2. TEDARĠK ZĠNCĠRĠ YÖNETĠMĠ
2.7. Tedarik Zinciri Yönetimiyle Ġlgili ÇalıĢmalar
2.7.2. Tedarik Zinciri Yönetimi YaklaĢımları
Malzeme ihtiyaç planlamasından (MRP) baĢlayarak kurumsal kaynak planlamasına (ERP) kadar uzanan son 30 yıldaki geliĢmelerin bugün geldiğimiz noktadaki durağı, TZY olarak karĢımıza çıkmaktadır. Akademisyenler tarafından 77
NEW S.J. and PAYNE P., Research Frameworks in Logistics: Three Models, Seven Dinners and A Survey, International Journal of Physical Distrbution & Logistics Management, Vol 25, No.10, 1995, pp.60.
78 The Global Supply Chain Forum, Stanford, (http:\\ www.stanford.edu/group /scforum)
79 Tan, a.g.e. pp.614
80
ANDRASKĠ Joseph C., Leadership and the Realization of Suply Chain Collaboration, Journal of Business Logistics Oak Brook, Vol, Issue 2,1998, pp.9
81
29
ortaya konulan çok sayıdaki alternatif tanım ve sınıflandırmalar TZY‘ne iliĢkin ortak bir yaklaĢım oluĢturmada güçlük yaratmaktadır. Ancak her ne kadar TZY tanımı akademisyenler arasında farklılıklar gösterse de TZY‘ne yaklaĢımlar üç grupta toplanabilir.82
TZY‘i bir yönetim felsefesi olarak ele alanlar,
TZY‘i Yönetim felsefesinin bir uygulaması olarak yani iĢletme faaliyetleri olarak ele alanlar,
TZY‘i yönetim süreçleri seti olarak ele alanlar.
2.7.2.1. Bir Yönetim Felsefesi Olarak Tedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik zinciri yönetimini bir yönetim felsefesi olarak ele alanlar öncelikle tedarik zincirini bir bütün olarak görmekte, zinciri oluĢturan birimlerin tek baĢına meydana getirdiği faaliyetleri de ikinci sırada dikkate almaktadır.83
Bu bağlamda tedarik zincirindeki tüm faaliyetleri tek bir süreç olarak ele almakta ve tedarikin zincirindeki birimlerce paylaĢılan ortak bir amaç olduğu ifade etmektedir.84Tedarik Zinciri Yönetimini, tedarikçiden son kullanıcıya doğru olan bir dağıtım kanalında meydana gelen tüm akıĢları yöneten bütünleĢik bir felsefe olarak tanımlanmaktadır.85
BaĢka bir deyiĢle Tedarik Zinciri Yönetimi bir felsefe olarak ele alanlar, ortaklık kavramını, tedarikçiden son müĢteriye kadar olan tüm mal akıĢını yönetmek için çaba sarf eden çok sayıda Ģirketin yer aldığı bir sisteme geniĢletmektedirler. Böylelikle Tedarik Zinciri Yönetimi felsefesinin, tedarik zincirinde yer alanlar tek tek
82 MENTZER J.T. ,DeWitt W.,Keebler J.S. , Min S., Nix N. W. ,Smith C.D., ―Defining Suply Chain Management‖, Journal of Business Logistics, Vol.22 2001 No.2, 1-25
83
ELLRAM and COOPER ;, ―Supply Chain Management, Partnerships amd Shipper- Third- Party Relationships‖ of Logistics Management, Vol:2 1990 No:2; 1-10
84
HOULĠHAN J.B., ―International Supply Chains: A New Approach‖, Management Decision, 1998, Vol.26, No.3, 13-19
85
30
tüm birimlerin ve dolaylı olarak diğer birimlerin performansını, yani tüm tedarik zincirinin performansını etkilediği söylenebilir.86
Yapılan bu tanımlara dayanarak, bir yönetim felsefesi olarak ele alınan; Tedarik Zinciri Yönetiminin tedarikçiden son müĢteriye kadar olan mal stoklarının tüm akıĢını yöneterek tedarik zincirinin bitimine karĢı bir sistem yaklaĢımının sergilediği, Ģirket içi ve Ģirkte dıĢı operasyon el ve stratejik yeteneklerin tamamen birleĢtirmesine yönelik olduğu ve müĢteri memnuiyetini artıran müĢteri odaklı bir stratejik yaklaĢım olduğu söylenebilir.87
