Tedarik Zinciri Yönetiminin Konuları

Lojistiğin klasik hedefi doğru ürünleri, doğru miktarlarda, doğru yerde, doğru zamanda minimum maliyetle edinmektir. Şekil 2.12 bu ayrıntılı hedefi tedarik zinciri yönetimi içinde dört ana alana dönüştürmektedir (Fox vd., 1992):

Şekil 2.12 Tedarik zinciri yönetimi hedeflerinin hiyerarşisi (Fox vd., 1992)

Alt satırın ortasında yer alan teslimat güvenilirliği ile teslimat zamanı kutuları, müşteri hizmetinin safhalarıdır. Bunlar ilk kutudaki esneklik ve son kutudaki envanter seviyesine kuvvetli şekilde bağımlıdır.

2.1.8.1 Ölçümler ve Veri Toplanması

Yönetim; hedef uyumlu aktivitelerin planlanması, uygulanması ve kontrolü demektir. Bugünün tedarik zincirleri sezgiye dayalı kontrol için çok karmaşıktır. Tedarik zincirinin

Doğru ürünler Doğru miktarlarda Doğru zamanda Minimum maliyette Esneklik Teslimat Güvenilirliği Teslimat zamanı/Gecikme Envanter seviyesi

performansında istatistiksel veriye erişim gereklidir.

Bir ölçüm (metrik), bir performans ölçüm standardıdır. Ölçüler (metrikler), tedarik zincirindeki proses performansını değerlendirme bazını vermektedir. Bunlar, yöneticilere tedarik zincirinin gelişimini takip etme fırsatını vermektedir. Hangi verinin toplanacağı konusu en fazla öneme sahiptir. Ancak uygun veriyi toplamakla, uygun ölçümler hesaplanabilmekte ve performans değerlendirilebilmektedir. Uygun verinin düzenli olarak toplanmadığı bir tedarik zinciri uygun şekilde yönetilemez (Fox vd., 1992).

2.1.8.2 Müşteri Tatmini, Envanterler, Esneklik

Tatmin olmuş müşteriler herhangi bir tedarik zinciri yönetim stratejisinin arzulanan nihai sonucudur. Tedarik zinciri yönetiminde 3 anahtar kavram bulunmaktadır. Bunlar aşağıda açıklanmaktadır:

Müşteri Tatmini: Bir şirketin müşterilerinin tatmin düzeyi hakkında herkes farklı yorumlarda

bulunabilir. Bu anlamda müşteri tatmini oldukça bulanık bir kavramdır. Bundan dolayı müşteri hizmeti, bunu ölçmede kullanılan ölçümlerle tartışılmaktadır. Müşteri hizmetinin tipik ölçümleri bir şirketin tarihlere göre siparişleri karşılama kabiliyeti ya da belirlenen vakitlerde, ürünlerin müşterilere ulaştırılması (zamanında teslim) şeklindedir. Diğer ölçümler, zamanında teslim edilmeyen siparişlerin teslim performansını değerlendirmede kullanılabilmektedir. Bunu göstermenin bir yolu siparişten teslimata ortalama zamanı ölçmekle olmaktadır.

Envanterler: Üretim varlıkları; hammaddeler, üretim prosesindeki ürünler ve tamamlanmış

ürünler için envanterlere sahiptir. Buna ek olarak, genellikle tedarik zincirinin farklı seviyeleri arasında ambarlar ya da dağıtım merkezleri sık bulunmaktadır. Envanterler yüksek maliyetlidir. Envanterlere kapital bağlamak, şirketi bu kapitali geri dönüşü yüksek olan bir projeye yatırmaktan mahrum bırakmaktadır. Delik açan maliyet envanterleri bu yüzden envanter değerinin en fazla %30-40’ı kadar yükseklikte hazırlanmaktadır. Buna ek olarak ölü envanter diye tanımlanan, ürün daha fazla pazarda tutunamadığında ortaya çıkan envanterden sakınmak gerekmektedir. Bu konu genelde yaşam seyrinin sonu diye bilinmektedir. Görüldüğü üzere her şirketin ilgisi envanter seviyelerini minimumda korumaktır. Tam zamanında üretim paradigmasının hedefi de hemen envanterleri kaldırmaktır.

Esneklik: Esneklik, çevredeki değişikliklere cevap verebilme kabiliyeti olarak

tanımlanabilmektedir. Üreticiye göre esneklik; arzı, talepteki değişikliklere göre değiştirme kabiliyetidir. Tedarik zincirinde, bir varlığın esnekliği akıntıya karşı duran varlıkların esnekliğine yüksek derecede bağlıdır. Bundan dolayı tedarik zincirinin bütününün esnekliği,

içindeki varlıkların esnekliğine ve iç bağlantılarına dayanmaktadır.

