Uygulama Süreci

Birleşme gerçekleştirildikten sonraki bu süreçte, birleşme planında öncelikli olarak yapılması gerektiğine karar verilen faaliyetler uygulamaya konulmaktadır. Tarafların amaçlarının, maddi varlıklarının, insan kaynakları strateji ve uygulamalarının, kültürlerinin birleştirilmesi ve yeni oluşuma göre uyumlaştırılmasına yönelik planlar hayata geçirilmektedir. Birleşmenin uygulama safhasında üzerinde durulan insan kaynakları ile ilgili konular şunlardır (Özgeldi, 2001, 87):

1. Birleşen kurumların insan kaynakları uygulamalarının uyumlaştırılması 2. Organizasyon yapısındaki değişiklikler

3. Farklı insan kaynakları uygulamalarının birleştirilmesi, uyumlaştırılması sonucunda insan kaynakları fonksiyonlarında meydana gelebilecek değişimler

4. Değişime karşı tepkiler

5. Yetkinliklerin değerlendirilmesi

6. Ücret sistemlerinin yeniden düzenlenmesi 7. Etkin iletişimin sağlanması

8. Şirket kültürlerinin uyumlaştırılması

Đnsan kaynakları yönetimi birimi, şirket birleşmelerinin uygulama sürecinde gerçekleştirdiği bu uygulamaları temel insan kaynakları işlevleri ile yürütmektedir. Sözkonusu işlevler şunlardır;

Đnsan Kaynakları Planlaması: Đnsan kaynakları planlamasının birinci görevi, çalışanların

şimdiki ve gelecekteki verim durumlarını saptayıp, ona göre gerekli önlemleri alarak, süreç içerisinde insan kaynağı gereksinimini dengelemektir. Đnsan kaynakları planlamasının temelinde, işletme açısından en yüksek verimin gerçekleştirilmesi durumu veri iken, işgücü sayısını belli bir optimumda tutabilmek yatmaktadır. Bu da bir denge durumuna ulaşıp onu korumaya çalışmaktır. Đnsan kaynakları planlaması; işletmeler açısından verimliliği, dolayısıyla karlılığı etkileyen ve belirleyen temel öğelerden sayılmaktadır. Đnsan kaynakları planlaması, bütünsel bir içerik olarak ele alındığında; insan kaynağı gereksiniminin, insan kaynağı sağlanmasının,

geliştirilmesinin ve yetiştirilmesinin, işe yerleştirilmesinin ve işten çıkarılmasının planlanması gibi alt konulardan oluşmaktadır (Uyargil ve diğerleri, 2000, 83-84).

1. Đş Analizi ve Tanımları: Đş analizi, işletmelerde yapılan işlere ait görevleri, sorumlulukları, çalışma koşullarını ve işleri yapacak kişilerde olması gereken özelliklerin belirlenmesine yönelik çabalardır. Đş analizinde, işe ait görevlerin, nasıl yerine getirildiği, kullanılan donanım ve araçlar, malzemeler, çalışma ortamı ile işlerin diğer işlerle ilişkisi hakkında toplanan bilgiler, formlar halinde düzenlenerek iş tanımları yapılmaktadır(Kaynak, 140).

2. Eğitim ve Geliştirme: Đşletmeler açısından eğitim, “işletmeye yeni alınan ya da işletmede halen çalışmakta olan elemanlara, işlerini yapmaları için, gereksinim duydukları bilgi ve becerileri kazandırma faaliyetidir (Deniz, 1999, 1). Eğitimin, elemanların bilgisini arttırmak, becerilerini geliştirmek ve davranışlarına olumlu bir yön vermek gibi bazı özellikleri sözkonusudur. Geliştirme ise, yapılan iş üzerinde odaklaşmayan, uzun süreli kişisel ve mesleki gelişmeyi ifade eden, çalışanların çevredeki yoğun rekabeti karşılayabilmesi ve işletmenin uzun süreli canlılığını koruması amacıyla düzenlenen bir faaliyettir. Geliştirme, doğrudan doğruya işletmenin gelecekteki etkinliği ile ilgili faaliyetleri kapsamaktadır. Đşletmenin çevreye uyum sağlaması, değişmeleri takip etmesi ve hatta değişiklikleri kendisinin yaratması amacını taşımaktadır(Deniz, 1999, 2,6).

3. Đnsan Kaynakları Seçme ve Yerleştirme: Đnsan kaynağı ihtiyacının nicelik ve nitelik olarak belirlenmesi, adayların araştırılıp bulunması ve adaylar arasından uygun iş görenlerin seçilmesi ve işe yerleştirilmesi gibi üç evreden oluşan bir süreçtir.

4. Performans Değerleme: Đşletmede çalışan bireylerin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliliklerini ve yetersizliklerini bir bütün olarak gözden geçiren süreçtir. Diğer bir ifade ile, “belirli bir iş ve görev tanımı çerçevesinde çalışan bireyin bu iş ve görev tanımını ne düzeyde gerçekleştirdiğinin belirlenmesi çabasıdır (Fındıkçı, 2001, 297).

