Tedarik Zincir Yapısı

Tedarik Zinciri Yönetimi, içinde malzeme, bilgi ve finansal akışın yer aldığı ve müşteriler, tedarikçiler, üreticiler ve dağıtıcıların oluşturduğu bir şebekedir. Malzeme akışı, tedarikçilerden müşterilere uzanan fiziksel ürün akışı ile iade, servis, geri dönüşüm ve imhalardan oluşan ters yönlü akıştan oluşur. Bilgi akışı, sipariş iletimi ve sevkiyat durum bilgisini kapsar. Finansal akış ise kredi bilgileri, ödeme çizelgeleri, konsinye ve isim hakkı düzenlemelerini içerir. Bu akışlar işletme içinde ve işletmeler arasındaki (hatta endüstriler arasındaki) bir çok fonksiyonla iç içe çalışmaktadır. Bu akışların koordinasyonu ve entegrasyonu, etkin bir TZY için kritik öneme sahiptir (Muzumdar ve Balachandran, 2001).

Uluslararası işletmelerde ürün veya hizmetlerin Tedarik Zinciri çok karmaşık bir yapıda olabilmektedir. Günümüzün dikey de-entegrasyon eğilimi ise, mevcut karmaşıklığı daha da arttırıcı bir etki yaratmıştır. Birden fazla tedarikçinin, birden fazla müşteriye hizmet verdiği veya bir tedarikçinin zincirin başka bir yerinde bir müşteri hatta bir rakip haline dönüştüğü durumlar söz konusu olabilmektedir. Bu karmaşıklık nedeniyle bazı kişiler Tedarik Zincirini “tedarik şebekeleri” veya “tedarik ağları” olarak adlandırmaktadır (Lee, 2000).

Tedarik Zinciri beş önemli aşamadan oluşmaktadır;

1. Kaynak Sağlama: Sadece tedarikçilerin hammadde ve malzemeleri sunduğu bir ağ değil, aynı zamanda ürün geliştirme için alt montaj tasarımı ve takımların üretilmesini de kapsayan fonksiyonlardır.

2. Üretime Yakın Lojistik: Üretim planlamanın ihtiyaçlarını karşılamak için gerekli olan malzemelerin verimli olarak hareketi ve depolanmasını kapsamaktadır. 3. Üretim: Yüksek kaliteli ve fiyat rekabeti yapacak ürünlerin bir zaman periyodunu göz önünde bulundurarak meydana getirilmesidir.

4. Müşteriye Yakın Lojistik: Bitmiş ürünlerin tüketiciler tarafından kullanılması için bütün piyasalara bir dağıtım kanalını kullanarak ulaştırma fonksiyonu üzerinde yoğunlaşmaktadır.

5. Pazar Sonrası Hizmetler: Gerek nihai ürünün kullanımı konusunda müşterilerin sorularını cevaplamak için gerekse bu ürünün desteklenmesi için gerekli tamir, bakım hizmetlerinin düzenlenmesini kapsamaktadır (Altınmekik, 2002).

Tablo 2. Tedarik Zincirinin Aşamaları Kaynak Sağlama Üretime Yakın Lojistik ^Üretim Müşteriye Yakın Lojistik Pazar Sonrası Hizmetler Tedarikçi sayısı, yerleri, kapasiteler Depo sayısı, kuruluş yeri, büyüklüğü ve fonksiyonu Fabrika yer seçimi DM yerlerinin tespiti Servis yerleri ve sayısının tespiti Ürün tasarım

desteği ^{Ulaşım biçimi}

Kapasite düzeyleri DM fonksiyonu ve büyüklüğü Yedek parça stok yerleri ve seviyeleri Teslimat

çizelgesi ^{Stok seviyesi}

Đmalat teknolojileri

Stok

seviyeleri ^{Hata analizi} Tedarikçi geliştirme AS/AR sistemleri Ürün ve proses geliştirme AS/AR sistemleri Veri madenciliği EDI bağlantıları ^Barkodlama Bakım programları ^Paketleme Đşgücü düzeyleri Takım tertibat tasarımı ve tedariği Firmaya ait veya sözleşmeli araçlar Đşgücü seviyeleri EDI müşteri bağlantıları Tkn. servis filosunun büyüklüğü ve donanımı Araçların dağıtımı CAD/CAM CAE Sevkiyat çizelgeleme Robotlar

Süreç içi stok seviyeleri Kaynak : (Kaplan, 2003)

Organizasyonlar, TZY için harcadıkları çabaları, üyesi bulundukları Tedarik Zinciri yapılarından kendi başarıları için en kritik nitelikte olanlar üzerine odaklamalıdırlar. Bu nitelikteki Tedarik Zincirleri ise organizasyona bir rekabet avantajı yaratmak ve dolayısıyla da organizasyonun başarısının devamına katkıda bulunmak konusunda en büyük potansiyele sahip olan TZ yapılarıdır. Tedarik Zinciri Yapılarını incelerken öncelikle içsel ve dışsal Tedarik Zincirlerini birbirinden ayırmak gerekir (Talukan, 2002).

