• Sonuç bulunamadı

Rekabet avantajı sağlamada tedarik zinciri yönteminin stok yönetimi boyutu ile analizi ve gıda sektöründe bir uygulama

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Rekabet avantajı sağlamada tedarik zinciri yönteminin stok yönetimi boyutu ile analizi ve gıda sektöründe bir uygulama"

Copied!
143
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

T.C.

SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ

ĠġLETME ANABĠLĠM DALI

ÜRETĠM YÖNETĠMĠ VE PAZARLAMA BĠLĠM DALI

REKABET AVANTAJI SAĞLAMADA TEDARĠK ZĠNCĠRĠ YÖNETĠMĠNĠN STOK YÖNETĠMĠ BOYUTU ĠLE ANALĠZĠ VE GIDA SEKTÖRÜNDE BĠR

UYGULAMA

Sena AKSU

YÜKSEK LĠSANS TEZĠ

DanıĢman

Yrd. Doç. Dr. Mehmet YILDIZ

.

(2)
(3)

i ĠÇĠNDEKĠLER ÖZET ... ĠV SUMMARY ... V ġEKĠLLER DĠZĠNĠ ... VĠ TABLOLAR DĠZĠNĠ ... VĠĠ KISALTMALAR ... VĠĠĠ GĠRĠġ ... 1 1.BÖLÜM ... 3

1. REKABET KAVRAMI VE REKABET AVANTAJI ... 3

1.Rekabet Kavramı ... 3

1.2.Rekabetin Tarihsel GeliĢimi ... 5

1.3.Rekabet Avantajının Tanımı ... 10

1.4.Rekabet Avantajının GeliĢiminde Kullanılan YaklaĢımlar ... 11

1.4.1. Kaynak YaklaĢımı ... 11

1.4.2.Fırsat YaklaĢımı ... 12

2.BÖLÜM ... 13

2. TEDARĠK ZĠNCĠRĠ YÖNETĠMĠ ... 13

2.1. Tedarik Kavramı: ... 13

2.2 Tedarik Fonksiyonun Amacı ve Önemi: ... 13

2.3 Tedarik Zinciri Tanımı:... 15

2.4. Tedarik Zincirinin Yapısı ve Amaçları: ... 17

2.5. Tedarik Zinciri Stratejik Elemanları ... 18

2.6. Endüstri sistemlerinin GeliĢimi ve Tedarik Zinciri Yönetiminin DoğuĢu ... 20

2.7. Tedarik Zinciri Yönetimiyle Ġlgili ÇalıĢmalar ... 24

2.7.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tanımı ... 26

2.7.2. Tedarik Zinciri Yönetimi YaklaĢımları ... 28

(4)

ii

2.7.4. Tedarik Zinciri Yönetiminin GeliĢimini Etkileyen Faktörler ... 38

2.8. Tedarik Zinciri Yazılımları ... 40

3. BÖLÜM ... 41

3. STOK YÖNETĠMĠ ... 41

3.1. Stok Kavramı ... 41

3.2. Stok Bulundurma Nedenleri ... 43

3.3. Stokların Sınıflandırılması ... 43

3.4. Stokların Maliyetleri: ... 44

3.4.1. Stoklara Bağlanan Sermaye Maliyetleri ... 45

3.4.2. Stok Tesisatları ve Kiralık Depo Maliyetleri ... 46

3.4.4. Depo Yönetim ve ĠĢçilik Maliyetleri ... 48

3.4.5. Ġktisadi ve Fiziki Kıymet Kaybından Doğan Maliyetler ... 48

3.4.6. Az Stok Bulundurma Maliyeti ... 50

3.4.7. Kayıp SatıĢların Maliyeti... 50

3.4.8. Ġtibar Kaybı Maliyeti ... 51

3.4.9. Pazar Payının Kısmi Kaybı ... 51

3.4.10. Kaybedilen Ġskontolar ... 51

3.4.11. Sıklıkla Verilen SipariĢin Maliyeti ... 51

3.4.12. SipariĢ Maliyetleri ... 52

3.5. Stok Yönetimi ve Stok Kontrolü ... 53

3.5.1. Stok Kontrolü ve Amacı ... 54

3.5.2. Stok Kontrol Yöntemleri ... 55

3.5.3. Stok Sınıflandırması ABC Yöntemi ... 66

3.6. Tedarik Zincirinde Stok Yönetimi ... 67

3.7. Tedarik Zincirinde Talep Tahmini ... 68

3.8. Tedarik Zincirinde Stok Yönetim Modeli ... 69

3.9. Tedarik Zincirinde Karar Alma ... 70

3.9.1. Belirsizlik ġartlarında Altında Karar Alma ... 71

3.10. Tedarik Zincirinde Tedarik Süresi ... 72

4. BÖLÜM ... 74

REKABET AVANTAJI SAĞLAMADA TEDARĠK ZĠNCĠRĠ YÖNETĠMĠNDE STOK YÖNETĠMĠ BOYUTU ANALĠZĠ VE GIDA SEKTÖRÜNDE BĠR UYGULAMA... 74

4.1.AraĢtırmanın Amacı ve Varsayımları ... 74

4.1.1. AraĢtırmanın Amacı ... 74

(5)

iii

4.2. AraĢtırmanın Yöntemi ... 76

4.1.3. AraĢtırmaya Dahil Edilen ĠĢletmelerin Seçilmesi ... 77

4.1.4.Anket Formunun Hazırlanması ... 78

4.1.5. Verilerin Kodlanması, Düzenlenmesi ve Analizi ... 78

4.1.6. AraĢtırmada Bulguların Değerlendirilmesi ... 78

SONUÇ ... 111

KAYNAKÇA ... 113

(6)

iv

ÖZET

Artan rekabet ortamında faaliyet gösteren iĢletmeler için günümüzde ―Rekabet Avantajı‖ kavramı gittikçe daha fazla önem kazanmakta ve sürdürebilir rekabet avantajı elde edilmesi için farklı stratejiler üzerinde durulmaktadır. 21. Yüzyılda geliĢtirilen en önemli iĢletme stratejilerinden olan tedarik zinciri yönetimini rekabet avantajı içinde stok yönetimi boyutu ile incelenmiĢtir. ĠĢletmelerde teknolojinin geliĢmesine paralel olarak yeni yönetim teknikleri geliĢmesi aralıksız devam etmektedir. Teknolojik geliĢmenin hızla artmasıyla pazarlar daha da yakınlaĢmakta ve bu yakınlaĢma mamulün daha kaliteli, daha uygun fiyatlı ve daha hızlı olarak pazara ulaĢması hali gelmektedir. Hız ise hem mamulün hem de hizmetin entegrasyonu sayesinde sağlanabilmektedir ve her geçen gün ürün grupları artmaktadır; ürün çeĢidi artıkça stok kontrolü daha karmaĢık hale gelmektedir. Temin sürelerinin oldukça kısaldığı, stok maliyetlerinin minimize edilmeye çalıĢıldığı bir ortamda, geleneksel stok yaklaĢımları ile geleneksel stok yaklaĢımları ile stok politikalarının sürdürülmesi zorlaĢmaktadır. Bunların yerine artık yeni modern stok yaklaĢımları ve modelleri almaya baĢlamıĢtır. Bu entegrasyonu sağlama da ise en etkili çözümlerden biri olarak Tedarik Zinciri Yönetimi ve buna bağlı çözümler kullanılmaktadır.

Bu çalıĢmamızda birinci bölümde rekabet, rekabet avantajı konuları üzerinde durulmuĢ ikinci bölümde ise tedarik, tedarik zinciri, tedarik zinciri yönetimi tanımlamaları yapılmıĢ yaklaĢımlardan bahsedilmiĢtir. Teori kısmının son bölümde ise stok, stok yönetimi ve tedarik zinciri içinde stok yönteminden bahsedilmiĢtir. ÇalıĢmanın uygulama kısmında ise bu konuları temel alınarak anket oluĢturulmuĢ Türkiye‘deki gıda sektöründe anket uygulanmıĢ değerlendirmeye alınmıĢ sonuç ve önerilerde bulunmuĢtur. Sonuç olarak; rekabet ortamı içerisinde birçok yeni eğilim oluĢmakla beraber, maliyetlerin azaltılması ve hizmet düzeyinin arttırılması her zaman belirleyici amaçlar olmuĢlardır. Tedarik zinciri faaliyetlerinin benimsediği bu amaçlara ulaĢılmasında kullanılabilecek en etkin araçlardan birisi ise stokların etkin yönetilmesi etkinliği artırdığı görülmektedir.

(7)

v

SUMMARY

At the present day, the concept of ―competitive advantage‖ is gaining more and more importance for businesses operating in the increasingly competitive enviroment and focusing on different strategies to achieve sustainable competitive advantage.increasingly competitive. In 21. Century the supply chain management that is one of the most important developed business strategy is examined within the competitive advantge and the size of inventory management. In parallel with the development of new management techniques to the development of technology in business continues uninterrupted. In rapidly growing technological developments, markets become closer and this raprochment provides better quality, more suitable price of production and to get to market faster. Speed can be achieved through the integration of both the product and the service and product groups is increasing with each passing day, inventory control becomes more complex with increasing product variety. In the enviroment that rather shorter lead times, to try to minimize of inventory costs, it is difficult to sustain with the traditional inventory approaches and the inventory policies. Instead this, now, new modern inventory approaches and models has begun to take. This is the most effective solutions to ensure the integration of supply chain management and related solutions are used as one.

In this study, at the first chapter was focused on competition, competitive advantage at the second chapter was defined supply, the supply chain and supply chain management. At the and of the theory part, was discussed about inventory, inventory management and inventory management of supply chain. In the analysis part of the study, was made a questionary and this questionary exerted , evaluated and advised some results to food sector in Turkey. Consequently; consists in a competitive environment with many new trend, reducing costs and increasing the level of service every time goals were decisived. Supply chain activities can be used to achieve these goals adopted by one of the most effective tools is to increase the effectiveness of the Managing inventories efficiently.

