KKP Uygulamasında Kültürel Faktörler

Stratejik ve taktik faktörlerin yanında kültürel faktörler incelenmesi gereken başka bir bakış açısıdır. İki şirket tamamen aynı KKP paketini uyguladığı halde sonuçlar bazen farklıdır (Seddon, Shunks ve Willcocks, 2003). Teknik problemleri bilgisayarlar ve uzmanlar tarafından analiz edilebilir ve çözümlenir, ancak insan faktörlerinin sadece kodlar ve programlar tarafından ele alınması kolay değildir. Şirkette oturmuş kültür konuları, KKP uygulaması başarısında göz ardı edilemeyecek bir etkide bulunur. Kültür, genellikle “bir çevredeki insanların ortak programlanması” olarak adlandırılır. Ortak programlama bu insanlar topluluğunun değerleri ile ortaya çıkar KKP uygulamasında kültür konuları kurumsal kültür, etkin iletişim ve satıcılar, danışmanlar ve müşteriler arasında kültürel farklılık olmak üzere üçe ayrılır.

1.14.4.1 Kurumsal Kültür

Kurumsal kültür Kuan tarafından (2001) tanımlanmış önemli başarı faktörü olarak belirlenmiştir. Kurumsal kültür üç tabakaya ayrılır .Bu ayrımdan kurumsal kültürün neyi kapsadığını anlamak kolaydır. Dış katmanda organizasyonun amaçları, stratejileri ve görevleri hakkında ki değerler vardır. Orta tabakada, bir organizasyonun çalışanlarının hakkında konuştuğu konu olan inançlar vardır. Daha iç tabakada kurumsal hayatın insanların arama ve açıklama da zorlandığı kurumsal yaşamın üst

51

noktaları olan “garanti altına alınan” varsayımlar vardır. Tüm bu kültürel konular bir organizasyondaki çalışma yöntemini geliştirir.

Paylaşılan değerler ve ortak amaçlarla bir kültür başarıya bir iletkendir, çünkü bu kaliteyi vurgular ve yeni teknolojiyi kabul etmek için istekliği artırır (Kuang et al,2001). Uygulama çabalarına büyük ölçüde yardımcı olur. Organizasyon değişime açık güçlü bir kimliğe sahip olmalıdır (Kuang et al,2001). Stratejik bir çözüm olarak, KKP sistemleri yeni bir bilgisayar programı kullanmak gibi işlemsel düzeylerden ziyade insanların çalışma şeklini değiştirecektir. Yenilikçi açık kurumsal kültür tüm uygulama süreci boyunca kullanıcının katılımını gerçekleştirir. Açık ve yaratıcı bir kültür çalışanlarını düşünce, hareket ve performans oluşturmanın başlıca kaynağı olarak görür. Buda çalışanlarının bağlılığını güçlendirecek daim bir çalışma ortamını oluşturur (Ross,1996).

1.14.4.2 Etkin İletişim

Etkin iletişim, Falkoswski ve diğerleri (1998), Hollanda ve Light (1999) Sumner (1999) ve Rosario (2000) tarafından tanımlanan kritik başarı faktörüdür.

İletişim etkiliği, kurumsal ve bireysel başarıda anahtar konudur, organizasyonda nasıl iletişim kurulacağı, mesaj alıp gönderileceği ve kabul edileceği konusu da başarıya anahtar olabilir (Haris,2002).Etkin iletişim yeni sistemin organizasyonun içine işlemesini sağlar. Ayrıca üst düzey yöneticilerden alttaki operatörlere kadar şirketteki tüm seviyelere ulaşmalıdır; iş süreç değişiminde neleri bekleyebileceklerini bilmelidirler. KKP sistemlerinin yeni ihtiyaçlarına göre sorumluluklarını ve rollerini değiştirmek zorundadır. İletişim etkenliği onların değişme ve katılma istekliliğini artıracak ve iş sürecinin yeniden tasarlanmasında hız artışıyla sonuçlanacaktır. Sürekli iletişim yeni sistemlerin uygulanmasına şirket kapsamında bir karşı çıkışın kaçınılması konusunda başka bir stratejiye sahiptir. Projenin çeşitli aşamalarında neyin değiştiği, neden değiştiği ve bunun organizasyona nasıl yardımcı olacağını çalışanların anlaması önemlidir.

