Tedarik Zinciri Yönetimi Kavramı ve Önem

1950‟lerden sonraki dönemde, çoğu üretici birim üretim maliyetlerini minimize etmek amacıyla, temel operasyonel strateji olarak çok az ürün ve süreç esnekliği ile kitle üretim sistemleri üzerinde yoğunlaşmışlardı. Bu dönemde, yeni ürün geliştirme yavaş ve tamamen firma içi teknoloji ve kapasiteye bağlı idi. Teknoloji ve uzmanlığın müşterilerle veya tedarikçilerle paylaşılması çok riskli ve kabul edilemez olarak görülüyordu. Aynı şekilde, işletmelerarası işbirliği ve alıcı- tedarikçi ortaklığı üzerine ilginin de çok az olduğu görülmekte idi (Tan, 2001:39- 48).

1970‟lerde Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) sisteminin tanıtılmasından sonra yöneticiler; süreç içi çalışmaların, üretim maliyeti, kalite, yeni ürün geliştirme ve teslimde tedarik zamanları üzerine olan önemli etkisini anlamışlardır. Bu dönemde, işletmeler kendi içlerinde pazarlama, üretim ve finansman ile ilgili dağıtım faaliyetlerini yürütecek merkezi bir fiziksel dağıtım bölümü oluşturmuşlar ve her bir faaliyetin lojistiğini ayrı ayrı en iyilemek yerine bütün sistemin lojistik yönetimini birleştirmek gerekliliği anlaşılmıştır. Böylece, her bir operasyonun maliyetini azaltmak yerine, bütün sistemin maliyetini bir bütün olarak ele alan tüm lojistik hizmetleri maliyeti yaklaşımı geliştirilmiştir (Özdemir, 2004: 87-96).

Bunun sonucunda, depoların farklı düzeyleri arasında depolama ve taşıma maliyetleri, müşteri hizmet seviyeleri bütünleştirilmiş ve tedarik zinciri yönetimi gelişiminin ilk safhası olarak adlandırılan fiziksel dağıtım yönetimi (physical distribution management) aşamasına geçilmiştir (Metz, 1998).

1980‟lerde global rekabetin artması firmaları daha düşük maliyetle, yüksek kalitede ve daha çok tasarım esnekliği ile güvenilir ürünler sunmaya zorlamıştır. Bu dönemde artık tedarik zinciri yönetiminin ikinci aşaması olan

lojistik safhasına geçilmiştir. Bu aşama lojistiğin entegrasyonu olarak ifade

edilmektedir. Daha sonra işletmenin stratejik kararları ile lojistik odaklılığı birleştirilerek, tedarik zincirini tek bir olgu olarak ele alan güçlü bir durum

geliştirilmiştir. Bu dönemden sonra 1985‟lerde, tedarik zincirinin ilk öncüsü sayılan Hızlı Cevap (Quick Response-QR) sistemi geliştirilmiştir. QR programı bir tedarik zinciri öncüsü olarak ilk defa tekstil endüstrisinde başlatılmış ve sonraları onu 1990‟larda, perakendecilik sektöründeki uzantısı olan Etkin Müşteri Cevabı (Efficient Consumer Response -ECR) programları izlemiştir. ECR‟den bir

sonraki gelişme, Sürekli İkmal Planlaması (Continous Replenishment Planning- CRP) olarak ortaya çıkmıştır.

1990‟ların ortasından sonra yöneticiler, tedarikçilerden alınan mal ve hizmetlerin, işletme müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamada önemli bir etkisinin olduğunu ve kaliteli mal üretmenin de tek başına yeterli olmadığını anlamışlardır. Ürünleri müşteriye ne zaman, nerede, nasıl ve istenen miktarda, maliyet-etkin bir yöntemle ulaştırmak yeni başarı yöntemi olmuştur. Bütün bu gelişmeler sonucunda, işletme yöneticileri yalnızca kendi işletmelerini yönetmenin yeterli olmadığının farkına varıp. kendilerine girdi temin eden yukarı yöndeki(upstream) bütün işletmelerin yer aldığı ağın ve aynı zamanda son müşteriye ürünleri ulaştıran, satış sonrası hizmetleri veren aşağı doğru (downstream) bütün işletmelerin yer aldığı ağın bütününün yönetiminde yer almaları gerektiğini anlamışlardır (Özdemir, 2004: 87-96).

1990‟lardan sonra ise artık durum çok farklılaşmıştır. İşletme kararlarının tam merkezinde artık müşteri vardır ve işletmeler müşterilerini tatmin edebilmek için yer aldıkları değer zinciri içindeki bütün üyelerle (tedarikçi, üretici, perakendeci vb.) işbirliği yollarını geliştirmeye çalışmaktadırlar. Bu işbirliği sürecinin adı Tedarik Zinciri Yönetimi olarak konmuştur (Özdemir, 2004: 87-96). Tedarik zinciri (TZ); tedarikçilerden müşterilere kadar bir mal veya hizmetin üretimi ve teslimiyle ilgili bütün vasıtaları, fonksiyonları ve faaliyetleri bünyesinde toplar. Tedarik zinciri aynı zamanda arz ve talebin planlanması ve yönetimi, malzeme alımı, mal veya hizmetin üretimi ve programlanması, depolama stok kontrol ve dağıtım, teslim ve müşteri hizmetlerini de kapsar. Tedarik zinciri yönetimi, bütün bu faaliyetleri koordine eder; böylece müşterilere yüksek kaliteli mallar, hızlı ve güvenilir bir şekilde en düşük maliyetle ulaştırılır.