(8)

vi

ġekiller Dizini

ġekil 4.1. AraĢtırmada Uygulanan Yöntem ... 77

ġekil 4.1 ĠĢletmenizin ÇalıĢan Sayısı ... 79

ġekil 4.3. ĠĢletmenizin Hitap Ettiği Tüketiciler ... 80

ġekil 4.4 ĠĢletmenizin Ürettiği Mamul ÇeĢidi En Ġyi Nasıl Tanımlanması ... 81

ġekil 4.5. ĠĢletmenizin Üretim Türünü En Ġyi Nasıl Tanımlanması ... 82

ġekil 4.6 ĠĢletmenizde Son Üç Yıl Ġçerisinde Yapılan DeğiĢikleri Belirtilmesi ... 83

ġekil 4.7. ĠĢletmenlerin Hitap Ettiği Pazarlar ... 84

ġekil 4.8. Sektör Ġçinde Pazarların Rekabet Durumları ... 84

Tablo 4.8. Rekabet Unsurları Ġçinde Fiyatın Önemi ... 85

ġekil 4.10. Rekabet Unsurları Ġçinde Kalitenin Önemi ... 86

ġekil 4.11 Rekabet Unsurları Ġçinde Yenilik Ve Teknolojinin Önemi ... 87

ġekil 4.12. Rekabet Unsurları Ġçinde Zamanında Teslimin Önemi ... 87

ġekil 4.13. Rekabet Unsurları Ġçinde MüĢteriye Özel Ürünlerin Önemi ... 88

ġekil 4.14. Rekabet Unsurları Ġçinde Servis Hizmetlerinin Önemi ... 89

ġekil 4.15. Satılan Mamullerin Oranı... 89

ġekil 4.16. Toplam Tedarikçi Sayısı ... 90

ġekil 4.17. Tedarikçilerle Olan ĠliĢkilerin Genel Olarak Nasıl DeğiĢmesi ... 91

ġekil 4.18.Tedarikçilerle ĠliĢkilerin DeğiĢmesinde Önemli Olan Faktörler ... 92

ġekil 4.19. ĠĢletme Faaliyetleri Olarak Tedarik Zinciri Yönetimi 3 Yıl Öncesinde Sizin Ġçin Önemli Olan Faktörler ... 93

ġekil 4.20.ĠĢletme Faaliyetleri Olarak Tedarik Zinciri Yönetimi ġu An Sizin Ġçin Önemli Olan Faktör .. ……… 94

ġekil 4.21.ĠĢletmenizin Stok Bulundurma Sebebleri ... 95

ġekil 4.22 Stok Bulundururken Katlanılan Maliyetler ... 96

ġekil 4.23.Stok Yönetiminin Etkinliğinde Rol Alan Faktörler ... 96

ġekil 4.25.Stok Bulundurmanın Temel Amacı ... 98

ġekil 4.26.Etkin Bir Stok Yönetimi Ġçin Dikkate Alınması Gereken Faktörler ... 99

ġekil 4.27.Uyguladığınız Stok Kontrol Yöntemi ... 100

(9)

vii

Tablolar Dizini

Tablo2.1: Üretim Sistemlerinin GeliĢimi ... 20

Tablo 4.1iĢletmenizin ÇalıĢan Sayısı ... 79

Tablo 4.2.ĠĢletmenizin Hitap Ettiği Tüketiciler ... 80

Tablo 4.3.ĠĢletmenizin Ürettiği Mamul ÇeĢidi En Ġyi Nasıl Tanımlanması ... 81

Tablo 4.4 ĠĢletmenizin Üretim Türünü En Ġyi Nasıl Tanımlanması ... 81

Tablo 4.5 ĠĢletmenizde Son Üç Yıl Ġçerisinde Yapılan DeğiĢikleri Belirtilmesi ... 82

Tablo 4.6. ĠĢletmenlerin Hitap Ettiği Pazarlar ... 83

Tablo 4.7. Sektör Ġçinde Pazarların Rekabet Durumları ... 84

Tablo 4.8. Rekabet Unsurları Ġçinde Fiyatın Önemi ... 85

Tablo 4.9. Rekabet Unsurları Ġçinde Kalitenin Önemi ... 86

Tablo 4.10 Rekabet Unsurları Ġçinde Yenilik Ve Teknolojinin Önemi ... 86

Tablo 4.11. Rekabet Unsurları Ġçinde Zamanında Teslimin Önemi ... 87

Tablo 4.12. Rekabet Unsurları Ġçinde MüĢteriye Özel Ürünlerin Önemi ... 88

Tablo 4.13. Rekabet Unsurları Ġçinde Servis Hizmetlerinin Önemi ... 88

Tablo 4.14 satılan Mamullerin Oranı ... 89

Tablo 4.15. Toplam Tedarikçi Sayısı ... 90

Tablo 4.16. Tedarikçilerle Olan ĠliĢkilerin Genel Olarak Nasıl DeğiĢmesi ... 91

Tablo 4.17.Tedarikçilerle ĠliĢkilerin DeğiĢmesinde Önemli Olan Faktörler ... 92

Tablo 4.18. ĠĢletme Faaliyetleri Olarak Tedarik Zinciri Yönetimi 3 Yıl Öncesinde Sizin Ġçin Önemli Olan Faktörler ... 93

Tablo 4.19.ĠĢletme Faaliyetleri Olarak Tedarik Zinciri Yönetimi ġu An Sizin Ġçin Önemli Olan Faktör………. ... 94

Tablo 4.20.ĠĢletmenizin Stok Bulundurma Sebebleri ... 95

Tablo 4.21 Stok Bulundururken Katlanılan Maliyetler ... 95

Tablo 4.22.Stok Yönetiminin Etkinliğinde Rol Alan Faktörler ... 96

Tablo 4.23 Stok Yönetiminin Etkinliğinde En Önemli Faktör ... 97

Tablo 4.24.Stok Bulundurmanın Temel Amacı ... 97

Tablo 4.25.Etkin Bir Stok Yönetimi Ġçin Dikkate Alınması Gereken Faktörler ... 98

Tablo 4.26.Uyguladığınız Stok Kontrol Yöntemi ... 99

Tablo 4.27. Etkin Bir Stok Yöntemi Rekabeti Etkilemesi ... 100

Tablo 4.28 ĠĢletmenĢn Üretiği Mamul ÇeĢidi Ġle Türü Arasında Ki ĠliĢki ... 101

Tablo 4.29son Üç Yıldaki DeğiĢikler Ġle Pazarların KarĢılaĢtırılması ... 102

Tablo 4.30rekabet Unsurları Ġçinde Fiyat Ve Kalite Arasındaki ĠliĢki ... 103

Tablo 4.31 Rekabet Unsurları Ġçinde Kalite Ve Zaman Arasındaki ĠliĢki... 104

Tablo 4.32rekabet Unsurları Ġçinde Zamanında Teslimat Ve MüĢteriye Özel Ürünler Arasındaki ĠliĢki ... 105

Tablo 4.34 ĠĢletme Faaliyetleri Olarak Tedarik Zinciri Yöntemleri Ġle ĠĢletmenin Stok Bulundurma Sebebi Arasında ĠliĢki ... 1067

Tablo 4.35sektörde Ve Hitap Edilen Pazarlar Göz Önünde Bulunduruldurularak Rekabet Ġle Tedarik Zinciri Yönetimindeki Faktörler Arasında ĠliĢki ... 108

Tablo 4.36 ĠĢletmenin Stok Bulundurma Sebebi Ġle Stok Bulundururken Hangi Tür Maliyete Tercih Etmesi Arasında ĠliĢki ... 10809

(10)

viii

KISALTMALAR

ABD ( Amerika BirleĢik Devletleri)

CAD/CAM (Bilgisayar Destekli Dizayn ve Üretim) CAPP (Bilgisayar Destekli Planlama ĠĢlemleri) CNC Bilgisayarlı Nümerik Kontrollü

CRM (MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi) DEM (Dinamik Kurumsal Modelleme) DNC Doğrudan Sayısal Kontrollü DRP II (Dağıtım Kaynakları Planlaması) ERP (Kurumsal Kaynak Planlaması) FMS (Esnek Ġmalat Sistemleri) IMF(Uluslar Arası Para Fonu)

IBS (BütünleĢtirilmiĢ ĠĢletme Sistemi) JIT (Tam Zamanında Üretim) Felsefesi MRP II (Üretim Kaynakları Planlaması) NC Sayısal Kontrolü

OPT (Optimize Üretim Teknikleri) SCM (Tedarik Zinciri Yönetimi Sistemi) T.D.K Türk Dil Kurumu

TÜSĠAD(Türkiye Sanayicileri ve ĠĢ Adamları Derneği) TZY(Tedarik Zinciri Yönetimi)

TZ (Tedarik Zinciri Yönetimi) TQM (Toplam Kalite Yönetimi)

(11)

1

GĠRĠġ

Günümüzde küreselleĢme ve ekonomik dönüĢüm sonucunda rekabetin önemi gittikçe artmakta ve rekabetin önemli bir belirleyicisi olarak da etkinlik öne çıkmaktadır. Bu bağlamda dinamik pazar taleplerinin istenen zamanda, istenen miktarda ve istenen yerde karĢılanmasının rekabet üstünlüğü açısından kritik bir öneme sahip olduğu kabul edilmektedir. Bu nedenle birçok iĢletme, rekabet üstünlüğü elde etmede iĢletmeler arası iliĢkilerin önemini anlamıĢ, gerek tedarikçileri gerekse müĢterileriyle olan iliĢkilerini iĢbirliği ve menfaat esasına bağlı olarak yeniden düzenlemeye baĢlamıĢtır.

ĠĢletmelerin gün geçtikçe daha yoğun bir rekabet ortamında faaliyet göstermek zorunda kalmaları ve çevredeki hızlı değiĢmeler, iĢletmeleri daha esnek olmaya zorlamaktadır. Çok hızlı bir biçimde değiĢen müĢteri ihtiyaçlarına anında yanıt verebilme baskısı ile karĢı karĢıya kalan iĢletmeler günümüzde artık tüm iĢ süreçlerini müĢteri odaklı bir yaklaĢımla düzenlemek zorundadırlar. Bir baĢka deyiĢle, iĢletmeler sürekli olarak daha kaliteli ürünler üretmek ve daha hızlı bir biçimde değiĢen müĢteri ihtiyaçlarına yanıt verebilecek süreç esnekliğini geliĢtirmek, üretim maliyetlerini azaltmak, üretim esnasında karĢılaĢılabilecek zorluklara karĢı iĢgücünü eğitmek gibi baskılarla karĢı karĢıyadır. ĠĢletmelerin bu baskılar karĢısında ayakta kalabilmesi için de esnekliğe sahip olması gerekmektedir. Dolayısıyla değiĢen çevre koĢullarına anında yanıt verebilme yeteneği olarak ifade edilebilen esneklik iĢletmeler için hayati derecede öneme sahip olmaktadır. Günümüzde müĢterinin aradığı bir ürünü kaliteden ödün vermeksizin istediği yerde bulabilmesi, iĢletmeler tarafından iyi ve doğru kurgulanmıĢ bir ―Tedarik Zinciri Yönetimi‖ (TZY) ile mümkün olmaktadır. TZY ise, tedarikçiler, üreticiler, dağıtımcılar ve müĢterilerden oluĢan bir ağdaki malzeme stoku, bilgi ve nakit akıĢının yönetimini kapsamaktadır.

