O conceito de cultura organizacional, conforme Cameron e Quinn (1996), emergiu inicialmente de duas raízes disciplinares diferentes: uma de fundamentação antropológica, na qual organizações são culturas e outra de base sociológica, em que organizações têm cultura. Inseridas nessas disciplinas, desenvolveram-se duas aproximações diferentes para a cultura: a funcional, com o pressuposto que a cultura emerge do comportamento coletivo; a semiótica, na qual a cultura reside em interpretações individuais e coletivas.
Cameron e Quinn (1996), apesar de reconhecerem na cultura organizacional elementos de diferenciação e fragmentação, consideram que a força da cultura está na capacidade de fazer com que os indivíduos continuem juntos, de maneira a superar a fragmentação e a ambiguidade características do ambiente externo, levando a organização na direção do sucesso. Estes autores tratam a cultura como uma possível vantagem competitiva das organizações à medida que representa um conjunto de memórias, percepções, valores, atitudes e definições surgidos do consenso e, portanto, comuns, além de integrada . Entendem desta forma a cultura como sendo algo gerenciável e, deste modo, suscetível à mudança.
Diferente de Schein (2001) que diz que “as culturas são padrões de elementos que interagem, se não tivermos como decifrar os padrões, não
poderemos entender as culturas”, Cameron & Quinn (1996) classificam a cultura em tipologias a partir dos valores contrastantes.
Cameron e Quinn (1996) desenvolveram um modelo diagnóstico, apresentado a seguir, que tem sido utilizado em diversas pesquisas e serve de principal parâmetro neste estudo. Trata-se do modelo teórico conhecido por
Competing Value Model ou Modelo dos Valores Competitivos (CVM), utilizado para
medir a cultura de uma organização em termos de dimensões e valores compartilhados, que serve de parâmetro principal na elaboração e análise da pesquisa de campo.
Como argumenta Howard (1998), o Modelo de Valores Competitivos leva em consideração três aspectos de uma cultura organizacional:
i. Classificação descritiva do conteúdo de uma cultura organizacional; ii. Identificação de dimensões cuja similaridade e diferenças entre culturas
podem ser avaliadas; e
iii. Sugestões de técnicas e ferramentas para análises organizacionais que permitam a aferição e representação da cultura.
Conforme Musiello (2006), este modelo originou-se da análise estatística, feita por Robert Quinn e John Rohbaugh (1981), de uma série de 39 indicadores de eficácia organizacional, sendo este modelo o que tem sido utilizado em diversos trabalhos que relacionam a cultura a outras variáveis organizacionais.
Como afirma Medeiros et al. (2007), neste modelo teórico faz-se menção aos valores que competem entre si, espelhando os dilemas inerentes ao próprio sistema organizacional. Através dele, mede-se a cultura, focando nos seus valores compartilhados. Vale ressaltar que o modelo não sugere que um valor anula o outro. Na verdade, ele busca dar uma melhor compreensão do equilíbrio entre eles, mostrando que a maioria das empresas apresenta um tipo de cultura predominante, embora, por princípio, nenhuma delas desenvolva uma cultura única.
Cameron & Quinn(1999) comentam que é impossível incluir todos os fatores relevantes ao diagnosticar a cultura organizacional, por ser ela um complexo e ambíguo inter-relacionamento de fatores. Em função disso, para
determinar as dimensões mais importantes a serem focadas, defendem a utilização de um modelo, um fundamento teórico, que possa estreitar o foco e a procura pelas dimensões-chave da cultura. ( LIMEIRA 2004, p.57.)
O Modelo de Valores Competitivos aborda duas dimensões principais. Uma baseada na estrutura organizacional, com possibilidade de ênfase na flexibilidade e no dinamismo ou na estabilidade, ordem e controle. A segunda dimensão se ocupa mais do enfoque organizacional, buscando diferenciar a ênfase na orientação para o ambiente interno ou para o ambiente externo. Estas dimensões originam quatro elementos culturais distintos, conforme Figura 1. Cada quadrante representa um tipo de cultura, caracterizando assim a tipologia de Cameron e Quinn. A junção dos quatro tipos de cultura representa o perfil cultural da organização. A partir de suas especificidades, cada tipo de cultura recebeu uma denominação: Clã, Hierárquica,
Inovativa e Mercado.