1.2.1. Đçsel Tedarik Zincirleri

Đçsel Tedarik Zinciri, herhangi bir Tedarik Zinciri sisteminin belli bir organizasyonun sınırları içerisinde gerçekleşen kısmıdır. Đçsel Tedarik Zincirleri zaman zaman karmaşık olabilmektedir. Tedarik Zincirlerinin yukarda bahsedilen bu içsel kısımlarının bütün bir dünya çapında bağlantılarının bulunması, günümüzün küresel ve farklı departmanlar arası bir yapıya sahip olan organizasyonlar için çokça rastlanan bir durumdur. Tedarik Zinciri yönetimlerini geliştirmek isteyen firmaların, bu sürece kendi içsel Tedarik Zinciri yapılarını inceleyerek ve daha iyi anlayarak başlamaları uygun olacaktır. Belirtilmesi gereken, bu tip departmanlar arası yapıya sahip olan organizasyonlarda, farklı departmanlardaki çalışanlar birbirlerini genellikle farklı organizasyonlarda çalışan kimseler veya müşteriler gibi gördüğüdür. Bazı durumlarda, departmanlar arasında yaşanan çatışmaların düzeyi departmanlar arasında fonksiyonlar ve süreçler bazında sürdürülen entegrasyon çabalarını çok zor bir hale getirebilmektedir.

Organizasyonların kendi içsel Tedarik Zincirlerini daha iyi anlayabilmeleri için kullanabilecekleri tekniklerden bir tanesi, çapraz fonksiyonel takımlar vasıtasıyla mevcut Tedarik Zinciri yapıları için Tedarik Zinciri süreç haritalarının (akış şemaları) çizilmesidir. Burada amaç, mevcut bütün TZ haritalarının geliştirilebilmesidir (Talukan, 2002).

1.2.2. Dışsal Tedarik Zincirleri

Đçsel Tedarik Zincir yapıları daha iyi anlaşıldıktan sonra atılması gereken adım benzer çalışmaların dışsal TZ yapıları için de yapılması ve kilit tedarikçiler ile müşteriler tarafından, oluşturulan bu yapıların da daha iyi anlaşılabilmesidir. Bunun yapılması sayesinde genelde aynı Tedarik Zincirinin üyesi olan farklı organizasyonlar arasındaki ara yüzlerde oluşan gelişim fırsatlarını değerlendirme şansı ortaya çıkar. Bu süreç aynı zamanda mevcut TZ yapısının karmaşıklığını da arttırmaktadır. Zira bu aşamada sisteme farklı organizasyonlar ve bunların temsilcileri de dahil olmaktadır. Burada önemli olan, çabaların organizasyonun başarısına en fazla etkisi bulunan TZ yapıları üzerine yoğunlaştırılmasıdır. Kilit tedarikçiler ve müşterilerin oluşturduğu dışsal faktörler, Tedarik Zincirini iyileştirme çabaları sonucunda en önemli

üyelerinin seçiminde çeşitli unsurlara dikkat etmek gerekmektedir. Öncelikle, bu üyelerin birbirleri arasında varolan rekabet ilişkileri belirlenmelidir. Đkinci husus, bu organizasyonların ve temsilcilerinin birbirlerine benzer hedeflere sahip olmalarıdır. Dışsal TZ’ nin geliştirilmesi yönündeki girişimlere katılan organizasyonların üyeleri bu ortaklıktan aynı düzeyde faydalanabildiklerine inanmıyorlarsa, bu tip çabalar büyük olasılıkla başarısızlıkla sonuçlanacaktır. Katılımcı organizasyonlar belirlendikten sonra, dışsal TZ yapılarına ilişkin süreç haritaları, daha önce içsel TZ ile ilgili kısımdakine benzer bir şekilde hazırlanmalıdır. Ancak bu sefer oluşturulan takım hem çapraz fonksiyonel, hem de organizasyonlar arası bir yapıya sahip olacaktır (Talukan, 2002).

Endüstriyel uzmanlara göre, toplam Tedarik Zinciri maliyeti bir çok organizasyonda ki operasyonel harcamaların büyük bir kısmını oluşturmakla kalmayıp bazı endüstrilerde bu oran %75’ e kadar çıkmaktadır. Amerika Ticaret Departmanı tarafından Kasım 1995’ te yapılan araştırmaya göre lojistikle ilgili harcamalar yıllık 600 milyar doları aşmaktadır (Handfield ve Nicholas, 1999).

Tedarik Zinciri yapısı genel olarak incelendikten sonra organizasyonel anlamda ne tür farklılıklar olabileceğine bakılabilir. Organizasyonların birer sistem oldukları ve bu anlayışla yönetilmelerinin gerekliliği bilinmektedir. Bununla beraber, teorik olarak sistem bakış açısıyla işe yaklaşmakla, gerçek hayatta bunu uygulama arasında önemli fark vardır.

Klasik bir organizasyonda yer alan fonksiyonel bölünmeler, hiyerarşik yapıda oluşturulmuş ve bu nedenle yerleşik bir yönetim bakış açısıyla yönetilen bir organizasyonun iyi entegre edilmiş, müşteri odaklı malzeme akışına sahip hale gelmesi oldukça güçtür. Klasik organizasyon anlayışında, malzeme yöneticisi malzemeyi, üretim yöneticisi üretimi, pazarlama yöneticisi ise pazarlamayı yönetir. Halbuki bu fonksiyonlar bir sistemin bileşenleridir ve bu nedenle uyumlu şekilde çalışabilmeleri için daha üst seviyede bir plana ihtiyaç duyulur. Bu resmin bütününü görmeden bir yap bozu çözmeye alışmak gibidir. Artık organizasyonlar , klasik yapıdan çok farklı olarak yönetim sistemleri ve hizmeti sağlayacak insanlarla pazarda başarıyı sağlayacak daha geniş tabanlı entegratörlere gereksinim duymaktadır. Dar kapsamlı uzmanlaşma yerine genele hakim olabilecek, malzeme yönetimini çalışma

ve dağıtımla bütünleştirecek, sistem teorisini ve davranışlarını benimsemiş, pazar tarafından yönlendirilen ve müşteri hizmeti odaklı yönetici yapısı ön planda yer alacaktır (Christopher, 1992).