ĠĢletmelerin rekabet güçleri açısından oldukça önemli olan TZY son 20 yıldan beri ilgi çeken alanlardan biri olmuĢtur. AraĢtırmacıların ve akademisyenlerin ilgisini çeken bir konu olmasına rağmen TZY ile ilgili ortak bir tanım üzerinde

(12)

2

anlaĢılamamıĢtır. Bu çalıĢmada rekabeti temel alarak tedarik zinciri ve stok yönetimini inceleyip ve gıda sektöründe bir uygulama yapılacaktır

ÇalıĢmanın birinci bölümünde rekabet kavramının önemi yıllar üzerinde değiĢmesi ve geliĢmesi çeĢitli yaklaĢımlar temel alınarak yapılmıĢtır. ÇalıĢmanın ikinci bölümünde ise TZY‘ nin daha iyi anlaĢılabilmesi için önce Tedarik kavramı Tedarik Zinciri ifade edilmeye çalıĢılmıĢ, daha sonra TZY‘ ele alıĢ biçimlerine göre farklı yaklaĢımlar incelenmiĢ ve nihayetinde de bir TZY tanımı yapılmaya çalıĢılmıĢtır ve tedarik zincirini birçok yaklaĢımla özleĢtirilip çeĢitli faktörlere göre neyi ifade edildiği tanımlanmıĢtır. ÇalıĢmanın üçüncü bölümünde ise stok yönetimi, stok tanımından baĢlanarak ele alınmıĢ stok bulundurma sebepleri ile tedarik zinciri boyutu ile alınmıĢtır. ÇalıĢmanın son bölümünde bu incelemeler çerçevesinde gıda sektöründe anket uygulanmıĢ ve uygulanma elektronik ortamda değerlendirilmiĢ ise daha sonra elde edilen sonuçlar kısaca değerlendirilmiĢ ve son olarak da çalıĢmanın tamamı için genel bir değerlendirme yapılmıĢtır.

(13)

3

1.BÖLÜM

1. REKABET KAVRAMI VE REKABET AVANTAJI

1.Rekabet Kavramı

1.1.Rekabetin Tanımı:

Rekabet, oldukça sık kullanılan ancak tanımı üzerinde tam anlaĢmanın olmadığı, değiĢik ortamlarda farklı anlamların yüklendiği bir terimdir. Öyle ki rekabet ortamında neden bazı iĢletmelerin daha baĢarılı olduğu ve neden aynı sektörde faaliyet gösteren diğer iĢletmelerin baĢarısız olduğu konusu uzun zamandan beri yanıtlanmaya çalıĢılan önemli bir konu haline gelmiĢtir.1

Ġktisadi, açıdan rekabet benzerlerinde daha çok satmak ve daha çok kar etmek için yarıĢmaktır. Ġktisadi açıdan üç tip rekabet belirlenmiĢtir. Bunlardan; iĢletmelerin fiyatlar üzerinde hiçbir etkilerinin bulunmaması durumuna tam rekabet, fiyatların az çok etkileyebildikleri duruma eksik rekabet, fiyatları ve malları farklılaĢtırdıkları duruma da monopolcü rekabet adı verilmektedir.2

ĠĢletmeler açısından ise rekabeti Doğan, ― evrensel kurallara bağlı bir iliĢkiler sistemi olarak, doğa bilimlerinde olduğu gibi, toplum bilimlerinde de rekabetçi sistemlerin analizi ve sistem dinamiği ilkeleri ile gerçekleĢtirilme‖ olarak tanımlanmaktadır. Kısaca, rekabet, sosyal hayatta kimin iyi olduğunun bilinmediği durumlarda, bunu belirleme yoludur.3 Rekabetin yaĢatılmak istenmesinin nedeni,

1 TÜSĠAD, ―Rekabet Stratejileri ve En iyi Uygulamalar: Türk Elektronik Sektörü‖, TÜSĠAD Rekabet Statejileri Dizisi:1, Yayın No: TÜSĠAD-T/97-12/223, 1997, S.18

2 HANÇERLĠOĞLU, Orhan, Ekonomi Sözlüğü, Remzi Kitapevi, Ġstanbul, 1995, s.342

3 DOĞAN, Özlem, Ġpekgil, ―Kalite Uygulamalarının ĠĢletmelerin Rekabet Gücü Üzerine Etkisi‖, D.E.Ü. Soyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:2 Sayı:1 Ocak-ġubat-Mart 2000

(14)

4 çeĢitli yaralarının görülmesidir.4

Rekabet; Fiyatları düĢük, kaliteyi yüksek tutarak tüketiciye, kaynakların en verimli kullanımını sağlayarak ve giriĢimi teĢvik ederek ekonomiye; herhangi bir iĢ alanına daha iyi fikir, fiyat ya da kaliteyle girebilme ve kendilerinden öncekilerle rekabet edebilme imkânı vererek yeni giriĢimcilere yarar sağlar. Öte yandan üreticilere de kısmen yarar sağladığı açıktır. KuĢkusuz, üreticileri daha üretken ve verimli olmaya teĢvik eder. Ama bunun yararları kar olarak yansımaz, yalnızca ayakta kalabilmeyi sağlar. Sonuçta rekabet, bir bütün olarak ekonominin ve tüketicinin yararını gözetir.5

Porter‘a göre rekabet, ―farklı Ģekilde aktiviteler meydana getirecek ya da pazardan büyük pay alabilmek için rakiplerden farklı aktiviteler gerçekleĢtirecek seçimler yapma‖ iĢidir. Ona göre rekabetin özü kısaca fark yaratmaktadır.6

ĠĢletmenin bir sektörde savunabilir bir konum elde edebilmesi, beĢ rekabet gücüyle7

baĢarılı bir Ģekilde baĢa çıkabilmesi ve böylece büyük yatırım getirisi elde etmesi için, mutlaka geliĢtirdiği rekabet stratejisi ile diğerlerine göre fark yaratması gerekir.8

Hamel ise rekabeti, ―Bir endüstride ekonomik olarak oluĢan artı değeri bölüĢmeden çok yeni oluĢan fırsat alanlarının yapısını etkileme‖ olarak tanımlamaktadır. Hamel‘e göre bir süpermarket firmasının, hem fastfood mağazalarıyla, hem de evlere hazır yemek servisi yapan baĢarılı firmalarla rekabet halinde olması buna örnek gösterilebilir.9

4 YILMAZ, Ġ., Aslan , Avrupa Topluluğu Rekabet Hukuku, Banka ve Ticaret Hukuku AraĢtırma Enstitüsü, Yayın No:264, Ankara, 1992 s.47

5 DE BONO, Edward, Rekabet Üstü, ÇEv.:Oya Özel, Remzi Kitapevi, 1996

6 THOMPSON, Arthur, A., STRICKLAND, A., J., Strategic Management: Concepts And Cases, McGraw-Hill Comp. Inc, 11. Edition, Singapure, 1999, s.134

7 BeĢ rekabet gücü için bkz. PORTER, Michael , E., a.g.e., 2000, s.3-41

8 PORTER, Michael, E., Rekabet Stratejisi: Sektör ve Rakip Analizi Teknikleri, Çev: Gülen Ulubilgen, Sistem Yayıncılık, Ġstanbul, 2000, s.43

9 HAMEL, Gary, ―yarının Avantajlarını Yaratmak‖. Geleceği Yeniden DüĢünmek, Der.: Rowan, Gibson , Çev.: Sinem Gül, Sabah Kitapçılık San. ve Tic. A.ġ., Ġstanbul, 1997, s.71-72

(15)

5

De Bono ise biraz farklı yaklaĢarak rekabeti, ―ayakta kalmanın temel çizgisinin bir parçası ― olarak tanımlıyor ve rekabetin tek baĢına ayakta kalmak için yeterli olmayacağını belirtiyor. De Bono‘ya göre, bir iĢletmenin ayakta kalabilmesi için gerekli olan, ama tek baĢına yeterli olmayan birçok Ģey vardır. (örneğin, maliyet kontrolü). BaĢarıya ulaĢmak için rekabeti aĢarak rekabet üstü olunması gerekir.10

1.2.Rekabetin Tarihsel GeliĢimi

Genel olarak, iĢletmenin sonsuz hayat seyrinde rekabet kaçınılmazdır. Nitekim rekabet, tarih boyunca daima var olmuĢ ve geçen bu süre zarfında temelde hep rakipler arası yarıĢı ifade etmiĢtir. Öte yandan, rekabetin kapsam ve Ģiddeti, tarihsek geliĢimi içerisinde temeli aynı olsa da, zamanla değiĢime uğramıĢtır.

Buradan yola çıkarak rekabetin tarihsek geliĢimine baktığımızda, milattan önce 3200 yıllarında yazının bulunması ile belirlenen tarihin baĢlangıcından günümüzü kadar meydana gelen en önemli olay, insan hayatına ve rekabete olan etkileri nedeni ile sanayi devrimi olmuĢtur. Sanayi devrimi, etkileri geçmiĢten günümüze uzanan, öncesi ve sonrası arasında büyük farklılıkların oluĢtuğu bir süreçtir. Bu nedenle rekabet, sanayi devrimi öncesi ve sonrası olarak ele alınabilir. Fakat burada, ayrıntılı olarak rekabetin son kırk yılı ele alınacaktır11

Sanayi devrimi öncesine bakıldığında ―rekabetin tarihi, mülk sahipliğinin doğuĢuna kadar gerilere gider‖ denilebilir. Okçuoğlu‘na göre mülk sahipleri, ürünlerin alım satım sürecinde birbirleriyle ekonomik olarak iliĢkiye girmiĢ olurlar. Bu iliĢki birkaç seneden beri vardır. Mübadele iliĢkisi, esas itibariyle ticari mal dolaĢımını ifade eder. Bu iliĢkinin iki komĢu, iki köy, iki Ģehir ya da iki ülke arasında

10

De Bono a.g.e.s.101

11 KOZLU, Cem, Türkiye Mucizesi Ġçin: Vizyon ArayıĢları ve Asya Modelleri, Türkiye ĠĢ Bankası Kültür Yayınları, Yay. No:335, Ankara, 1996, s.2

(16)

6

gerçekleĢtiriliyor olması, konunun özünde hiçbir Ģey değiĢtirmez, sadece iliĢkinin kapsamını gösterir.12

Antik dönemde, yerel ticaretin yanı sıra, daha geniĢ alanları kapsamına alan bir ticari mal mübadelesi söz konusuyken, kölecilik ve feodalizm dönemlerinde dünya ticaretinin ilk adımları görülmektedir. Ġnsanların görüĢ ufku geniĢlemektedir. Pusula gibi bir takım buluĢlar, demirin daha sağlam gemilerin yapımında kullanılması, daha geniĢ alanlarda ticari iliĢkiye girmeyi sağlamıĢtır. Hindistan‘ın ve Amerika‘nın keĢfi ticari ufku daha da geniĢletmiĢtir.13

Bu köleci ve feodal düzenlerde değer yasasının mutlak geçerliliğinin bu düzenlerin varlıklarını önemli derecede etkilemediği, köleci ve feodal düzenlerde özgü temel ekonomik yasaların, değer yasası etkisini gösterse de göstermese de geçerliliklerini sürdürdüğü anlamına gelmektedir.14

