Tipoloji

Firma bazlı veriler incelendiğinde bölgede sanayi sektöründeki verimliliğinin arttırılması için sektör seçimi yapmanın yeterli olmadığı görülmektedir. Anket verileri sektörel boyu-tuyla ele alındığında elektrikli teçhizat, metal ve kimya gibi sektörlerdeki (çalışan başına) ve-rimliliğin beklendiği gibi yüksek olduğu görülmektedir. Ancak bu sektörlerdeki veve-rimliliğin standart sapmasının yüksek olduğu, bir başka deyişle bu sektörde olmasına karşın düşük ve-rimlilikte üretim yapan firmaların da bulunduğu anlaşılmaktadır. Bu durum, sektör seçimiyle yapılan stratejiler yerine, strateji ve ihtiyaçları daha kapsayıcı bir şekilde firma tipolojilerine göre belirlemenin uygun olacağını ortaya koymaktadır. Zira verimlilik, teknoloji düzeyi, yeni-likçilik kapasitesi gibi birtakım temalar doğrultusunda belli sektörlere pozitif ayrımcılık gös-termek, hem bu sektörlerdeki başarısız firmaları da desteklemekle sonuçlanacak hem de gıda ve tekstil gibi geleneksel ancak katma değerli üretim yapabilen sektörler dışlanmış olacaktır.

Sanayi politikası literatüründe son dönemde yapılan çalışmalarda sektör seçimi yapılmasına ilişkin ciddi eleştiriler bulunmaktadır.⁵⁸ Bu nedenle, bu çalışmada firma tipolojilerine göre de-ğişen bir sanayi politikası yaklaşımı da ortaya koyulmuştur.

58 World Bank (2012) Does What You Export Matter? In Search of Empirical Guidance for Industrial Policies, pp.

25-33

139

Şekil 120: Sektörlere Göre Anket Kapsamındaki Firmalarda Ortalama Ciro Değerleri ve Standart Sapmaları (Bin TL)

Kaynak: Güney Marmara İmalat Sanayi ve Dış Ticaret Anketi, 2015

* Mikro ölçekli firmalar analize dâhil edilmemiştir.

Firma içi yetkinliklerin nasıl geliştirilebileceği, kaç tipte firma olabileceği, bunların yetkin-lik açısından hangi özelyetkin-likleri taşıyacağı ve bunlara yöneyetkin-lik özgün, odaklı destek mekaniz-malarının tasarlanıp tasarlanamayacağı yönünde sorular, strateji geliştirme egzersizinin merkezinde yer alabilir. Geleneksel küçük/orta/büyük, yerli/yabancı sektörel ayrımların öte-sine geçip firmaları nasıl iyi yönetildiklerine ve verimlilik artışı performanslarına dayalı olarak sınıflayabilmek mümkün olabilir. Örneğin, TEPAV tarafından yürütülen, TOBB ve Ekonomi Ba-kanlığı’nın desteklediği Makine Sektöründe Rekabetçiliğin Geliştirilmesi Çalışmasında böyle bir firma tipolojisi çalışması yapılmış ve Makine Sektöründe beş ayrı tip firma tanımlanmıştır:

(i) Küresel liderler, (ii) Hızlı yükselenler, (iii) Fason üreticiler, (iv) Yenilikçi KOBİ’ler ve (v) Ta-kipçi KOBİ’ler. Araştırma kapsamında, her farklı işletme türünün özellikleri tanımlanmış ve Ekonomi Bakanlığı’nın söz konusu firmalara desteklerinin firma ihtiyaçlarına daha uygun hale getirilmesi sürecine katkı sunulmuştur. Böyle bir firma tipolojisini hazırlamak için, yedi farklı ilde 120’ye yakın firma ile görüşülmüştür.

Şekil 121: Makine Üreticisi Türleri ve Üreticilerin Değer Zinciri Halkalarındaki Rekabet Güçleri Kaynak: TEPAV, Makine Sektöründe Rekabetçiliğin Geliştirilmesi Projesi, İl İhtiyaç Analizi Raporları (yayımlanmayan URGE Projesi Raporu)

TR22 Bölgesi’ndeki firmalar için de benzer bir tipoloji çalışması yapılabilir ve bu sayede firmaların yetkinlik geliştirme ihtiyacı, tiplerine göre farklılaşacak şekilde belirlenebilir.