Sonuçta tedarik zinciri yönetimini bir yönetim felsefesi olarak ele alanların, sistem yaklaĢımına uygun bir biçimde, zincirde yer alan tüm birimlerin tek tek performansları toplamının zincirin yer alan tüm birimlerin tek tek performansları toplamının zincirinin bütünün sergileyeceği performanstan az olacağı fikrini savunduğu söylenebilir. Ayrıca bu felsefenin, müĢteri memnuniyetinin artırılmasına yönelik çalıĢan zincir ortaklarının yeteneklerinin müĢteri odaklı bir anlayıĢla bir araya getirilmesini sağlayan stratejik bir yaklaĢımı da içerdiği söylenebilir88
2.7.2.2. ĠĢletme Faaliyetleri Olarak Tedarik Tedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik zinciri yönetimi felsefesini benimsemek için Ģirketlerin felsefeyle uyumlu bir biçimde çalıĢmalarına müsaade edecek yönetim faaliyetlerinin de yerine getirilmesi gerekmektedir. Pek çok akademisyen tedarik zinciri yönetim felsefesinin
86 JONES T. Riley D. W. , , ―Using Inventory for Competitive Advantage though supply chain management‖, ınternational Journal of Physical Distribution and Materials Management, 1985 Vol. 15, No.5, 16-26
87 HANKS A.M., ―Meshing Multiple Alliances‖ journal of Business Logistics, 1997 Vol.18 No.1, 67- 68
88 GÜLġEN Ahmet Zafer Tedarik Zinciri Yönetiminde Süreç Esneklilk Konfigürasyon Performans (2006) Analizi Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Ana Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi 30-31
31
bir uygulaması (iĢletme faaliyetleri) olarak ele almaktadır. bunlara göre tedarik zinciri yönetimi aĢağıdaki iĢletme faaliyetlerini yerine getirmesi ile baĢarılmaktadır:89
BütünleĢik DavranıĢ Ortak Bilgi PaylaĢımı
Risk ve Ödüllerin Ortakça PaylaĢımı ĠĢbirliği
MüĢteri Hizmetlerinde Aynı Amaca Sahip Olmak Süreçlerin BütünleĢtirilmesi
Uzun Vadeli ĠliĢkilerin Kurulması ve Sürdürülmesi için Ortaklık
ġirketlerin günümüzün rekabet ortamında tamamen etkili bir biçimde çalıĢabilmeleri için. Zincirde yer alan tüm birimlerin değiĢen çevre koĢullarına hızlı biçimde yanıt verebilmesi amacıyla ortak hareket etmesi gerektiğini, yeteneklerinin bir araya getirilmesi anlamına gelen bütünleĢik davranıĢlarını müĢterilerini ve tedarikçilerini de içerecek Ģekilde geliĢtirmek ve geniĢletmek zorunda olduklarını ileri sürmüĢlerdir.90
BütünleĢik davranıĢla da ilgili olan, tedarikçilerden, üreticilerden, nakliye Ģirketlerinden, toptancılardan, perakendecilerden, üçüncü derece lojistik sağlayıcılardan ve müĢterilerden oluĢan tedarik zinciri üyeleri arasında bilginin ortak paylaĢımı, tedarik zinciri yönetimi felsefesinin uygulanması adına özellikle süreçlerin planlaması ve izlenmesi için gereklidir. ġunu da belirtmekte fayda vardır ki zincirde yer alan iĢletmelerin hepsinin aynı bilgiye sahip olmasına gerek yoktur. Bir iĢletmenin, sadece, zincirde kurmuĢ olduğu bağlantıları en iyi biçimde yönetmesini sağlayacak bilgiye sahip olması gerekmektedir.91
Bunlara ilaveten, müĢteri talebinin
89 GülĢen a.g.e.,s.32
90
BOWERSOX D.J. / Clos D.C., , ―Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process, McGraw- Hill, New York 1996
91
32
nicelik ve nitelik olarak sürekli değiĢiklik göstermesinden dolayı, etkin bir tedarik zinciri yönetimi için tedarik zinciri üyeleri arasında bilginin sıkça güncellenmesi gerektiği de unutulmamalıdır.92
Tedarik zinciri yönetiminin müĢteri memnuniyetini artırarak rekabet avantajı yaratması için zincir üyeleri arasında uzun dönemli güvenilir iliĢkilerin kurulması oldukça önemlidir. Bu nedenle etkili bir tedarik zinciri yönetimi için rekabet avantajı sağlayan risk ve ödüllerin paylaĢılması da uzun dönemli olmalıdır.93