Sanayi devriminden sonra ise belli baĢlı hammaddelerde, enerji kaynaklarında, üretim araçlarında alanında ve yakıt konusunda yapılan buluĢlar mevcut teknolojik sistemi temelinden değiĢtirmiĢtir. Demir, kömür, buhar ve makine bu dönemin temel taĢlarını oluĢturmuĢtur. Ġlk baĢta yapılan bu buluĢların neredeyse tümünü elinde bulunduran Ġngiltere; makineleri, onların planlarını, aksamını ve teknisyenlerin dıĢarı çıkarılmasını yasaklayarak buluĢları ülkede muhafaza etme yoluna gitmiĢtir. Fakat 1820-1830‘lardan itibaren Ġngiltere, tahmin edici bir üretim ve satıĢ düzeyine eriĢince yatırım mallarının dıĢarıya satıĢına izin vermiĢ ve bu geliĢmeyle birlikte Avrupa ve ABD‘de de sanayi devrimi etkisini göstermeye

12 TANCI SavaĢ Toplam Kalite Yönetiminin Rekabet Avantajı Yaratma ve Koruma Üzerine Etkisi Dentaj Ambalaj ve Kağıt Sanayi A.ġ. Örneği Muğla Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Anabilim Dalı 2002

13

OKÇUOĞLU, Ġbrahim, Kapitalizmde EĢitisz GeliĢmenin ve Rekabetin Tarihi-1, Ceylan Yayınları, No:49, Ġstanbul, 2000, s.20

14

(17)

7 baĢlamıĢtır.15

Sanayi devriminin etkisi artmaya baĢlaması üretici firmaların sayısının artmansa neden olmuĢtur. Buna karĢılık piyasalarda yer alan birçok sektörün yeni oluĢması nedeniyle rekabet yoğun olarak yaĢanmamıĢtır. Öyle ki Porter‘a göre yeni bir sektörün temel özelliği, oyunun kurallarının belli olmamasıdır.16

1840‘lardan sonra dünyanın birçok yerinde makineleĢmenin artmasıyla atölye tipi üretim, değiĢerek yerini fabrikalaĢmaya ve kitle üretimine bırakmıĢtır. Fakat, kitle üretiminin etkisiyle üretimde yaĢanan büyük artıĢlar nedeniyle istihdam açığı ortaya çıkmıĢtır. Ortaya çıkan istihdam açığının vasıfsız iĢçilerden karĢılanmaya çalıĢılması da kaliteyi giderek düĢürmüĢtür. Bu sorunlara çözüm arayan ve 1900‘lü yıllardaki bilimsel çalıĢmalarıyla Bilimsel Yönetim AnlayıĢı‘nı ortaya çıkaran Frederick Taylor, verimsiz ve israflı çalıĢmanın önüne geçilmesini sağlamıĢtır.17

II. Dünya SavaĢı‘ndan sonra, dünya da büyük bir ekonomik kriz yaĢanmaya baĢlamıĢtır. Talebin fazla üretimin düĢük olması, Hiper Enflasyona sebep olmuĢtur.

Bu geliĢmeler yeni bir dünya düzenin ortaya çıkmasına sebep olmuĢtur.yeni dünyadaki düzene yön vermek amacıyla ABD‘nin etkinliği ile IMF ve Dünya Bankası kurulmuĢtur. Komünizmi engellemek amacıyla ABD tarafından Avrupa‘ya Marshall yardımı yapılmıĢtır.18

Ayrıca, 20. Yüzyılda iki dünya savaĢı yaĢamıĢ Avrupa‘da, böylesine bir yıkımın bir daha yaĢanmaması için ekonomik bütünleĢmeye

15

MAILLET, Jena, Ġktisadi Olayların Evrimi:18. Yüzyıldan Bugüne, Çev: Ertuğrul Tokdemir, Remzi Kitapevi, Ġstanbul, 1983, s.51-53

16 Yeni Doğan Sektörlerde rekabetin nasıl olduğuyla ilgili olarak bkz. PORTER, Michael, E., a.g.e., 2000, s. 271-296

17 ÖZVEREN, Mine, Toplam Kalite Yönetimi: Temel Kavramlar ve Uygulamalar, Alfa Basım Yayım Dağıtım, Ġstanbul, 1997, s.6

18 KARLUK, Rıdvan, Türkiye Ekonomisi: Tarihsel GeliĢim Yapısal ve Sosyal DegiĢim , Beta Basım Yayım Dağıtım, Ġstanbul, 1996, s.539

(18)

8 gidilmiĢtir.19

Bu amaçla ilk olarak, savaĢ ekonomisi bakımından önem taĢıyan kömür ve çelik sanayilerinde uluslar üstü iĢbirliğine gidilebilmesi için ―Avrupa Kömür ve Çelik Topluluğu‖ oluĢturulmuĢtur. Bu modelin baĢarılı olması üzerine, aynı bütünleĢme modeline dayalı olarak, 1957 yılında altı batı ülkesi arasında imzalanan Roma AntlaĢmasıyla ― Avrupa Birliği‖ kurulmuĢtur. Bu bütünleĢmeler sonucunda da sınırların kalkması nedeniyle rekabet giderek yoğunlaĢmıĢtır.20

Bu yoğun ortam 1960‘lara gelindiğinde firmaları büyük bir rekabet yarıĢına itmiĢtir. Piyasadaki rakiplerin artmasıyla, 1960‘lı21

yıllarda rekabeti anlama ve strateji alanı üzerine ciddi araĢtırmaların yapılmasıyla da rekabet artık stratejik olarak ele alınmaya baĢlamıĢtır.22

Rekabetin stratejik olarak ele alındığı bu yıldan günümüze kadar olan sürede sanayi ve ticaretteki rekabet unsurları, ekonomik ve teknolojik geliĢmeye paralel olarak yaklaĢık on yıllık dönemlerle gösterilmiĢtir.

Teknolojik geliĢmenin henüz yaygınlaĢmadığı dönemlerde rekabet avantajının temel öğesi üretim olarak kabul edilmiĢtir. Mal arzı açığı bulunan ekonomilerde baĢarı kriteri çok üretmek ve ölçek ekonomisinden yararlanmak Ģeklinde olmuĢtur.23GeniĢ pazarlara büyük hacimde üretimle çıkabilen iĢletmeler, kitle üretimi

ve ölçek ekonomisinin avantajlarını kullanarak rakiplerini geride bırakabilmiĢlerdir. Pazar payı düĢük, iĢ tasarımı zayıf olanlar ve kötü yönetilen firmalar dâhil herkes ölçek ekonomisinden yararlanarak yüksek karlar yaratabilmiĢtir.24

19

Avrupa Birliğini kuran bu altı batı ülkesi Fransa , Almanya‘nın yanı sıra, Ġtalya, Belçika, Hollanda Ve lüksemburg‘tur.

20

TÖRE, Nahit, ―Avrupa Birliği‘nde Parasal Entegrasyon: Avrupa Para Sistemi ve Ekonomik ve Parasal Birlik‖, T.C. Merkez Bankası Avrupa Birliği El Kitabı, 2. Baskı, Ankara, 1995, s.109 21 PORTER, Michael, E., ―Yarının Avantajlarını Yaratmak‖ Geleceği Yeniden DüĢünmek, Sabah Kitapçılık san. ve tic. A.ġ., Ġstanbul, 1997, s.46

22 Porter., a.g.e , s.46

23

Doğan a.g.m., s.5

24SLYWOTZKY, Adrian, J., MORRĠSON, David, J., ANDELMAN, Bob, Kar Bölgesi: Stratejik ĠĢ Tasarımı Yarının Karları Nasıl OluĢtururu?, Çev: Ebru Kılınç, Sistem Yayıncılık, Ġstanbul 2000 s.7

(19)

9

1970‘li yıllarda teknolojinin yaygınlaĢarak hayatın her alanına girdiği bu dönemde, üretim öğelerini ucuz olarak sağlayan ve bunları teknoloji yardımıyla bir araya getiren firmalar, daha düĢük maliyette rekabet dönemi baĢlatmıĢlardır. Böylece, firmalar, yeni üretim teknolojilerini kullanıp maliyette ve zamanda üstünlük sağlayarak sürdürülebilir rekabet avantajı elde edebilmiĢtir.25

1980‘li yıllara gelindiğinde rekabette yeni bir boyut olan kalite ortaya çıkmıĢtır. Artık ucuz ve bol ürüne doymuĢ kitleler, kaliteli ürünlere yönelmiĢlerdir. 1990‘lara yaklaĢtıkça kalite kavramına yenilik, esneklik, hizmet ve pazara daha çabuk ulaĢma, yani hız eklenmiĢtir.26

1990 ve 2000‘li yıllar arasında bunlara mükemmeliyet ve farklılık eklenmiĢtir.27

Artık, rekabette kalıcılık ve süreklilik, yalnızca rakipten daha iyi yapmaya dayanmaz. Önemli olan, rakipten daha farklı yapabilmektir. Rakiplere karĢı önemli fark yaratılabilecek alanlar olmalıdır.28Son zamanlarda geliĢtirilen ve

müĢterilerin nasıl segmentlere ve alt segmentlere ayrılabileceğini, müĢteriye nasıl ulaĢabileceğini, onlarla nasıl kalıcı iliĢkiler kurulabileceğini gösteren müĢteri iliĢkiler yönetimi (CRM) ile bu farklılık yaratılabilir.29

ĠĢletmeler rekabet üstünlüklerini diğerlerinden farklı bir kombinasyonda kullanabilirse rekabet üstünlüğü sağlayabilirler. Aksi halde rekabete zarar verici bir rekabete götürmesi kaçınılmaz olarak geriye bilir. Çünkü firmalar sadece yeni ilerlemeleri kopyalayarak rekabet etmeyi düĢünürlerse, o zaman hepsi birbirinin

25 LYNCH, Richard, Corporate Straregy, Pitman Publishing, London, 1997, s.416-418

26

Lynch, a.g.e., s.417 27 Doğan a.g.m., s.6

28 KIRIM, Arman, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, Ġstanbul, 1998, s.6

29

(20)

10

aynısı olabilir ve birbirlerinden farklı hiçbir koĢul sunamayabilirler. Bütün bu fark yaratmanın gereği de her iĢi mükemmellik anlayıĢı ile geçmektedir.30

1.3.Rekabet Avantajının Tanımı

Rekabet avantajı, oldukça dinamik bir olgudur. Statik bulunan çevreye göre değiĢken doğası rekabet avantajının ölçülebilmesini zorlaĢtırmaktadır. Rekabet avantajı yaratması standart ölçülerinin olmamasının yanında ölçülebilmesini zorlaĢtıran diğer nokta, değerlendirmede kullanılacak ölçütlerin oldukça fazla oluĢu ve bu ölçütlerin farklı durumlarda ve ağırlıklarda rekabet avantajının etkileyebildiğidir. Bu nedenle rekabet avantajının belirlenmesine yönelik çalıĢmalar her zaman tartıĢmaya açık ölçütler ve bakıĢ açıları içermektedir.31

