Örgütsel adalet algısı ile iş tatmini arasındaki ilişki genellikle olumlu olarak değerlendirilmektedir. İşgörenin sahip olduğu örgütsel adalet algısı, onun iş tatmini düzeyine de olumlu bir etkide bulunmaktadır. Adil bir yönetim ve uygulamanın gerek işgörenin sunduğu katkı ve elde ettiği kazancın eşitliğini sağlamak üzerine etkisi gerekse de örgütsel ortamda uygulanan prosedürlerin (kural ve işlemler) ve etkileşimin adaletli olarak algılanması, iş tatmini düzeyini oldukça iyi etkilemektedir.
Örgütsel ortamda işgörenleri ilgilendiren iki temel sorun bulunmaktadır. Bunlardan birincisi; işgörenlerin, harcadıkları çabaya uygun düzeyde ekonomik araçlardan yararlanarak tatmin elde etmek; ikincisi, çalışmalarının, psikolojik anlamda ödüllendirilmesidir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008: 74). Örgütsel adalet algısının, bu sonuçların sağlanmasına yönelik önemli bir etkisinin olması nedeniyle; adalet algısı, örgütsel davranış literatüründe önemli bir yer tutmaktadır. İşgörenlerin adalet algıları, iş tatminini, örgütsel bağlılığı, güveni, performansı arttırmakta ve buna bağlı olarakta işten ayrılma eğilimlerini azaltmaktadır (Demircan Çakar ve Yıldız, 2009: 69). Cropanzano ve diğerleri (2007) örgütsel adaletin, güven, örgütsel bağlılık, performans, yardımsever davranışlar, müşteri memnuniyeti ve çatışmaların azalması gibi çeşitli sonuçları olduğunu belirtmişlerdir. Bunun yanısıra örgütsel adalet, çeşitlilik yönetimi, işgören seçim ve performansının değerlendirilmesi gibi birçok konu ile de ilişkilendirilmektedir (Yeşil ve Dereli, 2012: 106).
Greenberg’e göre (1996) işgörenler açısından, iş tatmini düzeyini olumlu olarak etkileyen asıl unsur örgütsel adalettir. Çünkü işgörenlerin, örgüt içinde güven duygusuyla iş görmelerini sağlayan temel unsur, “adalet algısıdır”. Örgütün temel ve birinci gayesi örgütsel adaletin sağlanmasıdır. Örgütsel adalet algılarının olumlu ve yüksek olduğu çalışma ortamlarında, işgörenlerin iş tatminleri artmakta, bununla birlikte örgütün amaçlarına daha yüksek bir bağlılık hisside duyulmaktadır (Greenberg, 1996: 136 akt. Tutar, 2007: 100). Söyük (2007) dikkatli bakıldığında iş tatmini ve örgütsel adalet algısına neden olan unsurların hemen hemen aynı unsurlar olduğunu belirtmektedir. İş tatminini etkileyen unsurlara bakıldığında, hakkaniyetli bir ücret paylaşımı, karar almaya katılma, bilgilendirme, yükselmenin adil olması, iş
arkadaşlarıyla olumlu ve iyi ilişkiler ile yöneticilerin davranış ve yaklaşımları gibi faktörler ele alınmıştır. Bu faktörler, örgütsel adalet algısını etkileyen unsurlarla aynıdır. Dolayısıyla adalet algısı olumlu olan işgörenin tatmin olması da doğal bir süreçtir (Söyük, 2007: 106).
Güçlü bir örgütsel adalet anlayışına sahip olan örgütlerin, işgörenlerine nasıl davranmaları gerektiğine dair bir takım davranış kalıpları vardır. Bu davranış kalıpları bilgi, yetenek, beceri ve roller vb. şeklinde ifade edilmektedir. Buna karşılık, örgütsel adalet anlayışı zayıf olan örgütlerde ise işgörenlerin, faaliyetler kapsamında neyi, nasıl yapmaları gerektiğine ilişkin tanımlamalar yeterli düzeyde açıklık taşımaz. Bu çalışma koşulları işgörenlerin iş tatmini ve verimlilik düzeylerinin düşmesine neden olabilmektedir (Özen Kutanis ve Mesci, 2010: 532).
En önemli örgütsel faktörlerden birisi olan adalet algısının, iş tatminini etkilemesi şaşırtıcı değildir. Araştırma sonuçlarında, örgüt içinde adalet algısının artması halinde iş tatmininin de arttığı veya buna benzer olarak adalet algısı olmadığında ise iş tatminin de azaldığı ifade edilmektedir (Yelboğa, 2012: 173).