Ortak bir amaç için bir araya gelmiĢ iĢletmelerin kısa dönemli ortaklıklarını genellikle içermeyen tedarik zinciri yönetimi, esas olarak zincirde yer alan iĢletmeler arasında oldukça yakın iliĢkiler kurulmasını gerektirmektedir. Malzeme, bilgi ve nakit akıĢının etkin bir biçimde gerçekleĢtirilmesini sağlayacak olan iĢletmeler arası yakın iliĢkilerin kurulması ise kısa zamanda gerçekleĢtirilmeyecek bir Ģeydir. Dolayısıyla tedarik zinciri üyeleri arasındaki ödül ve risk paylaĢımının da uzun süreli olması oldukça önemlidir.94
Etkili bir tedarik zinciri yönetimini için zincir üyeleri arasında, bir iĢ iliĢkisinde daha iyi sonuç elde edebilmek için iliĢkide yer alan Ģirketlerce benzer veya tamamlayıcı, koordineli faaliyetlerin gerçekleĢtirilmesi olarak tanımlanabilen iĢbirliğinin olmasında gerekmektedir.95
Tedarik zincirinde aynı amaca ve aynı odağa sahip olmak için politika bütünlüğünün sağlanmıĢ olması gerekmektedir, eğer zincirin tüm üyeler, aynı amacı
92COOPER M.C. /LAMBERT D.M. PAGH J.D., ―Supply Chain Management : More Than A New
Name for Logistics‖, The International Journal of Logistics Management, Vol.8, No.1, 1-14 1997 93
COOPER M.C. / ELLRAM L.M. , ―Characteristics of Supply Chain Management and the Impliction for Purchasing and Logistics‖, The International Journal Of Logistics Management, 1993 , Vol.8, No.1, 1-14
94 GülĢen a.g.e.,s.34
95
33
taĢıyorsa ve müĢteri memnuniyetine odaklanıyorsa o tedarik zincirinin baĢarılı olacağını ileri sürmektedir.96
Tedarik zinciri yönetimi uygulaması, tedarik zinciri boyunca kaynaktan üretime ve oradan da dağıtıma kadar olan tüm süreçlerin bütünleĢtirilmesine gereksinim duymaktadır. BütünleĢme, çapraz- fonksiyonel takımlar, üretim yerindeki tedarikçi personel ve üçüncü dereceden hizmet sunucular tarafından gerçekleĢtirilmektedir.97
Son olarak etkili bir tedarik zinciri yönetimi, tedarik zinciri üyeleri arasında malzeme- ürün ve bilgi akıĢını en iyi Ģekilde gerçekleĢmesini sağlayacak ve sürekli değiĢen çevre koĢullarına adaptasyonu kolaylaĢtıracak uzun süreli iliĢkilerin kurulması sayesinde baĢarılı bir Ģekilde uygulanmaktadır.98
2.7.2.3. Yönetim Süreçleri Seti Olarak Tedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik zinciri yönetimini yönetim süreçlerine odaklanarak ele alan yazarlar ġöyle tanımlamıĢlardır; Süreçleri .özel bir müĢteri veya piyasa için özel bir ürün üretmek için dizayn edilen hesaplanmıĢ ve oluĢturulmuĢ faaliyetler seti olarak tanımlamıĢtır.99
Tedarik zinciri yönetiminin, tedarikten son ürünün tüketimine kadar geçen tüm aĢamalardaki malzeme, bilgi ve nakit akıĢının senkronize bir biçimde yönetilmesi yoluyla müĢteri hizmet kalitesinin ve ekonomik değerinin artırılması
96LA LONDE B.J. / Masters J.M., ― Emerging Logistics Straregies: Blueprints fort he Next Century‖, International Journal of Pyhsical Distribution and Logistics Management, 1994, Vol.24, No.7 35-47 97
Mentzer, a.g.e.,s8
98 TYANDALL G./ CHRISTOPHER G. Supercharging Supply Chains: New Ways to Increase Value Through Global Operational Excellence, NY: John Wiley& Sons., 1998 New York
99 DAVENPORT T.H., (1993), Process Innovation , Reengineering Work Trough Information Technology, Harvard Business Scholl Pres., Boston
34