Fazla bakıĢ açıları içeren rekabet avantajının operasyon el olarak tanımını Ģöyle yapılabilir: rekabet avantajı; müĢterilerin Ģirketin sunduğu mal ve hizmetleri sürdürülebilir bazda sağlayabilme yeteneğidir.32

Rekabet avantajı oluĢturmak Ģirketin süreklilik sağlamasında önemli yer tutar. Çünkü piyasada yer alan her Ģirket varoluĢ savaĢından kazançlı çıkabilmek için zorunlu olarak rekabetin içinde yer alır ve bu varoluĢ savaĢı kazanabilmesi için rekabet avantajını sürdürülebilir bazda sağlayabilmesi gerekir. Basit bir biçimde ele alınırsa artan rekabet avantajı Ģunlara yol açar:33

1. Ġç ve dıĢ Piyasalar için daha yüksek katma değere sahip üretim (büyüme)

2. Ġç ve dıĢ piyasalara yönelik üretimin değerinde ek artıĢlara ve yatırımların artmasına yol açan daha yüksek karlılık (büyümenin sağladığı çifte kazanç)

30 http://www.competitiveturkey.org/trvers3/capniss00.html, CAPĠTAL, (EriĢim Tarihi:20/04/2010)

31 Doğan a.g.m., s8

32Tüsiad, a.g.e. 1997, s.18

33 TÜSĠAD, Dünya Çapında Bir Performansa Doğru, Yayın No:TÜSĠAD-T/95, 4-178, Ġstanbul Mayıs 1995, s.26

(21)

11

Rekabet avantajı; bir iĢletmenin diğer iĢletmeler karĢısında sunmuĢ olduğu mal ve hizmetler sayesinde rakiplerin ve potansiyel müĢterilerin gözünde eriĢtiği maddi ve manevi üstünlüktür. Bu konunun iĢletmelerde bilimsel olarak araĢtırılması da, rekabet gücünün sürdürülebilirlik derecesi, , rakiplere tarafından kopyalana birliliği ve baĢka iĢletmelere transfer edilip edilemeyeceği konularına bakıldığını belirtilmiĢtir. Eğer yukarıdaki üç kıstas iĢletme lehine ise, iĢletmenin rekabet gücünün yüksek olduğu ve iĢletmenin ciddi bir rekabet avantajı bulunduğu ileri sürülebilir. Aksi halde iĢletmenin ciddi bir rekabet gücünün olmadığı kabul edilmektedir.34

Öte yandan, iĢletmeler rekabet avantajı sağlamaya çalıĢırlarken bir değer yaratmaktadırlar. ĠĢletmeler rekabet sürecinde rakiplerine karĢı, yaratılan bu değer kadar üstün konuma geçerler. Diğer taraftan süreçte rekabet avantajı yaratılamaz ve rekabet üstünlüğü korunamaz ise bu durum, değer göçüne neden olabilir. Değer göçü zamanında tespit edilemezse de iĢletme, rekabet ortamında gün geçtikçe kötüleĢir.35

1.4.Rekabet Avantajının GeliĢiminde Kullanılan YaklaĢımlar 1.4.1. Kaynak YaklaĢımı

Bir firmanın kaynakları ve yetenekleri; Jay Barney‘nin yapmıĢ olduğu ayrıma göre firmanın müĢterilerine hizmet veya ürün ulaĢtırması, üretmesi ve geliĢtirilmesinde kullanılan tüm fiziksel, insani ve organizasyon el varlıkları kapsamaktadır. Finansal kaynaklar; iĢletmede kullanılan fiziki teknolojiyi, makineleri, üretim tesisleri, coğrafi yerleĢim, materyallere ulaĢım ve binaları içermektedir. Ġnsan kaynakları; iĢletmede çalıĢanların ve yöneticilerin deneyim bilgi, yargı risk alma becerisi ve bireylerin zekâlarını içermektedir. Organizasyon el kaynaklar ise firmanın geçmiĢi iliĢkiler, güven, firmadaki bireylerin oluĢturduğu

34

OKUMUġ, Fevzi ―Turistik ĠĢletmelerde Rekabet Avantajı Yaratılma ve Koruma‖, T.C. Turizm Bakanlığı II. Turizm ġurası Bildirileri, Ankara,12-14 Nisan 2002 , s.360

35

(22)

12

grupların kültürü, firmanın biçimsel raporlama yapısı, açık yönetim kontrol sistemleri ve ücret politikalarını içermektedir.36

Kaynak YaklaĢımı; iĢletmelerin sürdürebilir rekabet avantajı elde etmeleri için sahip oldukları kaynakları geliĢtirmelerini ve kullanmalarını önermektedir. Bu yaklaĢım dikkati iĢletmelerin kendi iç çevrelerinin analizi ortaya sonucu olan varlık ve yeteneklere çekmektedir. ĠĢletmelerin sahip oldukları bu varlık ve yetenekler nadir, değerli, ikame edilmez ve baĢkaları tarafından kolaylıkla elde edilemez ve uygulanamaz özellikteyse, bunlar ―temel yetkinlikler‖ olarak adlandırılır ve iĢletmelerin sektörlerinde rekabet avantajı sağlamalarına yardımcı olur.37

1.4.2.Fırsat YaklaĢımı

1960‘lardan 1980‘lere kadar dıĢ çevre iĢletmelerin baĢarılı olması için en önemli faktör olarak görülmekteydi. Bu yaklaĢıma göre; iĢletmenin faaliyette bulunmayı seçtiği sektör, iĢletme performansı üzerinde yöneticilerin iĢletme içinde yaptıkları terciklerden daha güçlü bir etkiye sahiptir. ĠĢletmenin performansının öncelikli olarak, ölçek ekonomisi, pazara giriĢ engelleri, ürün farklılığı, çeĢitlenme gibi sektör özelliklerine bağlı olduğu düĢülmektedir.38

36 BARNEY, Jay ―Looking ınside for Competitive Advantage‖ Andrew Comphell ve Kathleen Sommemers Luch (der) Core Competeney Based Strategy 1997sf.13-30

37MUTLUAY Yasemin Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Anabilim Dalı ―ĠĢletmede Temel yetkinleri Tanımlama Sürecinde Porter‘in Rekabet Avantajı Teorisi Temel alınacak Stratejiyi GeliĢtirilmesi Ġstanbul 2005

38

(23)

13

2.BÖLÜM

2. TEDARĠK ZĠNCĠRĠ YÖNETĠMĠ

2.1. Tedarik Kavramı:

Tedarik; Türk dil Kurumu (T.D.K) Türkçe sözlükte ―araĢtırıp, bulma, sağlama elde etme Ģeklinde tanımlanmaktadır.39

ĠĢletme yönetiminin üretim ve satıĢla birlikte 3 temel iĢlevinden birini oluĢturan tedarik iĢlevi, mal üretmek ve satmak için. Hammadde, malzeme, makine, donatım ve personel gibi üretim faktörlerinin elde edilmesi iĢlemlerini içerir40

ĠĢletmeler, müĢterilerin ihtiyaçlarını karĢılayacak mal ve hizmetin üretimi ile ilgili faaliyetlerini yapabilmek için, ihtiyaç listelerindeki malzemelerin istenilen cins ve miktarda tedarikini yapmak zorundadır. Etkin bir Ģekilde çalıĢan tedarik bölümü, firmanın dıĢ dünya ile olan bağlantısının en önemli noktalarından birini oluĢturur.41

2.2 Tedarik Fonksiyonun Amacı ve Önemi:

ĠĢletmenin tedarik fonksiyonu, üretim süreci için gerekli üretim faktörlerinin gerekli nitelik ve nicelikte, gerekli zamanda ve uygun fiyata iĢletmede hazır bulundurulması ve bunların üretim/montaj hattına, depolara ve tüketiciye taĢınmasına iliĢkin tüm faaliyetleri içeren bir iĢletme fonksiyonudur.42ĠĢletmenin Tedarik

Fonksiyonuna konu olan malzeme çeĢitlerinin nitel ve nicel özelliklerini üretecek

39

www.tdk.gov.tr(10.01.2010)

40EROL Eren, Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınevi, ĠSTANBUL, 1998, 5 Baskı s.250

41 BAYHAN Mustafa, Tedarik Zinciri Yönetimi ve bir uygulama (Pamukkale Üniversitesi Yüksek Lisans Tezi

(24)

14

ürün tarafından belirlenir. Tedarik edilecek malzemelerin özelliklerinin ve miktarlarının belirlenmesinde üretilecek olan ürünün hangi zamanda ve ne kadar üretileceğini ve ürünün kalite özelliklerini belirleyici unsurlarıdır 43

Tedarik Fonksiyonu, ĠĢletmenin faaliyetleri açısından etkinlik ve karlılıkla önemli bir role sahiptir. Tedarik iĢlevinde miktar, kalite, zaman, kaynak ve fiyat uyumunun sağlanması gerekir. Bu amaçla aĢağıdaki unsurlar gerçekleĢtirilmelidir.44

a) Tedariki yapılan malzeme ile bu malzemenin mamule dönüĢüp, piyasaya sunulup satılması arasında geçen sürenin minimize edilmesi esastır. Buda malzemenin bekletilmeden ve stoklamadan üretime sokulup değerlendirilmesi ile mümkündür.

b) Tüm diğer üretim faktörlerinde olduğu gibi, malzemenin de ekonomik kullanımı esastır. Bunun, için malzemenin belli bir akıĢ düzeni içinde yeterli miktar ve nitelikte, zamanında ve iĢyerinde üretiminin emrine hazır tutulması ve bekletilmeden üretimde kullanılması gerekir

c) Hedef, stoksuz üretim; yani tedarik edilmiĢ olan malzemenin, hiç depoya uğramdan, kesintisiz bir akıĢ düzeni içinde doğrudan üretimdeki değiĢim/dönüĢüm Sürecine sokulup değerlendirilmesidir.

Bütün bu iĢlemlerin yapılabilmesi için Tedarik Ġhtiyacının Satın alma birimi tarafından zamanında gerçekleĢtirilmesi gerekir. Satın alma ve tedarik yönetimi stratejik maliyet yönetimimi üzerine kurulmuĢtur. Satın alma yöneticisi talep ve arzdaki eğilimleri izlemeli, buna göre tedarikçi kaynakları ve tedarik zincirleri oluĢturmalıdır.

43EROL Eren, a.g.e.s 81

44

(25)

15

Tedarik Kaynakları firmalara belli ürün ve hizmetleri üretmeleri için gerekli, girdileri sağlayan, iĢletme ve kiĢilerdir. Bu girdilere örnek olarak; iĢgücü, yakıt, donanım, elektrik, bilgisayar verilebilir. Firmanın satın alma bölümü hangi girdilerin satın alınacağına karar verir. Satın alma kararları için teklifler hazırlar, tedarik kaynaklarının arayıp bulur ve niteliklerini belirler. Bunlar arasında, kalite teslimatta güvenilirlik, hız, kredi, garanti ve fiyat bakımında en uygun olanlarını seçer. Bu yüzden tedarik kaynakları çevresinde olup bitenlerin yakından izlenmesi satın almanın baĢarısı için Ģarttır.