Örgütsel literatürde, adalet konusunun iş tatmininin oldukça etkili bir belirleyicisi olduğu sıklıkla belirtilmiştir. Fakat bu etkide hangi örgütsel adalet boyutunun olduğu konusunda görüş birliği yoktur (Bayhan Karapınar, 2011: 118). Yıldırım (2007) yapmış olduğu araştırmada, örgütsel adaletin boyutlarının tek tek iş tatminini yordadığını, hepsi birlikte ele alındığında ise adaletli bir etkileşimin öne çıktığını belirtmiştir. Yıldırım, iş tatminini yordama da bireysel faktörlerden çok örgütsel faktörlerin önemli katkılarının olduğunu ifade etmiştir (Yıldırım, 2007).
Yürür’ün (2008) yapmış olduğu araştırma sonuçları, örgütsel adalet algısının iş tatmini düzeyini etkileyen faktörlerden birisi olduğunu göstermektedir. Buna karşılık örgütsel adalet boyutları yönünden ele alındığında, prosedürel adalet ve etkileşimsel adalet algısının, iş tatminini etkilemesine rağmen, dağıtımsal adalet algısı yönünden böyle bir etkinin olmadığı sonucu elde edilmiştir. Böyle bir sonuca ulaşılması, örgütsel literatür açısından dağıtımsal adalet algısının, iş tatmini üzerinde daha fazla etkili olduğuna ilişkin bulgular ile çelişmektedir. Elde edilen bu sonucun, işgörenlere ücretlerin daha az ödendiği zaman periyodunda, iş tatminlerinde bir
düşme olmadığının saptanmış olduğu araştırma bulgularıyla tutarlı olduğu söylenebilir. Araştırmanın bir başka sonucu ise prosedürel adalet algısının, iş tatminini etkileşimsel adalet algısından daha fazla etkilediğidir. Başka bir ifade ile söylenebilirse, işgörenlerin örgütsel süreç ve mekanizmaların adaletli olduğuna ilişkin algılaması onların iş tatmini düzeyini yöneticilerle ilişkilerin adil olduğuna ilişkin algısından daha çok etkilemektedir (Yürür, 2008: 308).
Özer ve Urtekin (2007), kuralların adaletli olması halinde, kazanımlar adil olarak dağıtıldığında ve işgörenlerle adil biçimde etkileşim içerisine girildiğinde işgörenlerin işlerinden daha yüksek tatmin elde edebileceklerini belirtmişlerdir. Yüksek iş tatmini beraberinde bireysel ve örgütsel düzeyde başka olumlu sonuçlar da getirebilecektir. Özer ve Urtekin’ nin çalışmalarında tespit edilen ilgi çekici bir nokta, iş tatmini üzerinde etkisi açısından en önemli örgütsel adalet boyutunun etkileşimsel / bireylerarası adalet boyutunun olmasıdır. Yöneticilerin işgörenlere karşı sergiledikleri saygı ve nezaket, diğer boyutlara kıyasla iş tatmini ile daha çok ilişkili olarak görünmektedir (Özer ve Urtekin, 2007: 122).
Yeşil ve Dereli’ nin (2012) araştırması, örgütsel adalet algısının farklı boyutlarının sektörlere göre iş tatmini üzerinde farklı şekilde etkili olabileceğini belirtmektedir. Araştırma sonucunda, örgütlerin örgütsel adaleti bir bütün olarak görmelerinin yanında, farklı boyutlar açısından bakmaları gerektiğini de göstermektedir. Bir örgütün işgörenler yönünden hangi adalet boyutunun daha önemli olduğunu tespit etmesi ve buna uygun olarak uygulamalar sergilemesi önem arz etmektedir (Yeşil ve Dereli, 2012: 119). Örgütsel adaletin tüm boyutlarının genel
olarak iş tatmini üzerinde etkisi oldukça anlamlıdır. Örgüt ortamında dağıtımsal adalet, prosedürel adalet ve etkileşimsel adaletin sağlanması halinde işgörenlerin iş tatmini düzeylerinin de yükseleceği açıktır (Keklik ve Coşkun Us, 2013: 158).
Genel olarak işgörenler; yaptıkları işten, birlikte çalıştıkları arkadaşlardan, yöneticilerinden memnunlarsa ve şayet mevcut ücret politikasını ve işyerindeki yükselme imkânlarını yeterli görüyorlarsa işlerinden tatmin sağlar ve kendilerini işlerine adarlar. Literatürün büyük bölümü, adaletin önemli bir motivasyon aracı olduğunu ve işgörenlerin adil olmayan bir durum hissetmeleri halinde morallerinin
düştüğünü ve işten ayrılmanın bir ihtimal haline geldiğini belirtmektedir (Özer ve Günlük, 2010: 463).