5. Kariyer Yönetimi: Đşgörenin yetenek ve ilgilerini analiz etmelerine yardımcı olmak ve kariyer geliştirme faaliyetlerini planlamaktır. Kariyer yönetimi, iş dünyasına giriş,

verilmesinin nedeni, bireyin iş doyumunu ve örgütte kalmasını sağlama amacına yöneliktir. Kariyer yönetiminin bir bileşeni de kariyer planlamasıdır. Kariyer planlaması, bireyin örgütte kendisine bir kariyer yolu seçerek bu yolda ilerlemeye başlama sürecinde; kariyer amaçlarını ve bu amaçları gerçekleştireceği araçları belirleme sürecidir (Budak ve Akat, 1999, 376). Kariyer yönetimi, çalışanların işlerinde ilerlemek, üst düzeylere gelmek istemeleri, aldıkları eğitim, zihinsel yetenekleri, kişisel özellikleri, kendilerini geliştirme düzeyleriyle yakından ilişkilidir. Çalışanın iş yaşamında ve mesleğinde sağlıklı bie şekilde ilerlemesi kariyer yönetimi sayesinde olabilmektedir.

6. Ücret Yönetimi: Đşletmelerde ücret yapısının kurulmasında ve yönetilmesinde iş, insan kaynağı, işletme ve ücret düzeyi arasındaki optimal ilişkiyi sağlama sürecidir. Çalışanlar arasındaki huzur, bu ilişkinin iyi kurulmasına bağlı olarak artmaktadır (Artan, 1997, 34).

7. Đşletmelerde ücret politikalarını tamamlayan bir diğer nokta da ödül veya özendirici ücret (karşılık-bedel) sistemidir. Bunlar insan kaynaklarına çalışmaları karşılığında ödenen kök ücretin dışında işte gösterdikleri performans veya ekstra hizmetin karşılığı olarak verilen para ve yararlardır (Ataay, 1985, 184-185).

8. Đşçi Đşveren Đlişkileri: Bireysel ve toplu düzeyde düzenlenir ve yürütülür. Bireysel düzeydeki Đlişkiler, çalışma kanunları ve mevzuatlar çerçevesinde çalışanların iş aktinin yapılması, karşılıklı hak ve yükümlülüklerin tespit edilmesi, ücret, izin, tatil, sağlık ve çalışma koşullan, iş güvenliği gibi konuların düzenlenmesini içerir. Toplu düzeydeki ilişkiler ise sendikalarla ücret ve sosyal konularda uzlaşma sağlanması ve toplu pazarlık sürecinin sağlıklı bir şekilde sonuçlanmasına yöneliktir(Kaynak, 445-446).

9. Đş Değerleme: Đşyerinde mevcut işler arasındaki değer farklılıklarını ortaya çıkaran bir karşılaştırma yöntemidir. Böylece, işlerin önem sırasını belirleyen bir gruplama yapılarak, iş yapısı oluşturulur. Đş değerleme sonucunda işlerin nisbi (göreceli) değer farklılıkları ortaya çıkar (Uyargil ve diğ., 2000, 339).

10. Đş değerleme sonuçları, ücret yönetiminde, yetki ve sorumlulukların düzenlenmesinde, eğitim planlamasında, insan kaynağı seçimi, işe

yerleştirilmesi, terfi ve nakil işlemlerinin gerçekleştirilmesi ve çalışanların ödüllendirilmesi gibi süreçlerde kullanılmaktadır.

11. Đş Güvenliği ve Đşgören Sağlığı (Koruma): Đş güvenliği, işyerinde çalışanların güvensiz davranışlarının ve/veya güvensiz ortamın neden olabileceği iş kazalarının önlenmesi ve güvenli bir çalışma ortamının yaratılabilmesini amaçlar. Đşgören sağlığının amacı ise çalışanların yaptıkları işlerinden dolayı sağlıklarına bir zarar gelmemesidir (Uyargil ve diğ., 2000, 396).

12. Đnsan Kaynakları Bilgi Sistemleri: Yönetim bilgi sisteminin bir alt öğesi olmakta ve insan kaynaklarına yönelik kararların oluşturulmasında, yöneticilere gerekli bilgileri sağlamaktadır. Đnsan kaynakları bilgi sistemi, çalışanlarla ve işle ilgili bilgilerin düzenli biçimde toplanması, saklanması ve analiz edilerek çeşitli raporların elde edilmesi yöntemidir. Bu süreçte, yoğun olarak bilgisayarlardan yararlanılmakta ve uygun yazılım-donanım birimleri ile insan kaynaklarının etkin kullanımı amaçlanmaktadır (Uyargil ve diğ., 2000, 491-492).