Figura 1: Modelo de valores competitivos.
Fonte: Cameron e Quinn, 2006, p.35.
Localizado no quadrante superior à esquerda está a Cultura de Clã, que assim é denominada por ser similar a uma organização tipo familiar que, em lugar das regras e procedimentos hierárquicos, tem como característica o trabalho em equipe, a ênfase no desenvolvimento dos recursos humanos e a valorização da participação dos seus membros nas tomadas de decisão. A principal tarefa dos gestores está no foco em capacitar os colaboradores e ser um facilitador da sua interação, confiança e lealdade. Organizações com predominância neste tipo de cultura ressaltam os benefícios de longo prazo e definem o sucesso em termos de
clima organizacional e interesse por pessoa – interna e flexível (CAMERON; QUINN, 2006).
A cultura hierárquica baseia-se nos trabalhos de Max Weber, que propôs sete características clássicas que definem uma burocracia que são: meritocracia, hierarquia, impessoalidade, controle, regras, especialização e separação de propriedade. Este tipo de cultura reflete valores e normas associados à burocracia, sendo permeada com pressupostos de estabilidade e sendo possuidora de colaboradores que aceitam bem a autoridade oriunda de papéis formalmente estabelecidos, de regras e regulamentos impostos. Os principais fatores de motivação incluem segurança e ordem. Em organizações com predominância deste tipo de cultura, as lideranças tendem a serem conservadores quanto às questões de natureza técnica (CAMERON; QUINN, 2006).
Já a cultura inovativa ou adhocracia, localizada no quadrante superior à direita, tem por pressupostos a mudança e a flexibilidade. Este tipo de organização tem a capacidade de adequar-se rapidamente a novas circunstâncias. Este tipo de cultura tem como característica a motivação, o estímulo, a diversificação e a criatividade na execução das tarefas. A liderança é inovativa, visionária e empreendedora. A ênfase da cultura inovativa está direcionada para a margem de novos conhecimentos em produtos e/ou serviços – externa e flexível. A coesão da organização se dá através do comprometimento com a experimentação e inovação. (CAMERON; QUINN, 2006).
Na cultura de mercado, conforme Medeiros et al. (2007), tem-se a crença de que o ambiente externo é hostil, e que os consumidores fazem escolhas e estão interessados em valor. De acordo com Cameron e Quinn (2006), este tipo de cultura caracteriza-se por basear-se em pontos alternativos de suposição e valor, referindo- se como uma forma de mercado da organização. O termo mercado aqui não é sinônimo de funções de mercado, muito menos de consumidores do mercado local. Refere-se a um tipo de organização que funciona como um mercado próprio. Esta organização orienta-se para o ambiente externo, enfocando transações externas, incluindo fornecedores, sindicato e outros stakeholders. Sua ênfase é ter como linhas de orientação: a base de resultados, tendências de nichos mercadológicos,
extensão de objetivos e bases seguras de clientes. O sucesso é determinado em termos de penetração e participação de mercado. Na cultura de mercado, os principais valores são a competitividade e a produtividade, atingidas através de uma alta ênfase no posicionamento e controle externo – externa e estruturada.
Desta forma, passa-se nesta seção por vertentes e conceitos da cultura organizacional, desde da visão antropológica que vê a cultura organizacional como um sistema estruturante e não uma variável isolada, as vertentes que enxergam a cultura organizacional com uma visão mais instrumental na qual esta cultura pode e deve ser gerenciada.
3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
Esta seção apresenta o segundo tema que compõe o referencial teórico desta dissertação, o comprometimento organizacional. Inicialmente, são apresentadas a emergência e as principais vertentes conceituais do comprometimento organizacional. Em seguida, são discutidos os principais modelos e teorias multidimensionais do tema. Por fim, são apresentados os antecedentes, correlatos e consequentes do comprometimento.