Firma, yönetim kalitesi literatüründen faydalanarak ve objektif kriterlere dayalı olarak anket-ten de faydalanmak suretiyle benzer bir tanımlama egzersizi yapılabilir. Şekil 128’de yer alan şemada, World Management Survey bünyesinde gerçekleştirilen saha çalışmalarında ve firma mülakatlarında, kısmen bizim de faydalandığımız çerçeve sunulmaktadır. Buradaki ölçülebilir göstergeler kullanarak TR22 Bölgesi’ndeki firmalar için farklı gruplamalar yapılabilir ve bir tipoloji oluşturabilir. Bu egzersiz, Ajansın, firmaları daha iyi tanımasına imkân sağlayabileceği gibi, firmalara verdiği desteklerin hem daha odaklı olmasına hem de daha dönüştürücü olma-sına katkı sunabilir.

141

Şekil 122: World Management Survey – Firma Yönetiminin Ölçülebilir Kalite Göstergeleri Kaynak: LSE (2010) Management Matters in New Zealand – How does manufacturing measure up?

Findings from the New Zealand Management Practives and Productivity Global benchmarking project

Güney Marmara Bölgesi’ndeki firmaları daha iyi anlamak ve uygun destek mekanizmaları tasarlamak amacıyla anket uygulanan 450 firmadan 430’u için kurumsallık endeksi geliş-tirilmiştir. Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde, kamu politikası açısından bir “kara kutu”

niteliğinde olan “firma yönetimi kalitesi” meselesinin aydınlatılmasında, böyle bir çalışmanın hem literatüre hem de uygulamaya önemli bir katkısı olacaktır. Bu kapsamda, uygulanan an-ketteki beş göstergeden yararlanılarak bölge firmalarındaki yönetim kalitesini temsil etmesi amacıyla kurumsallaşma düzeyleri belirlenmiştir. Söz konusu göstergeler;

• Firmanın hukuki yapısı (şahıs şirketi/diğer),

• Firma sahibi ile genel müdür arasında akrabalık,

• Firma sahibinin daha önceki iş tecrübesi,

• Performans takip sistemi,

• Genel müdürün eğtim seviyesi şeklindedir.

Güney Marmara Bölgesi’ndeki firmalar; kurumsal, kurumsal adayları ve kurumsal olmayan firmalar olmak üzere üç kategoriye ayrılmıştır. Bölgedeki firmalar için temel bileşenler ana-lizi kullanılarak oluşturulan kurumsallık endeksi değerleri 1’den 20’ye kadar derecelendiril-miştir. Söz konusu derecelendirmeye göre firma sayıları aşağıda şekilde sunulmaktadır. Buna göre, derecesi 19-20 arasındaki 90 firma “kurumsal”, 11-18 arasındaki 130 firma “kurumsal adayı”, 1-10 arasındaki 210 firma “kurumsal olmayan” olarak tanımlanmıştır.

Şekil 123: Güney Marmara Bölgesi’nde Kurumsallık Derecelerine Göre Firma Sayıları Kaynak: Güney Marmara İmalat Sanayi ve Dış Ticaret Anketi, 2015

Firmaların kurumsallık düzeylerinde 1 milyon ve 20 milyon değerleri eşik gibi görünmek-tedir. Kurumsallık endeksinin daha rahat anlaşılabilmesi amacıyla endeks değerleri maksi-mum değeri 100, minimaksi-mum değeri 0 olacak şekilde 100’e normalleştirilmiştir. Buna göre, ciro aralıkları bazında bakıldığında 1 milyonun altı ve üzerindeki firmaların kurumsallık düzeyleri arasında gözle görülür bir fark bulunmaktadır. Ayrıca 1-5, 5-10, 10-15 ve 15-20 milyon ciro aralığındaki firmaların kurumsallık endeksi değerleri birbirine yakın düzeydedir. Bu durum, söz konusu ciro aralıklarında firma büyüklüğü ile kurumsallaşma düzeyi arasında anlamlı bir ilişki olmadığını ortaya koymaktadır. Yıllık cirosu 20 milyon ve üzerindeki firmalar ise daha üst bir kurumsallaşma düzeyine sahiptir.