Geleneksel müĢteri-tedarikçi iliĢkisi, fiyat temelli oluĢan satın alma yaklaĢımı ile karakterize olmuĢtur. ĠĢletmenin her bir kalem veya parça için öncelikle fiyata göre seçilmiĢ çok sayıda tedarikçisi vardır. Tedarikçi ile iĢletme arasındaki iliĢki tamamen fiyata bağlıdır.45

Bu yapıda müĢteri ve tedarikçi arasındaki iliĢki noktası tek taraflıdır.

2.3 Tedarik Zinciri Tanımı:

Tedarik Zinciri Konseyi‘ne göre; Tedarik Zinciri kavramı, nihai ürünün üretilmesi ve dağıtılması (tedarikçinin tedarikçisinden müĢterinin müĢterisine kadar ile ilgili bütün çabaları kapsar46

Tedarik Zinciri, tedarikçi firmalar, üreticiler, dağıtım servisleri ve müĢterilerden oluĢan, ileriye doğru malzeme ve geriye doğru bilgilerin akıĢı ile birbirlerine bağlandıkları bir sistemdir.47

Bir firmanın tedarik zinciri; hammadde üreticileri, imalat iĢlemleri sırasında tedarik iĢleri ile uğraĢanlar ve nihai tüketici açısından ifade edilirse üretilmiĢ ürünleri

45 YILMAZ Cengiz ve ECEVĠT Zümrüt, Tedarikçden Tedarik Zincirine ;III. ulusal Üretim AraĢtırmaları Sempozyumu, Ġstanbul Kültür Üniveristesi ,19-20 Nisan 2003 ĠSTANBUL, sf 433

46

Supply Chain Counsil , http:\\wwww.supply-chain.org (25/02/2010)

47

G.C. STEVENS,Integrating the Supply Chain, Internatinoal Journal of Physical Distribution &Logistics Management, Bradford, 1989, Vol.19/8, pp3-8

(26)

16

dağıtım kanalarında, bir ürün veya servis için talepleri yerine getirmek üzere gereken değeri meydana getiren aĢamaların veya unsurların tamamıdır.48

Tedarik Zinciri; hammaddelerin tedarikini, üretimin ve montajı, depolamayı, stok kontrolünü, sipariĢ yönetimini, dağıtımını, ürünün müĢteriye ulaĢtırılmasını içeren faaliyetler ve tüm bu faaliyetlerin inebilmesi için gerekli olan bilgi sistemleri olarak tanımlanabilir.49

Tedarik Zinciri; malzemelerin elde edilmesi, bu malzemelerin son ürünlere dönüĢtürülmesi ve bu son ürünlerin de müĢterilere dağıtımı iĢlevlerini gerçekleĢtiren tesisi ve dağıtım seçeneklerinin ağı olarak belirtilebilir. 50

Tedarik zinciri, hammadde kaynaklarının belirlenmesi, hammaddenin Tedarik edilmesi, üretimin yapılması ve ürünlerin müĢteriye ulaĢtırılmasını alt süreçlerini kapsayan bir süreç olarak ifade edilmektedir.51

BaĢka bir tanıma göre Tedarik Zinciri üretimde kullanılacak materyallerin tedariki, bu materyallerin yarı ve tam mamul üretimine aktarımı ve üretimi, tamamlanan mamullerin tüketicilere ulaĢtırılmasını sağlayan dağıtım kanalının oluĢturulması sürecindeki fiziksel bir ağdır.52

48 D.F.ROSS, Competiting Through Supply Chain Management, Creating Market-Winning Strategies Through Supply Chain Partnerships, Material Management /logistics Series, Kluwer Academic Publisher, Boston,2000

49LUMMUS P.R. and VOLURKA R.J. ―Deffining Supply Chain Management: a Histrorical

Perspective and Practical Guidelines‖ Industrial Management & Data Stytems 1999

50 BALSEMEĠER P.W., VOISON W.J. ―SUPPLY Chain Management: A Time Based Stroyryp‖

Industrial Management 1996

51 BÜYÜKÖZKAN Gülçin ve ERSOY Mehmet ġakir, Tedarik Zinciri Sistemlerinde Modelleme ve Simülasyon uygulmaları; International Logistics Congress, Proceedings , Ġstanbul,Turkey, June 30- July 01 2003, pp.31

52

TANYERĠMustafa, ve BARUTÇU Süleyman, Tedarik Zinciri Yönetiminin Etkinliğinin

Arttılmasında Ġnternetin Rolü, Ġnternational Logistics Congress, Proceeding, Ġstanbul, June30- July 01, 2003, pp.53-58

(27)

17

Tedarik zincirinde malzemeler hammadde kaynaklarından, bu hammaddeleri yarı mamullere dönüĢtüren bir üretim seviyesine geçer. Bu yarı mamuller daha sonra tamamlanmıĢ ürünleri meydana getirmek üzere bir sonraki seviyede birleĢtirilirler. Elde edilen ürünler dağıtım merkezlerine ve buralardan da satıcılar ve müĢterilere aktarılır.53

Tedarik zinciri, kapsam ve düzeyi iĢletmeler arasında farklılar göstermekle birlikte, tüm üretim ve hizmet iĢletmelerinde mevcuttur. Tedarik zinciri boyunca sadece ürünlerin akıĢı söz konusu olmamakta, ürünlerin dıĢında, para kâğıt, bilgi vb akıĢıda gerçekleĢmektedir. Ayrıca, geri dönüĢüm faaliyetlerinin iĢletmelerde yaygınlaĢması ile birlikte tedarik zinciri kavramının, geriye doğru lojistik faaliyetlerinin de kapsadığı görülmektedir.

―Geriye doğru lojistik; kullanıcı tarafından artık ihtiyaç duyulmayan kullanım fonksiyonunu tamamlamıĢ ürünlerin geri dönüĢüm için ilgili tesislere ulaĢtırılması faaliyetlerini kapsamaktadır.‖ 54

Tedarik zincirinin geriye doğru lojistik konularını da içermesi durumunda yeĢil tedarik zinciri olarak tanımlanabileceğini belirtmiĢtir. YeĢil tedarik zincirinde; tedarik zincirinde verilen tüm kararlarda çevre konuları da dikkate alınmakta ve malzemelerin geri dönüĢümü, tekrar kullanımı gibi konular da tedarik zincirinin bir bileĢeni olarak değerlendirilmektedir.

2.4. Tedarik Zincirinin Yapısı ve Amaçları:

Tedarik Zinciri Fonksiyonel olarak üç ana madde ve bir yardımcı faaliyetten oluĢur

 Hammadde, mamül, yarı mamul parçalarının tedarik edilmesi

o Montaj hattında nihai ürün üretilmesi

53

Bayhan a.g.e.s.7

54

FLEISHMANN M., BLOEMHOF J.M., DEKKER R., LAAN E., NUNEN J.,

WASSENHOVE L., ―Quantitative Models for Reverse Logistics: A Review‖, European Journal Of Operatinonal Research, 1997 Vol:103

(28)

18

o Nihai ürünün müĢteriye ulaĢtırılması

o Tüm faaliyetlerinin fonksiyonelliğinin devam ettirebilmesi için

oluĢturulan lojistik destek sistemleri

Tedarik zincirinde aynı zamanda bir elemanlar zinciridir. Elemanlar arasında sürekli güncellenen ve yakın bir iliĢki vardır ve tedarik zincirinin doğası gereği olmalıdır. Bir tedarik zincirinin elemanları Ģunlardır.

 Tedarikçiler (yan sanayi, taĢeron, ana sanayi ve imalat atölyeleri)  Ana sanayi (nihai ürünü üreten)

 Dağıtıcılar (genel düstribitörler, toptancılar), bayiler (perakendeciler)  MüĢteri(tüketici)

Aslında tedarik zinciri hammaddenin topraktan çıkartılmasından baĢlar ve hammadde iĢleme, bileĢen imalatı (ara mamul), son ürün imalatçıları, toptancıları, perakendecilerden müĢterilere doğru uzanan bir zincirdir. Tedarik zincirine satın alma, tedarik ulaĢtırma ve lojistik perspektifinden bakılabilir 55

2.5. Tedarik Zinciri Stratejik Elemanları

Ürün: Bir organizasyon, ürüne dönüĢtürmek amacıyla, kendi üretemediği

malzeme yada hizmete ihtiyaç duyuyorsa, bunların dıĢarıdan temin etmek zorundadır. Tedarik stratejisinin hemen hemen bütün tanımları, ürünün tanımlaması ve seçimini içerir hem tedarikçi, hem alıcı açısından ―ürün‖, çok yaygın biçimde tedarikçi tarafından sağlanan fiziksel paçanın yada servis(ler)in herhangi bir biçimde tanımlanmalıdır. Kalite hassasiyeti, Stratejik elemanların ürün kısmına dâhil edilir.

Maliyet: Maliyet açısından tedarik zincirinin rekabet edebilir bir düzeyde

bulunması gerekir. Bu, fiyat sorunlarının dıĢında bir durumdur. Çoğu tedarikçi,

55TAN, K.C., ―A Farework of supply chain management litarute, Europen Journal of purchasing and

(29)

19

alıcıları ürünlere sahip olmanın toplam maliyeti gibi araçları kullanarak kendilerini değerlendirdiğinin farkındadır. Ancak bazı fiyat yerine, maliyet değerlendirmesinin sonuçlarının farkında olmayabilir. Maliyet etkinliği çoğu zaman tedarik zinciri yönetiminin bir özelliğidir.

ĠliĢkiler: iliĢkiler, iĢbirlikleri, ortaklıklar, düĢük değerli alım programları,

tedarik kartları ve spot pazar alımları dâhil, tedarik zincirinin tüm elemanları ile ilgili iĢlere yönelik yaklaĢımların tümünü kapsar. Tam- zamanlı üretim, tedarik stoku, sistem kontratı ve tok azaltıcı diğer ayarlamalar da bunda dâhildir. Tedarik zincirindeki bir halkanın diğerine göre tüm yönleri iliĢki stratejik elemanını içerir.