Bir üreticinin esnekliği, talepteki değişikliklere cevap verebilme kabiliyetidir. Bir tek gün içinde müşteri isteklerini alan, bileşenleri (parçaları) sipariş eden ve alan, bunları bir araya getiren, siparişleri karşılayan ve bunları müşterilere ulaştıran bir şirket düşünüldüğünde bu şirketin tam bir esnekliğe sahip olması gerekmektedir. Bir günlük bazda, önceden kestirilemeyen herhangi bir olaya cevap verebilmeli ve envantersiz bir şekilde %100 müşteri tatminine kolayca ulaşabilmelidir. Bu, kuşkusuz çok nadir olan bir durumdur. Bir tedarik zinciri, her seviyenin gecikme zamanına eklemede bulunduğu birçok üretim, taşımacılık ve ambarlama seviyesinden oluşmaktadır. Tedarik zincirinin başında ilk malzemelerin sipariş edilmesinden, tamamlanmış ürünlerin müşteriye ulaşması uzun süre alabilmektedir. Örneğin bu süre, Amerikan giyim endüstrisinde tipik olarak 58,5 haftadır. Müşterilerin siparişten teslimata kadar bu denli uzun beklemeyecekleri kesindir. Üretici, planlama yapmalı ve bundan dolayı da aynı zamanda talep tahminleriyle gelecekteki talebi kestirmelidir.

Eğer üretim planlaması ve envanter mükemmel olsaydı, ihtiyaç olunduğu zaman edinilen bileşenlerin ve toplama hattından alınır alınmaz gönderilen tamamlanmış mamullerin olduğu net bir tam zamanında üretim stratejisi uygulanabilirdi. Fakat bir tedarik zincirinde önceden görülemeyen birçok olay ve hesaplanmak durumunda bulunulan belirsizlikler vardır. Bunlar; tedarikçilerden gelen geç gönderimler, defolu gelen mal, eksik üretilmiş mamul, üretim prosesinin bozulması ya da fazlasıyla belirsiz ürün talebi olabilmektedir.

Planlama ufku uzadıkça, planların doğruluğu, tamlığı da azalacaktır. Örneğin tipik bir Amerikan giyim üreticisi, geleceğin bir yıldan daha fazlasını görmek zorundadır. Bunun yüksek derecede müşteri hizmeti sağlayabilmesi için, yıl içindeki bütün belirsizliklerin hesaplanması gerekmektedir. Uzun gecikme zamanı, üreticiyi esnek olmayan ve önceden belirlenemeyen olayları hesaplayabilir duruma getirebilmektedir. Güvenlik stokları tedarik zincirindeki gerekli esnekliği garanti etmekte ya da esnekliğin eksikliğine karşı tampon vazifesi görmektedir.

Tedarik zincirinde, gecikme zamanlarını düşürüldüğü takdirde planlama ufkunu da daraltmış olmaktadır ve böylece esnekliği arttırırken envanter yapısındaki tampon ihtiyacı da azaltmış olmaktadır. Diğer bir deyişle yüksek esneklik, aynı seviyedeki müşteri hizmetini sağlamak için daha az envantere gereksinim sağlayacaktır.

Eğer bir tedarik zincirinde gecikme zamanlarını sabit kabul edersek, siparişleri karşılama kabiliyeti direk olarak envanter seviyelerine bağımlı olacaktır. Mamullerin alındığı

tamamlanmış mamul envanterinde mamul bulundukça siparişler karşılanabilmektedir. Hammadde envanterleri gibi diğer envanterler müşteri tatmininde daha dolaylı etkiye sahip olacaktır. Bu sebepten tedarik zinciri yönetiminde, abartılmış envanter seviyesini korumak geneldir. Fakat yukarıda ifade edildiği gibi envanter bulundurma maliyetleri, envanter değerlerinin en fazla %30-40’ı kadar değerde hesap edilmektedir.

Fazla büyük envanterler, yüksek maliyetli envanter yönetimi stratejisi iken, düşük karşılama oranları da aynı zamanda yüksek maliyetlidir. İş, iptal edilmiş siparişlerle kaybedilebilirken şirketin itibarı da zarar görmektedir. Bu yüzden şirketlerin bir ilgi alanı da envanter bulundurma maliyetleriyle, eksik müşteri tatmini maliyetini dengelemektir. Envanter ve müşteri tatmini değiş-tokuşu lojistik ve tedarik zinciri yönetiminin klasik konularından biridir (Fox vd., 1992).