Başarılı bir Tedarik Zinciri Yönetimi, işletmeye rekabet avantajı sağlayabilir (Doğruer, 2005:377).

Tedarik zinciri kavramı müşteriler ile başlayan, onlarla bütünleşen ve odaklaşan, hammadde alımından, nihai ürün dağıtıcısına kadar olan yoğun bir çabayı bünyesinde toplamaktadır (Keskin, İmamoğlu ve Aydemir, 2004:149-164). Tedarik zincirinin iyi çalışabilmesi için iyi bir network ( şebeke) ağının kurulması gerekmektedir (Lambert ve Cooper, 2000:65-83).

Tedarik zinciri yönetimi (Supply Chain Management-SCM) müşteriye, doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde, doğru fiyata tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düşük maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme, bilgi ve para akışının entegre yönetimidir (Şen, 2006).

Handfield ve Nichols‟a (2002) göre, Tedarik zinciri yönetimi; tedarik zinciri birimlerinin yönetimi ve bütünleşmesidir ayrıca örgütsel ilişkiler aracılığıyla faaliyetler, etkin iş süreçleri ve üye birimlere sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayan, yüksek performanslı değer sistemleri yaratmak için yüksek oranda bilgi paylaşımıdır.

Christon (2005)‟e göre ise tedarik zinciri yönetimi tüm zincirin daha az maliyetle üstün müşteri değerine ulaşabilmek için tedarikçiler ve müşteriler arasındaki işlem öncesi ve işlem sonrası ilişkilerin yönetimidir (Jespersen ve Larsen, 2005:11).

İyi bir tedarik zinciri yönetimi için şunlara dikkat edilmelidir (Metz, 1998):

a) Müşteri odaklılığına önem verilmesi: Tüm tedarik zincirinde yapılan

uygulamalar son müşteriler dikkate alınarak uygulanmalı ve buna göre kararlar alınmalıdır.

b) Bilgi teknolojilerinin kullanımı: Veri ve bilgilerin tüm tedarik zinciri

c)Performans yönetiminin sayısallaĢtırılması: Çoklu performans

faktörlerinin ölçümü tedarik zincirindeki her bölümde vardır.

d) Çoklu fonksiyonel takımların kullanımı: Birbirleri ile ilişkili ancak

farklı organizasyonlarda yer alan çalışanlar bir araya gelip takımlar oluşturarak normal organizasyonlarda bulunan mesafeleri ortadan kaldırmalıdırlar.

e) Ġnsan faktörüne ve organizasyon dinamiklerine dikkat edilmelidir:

En iyi insan ve organizasyon tekniklerinin kullanımı tedarik zinciri gelişimini ve uygulamasını kolaylaştırmaktadır.

Tedarik zinciri yönetiminin 1990‟lardan sonra stratejik önem kazanmasının nedeni işletmelerin entegrasyonu dikey bir şekilde sürdürmesidir. İşletmeler kendi tedarik kaynaklarını kullanmak yerine, daha düşük maliyetli ve kaliteli malzemeler sağlayan tedarikçileri araştırmakta ve kendi konularında daha fazla uzmanlaşmaktadırlar. İşletmeler tüm performanslarını optimize eden tedarik sistemine sahip olmayı bir amaç haline getirmiştir. Bu işletmeler tedarik zincirinin bir sonraki aşamasını yerine getiren firmalarla birlikte çalıştıklarında ortaya çıkan başarıdan her iki tarafın da fayda sağlayacağını tespit etmişlerdir.

İkinci neden ise ulusal ve uluslararası rekabetin sürekli artış göstermesidir. Müşteriler taleplerini karşılamak için birçok kanala sahiptirler. Dağıtım kanalları boyunca minimum maliyetle maksimum müşteriye erişebilmek önemli bir rol oynamaktadır. Zincir boyunca, çeşitli lokasyonlardaki stokların sürdürülebilmesi için tedarik zincirinde işletmeler öncelikle dağıtım problemini çözmeye çalışırlar. Buna rağmen, pazarın dinamik yapısı elinde stok bulunduran işletmeleri riskli ve karsız hale getirmektedir. Müşterilerin satın alma alışkanlıkları sürekli olarak değişmektedir ve rakip işletmeler ürünlerine sürekli katma değer kazandırmaktadır. Talep değişiklikleri, her zaman yanlış depolamaya, stoklamaya neden olur. Elde edilen stokların maliyeti işletmeler için fonların stoklara bağlanmasından dolayı ürün maliyetinde artışlara neden olmaktadır.

Tedarik zinciri yönetiminin önem kazanmasının üçüncü nedeni ise; bir bölüm ya da fonksiyonun performansını arttırmanın bütün işletme performansını arttırmadığının fark edilmesidir. Satın alma bölümü bir ürünü daha düşük fiyata sağlayabilir ve bu iyi yönde bir fiyat değişikliğini gerçekleştirebilir. Ancak tamamlanmış ürünlerin üretim maliyeti işletmedeki verimsizliklerden dolayı yükselebilir. Bu nedenle işletmeler bir bölümün toplam üretim üzerindeki etkisini ölçmek için tüm tedarik zinciri ağını gözden geçirmek zorundadırlar (Lummus ve Vokurka, 1999:11-17 ).

1.2.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Amaçları ve Temel