EriĢim: Ürün maliyet ve iliĢkinin en iyi bileĢiminin, ürüne gerekli eriĢim

sağlamıyorsa, hiçbir değeri yoktur. EriĢimin bir tanımı ―değerli olan bir Ģeyi kullanabilme ya da kullanma potansiyelini kazanma‖ dır. EriĢim stratejisi elemanları hem yasal eriĢimi, hem de ürün yada hizmete fiziksel yerleĢimden eriĢimi içerir. 56

Stratejik elemanların yönetimi, tedarik yönetiminde az anlaĢılan sorumluluklar ile kötü tanımlanmıĢ bir grup değil

 Tedarik zinciri içinde ne aktığını belirleyen (ürün)

 Organizasyon ile ilgili amaçlarla tedarik zinciri boyunca elde edilen en düĢük maliyet verimliliğinin birbirine uyumluğunu sağlayan (maliyet)

 Organizasyon ile ilgili amaçları gerçekleĢtirmek için ihtiyaç duyulan malzeme ve hizmete hem fiziksel hem de yasal olarak gerekli eriĢimi sağlayan (eriĢim) bir grup olarak bilinmesine katkıda bulunur

56 KAUFFMAN Ralp G., ‗ Supply Management :What in a Name? Or, Do We Know Who We Are?‘ Journal Of Supply Chain Management V.38 no4 2000 p.46-50 ISSN:1523-2409

(30)

20

 Organizasyon ile ilgili amaçlara gerçekleĢtirmek için tedarik zinciri boyunca en uygun iliĢkilerin tanımlanması ve uyarlamasını sağlayan (kiĢi)57

2.6. Endüstri sistemlerinin GeliĢimi ve Tedarik Zinciri Yönetiminin DoğuĢu

SanayileĢmenin evrimiyle birlikte, 1900 yılında Gilber‘in Zaman Etüdü,1901 yılında Gannt‘ın Çizelgeleme, 1911 yılında Taylor‘un Bilimsel Yönetim, 1915 yılında Circa‘nın Ekonomik SipariĢ Miktarı Adlı ÇalıĢmaları, Üretimini Bir bilim dalı haline getirmiĢtir. 1927 yılında Mayo‘nun insan ĠliĢkileri kavramı ortaya atması ve özellikle otomotiv sanayinde kullanılmaya baĢlanılan ―Montaj Hattı‖ çalıĢmalarıyla üretim tekniklerinde elde edilen baĢarılar, 1930 yılında Ford‘un T-Model (Tin Lizzie) otomobilinin üretim tekniğinde ulaĢtığı mükemmellik ―Kitlesel Üretim Modeli‖ni yaratmıĢtır. 58

Ġkinci dünya savaĢı yıllarında Blacked‘in ortaya koyduğu ―Yöneylem AraĢtırması‖ çalıĢmaları ve bu savaĢ sonrası sanayinin kitlesel üretim tekniklerini benimsemesi, standartlaĢtırma ve verimliliği arttırma çalıĢmalarına paralel olarak aynı dönemde kullanılmaya baĢlanan istatistiksel stok kontrol yöntemleri yeni bir ivme kazandırılmıĢtır. Bu çerçevede üretim sistemlerinin geliĢimi Tablo 1‘de verilmiĢtir.

Tablo-2.1: Üretim Sistemlerinin GeliĢimi

Tarih Tarihi GeliĢim

1176 Ġmalatta UzmanlaĢma Kavramı A. Smith

57

YALÇINERHakan ‗Tedarik Zincirinde Yönetim BiliĢim Teknolojileri‘ Y.lisans Tezi Sf.11

58DOĞADEMĠR Serhat Tedarik Zinciri Yönetiminin rekabete olan etkisi (9 eylül üniversitesi S.B.E

Y.lisans Tezi sf4-5)

(31)

21

1832 UzmanlaĢmaya Göre ĠĢbölümü C.Barbage

1900 Zaman Etüdü ÇalıĢmaları H.B. Gilbert

1901 Çizelgeleme ÇalıĢmaları N.L. Gannt

1911 Bilimsel Yönetim Kavramı F.W. Taylor

1915 Ekonomik SipariĢ Miktarı Modeli Circa

1920 Yönetim Ġlkeleri H.Fayol

1927 Ġnsan ĠliĢkileri Kavramı E. Mayo

1930 T-Model (Tin Lizzie) Kitlesel Üretim Metodu

H.Ford

1934 Yeniden SipariĢ Modeli Circa

1940 -Ġkinci Dünya ġavaĢında Yöneylem ÇalıĢmaları

-Ġstatiksel Stok Kontrol Yöntemleri

P.M.S.

Blacket 1946 Dijital Bilgisayar Uygulamalrı

1947 Doğrusal, Matematiksel Programlama 1950 -Sayısal Kontrolü (NC) makineların

GeliĢimi

-Bilgisayarlı Nümerik Kontrollü makineler (CNC)

1960 -Doğrudan Sayısal Kontrollü Makinelar (DNC)

- Ġlk MRP ÇalıĢmları

1970 -Üretimde Bilgisayar Uygulamaları -Otomatik Depolama ve Gerialma Sistemleri(AS/RS)

-Robotikler (1. Nesil Robotlar)

-DRP (Dağıtım Ġhtiyaçları Planlaması) 1980 CAD/CAM (Bilgisayar Destekli Dizayn

(32)

22 ve Üretim)

-FMS (Esnek Ġmalat Sistemleri) -OPT (Optimize Üretim Teknikleri) -MRP II (Üretim Kaynakları Planlaması) -JIT (Tam Zamanında Üretim) Felsefesi -TQM (Toplam Kalite Yönetimi) -CIM (Bilgisayarla BütünleĢik Ġmalat) -DRP II (Dağıtım Kaynakları Planlaması)

-CAPP (Bilgisayar Destekli Planlama ĠĢlemleri)

1990 -ERP (Kurumsal Kaynak Planlaması) -DEM (Dinamik Kurumsal Modelleme) -IBS (BütünleĢtirilmiĢ ĠĢletme Sistemi) -SCM (Tedarik Zinciri Yönetimi Sistemi)

2000 -CRM (MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi) -E-Busines (E-iĢ), DSS (Karar Destek Sistemleri)

1950‘lerde bilgisayarların geliĢmesi makinelerin kontrolü için sayısal kontrol (NC) sistemleriyle bütünleĢtirilmesiyle Bilgisayarlı Nümerik Kontrollü (CNC) makineler geliĢtirilmiĢtir. Bu dönem basit esnek olmayan transfer hatlarının geliĢimi ve otomasyonu aĢaması olarak kabul edilmektedir.

1960‘lı yıllarda bilgisayar sistemleri ve teknolojilerinin geliĢmesi ile diğer bütünleĢmeler doğrudan sayısal kontrolle (DNC) beraber daha esnek transfer hatlarının geliĢmelerini sağlamıĢtır.

(33)

23

1970‘lerde ortaya çıkan Malzeme Ġhtiyaç Planlaması (MRP) kavramı ile yöneticiler, ara mamul üretiminin yüksek maliyetinin, kalitenin, yeni ürün geliĢtirme ve dağıtım zamanının etkinsi anlamıĢlardır. Ġlk MRP sistemleri, birçok firmaya satın alma ve üretimi tahmin etmelerine yardımcı olarak hammadde stoklarını azaltmalarını sağlamıĢtır. Üreticiler yeni malzeme yönetimi kavramıyla, iĢletme içinde performanslarını geliĢtirmeye çalıĢmıĢlardır.59

1980‘li yıllarda MRP sistemleri geliĢtirilmiĢ ve kapasite planlama ve benzeri fonksiyonlar ilave edilerek Üretim Kaynakları Planlaması (MRP II) sistemine geçilmiĢtir. GeliĢen Teknoloji ile beraber bütünleĢen sistemler, otomatik depolama ve geri çekme sistemleri (AS/RS), robotikler (1. Nesil robotlar), Malzeme idare etme sistemleri, makine operasyonlarında planlama ve kontrol, bilgisayara dayalı entegre kontroller sağlamaya çalıĢan Esnek Üretim Sistemleri (FMS) kullanılmaya baĢlanmıĢtır. Aynı dönemde dağıtım ve planlama çalıĢmalarında da MRP tekniklerine paralel olarak Dağıtım Ġhtiyaçları Planlaması (DRP) çalıĢmaları fabrika içi ve dıĢında uygulama olanağı bulmuĢtur. PC‘lerin üretime girmesiyle Bilgisayar Destekli Tasarım (CAD) ve Bilgisayar Destekli Üretim (CAM) çalıĢmaları geliĢtirilmiĢtir. Bu dönemde Japonya ‗da geliĢtirilen sıfır stokla gerektiği zaman gerektiği kadar üretimi hedefleyen Tam Zamanında Üretim (JIT) ilkesinin tampon stokla çalıĢmanın terk edilmesini sağlanması, insan faktörü ve kalite boyutunu çalıĢmalarına entegre ederek yaklaĢması, üretim yönetimi teknolojisine yeni bir boyut kazandırmıĢtır. JIT‘ın bir üretim felsefesi olarak Toplam Kalite Yönetimi (TQM) yaklaĢımları ile birlikte ele alınması batı dünyasında bir ideal olarak benimsenmiĢtir.60

1990‘lardan sonra değiĢim mühendisliğinin sonucu olarak, çoğu üretici ve hizmet sağlayıcı, satın alma ve tedarik yönetim fonksiyonlarını daha ileri düzeye

59 KEAH Chon TAN vd., Supply Chain Management:a Strategic Perspective, International Journal of Operations & Production Management Vol.22 No.6 2002 , pp.614

60 C.A.PTAK, MRP, MRP II, OPT, JIT and CIM Succession , Evolution or Necessary Combination, Production and Inventroy Management Journal , Vol.:32, No:2, 1991. pp.8

(34)

24

taĢıyarak, istatistiksel analiz ve doğru satıĢ tahmini için büyük takdir ile sonuçlanan tedarik zinciri yönetimini oluĢturmuĢlardır. Bu yıllarda ön plana gelen sistemler ise kurumsal kaynak planlaması (ERP) yazılımlarının tamamen internet üzerine taĢınarak tüm satıĢ, satın alma, elektronik veri transferleri ve insan kaynakları uygulamalarının çok merkezli dağınık uygulamalar haline gelmesi ile oluĢan sistemlerdir. Bu geliĢmeler artık ERP kavramının iĢletmenin dıĢına taĢarak tüm tedarikçileri ve satıĢ noktalarını içerisine alan geniĢ ağ uygulamaları haline dönüĢmektedir. Ġnternet uygulamaları ve tüm iĢlemlerin küresel alanda ortak yapılması, global tedarik zincirlerinin giderek yayılmasına teknolojik bir alt yapı sağlamıĢtır.61

2000‘li yıllarda Tedarik Zinciri Yönetiminin evrimi, stratejik tedarikçi ve lojistik fonksiyonlarını değer zincirine dahil etmek için firma kaynaklarını en iyi Ģekilde yönetmek amaçlayan yapılarla devam etmiĢtir. Denetleme yaptırmak gibi değer katmayan aktivitelerin tekrarlanması yerine üreticiler, sadece az sayıda ancak nitelikli ve onaylanmıĢ tedarikçilerden satın alma suretiyle tedarikçilerinin kalite kontrol sistemine güvenmeye baĢlamıĢlardır. Böylece tedarik zinciri yönetimi kavramı, üreticilerin öncelikle tedarikçileri ile tecrübe ettiği staretejik ortaklıklar olarak ortaya çıkmıĢtır. Sonrasında birçok üretici ve perakendeci de, değer zinciri boyunca etkinliği arttırmak için tedarik zinciri yönetimini benimsemiĢtir.62

2.7. Tedarik Zinciri Yönetimiyle Ġlgili ÇalıĢmalar

Yıllar içinde tedarik zincir yönetimine katkı sağlayan baĢlıca çalıĢmalar söyle sır alabilir.