için malzemelerin Ģirket içi ve Ģirket dıĢı akıĢının, bilginin ve iliĢkilerin yönetilmesi süreci olduğunu ileri sürmektedir.100
Tedarik zinciri sürecini, ürünleri ve hizmetleri piyasaya tedarik hatları ile sunan özel bir tedarik zinciri karakterize eden gerçek iĢ fonksiyonları, kurumlar ve faaliyetler olarak ifade etmektedir. BaĢka bir deyiĢle sürecin, bir baĢlangıcı ve bir sonu olan iĢ faaliyetlerinin zaman ve yer bakımından bir sıraya konulduğu, açık bir girdi ve çıktıların söz konusu olduğu ve tüm bunların gerçekleĢtiği bir yapı olduğunu belirtmektedir.101
Tedarik zinciri süreçlerini, Davenport gibi özel bir müĢteri veya piyasa için belli bir çıktıyı üretmek üzere dizayn edilmiĢ ve yapılandırılmıĢ faaliyetler seti olarak tanımlamıĢlardır.102
Global tedarik zinciri forumunun (The Global Supply Chain Forum) üyesi olan aynı zamanda da beĢ farklı tedarik zincirinde yer alan 11 tane Ģirket ile yapılan derinlemesine mülakat sonucunda Ģu yedi adet iĢ sürecinin baĢarılı bir tedarik zinciri yönetimi için oldukça önemli olduğunu tespit etmiĢlerdir.103
MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi MüĢteri Hizmet Yönetimi Talep Yönetimi
SipariĢ KarĢılama 100 La londe a.g.e., s. 36
101 ROSS D.F., , Competing Through Supply Chain Management: Creating Market – Winning Strategies Through Supply ChaĢn Partnerships, Kluwer Academic Publishers, 1998 Netherlands, 2. Edition
102 LAMBERT D.M. / COOPER C.M. / PAGH J.D., ―Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities‖, International Journal of Logistics Management, 1998, Vol.9, No.2, 1-18
103
35 Üretim AkıĢ Yönetimi
Malzeme Tedarik Etme (Temin Etme – Procurement) Ürün GeliĢtirme ve TicarileĢtirme
Cooper vd. (1997) tarafından önemli olduğu tespit edilen bu süreçlerinden ―MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi‖ hedef pazarın ve müĢterilerin belirlenmesi ve bunlara uygun stratejilerin geliĢtirilmesi aĢamalarını içermektedir. ―MüĢteri Hizmet Yönetimi‖ ise hızlı bir Ģekilde değiĢen müĢteri talebine anında ve en düĢük maliyetle yanıt verebilmek için online bilgi sistemlerinin kullanımını gerektiren bir süreç olarak ifade edilmektedir. ―Talep Yönetimi‖ sürecinde doğru tahminlerde bulunarak uygun senaryoların geliĢtirilmesi ve bu yolla karĢılayacak risklerin en düĢük seviyeye indirilmesi önemlidir. Taleplerin tam zamanında ve uygun miktarlarda karĢılanmasının da ― SipariĢ KarĢılama‖ sürecinin bir sonucu olduğu bilinmektedir. ―Üretim AkıĢ Yönetimi‖ süreci daha fazla esnek olmayı amaçlayarak müĢteri isteklerinin karĢılanması için sarf edilen çabaların senkronizasyonunu sağlamaktadır. ―Malzeme Tedarik Etme‖ süreci adından da anlaĢılacağı üzere, zincirde üretilen ürün veya hizmeti oluĢturan alt bileĢenlerin elde edilmesi ile ilgilidir. Bu süreçte az sayıda tedarikçiyle iĢbirliği kurulmasının nedeni, zincirde yer alan birimler arasında kalite temeli temeline dayalı yakın bir iliĢki kurmak ve bu yolla değiĢen çevre koĢullarına hızlı bir biçimde yanıt verebilmektedir. Gerçekten de eğer çok sayıda tedarikçi ile iliĢkide bulunursa, zincir üyeleri arasındaki iletiĢim ağı karmaĢıklaĢacak ve bu da etkin çalıĢmayı engelleyecektir. Süreçler sonuncusu olan ―Ürün GeliĢtirme ve TicarileĢtirme‖ sürecinde tedarikçilerin ve müĢterilerin katılımı esastır. Çünkü önemli tedarikççillerin ve müĢterilerin bu sürece katılımı, pazara yeni bir ürün sunulduğunda maliyet ve zaman açısında avantaj sağlayacaktır.104