Bu açıklamalar örgütsel adalet ve iş tatmini arasında güçlü bir ilişkinin olduğunu göstermektedir. Adaletin insan ilişkilerinin düzenlenmesinde temel bir faktör olduğu ve olumlu algılanması halinde birçok olumlu sonuca yol açtığı ya da olumsuz algılanması durumunda ise birçok olumsuz sonucu doğurduğu gerçeğini yapılan araştırmalar göz önüne sermektedir.
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
PERFORMANS KAVRAMININ GENEL ÇERÇEVESİ
Bir örgütün sonuç olarak ne yaptığı konusu veya ulaştığı çıktıların (sonuçlar) hedefler ile karşılaştırılması sonrasında, bunun kabul edilebilir olup olmadığı konusu o örgütün performansı hakkında bir tespitte bulunmak anlamına gelmektedir. Bir örgütün varlığı amaçlarını gerçekleştirebilmekle mümkündür. Bu amaçların elde edilip edilmediği ise örgütün işgörenlerinin sergilemiş oldukları performansa bağlıdır.
3.1. PERFORMANS KAVRAMI VE ÖNEMİ
Örgütler için her zaman önemsenmiş bir konu olan performans, rekabetin çok daha zor koşullarda seyr ettiği, günümüzün iş ve ekonomi dünyası içinde vazgeçilmez bir konumda ve önemdedir. Örgüt ve yönetim bilimi için en önemli örgütsel sonuç veya çıktılardan birisi olan performans kavramı, örgütsel başarısının en temel göstergesi durumundadır. Rekabetin çok daha sert olduğu, örgütsel yapıların ve fonksiyonların farklılaştığı , işgücü çeşitliliğinin arttığı bir sosyal ve ekonomik ortamda, performans konusu önemini daha da arttırmıştır. Örgütsel yönetimin başarısının göstergesi olan performans kavramı aynı zamanda; yönetimin en temel sorun alanlarından birisini oluşturmaktadır. Performansın, bir çok değişkenden etkilenen bir süreç sonucunda oluşması nedeniyle; örgüt ve yöneticiler, bu sürece hakim olabilme bakımından görev, sorumluluk ve çabalarını daha etkili bir şekilde yürütmelidirler. Performans sürecini iyi yönetebilen bir yönetim, örgütsel amaçların elde edilmesini kolaylaştırmış olacaktır.
Bir örgütün varolması ve geleceği belirlemiş olduğu amaçların gerçekleşmesiyle mümkündür. Örgüt, belirlemiş olduğu amaçlara ulaşabilmek için gerekli olan performans düzeyini ortaya koyabilmelidir. Bir örgütün ulaşabilmiş olduğu performans düzeyi ise büyük ölçüde kendi işgörenlerine bağlıdır. Örgütün başarı derecesi, ancak işgörenlerinin sergileyeceği performans kadar iyi olacaktır. İşgörenlerin göstereceği verimlilik, çaba ve etkinlikler, onların performans düzeylerini belirleyecektir.
Performans, bir çok boyuttan meydana gelen bir olgudur. Performansın bazı boyutları (etkenlik, verimlilik, kalite, yenilik, çalışma yaşamının kalitesi ile kârlılık ve bütçeye uygunluk gibi) zaman içerisinde önemini kaybederken, bazıları daha önemli hale gelmiş bazı boyutları ise yeni ortaya çıkmıştır; örneğin, İkinci Dünya Savaşından sonra mal ve hizmetlere olan talep artışı ve kaynakların kıtlığı nedeniyle; tutumluluk ve verimlilik daha sonra etkinlik ve günümüzde de kalitenin daha önemli hale gelmesi, performans boyutlarını etkilemiştir (Köseoğlu, 2005: 213).
Fransızca kökenli bir kelime olan performans kavramı, TDK sözlüğünde “başarım” anlamında tanımlanmıştır (Türk Dil Kurumu [TDK], 2014). Daft (2000), performans kavramını bir örgütün kaynaklarını etkin ve verimli kullanarak amaçlarını gerçekleştirebilme kabiliyeti olarak tanımlamıştır (Daft, 2000: 12 akt. Demir ve Okan, 2009: 60). Genel anlam ile performans, planlanmış ve amaçlanmış bir faaliyet sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır (Gençay, 2010: 6 akt. Erkoç, 2015: 14; Şimşek ve Nursoy, 2002). Performans bir işi yapan bireyin, grubun veya girişimin o işin amacına yönelik olarak nereye kadar varabildiği, başka bir deyişle neyi elde edebildiğininin nicel (miktar) ve nitel (kalite) olarak anlatımı şeklinde tanımlanmaktadır (Örücü ve Kanbur, 2008: 88). Performans kavramı hakkında verilmiş olan başka tanımlar ile konunun daha iyi anlaşılması sağlanabilecektir.
