Após a ident ificação das informações necessárias aos usuários, deve haver um plano sistem át ico para adquirir a inform ação de suas font es de origem ou colet á-la dos que a desenvolvem int ernam ent e para responder a est as necessidades de forma adequada. O planejam ent o, nest a et apa envolve relacionar a colet a de inform ações com os objet ivos est ratégicos e t át icos da organização , a part ir da ident ificação prévia de quem serão os usuários da informação e da com preensão do m odo com o estes irão ut ilizá-la (M cGEE e PRUSAK, 1994 apud STARK, 2011, p. 74). O processo de adequação, nesse caso, deve incorporar os fat ores que envolvem essa relação, em função das condicionant es ambientais presentes na realidade da APB/ IFES brasileira.
Os m anuais de gerenciament o de projetos, ao t rat ar do gerenciam ento das aquisições discorrem sobre t odo tipo de aquisição necessária para o
desenvolviment o do projet o. Os processos de gerenciam ento ali discrim inados, certam ent e são procedim entos válidos para a aquisição de qualquer produt o ou serviço, inclusive a inform ação.
Cont udo, a inserção do processo de aquisição das inform ações no m odelo de gerenciam ento das inform ações apresent ado em 4.3 apont a para a necessidade de com preensão da inform ação como recurso fundam ent al às organizações e, como t al, sua aquisição – seja internamente, seja ext ernam ent e à organização – dem andará um esforço organizacional que não pode ser m enosprezado ou m arginalizado.
Como vist o na subseção 4.1, projetos são grandes produt ores e consum idores de inform ações. Cert a vez, em uma de suas palestras, um reconhecido arquit et o mineiro afirm ou ironicam ent e: ‘o arquit et o é o m aior enganador ent re os profissionais’. Por t rás da aparent e brincadeira, essa frase carrega um ensinam ent o im port ant e: alert a que, t endo em vista as caract erísticas dos projet os na área de AEC, deve-se esperar que, cada um deles, por sua singularidade, dem andará das equipes um elevado grau de aprendizagem em sua elaboração. Cada projet o é, em princípio, único. Program as diferent es, para client es diferentes, sob condições mat eriais diferent es, ocasionarão o constant e desequilíbrio das est rut uras individuais e organizacionais de conhecim ento, dem andando a busca e a aquisição de inform ações relevant es e sua int ernalização por m eio de int erações significat ivas, proporcionadas por com unicação eficient e e eficaz.
Dessa consideração, há que se dest acar dois fatos relevantes à adequação do processo de aquisição das informações na realidade da APB:
O prim eiro se refere à rest rição am biental im post a pela necessidade do uso de
recursos públicos nas aquisições da APB (subseção 3.2.5) e pode ser m ais bem assim ilado por m eio da situação exem plificadora apresent ada a seguir.
Um a vez que possuem quadro funcional compost o, fundam ent alm ent e, por profissionais de perfil generalist a, são m uito com uns – dentro dos setores responsáveis por projet os e obras na APB – mom entos em que os projet os
necessit am de conhecim ent os especializados que não podem ser obt idos int ernam ent e.
No cont ext o da iniciat iva privada, esse problem a é solucionado pela aquisição dessas informações específicas e relevant es para os projet os, por m eio da cont rat ação de consultorias especializadas. Da mesm a forma, considerando a caract eríst ica expost a acim a, a organização da APB t enderia, potencialm ente, a ser grande consumidora de serviços especializados em consultoria para adquirir as inform ações especializadas necessárias para seus projetos m ais com plexos.
Cont udo, não é incomum que a ordem de prioridade dos projet os de uma organização da APB encont re-se desalinhada em relação ao planejam ent o est rat égico organizacional e/ ou governam ental, não possuindo, dessa form a, previsão de recursos, seja por m eio do orçamento da União, seja por m eio de capt ação int erna por out ras font es de financiam ent o. Isso t orna inviável a consecução de recursos para cont ratação de consultorias e m esm o para aquisição de docum ent ação técnica pert inente, devido ao t empo para a execução dos procedim ent os im post os pela legislação de aquisições na APB brasileira.
