Verilerin Sınıflandırılması

O estudo realizado por Pfanemüller (2006) aborda conceitos de ética empresarial e a inserção da ética na gestão das organizações. A autora considera que o investimento em gestão ética gera confiança e credibilidade à organização e conclui que o “papel social representado pelas organizações empresariais está além de suas responsabilidades econômicas e financeiras” (PFANEMÜLLER, 2006, p. 81). Ao relatar o estudo de caso aplicado no BankBoston, destaca a necessidade do comprometimento e do envolvimento das lideranças na implantação da gestão ética. Defende que a cultura ética precisa ser incorporada à cultura organizacional.

No artigo “Gestión Integral de la RSE: El caso de Novartis en

España”, Fontrodona (2004) relata o processo de implantação da ética e da

responsabilidade social empresarial na Novartis. O autor apresenta algumas lições práticas dessa experiência que devem ser consideradas: para uma gestão ética, é necessário o envolvimento da alta direção, por causa das mudanças que a implantação poderá exigir, com o objetivo de evitar a dicotomia entre a prática do cotidiano e o discurso institucional. São de vários tipos, as razões que motivam uma empresa a implantar políticas éticas e de responsabilidade social; no entanto, é imperativo valorizar os princípios de tais ações e não somente as vantagens competitivas provocadas por tais práticas. A primeira responsabilidade da empresa é cumprir o seu papel de oferecer produtos e serviços úteis à sociedade e que beneficiem todos os envolvidos na organização; a implantação de uma gestão ética deve se dar de forma gradual, com a formalização em documentos da postura da empresa, em relação ao assunto, e incentivo dado a outras iniciativas, como promoção de treinamentos, programas de comunicação até se chegar a auditorias e certificações; é relevante que a ética seja percebida e vivida no dia a dia das pessoas que pertencem à organização.

O estudo desenvolvido por Licht (1996) tem a intenção de medir a ética nas organizações. O autor apresenta a aplicação do modelo conceitual sobre o nível de desenvolvimento moral organizacional proposto por Petrick & Wagley, para criar um instrumento que possibilite obter o nível ético da organização, também, chamado de “nível moral modal” praticado pela organização. Essa pesquisa empírica

demonstra como a conduta ética é praticada, utilizando-se a avaliação dos comportamentos da organização, a partir dos níveis morais (LICHT, 1996, p. 12).

NÍVEIS DESCRIÇÃO

1º Darwinismo Social O receio da extinção e a urgência de sobreviver financeiramente ditam a conduta moral. O emprego direto da força é a norma aceita.

2º Maquiavelismo Os ganhos da organização guiam suas ações. Atingir sempre os objetivos justifica o emprego de qualquer meio eficaz, inclusive da manipulação de pessoas. 3º Lealdade com a Autoridade Direções de uma autoridade legítima determinam os

padrões morais da organização. O certo e o errado estão baseados nas decisões daqueles que possuem poder hierárquico.

4º Conformidade Há uma tradição de procedimentos operacionais padronizados. A pressão dos pares, para aderir às normas sociais, dita o que é comportamento certo ou errado.

5º Participação Democrática A participação na tomada das decisões e a confiança nas regras da maioria tornam-se padrões morais da organização.

6º Integridade baseada em princípios Justiça e direitos individuais são os ideais morais. Julgamento equilibrado entre interesses conflitivos forma o caráter da organização, o que, por seu turno, determina os comportamentos corretos e incorretos.

Quadro 8 - Níveis de desenvolvimento moral

Fonte: Elaborado pela autora, com base em Licht (1996, p. 74-75).

Licht (1996, p. 74-75) resume os seis níveis de desenvolvimento moral do modelo conceitual de Petrick & Wagley, conforme Quadro 8. Percebe-se, pela descrição do quadro, que, ao assumir uma postura de participante ativo e exercer a sua autonomia de sujeito na organização, o indivíduo passa a ocupar os níveis mais elevados de desenvolvimento moral. Neste patamar, suas decisões são baseadas na reflexão crítica, considerando as consequências das ações e sua relevância no contexto organizacional. Entretanto, ao observar as organizações, percebe-se que algumas concentram seus esforços não no desenvolvimento do nível moral dos seus colaboradores, mas na manutenção dos menores índices, por ser mais fácil gerenciar pessoas que são contratadas somente para executar as

tarefas e não para pensar, inclusive, esta expressão é bastante utilizada no meio organizacional. Outra constatação que precisa ser verificada é que o desenvolvimento moral varia de setor para setor, ou seja, alguns setores terão na média baixos níveis.

Os procedimentos adotados para a construção do instrumento de avaliação de comportamentos morais são descritos, por Licht (1996), a partir de indicadores definidos por meio de análise e classificação feitas por especialistas, tomando como base o modelo conceitual de Petrick e Wagley. O estudo não apresenta a aplicação do instrumento para avaliação de sua viabilidade. Entretanto, percebe-se que quanto maior for o desenvolvimento do nível ético da organização, maior deverá ser o envolvimento e a participação dos seus integrantes na definição do comportamento ético da empresa, conforme já foi justificado anteriormente.

O estudo de Arruda e Navran (2000) foi aplicado em empresas brasileiras do setor industrial com base no modelo de Navran, cujo princípio básico é o de congruência ou consistência. Ou seja, há maior eficácia nas pessoas e nas organizações, quando se verifica congruência entre ambas, do ponto de vista de valores e crenças sobre como o trabalho deve ser executado. A mesma congruência também deve ocorrer, quanto à percepção de expectativas e exigências da organização em obter sucesso. Arruda e Navran (2000, p. 28) chamam esse conjunto de expectativas requeridas e percebidas de clima ético. Para Ferrel, Fraedrich e Ferrel (2001, p. 99), o clima ético abrange “fatores como os códigos de ética da organização, as medidas tomadas pela alta administração, quando surgem questões ligadas à ética, as diretrizes éticas, a influência de colegas e a oportunidade de praticar conduta condenável”.