Ivancevich’e göre; performans, yapma kapasitesi, fırsatı ve isteğinin bir fonksiyonudur. Yapma kapasitesi; işin gereklerine yönelik olarak uygun olan yetenekleri, bilgiyi ve tecrübeyi kapsar. İşgörenden neyi, nasıl yapacağını bilmeden yüksek düzeyli bir performans beklemek imkânsızdır. Yapma fırsatı ise bir işin yapılabilmesi için gerekli olan ekipmandır, bunların karşılanamaması halinde
performansın gerçekleşebildiğini görmek gene imkânsız olacaktır. Son olarak yapma isteği ise işgörenin, işin yapılması için gerekli olan gayreti sergileyip sergilemeyeceği konusuyla ilgilidir (Mercanlıoğlu, 2012: 42).
Performans, amaçlara elde edilmesinde belirleyici olan çıktıların ve bu çıktıların üretiminde kullanılan kaynakların ölçülmesi; kararlaştırılmış bir amaca erişebilme düzeyi ve bu amaca ulaşılırken ortaya konulan verimlilik ve etkililik olarak tanımlanmaktadır. Bunun yanında , kalite, işyeri çalışma kalitesi, yenilik, kârlılık, verimlilik ve etkililik gibi performans göstergeleri arasındaki karmaşık karşılıklı bir ilişki olarak tanımlanır (Elitaş ve Ağca, 2006: 347).
Performans kavramı, amacın gerçekleştirilme derecesi şeklinde tanımlanmakta; işi yapan bireyin, grubun, çalışma biriminin veya örgütün hedefe ne dereceye kadar ulaşabildiğini göstermekte; işgörenin, görevinde ne yapması gerektiğine ilişkin beklentilerle, gerçekte ne yaptığı arasındaki ilişkinin bir fonksiyonu olarak tanımlanmaktadır (Argon ve Eren, 2004: 224 akt. Çöl, 2008: 38).
Performans kavramı hakkında yapılmış olan tanımlardan hareket ederek bu kavramın, kısaca bir görev veya amacın elde edilmesine yönelik olarak işgören tarafından sergilenen faaliyet ve çabalar ile örgütün bu sürece yönelik sorumlulukları sonucunda elde edilen çıktıyı ifade ettiği belirtilebilir. İşgörenin sergilemiş olduğu performans düzeyi, örgütünde başarı düzeyini önemli ölçüde etkileyecektir.
Performans; işgöreni işini ifa ederken daha çok çaba göstermeye zorlaması, işi istenen standartlarda yerine getirebilme yeteneği gerektirmesi, örgütü işgörenlere bireysel destek sağlayabilecek ve anlaşmazlıkları önleyebilecek bir atmosfer oluşturmaya sevk etmesi, işgörenleri talebin en yüksek ve en düşük olduğu dönemlere karşı hazırlıklı kılması gibi özelliklerinden dolayı, günümüz örgütleri tarafından benimsenen ve gereklilikleri yerine getirilmeye çalışılan bir konudur (Çalık, 2003: 10 akt. Bakan vd., 2011: 3). Performansın sağlanabilmesi yalnızca işgörenin bilgi, beceri ve çabasına değil aynı zamanda yönetimin bu çabayı kolaylaştırıp, arttırabilecek ortam ve koşulları sağlamasına bağlıdır (Yıldız vd., 2014: 235).
Bu açıklamaların gösterdiği gibi işgörenlerin performans düzeyi örgüt açısından son derece önemlidir. İşgörenlerin performans düzeylerinin yüksek ya da düşük olmasından örgüt de etkilenecektir. Locke’un (1970) performans ve iş tatmini arasındaki ilişkiyi araştırdığı çalışmasında iş tatmini ve tatminsizliği, eylemin çıktıları olarak tasarlanmıştır. Tatmin üzerinde performansın etkisi, performans gereklerinin derecesinin bir fonksiyonu ya da bireyin önemli iş değerlerine ulaşması olarak görülmüştür (Locke, 1970).
Performans, örgütler için olduğu kadar işgörenler için de oldukça önemlidir. Verilen görevleri yüksek performans düzeyiyle yerine getirmek ve başarmak, iş tatmininin, uzmanlaşmanın ve bireyin kendisiyle gurur duymasının bir kaynağı olabilmektedir. Düşük performans sergilemek, verilen görevleri yerine getirememek ve hedeflere ulaşamamak ise iş tatminsizliğine ve kişisel başarısızlığa yol açabilmektedir (Kurt, 2013: 4-5). Çok boyutlu ve anlaşılabilmesi zor olan performans konusu, denetleyen ve gözlemleyenin bakış açısına, gözlemlendiği zaman dönemine ve kullanılan ölçütlere göre farklılık gösterebilecektir (Demir ve Okan, 2009: 60).