O caso descrit o acim a é apenas um exemplo baseado na prática cot idiana do pesquisador. O mesm o raciocínio, cont udo, pode ser aplicado a qualquer caso onde haja necessidade de aquisição externa de inform ações para um projet o. São quest ões ambientais cult urais com as quais as organizações públicas precisam lidar: prim eiram ent e, a consideração dos projetos enquant o at ividades que demandam recursos e, em seguida, a priorização, em seu planejament o, da alocação sist em ática de recursos para a aquisição de inform ações;
O segundo fat o relevante à adequação do processo de aquisição de inform ações
nas organizações da APB refere-se às im plicações que o desalinhament o ent re a polít ica de recursos hum anos e as estrat égias organizacionais pode t razer aos processos de aquisição de inform ações.
A consideração da ‘dim ensão hum ana’ t em se m ost rado cada vez m ais relevant e nas pesquisas sobre adm inist ração organizacional e, m ais recent em ent e, nas pesquisas sobre gest ão das organizações da APB20.
A polít ica de gest ão de pessoas nas IFES brasileiras é fundam ent ada na Lei nº 11.091/ 05 (BRASIL, 2005), que inst it ui o Plano de Carreira dos Cargos Técnico- Adm inist rat ivos em Educação e no Decreto nº 5.825/ 06 (BRASIL, 2006), que est abelece as diret rizes para elaboração do Plano de Desenvolvim ento dos Int egrant es do Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Adm inist rat ivos em Educação. De acordo com Souza e Kobiyam a (2010), apesar de apresent ar alguns avanços, t al polít ica parece ainda não at ender a cont ento às necessidades das IFES. A seguir, serão apresent ados alguns dos principais fat ores considerados problem át icos por esses aut ores em relação a esse t em a:
o falt a de adequação do processo de composição dos quadros funcionais ao
planejament o organizacional – que se lim ita a preencher as vagas em abert o com vistas a aproveitar as oportunidades – sem haver a preocupação com a com posição do perfil de quadro funcional adequado às necessidades, quer im ediatas, quer planejadas da inst it uição;
o polít icas de t reinam ent o dos servidores desvinculadas t anto das met as
setoriais quant o das m etas inst it ucionais no que tange à form ação de um perfil profissional adequado aos seus objet ivos; e,
o falt a de clareza em relação à polít ica de inform ações21.
A consequência im ediata desses fat ores para o processo em quest ão é clara. Ao subest im ar a im port ância do invest iment o num quadro de pessoal selecionado e t reinado em função do alinham ent o a estrat égias organizacionais consist ent es e a políticas de informação devidam ente esclarecidas, as IFES brasileiras parecem se esquecer de que o fundam ent o do processo de aquisição de inform ações para um projeto reside na at ividade, essencialment e hum ana, de arrazoam ento da relação entre a colet a/ aquisição das informações e o planejam ent o est rat égico das organizações.
É o processam ent o hum ano – at ravés das at ividades de amost ragem, filt ragem , redução de ‘ruídos’, int erpret ação, com parações e out ros serviços de valor agregado – o elo indispensável na cadeia da inform ação, compost a por at ividades alt am ent e int elect uais que requerem um julgam ento sensível baseado num conhecim ent o dos recursos de inform ação e no conheciment o do negócio da organização (CHOO, 2002, p. 7).
Em face dessas questões, cont udo, muitos gest ores, na esperança de que as m áquinas possam realizar – de forma m ais barata e m enos complexa – as at ividades próprias à GAIO, t êm apostado na implem ent ação de soluções t ecnocrát icas, esquecendo-se de que nenhum sist em a inform atizado, por m ais complet o que seja, pode prescindir de pessoal preparado para operá-lo, capacit ado para fazê-lo de form a eficient e e eficaz e com prom et ido com o sucesso dos projetos da organização.