O instrumento de mensuração proposto por Navran (ARRUDA; NAVRAN, 2000, p. 28-33) apresenta os seguintes indicadores, conforme Quadro 9: 1) sistemas formais; 2) mensuração; 3) liderança; 4) negociação; 5) expectativas; 6) consistência; 7) chaves para o sucesso; 8) serviço ao cliente; 9) comunicação; 10) influência dos pares; e 11) consistência ética. Este último indicador foi acrescentado para realização dos estudos no Brasil.

A aplicação dos indicadores de clima ético no Brasil foi realizada em 20 indústrias manufatureiras, sendo que cinquenta funcionários de cada organização foram avaliados por meio do questionário do Modelo de Navran, no qual, foram atribuídos pontos de zero a sete. Os resultados demonstraram que, na média dos

valores apresentados pelos respondentes, nenhuma empresa atingiu o índice de excelência de clima ético (6,0 a 7,0 pontos); a grande maioria atingiu o nível médio (4,0 a 5,0 pontos) e uma empresa ficou no patamar do inaceitável (1,0 a 3,0 pontos). Os indicadores que atingiram níveis acima da média geral de 5,0 pontos foram, nesta ordem: indicador 8: serviço ao cliente – 5,5 pontos; indicador 4: negociação, indicador 6: consistência e indicador 9: comunicação – 5,2 pontos; indicador 7: chaves para o sucesso – 5,1 pontos; indicador 5: expectativas e indicador 11: consistência ética – 5,0 pontos.

INDICADORES MEDIDAS

1. Sistemas formais Regras e manuais? Sistemas de controle?

2. Mensuração Sistemas de avaliação?

3. Liderança Políticas escritas e mensagens?

4. Negociação Acordos?

5. Expectativas Sistemas de seleção, promoção e correção? 6. Consistência Palavras e ações da organização?

7. Chaves para o sucesso Lançamento de produto? Auxílio a um mentor?

Experiência em posições-chave? 8. Serviço ao cliente Contato com clientes?

Manifestação de cortesia? Treinamentos?

9. Comunicação Comunicação de regras?

Informação, orientação e reforço? Esclarecimento de dúvidas?

Rapidez, precisão e punição em relação ao cumprimento das normas?

10. Influência dos pares Sistema informal de comunicação e educação? Apoio dado aos colegas?

Apoio recebido dos colegas? 11. Consistência ética Relações pessoais?

Assédio sexual?

Uso dos ativos da empresa? Pagamentos facilitadores?

Quadro 9 – Indicadores e medidas de clima ético Fonte: Arruda e Navran (2000, p. 33).

Apesar de o indicador comunicação apresentar-se acima da média, pode não ser suficiente esse reconhecimento de sua importância: é relevante

repensar o seu papel na implantação ou manutenção de uma gestão ética, uma vez que a comunicação, além da tarefa de realizar a troca de informações e produzir o relacionamento interpessoal, tem a função de disseminar as ações e os valores éticos a todos os públicos da organização. Esta visão coincide com a proposta de Aguilar (1996), que relaciona, no processo de implantação da ética, como indispensáveis, a decisão e participação da alta administração, a definição dos objetivos, o ajuste dos procedimentos organizacionais e também a comunicação e participação de todos os envolvidos.

Arruda (2002, p. 7) enfatiza que, mesmo os funcionários envolvidos e motivados “para viver o exposto no Código de Ética e para manter o clima ético da organização, na realidade, parece fazer falta um programa de comunicação ética que os ajude a lembrar a importância da conduta ética”. A empresa precisa comunicar de forma eficaz as suas regras a todos os integrantes da organização, para evitar interpretações errôneas a respeito de assuntos éticos e, ao mesmo tempo, incentivar a comunicação, como possibilidade de discussão de assuntos que ficam “à margem” da empresa. A comunicação, como estratégia para reforçar os padrões éticos da organização, gera um clima estável de relacionamento, ao esclarecer aos funcionários qual deve ser o seu comportamento, como representante e integrante da organização, e mostrar aos outros segmentos de públicos a relevância da ética.

Os profissionais de comunicação organizacional e relações públicas desenvolvem papel estratégico, ao administrar esses relacionamentos, em busca da conciliação dos interesses das organizações e também de seus públicos. Cabe a esses profissionais, a missão de sensibilizar a organização de que a ética influirá nos lucros a longo prazo, que a ética interfere na reputação corporativa e que a adoção de políticas que privilegiem e incentivem a ética organizacional torna-se um negócio vantajoso à organização e aos seus relacionamentos.

5 ÉTICA NOS RELACIONAMENTOS: CONTRIBUIÇÕES DE RELAÇÕES PÚBLICAS E COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Postula-se a ética estabelecida numa relação interdisciplinar com as relações públicas e com a comunicação organizacional. O papel do profissional da comunicação está em saber o que comunicar e como comunicar o relevante aos indivíduos que possuem relacionamentos com a organização. A ética se dá e se constrói nos relacionamentos da organização com seus públicos e nos processos comunicacionais e organizacionais, razão precípua da atuação de relações públicas e, também, de comunicadores organizacionais.

Aborda-se, neste capítulo, o papel dos profissionais de comunicação organizacional e relações públicas no contexto organizacional que incentiva a gestão da ética organizacional. Discute a necessidade da ética nos relacionamentos e, também, da postura ética dos profissionais envolvidos nesse processo e finaliza com alguns estudos da ética organizacional, que demonstram os benefícios de uma parceria da organização com as áreas de comunicação e de relações públicas, no processo de gestão estratégica da ética organizacional.