Şekil 124: Güney Marmara Bölgesinde Ciro Aralığına Göre Ortalama Kurumsallık Endeksi Değerleri

Kaynak: Güney Marmara İmalat Sanayi ve Dış Ticaret Anketi, 2015

143

Kurumsallık düzeyi ile rekabet gücü arasında ciddi bir ilişki olduğu görülmektedir. 2013-2014 yılları arasında bölge firmalarının ciro aralığında olumlu yönde bir değişim olanların ku-rumsallık endeksi ortalama 66 iken ciro aralığı sabit kalanlarda bu değer 56’dır. Kurumsal-laşma düzeyi yüksek firmalar genellikle anlamlı ölçüde büyüyen firmalar olmuştur. Ayrıca, kurumsallık düzeyine göre firmaların rakiplerinin konumlarında değişim olduğu görülmek-tedir. Kurumsallaşma düzeyi arttıkça firmaların farklı şehirler veya yurt dışında rakiplerinin bulunma durumu artmaktadır.

Şekil 125: Güney Marmara Bölgesinde 2013-2014 Ciro Aralığı Değişimine Göre Ortalama Kurumsallık Endeksi Değerleri

Kaynak: Güney Marmara İmalat Sanayi ve Dış Ticaret Anketi, 2015

Şekil 126: Kurumsallaşma Düzeylerine Göre Firmaların Ürünlerini Sattığı ve Aynı Pazara Hitap Ettiği Rakiplerin Bulundukları Konumları (Yüzde)

Kaynak: Güney Marmara İmalat Sanayi ve Dış Ticaret Anketi, 2015

Firma bazlı desteklerin kurgulanmasında yenilik faaliyetleri, pilot bir alan olarak kullanı-labilir. Firmaların kurumsallık tipolojilerine göre yenilik faaliyetlerine bakıldığında kurumsal-laşma düzeyi ile yenilik faaliyetleri arasında negatif bir ilişki görülmektedir. Bu durum, kurum-sallaşma düzeyi zayıf firmaların rekabet gücü performanslarındaki açığı yenilik faaliyetleriyle iyileştirmelerinden kaynaklanmaktadır. Bir yabancı firmayla ortak girişim başlatma dışındaki tüm yenilik faaliyetlerinde kurumsallık düzeyi düşük firmalar daha yüksek oranlara sahiptir.

Yenilik faaliyetlerindeki düşüşün önlenmesi için kurumsallaşmış firmalara yenilik destekle-rinin daha yüksek oranlarda verilmesi faydalı olacaktır. Bu desteğin örnek bir tasarımı için aşağıdaki anket sonuçları kullanılabilir. Bu kapsamda, her firma tipolojisindeki yenilik yapan firmaların oranı (X) esas alınarak 100’den çıkarılıp yenilik türlerindeki destek oranları tespit

edilebilir. Örneğin, mevcut bir ürün/hizmeti geliştirme yeniliği yapacak kurumsal firmalara yüzde 64, kurumsallaşma adayı firmalara yüzde 30, kurumsallaşmamış firmalara ise yüzde 16 oranında destek sağlanabilir. Ayrıca firmaların yenilik yapmalarının önünde kurumsallaşma düzeylerine göre farklı engellerin bulunduğu görülmektedir. Kurumsal firmalar, üniversi-te-sanayi işbirliğinin az olmasını daha yüksek oranda belirtirken kurumsallaşma düzeyi dü-şük firmalarda personel niteliği yetersizliği daha çok öne çıkmaktadır. Bu nedenle, firmaların yenilik faaliyetlerindeki engelleri ortadan kaldırmak amacıyla kurumsal firmalarda üniversite ile işbirliği halinde gerçekleştirilen projelerin; kurumsal olmayan firmalarda ise işgücü bece-rilerini arttıracak hizmet içi eğitimlerin desteklenmesi önceliklendirilmektedir.

Şekil 127: Kurumsallaşma Düzeylerive Yenilik Türlerine Göre Firmaların Yenilik Yapma Oranı (Yüzde)

Kaynak: Güney Marmara İmalat Sanayi ve Dış Ticaret Anketi, 2015

Şekil 128: Kurumsallaşma Düzeylerine Göre Firmaların Yenilik Yapmalarının Önündeki En Büyük Sorunları (Yüzde)

Kaynak: Güney Marmara İmalat Sanayi ve Dış Ticaret Anketi, 2015

145