Bu yüzden etkili iletişim ortamı KKP sistemlerini uygularken organizasyon ile beraber oluşturmalı ve geliştirmelidir. İş politikası, proje öncelikleri ve seçim kıstası ile ilişkili bilgi üst yönetimimden kullanıcılara aktarıldığında en üst düzeyde iletişim sağlanır.

52

Dahası, bütçe politikasıyla, standartlarıyla ve üst yönetimin önceden belirlenmiş ihtiyaçları ile ilgili bilgi tüm personele aktarılır. En zayıf iletişim, yeni kullanıcıların ihtiyaçları ve tüm personelden yatırım istekler üst yönetime iletilince oluşur ve kullanıcılar. Ve IS personeli arasındaki paralel iletişim, talep ve tedariğin beraberliğini ortaya çıkarmak için gereklidir.

Diğer bir yandan iç gruplar ve dış gruplar (satıcılar ve danışmanlar) arasındaki iletişim (satıcılar ve danışmanlar) de yok sayılamaz. İyi iletişim satıcılar ve danışmanlardan gelen desteği maksimize eder. Bu durum bir organizasyonun KKP den elde edilen teknik kaynakları iyi bir şekilde kullanacağı anlamına gelir.

1.14.4.3 Kültürel Fark

Kültürel farklılık Coulianos, Galliers, Krumbholz ve Marden (2000) tarafından tanımlanan kritik başarı faktörüdür.

Müşteriler, danışmanlar ve satıcılar arasındaki kültürel farklılık sadece kurumsal kültürü belirtmez bunun yanında ulusal kültürü de belirler. Trompenaars (1994), ulusal kültürün üç sınıfa ayrılabileceğini ileri sürmüştür; insanlar nasıl birbirleriyle bağlantılıdırlar (belirli bir topluluğa bağlı olmaya karşı evrensellik, ortakçılığa karşı bireysellik, duygusallığa karşı nötr olma, dağılmaya karşı özelleşme, yüklemeye karşı karşı bağlantı kurma olarak alt bölümlere ayrılır), insanların zamana karşı ve çevreye karşı olan tutumları. Ulusal kültür farklılıkları değer olarak daha fazlas ve uygulamalarda daha az yetkilidir ve kurumsal kültür farklılıkları ise uygulamalarda daha çok ve değerlerde daha az yetkilidir

Mevcut görülen sorunlar bunlardır (Coulianos ve diğerleri, 2000):

1. KKP paketlerinde örtük olan satıcının kültürü müşterinin kurumsal kültürü ile çatışmaktadır.

2. Çok az danışman müşterilerinin kurumsal kültürlerini ve iş süreçlerini yeteri kadar anlamaktır.

Dolayısıyla, paket yazılımı kabul edildiğinde olası bir sorun uyumsuzluk konusudur, yani paket tarafından önerilen ve organizasyonların kabulü tarafından ihtiyaç olunan fonksiyonellik arasındaki boşluklardır. KKP, kurumlara tartışmaya açık seçimler

53

sunar. Kültürel farklılık konusundaki güçlükleri aşmak için kurumsal kültürü ve iş sürecini satışa hazır KKP sistemlerine uygun hale getirilecek olan işletme süreçleri ve organizasyonel kültürü değiştirme veya paketi iş gereksinimlerine göre yazılım işlevselliğini uyarlama arasında seçim yapmak zorundadırlar.

Sonuç olarak, kurumlar hangi KKP paketini alınıp uygulayacaklarına karar vermeden önce satıcılar, danışmanlar ve kendileri arasındaki kültürel farklılığı göz önünde bulundurmaları gerekir. Aksi takdirde, büyük ihtimalle projelerini yeniden ölçeklendirmek ve en az faydayı kabul etmek veya uygulamayı bırakmak zorundadır. (Marcus & Tanrs 2000).