1990 yılından baĢlayarak özellikle Bregman, Madia ve Moldauer gibi yazarlar tedarik zinciri kuramının geliĢimine önemli katkılar vermiĢlerdir. Bunlardan Bregman; geliĢtirilmiĢ dağıtım ihtiyaç planlaması ile çok aĢamalı taĢıma

61 TAN. a.g.e.s.,616

62 JR.Chase W.Charles, The Role of the Demand Planner in Supply Chain Management, Journal of Business Forecasting, Fall 98, Vol.17, Issue 3, p.2

(35)

25

maliyetlerinin azaldığını göstermiĢtir.63Madia aynı yıl stok yönetiminde sipariĢ

noktasındaki sorunları incelemiĢ dağıtım sistemlerinde yeni bir anlayıĢın önemine değinmiĢ ve Dağıtım Ġhtiyaç Planlaması (DRP) sistemine yöneticilerin vereceği destek ile baĢarılı olunabileceğini açıklamıĢtır.64

Moldauer de; Malzeme ihtiyaç Planlaması (MRP) ile Dağıtım Ġhtiyaç Planlamasının (DRP) yararlarını ortaya koyan bir araĢtırma sunmuĢtur.65

1992 yılında Dağıtım Kaynakları Planlaması (DRP II) üzerinde yapılan çalıĢmalarında, DRP II‘nin tedarik zincirinde firmalarca kabul görüp benimsendiğini yaygın olarak açıklamaya baĢlanmıĢtır. Aynı yıl, Lee ve Bilington; Tedarik zincirinde stok yönetiminin güçlükleri ile olanaklarını incelemiĢtir.661993 yılında Lagatutta; ERP Uygulama Problemleri ve Xerox Chess adlı ERP Paketi stoklarının Tedarik zinciri boyunca baĢarılarını incelemiĢtir.67

1993–1998 yılları arasında tedarik zinciri Literatüründeki geliĢmeler, bu yeni anlayıĢın firma bazında değerlendirilmesine yönelik olarak sınırlı kalmıĢtır. Ancak özellikle 1998 yılından baĢlayarak, tedarik zinciri yönetiminin sektör uygulamalarına yer veren birçok araĢtırma yayınlanmıĢtır. Bu dönem literatürde ayrıca tedarik zincirinin baĢarılı ve baĢarısız yönlerinin değerlendirildiği, yeni önerilerin geliĢtirildiği bir aĢama olarak dikkati çekmektedir. Bunların arasında Dyer, Cho ve Chu; tedarik zinciri yönetiminin gelecekte deki en iyi uygulamalarının

63

BREGMAN R.L., Enhanced Distribution Requirements Planning, Journal of Business Logistics, Vol:11, No:1, 1990., p.50

64

MADIA R.D., DRp vs. Order Point Inventroy Management: New Solutions To old Problem , Automation , Vol:37 No:9, 1990, p.44

65 MOLDAUER T.W., Gut Feel To Fade From Purchasing, Purchasing World, Vol:34, No:9 1990, p.32

66 LEE Hau. L. Ve BILLINGTON C., Managing Supply Chain Inventroy : Pitfalls And Opportunities MIT Sloan Management Review, Vol:33, No:3, 1992. Pp.66.

67 N.LAGATUTTA, Meeting The Implementation Challange, Manufacturing Systems, Vol:11, No:11 1993. pp.13-14

(36)

26

tedarikçilerin stratejik bölünmesinde olacağını ileri sürmüĢlerdir.68

Mabert; özel araĢtırmalara odaklanan tedarik zinciri bağlantılarının 21.yüzyılda eski tasarım ve yönetim anlayıĢına meydan okuduğunu vurgulamıĢtır.691998 yılında Yaman

tarafından tedarik zincirinin bir kısmını içine alan dağıtım ve üretimi birleĢtirmeyi hedefleyen BütünleĢtirilmiĢ ĠĢletme Sistemi ( IBS) kavramı ortaya atılmıĢtır.70

Miller, bir tedarik zinciri tasarımında yapılması gerekenleri ve beklentileri açıklayarak konunun geliĢimine katkı sağlamıĢtır.71

Genelde, TZY, satın alma ve tedarik perspektifine dayanır. TZY‘nin bu perspektifi, tedarik bazlı entegrasyon ile eĢ anlamlıdır ki geleneksel satın alma ve tedarik yönetim fonksiyonundan doğmuĢtur. Buradan satın alma ve materyal yönetiminin bütün iĢletme içinde özelleĢtirilmiĢ dar destek fonksiyonundan çok ana stratejik iĢletme prosesinde yer aldığı görülmektedir. TZY, farklı ve bağımsız varlıkları, aynı ortak amaç altında, tüm varlıkları ve operasyonları etkili ve etkin bir Ģekilde yöneten bir sanal organizasyon oluĢturur. Bu organizasyon içine satın alma talep yönetimi, yeni ürün geliĢtirilmesi, üretim planlaması ve kontrolü de girer.72

2.7.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tanımı

Tedarik zinciri yönetimi ile ilgili birçok tanım vardır.

68DYER J.H., vd., Strategic Supplier Segmantation:The Next Best Practice In The Supply Chain Management, California Management Review, Vol:40 No:2, 1998.

69 V.A.. MABERT ve M.A. VENKATARAMANAN, Special Research Focus onSupply

Chain:Challenges fır Desin and Management in the 21st Century , Decision Scienses Journal, Summer 1998 , Vol:29, No:9 pp.537-552

70 YAMAN Zafer, BütünleĢtirilmiĢ ĠĢletim Sistemi, (BasılmamıĢ Doktara Tezi) Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Ankara 1998

71 E. MILLER, Engineering /Manufacturing: The Importance of Supply Chain Management, Inform, Vol:13, No:4 1999

72 SĠVRĠ Fadıl, ĠĢletmelerde Tedarik Zinciri Yönetimi, (BasılmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Dokuz Eylül Üniversitesi, Üretim Yönetimi ve Endüstri ĠĢletmeciliği PRogremı, Ġzmir, 2003. S.8

(37)

27

Tedarik zinciri yönetimi; müĢteri gereksinmelerini karĢılamak amacıyla hammaddelerin, süreçteki stokların, nihai ürünlerin ve baĢlangıçta tüketimine kadar iliĢkili bilgilerin maliyet etkin akıĢının ve depolanmasının planlanması, uygulanması ve kontrolü sürecidir. 73

Tedarik Zinciri Konseyi‘ne göre; Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY) kavramı, hammadde ve yarı mamullerin temini ile baĢlayan imalat ve montajla devam eden ve tedarikçinin tedarikçisinden, müĢterinin müĢterisine kadar dağıtımı ile ilgili bütün çabaları kapsar. Bu çabalar; plan (tedarik ve talebin yönetimi), kaynak (hammadde ve yarı mamullerin temini), üretim (imalat ve montaj), teslim (depolama ve stok takibi, sipariĢ alımı ve yönetimi, bütün kanal boyunca dağıtım ve müĢteriye teslim) olmak üzere dört temel süreçten oluĢur.74

Küresel Tedarik Zinciri Yönetimi Forum‘una göre; TZY, malı tedarik edenden son kullanıcıya, hizmet sunan ve müĢteriyi bilgilendiren faaliyetleri bütünleĢtiren bir yöntemdir.75

Bir baĢka tanıma göre, TZY; hammadde tedariki, yarı mamul ve nihai ürün hazırlama yöntemleri ile birlikte, bölgesel Pazar ihtiyaçları doğrultusunda belirlenen ürün satıĢı ve ürünlerin müĢteriye dağıtımı yöntemlerini içeren bir yaklaĢımdır.76

Diğer bir tanımda Tedarik Zinciri Yönetimi, birçok organizasyonel sınırları aĢarak, hammaddeden son kullanıcıya gidinceye kadar değer yaratan tedarik ve üretim prosesinin her parçasıyla bağlantılı bir zincir olarak tanımlanmaktadır.77

Bu

73BAKOĞLU Refika, YILMAZ Erdal, ‗Tedarik Zinciri Tasarımının Rekabet Avantajı Yaratması açısından Değerlendirilmesi: ‗Fast Food Sektörü Örneği‘‘6. Ulusal Pazarlama Kongresi, Erzurum, 28 Haziran-1 Temmuz

74

Supply Chain Counsil, (http:\\www.supply-chain.org)(eriĢim tarihi 20/03/2010) 75 The Global Supply Chain Forum, Stanford, (http:\\ www.stanford.edu/group /scforum)

76 LEE Haul L., Design for Supply Chain Management:Consept and Examples, Perspectives in Operation Management, Kluer Academic Publishers, Boston 1993, pp.46

Şekil

ġekil 4.1 ĠĢletmenizin ÇalıĢan sayısı
Tablo 4.2.ĠĢletmenizin Hitap Ettiği Tüketiciler
Tablo 4.3.ĠĢletmenizin Ürettiği Mamul ÇeĢidi En Ġyi Nasıl Tanımlanması
ġekil 4.5. ĠĢletmenizin Üretim Türünü En Ġyi Nasıl Tanımlanması
+7

Referanslar

Benzer Belgeler

5. Tedarik zincirini b ütünleşik tedarik zinciri yönetimi, dış müşterilere yönelik yatay düzeyde müşteri değeri yaratmak için gereksinim duyu- lan tüm süreçlerin

işi, şu ya da bu toplumsal sınıfla, şu ya da bu si­ yasal partiyle değil: bunların işi Türkiye Cumhu­ riyeti ile: onu sarsmak, güçten düşürmek, muh­ taç kılmak, hem de

Bu makalede Afganistan'ın Pamir bölgesinde yaşayan ve şimdi Tür­ kiye'ye göç etmiş bulunan Kırgız Türklerinin Ağzındaki aslî uzun ünlülü kelimeler; Türkmen

Türk tarımının, ekonomideki yeri ve önemi istatistiki bilgiler ışığında değerlendirilmiş, tarımsal işgücü ve istihdam içindeki payı ortaya konulmuş ve tarım

Bununla birlikte, hem işsizlik hem de enflasyon oranının, birinci dereceden entegre yani I(1) oldukları belirlenmiştir. Her iki seri de aynı düzeyde durağan olduğu için, seriler

Dolgu duvarlı çift yüzü sıvalı tek yüzü CFRP ile güçlendirilmiş numune için yapılan doğrusal olmayan elastik ötesi statik itme analizleri sonuçları ile deneysel

Herkes kendi fikir ve içtihadında hürdür,ancak umum namına hareket etme­ m e k şartıyla.Bir zamandan beri b u memlekette millet namına söz söylemek, millit

Genelde tedarik zinciri yönetiminde bu çalışmadaki özel örnekte ise hızla büyüyen online öğretim pazarında rekabet avantajı sağlamak için, kurallar