2.1.8.3 Envanter Yönetimindeki Gizli Tehlikeler

Elektronik, bilgisayar ve otomobil şirketlerindeki tedarik zinciri yönetiminden edinilen bilgi ve tecrübeye dayanarak envanter yönetimindeki gizli tehlikeler aşağıdaki gibi tanımlamaktadır (Simchi-Levi ve Kaminsky, 2000):

Tedarik Zinciri Ölçümlerinin Olmaması: Birden fazla alanlı tedarik zincirinde, her alan

kendine uygun bir özerk yönetim takımı kurmaktadır. Çeşitli takımların hedefleri farklı ve hatta yanıltıcı olabilmektedir. Bir tedarik zincirinde örneğin A bölgesinin envanteri düşürülebilir ve böylece bölgesel bir perspektiften bakıldığında performansın arttığı görülür. Fakat envanter seviyesinin düşüklüğü aynı zamanda A bölgesinin esnekliğini de düşürebilir. Çünkü A bölgesi artık değişikliklere daha yavaş cevap verebilmekte ve A bölgesinin müşterisi olan B bölgesi de A bölgesinin parçalarından oluşan envanterini, kendi esnekliği ve müşteri hizmeti seviyesini sağlamak için arttıracaktır. Tedarik zinciri ölçümlerinin eksikliği, A bölgesindeki yöneticilerin kendi bölgesel gelişmelerinin tedarik zincirinin bütünündeki performansa etki etmediğini görmelerini engellemiştir. Tedarik zinciri ölçümlerinin hedefi, tüm tedarik zincirinin performans değerlendirmelerinin temelini tek bir sistem olarak vermektir.

Müşteri Hizmetinin Yetersiz Tanımlanması: Müşteri hizmeti için olan ölçümler oldukça azdır

ve öz değildir. Performansın değerlendirilmesi zor olmaktadır ve müşteri hizmetinin belirgin safhaları gözden kaçırılabilmektedir.

Doğru (Tam) Olmayan Teslimat Durumu Verileri: Müşteriler, siparişlerin teslimat tarihleri ile

gerekli olan bilgiyi hazır hale getiremezler.

Etkin Olmayan Bilgi Sistemleri: Sistem çevresini, envanterleri, desteği, geleceğe ait üretim

planlarını vb. tanımlayan farklı operasyon alanlarında bulunan veri tabanları çoğunlukla birbirine bağlanmamıştır. Bilgi, manuel olarak düzeltilmek zorundadır ve bu uzun bir proses olabilmektedir. Bu yüzden planlama çevrimleri, fazlasıyla belirsiz talep tahminleri kullanarak uzun sürebilmektedir. Yanlış ürünler üretilmekte, envanterler ve destekler büyümektedir.

Belirsizliklerin Etkisini Göz Ardı Etmek: Genellikle tedarik zincirleri, tedarikçilerin teslim

zamanları, gelen malların kalitesi, üretim proses zamanı, geçiş zamanları vb. belirsizlikleri takip etmezler. Bu durum, optimum olmayan stok seviyelerine yol açmaktadır. Bazı durumlarda belirsizlikler uygun bir şekilde izlenebilmektedir ancak tamamlayıcı bir takip yoktur.

Basitleştirici Envanter Stoklama Politikaları: Stoklama politikaları, yukarıda belirtilen

belirsizliklerden dolayı birbirine bağlanmamıştır. Bu politikalar genellikle stoklanan malların kullanım miktarına dayalıdır. Bu, kullanımla ilişkilendirilmiş belirsizlik hakkında hiçbir şey söylemez. Analizler göstermektedir ki, stok politikalarını miktar-bazlı olmaktan belirsizlik- bazlı olmaya dönüştürdükçe stok seviyeleri büyük miktarda düşürülebilir.

Organizasyonel Engeller: Tedarik zincirindeki varlıklar aynı şirketteki farklı

organizasyonlara ait olabilmektedir. Organizasyonlar, varlıkların performansını bağımsız olarak ölçeceklerdir. Aynı birinci tehlikede olduğu gibi, her varlık bölgesel hedeflere erişmek için tutulmuş olduğundan, önemli sinerjiler kaybolacaktır.

Tamamlanmamış Tedarik Zinciri: Tedarik zinciri yöneticileri genellikle sadece iç tedarik

zincirine odaklanmışlardır. Dış tedarikçileri ve müşterileri de içererek, iç tedarik zincirinden öteye gitmek iç operasyonları geliştirmede sık sık yeni fırsatlar ortaya çıkarmaktadır.