meydana gelmesinde etkili olan bir diğer inanış ise yöneticilerde, örgüt için önem arz eden konularda “en iyisini ben bilirim” inancının yerleşmiş olmasıdır. Buna göre işgörenler üstlerinden gelen emirleri hiç sorgulamadan yerine getirmeli, üstlerinin yapmış olduğu eylemleri sorgusuz sualsiz takip etmelidir (Morrison ve Milliken, 2000: 710).

Örgütsel sessizliğin gelişmesine yol açan yöneticilerin sahip olduğu üçüncü inanış ise, birlik, anlaşma ve uzlaşının yani örgütsel sessizliğin örgütsel sağlığın işareti olduğu anlayışıdır. Bu örtük inanca göre farklılık, uyuşmazlık ve örgüt içi çekişmelerden kaçınılması gerekmektedir. Burada, örgütte sessizlik varsa işler yolundadır, herkes her şeyden memnundur düşüncesi hakimdir. Örgüt içi farklılıklar bir zenginlik kaynağı olarak değil bir çatışma kaynağı olarak görülmektedir. Bu inanca sahip olan yöneticiler için farklılık, yenilik gibi kavramlar örgütsel sağlığı bozan, örgüt içi dirlik ve düzeni yok eden tehlikeli kavramlardır ve bunların bastırılması, tek tipleştirilmesi gerekir (Durak, 2014: 94).

Bu söz konusu inançlar bütün yöneticilerde görülmese de elde edilen bulgular hemen hemen tüm örgütlerde bu gibi inançların az ya da çok bulunduğunu göstermektedir (Morrison ve Milliken, 2000: 710). Bütün bunlara ek olarak, üst yönetimin kültürel alt yapıları da işgörenler hakkındaki inançlarını etkileyebilir. Eğer bir örgütün tepe yönetim ekibi, Türk kültüründe olduğu gibi güç mesafesinin yüksek olduğu kültürden gelen bireylerden oluşuyor ise bu durumda yöneticiler her şeyin en iyisini bildiklerine inanacaklardır. Yine güç mesafesinin yüksek olduğu kültürden

gelen yöneticiler sırf patron oldukları için haklı olduklarına inanabileceklerdir. Buradan hareketle kolektivist ve güç mesafesinin yüksek olduğu kültürlerden gelen bireylerin oluşturduğu yönetim takımlarında örgütsel sessizliğin yaygınlaşma olasılığının daha fazla olduğu söylenebilir (Karacaoğlu ve Cingöz, 2008: 161).

Esasen söz konusu bu yönetsel faktörler, örgütün yapısını, politika ve uygulamalarını şekillendirmektedir. Sözgelimi astların sıkı bir şekilde denetlenmesi gerektiğine inanılan, yüksek düzeyde merkezi karar alma anlayışının hakim olduğu, dikey hiyerarşik yapının söz konusu olduğu ve yukarı doğru formal geribildirim mekanizmalarının eksik olduğu bir örgütte yönetim ekibinde bulunan yöneticiler, astlardan gelen bilgi fikir ve önerileri daha fazla reddedecek ya da negatif tepki vererek astlardan daha az geribildirim alma eğilimi içerisine gireceklerdir (Morrison ve Milliken, 2000: 716).