Ortak Performans Kriteri Veya Standartlara Dayanan Yöntemler

Bu yöntemler, işgörenlerin birbiri ile kıyaslanması sonucunda elde edilen değerlendirmelere dayanmamaktadırlar. Her bir işgören diğerleriyle kıyaslanmaz; yapmakta oldukları işin “yüklemiş olduğu görev ve sorumluluklar” bir temel veya karar kriteri olarak alınarak performansları değerlendirilir (Uyargil, 2008: 56).

3.3.3.2.1. Kritik Olaylar Yöntemi

Kritik olaylar yöntemi, değerlendirme süreci içinde işgörenin olumlu veya olumsuz olarak nitelendirilebilecek olaylarını kaydedip, bunları işgörenlerin dosyasına işlemede kullanılan bir yöntemdir (Özdemir, 2007: 124). Bu kayıtlar işgörenin iş davranışı ve çalışma koşulları ile ilgili tanımlamaları içermektedir (Can vd., 2012: 245). Bu yöntemi kullanan yönetici, işgörenin kişilik özelliklerini (bağımsızlık, sadakat gibi) değil, onun başarı ya da başarısızlıklarını tespit edebilecek spesifik, işe yönelik davranışlarını dikkate alarak çalışma davranışlarını kaydetmekte; ayrıca işgörenin, kendini geliştirmesi açısından geri besleme sağlaması da kolay olmaktadır (Uyargil, 2010: 242). Bu yöntemle, işgörenin başarı ya da başarısızlığını gösteren olaylar kaydedileceğinden, unutma veya konunun zamanla önemini yitirmesi gibi sakıncalar ortadan kaldırılmış olmaktadır. Bu yöntemin en iyi kullanım yeri performansla doğrudan ilgili belli olayların dökümünün kolaylıkla yapılabileceği durumlardır (Özdemir, 2007: 124).

3.3.3.2.2. Değerlendirme Skalalarına Dayalı Yöntemler

Değerlendirme skalaları, geleneksel ve davranışsal değerlendirme skalaları olarak başlıca iki kısma ayrılır.

A. Geleneksel Değerlendirme Skalaları:

Grafik değerlendirme skalaları olarak ta bilinen bu yöntemlerde önemli bulunan başarı boyutları belirlenir. Bu boyutlar, işgörenin bireysel özelliklerini, iş’e ilişkin davranışlarını ve yapmış oldukları işin sonuçlarını ölçmeye yöneliktirler. Bu boyutlar daha sonra kendi içinde sayı veya harf olarak derecelendirilir. Yöneticiler, çizelgede belirlenen boyutlar açısından işgörenin nitelik ve davranışlarının hangi derece içine girdiğini belirleyerek değerlendirmeyi sonuçlandırırlar (Can vd., 2012: 249).

B. Davranışsal Değerlendirme Skalaları:

Geleneksel değerlendirme skalalarının uygulanmasında yaşanan sorunları ortadan kaldırmak için davranışsal değerlendirme skalaları geliştirilmiştir. Davranışsal değerlendirme skalaları ikiye ayrılmaktadır (Uyargil, 2008: 61). (a) Davranışsal Beklenti Skalaları: Davranışsal temellere dayalı değerlendirme skalası

olarak da bilinen bu yöntem, 1963’te Smith ve Kendall tarafından geliştirilmiştir. Bu yöntem ile işgörenler çeşitli kişilik özelliklerine sahip olma bakımından değil, belirlenmiş iş gerekliliklerini yerine getirecek davranışları ne kadar sergileyebildiklerine göre değerlendirilmektedir. Fakat, her iş veya iş grubu için ayrı skalaların geliştirilmesi mecburiyetinden, zaman alıcı ve masraflıdır (Uyargil, 2008: 61-64). Ama bu yöntemin daha az yanlılığa yol açması, standartların belirgin olması,

gözleme dayalı yargılama yapılması ve sonuçların işgörenlere kolayca açıklanabilmesi ise başlıca yararları bulunmaktadır (Can vd., 2012: 251). (b) Davranışsal Gözlem Skalaları: Bu yöntem ise Davranışsal Beklenti Skalalarının sorunlu taraflarını kaldırmak amacıyla geliştirilmiş bir yöntemdir. Bu yöntemde başarı boyutlarının geliştirilmesinde istatistik analiz yöntemlerinden faydalanılmaktadır. İstatistiksel analiz başarılı işgörenleri başarısız olanlardan ayırt etmede kullanılacak davranış veya kritik olayları belirlemek için yapılır. Bu

yöntemin Davranışsal Beklenti Skalalarından farkı işgörenlerin, kendilerinden beklenen davranışlara göre değil, somut gözlemlenen davranışlara dayalı olarak değerlendirilmeleridir (Can vd., 2012: 252). Bu yöntem ile sonuçların işgörenlere (astlara) açıklanması, kendilerine ilişkin geribildirim sağlanması kolaydır ve işgörenler tarafından diğer yöntemlere göre daha rahat kabul edilmektedir (Uyargil, 2008: 65).

3.3.3.2.3. Kontrol Listeleri Yöntemi

Kritik olay yönteminin geliştirilmiş bir modeli olan bu yöntemde, bir grup işi tanımlamaya dönük olarak hazırlanan bir değerlendirme listesinin kontrol edilmesi şeklinde uygulanır (Sabuncuoğlu, 2013: 215). İşgörenin, çalışmasını ve davranışlarını belirlemek amacıyla bir dizi sorunun bulunduğu bir liste kullanılır. Soruların önemine belirli ağırlıklı puanlar verilebilir veya puanlama dışında her soru, evet-hayır biçiminde, bazen-her zaman-hiçbir zaman gibi ayrıştırılmış dereceler oluşturularakta cevaplanır (Tuncer, 2013: 98; Sabuncuoğlu, 2013: 215-216). Yönetici, çeşitli tanımlayıcı soruların veya ifadelerin oluşturduğu bu listeden işgörenlerin niteliklerini ve davranışlarını en iyi yansıtan cümleyi işaretlemektedir. Ama bu yöntemde değerlendirme sonra insan kaynakları uzmanı tarafından yapılmaktadır. Dolayısıyla insan kaynakları uzmanı, aslında işgöreni değil kayıtları değerlendirmektedir (Özdemir, 2007: 126). Bu yöntemin uygulanması kolay değildir. Her iş ya da iş grupları için ayrı ayrı liste hazırlamak zor ve zaman alıcıdır, geribildirim pek yapılmaz ve değerlendirilmesi de oldukça karmaşıktır (Sabuncuoğlu, 2013: 216).

3.3.3.2.4. Tanımlayıcı Metin Yöntemi

Yöntemin isminin de işaret ettiği gibi işgörenin performansı, yönetici tarafından yazılı bir hikâye biçiminde yapılmaktadır. Yönetici, işgörenin başarı veya başarısızlıkları hakkındaki görüşlerini bir metin şeklinde yazarak değerlendirmesini sonuçlandırır (Okakın ve Şakar, 2013: 147).

Bu yöntemin başarısı, yöneticinin iyi bir gözlemci olmasına ve ulaştığı sonuçları iyi ifade edebilmesine bağlıdır. Yönetici öncelikle işgörenin gerçek

performansını temsil eden konuları saptamalı ve görüşlerini bu konular çerçevesinde belirtmelidir. Fakat bu yöntemin zayıf yönü öznel değerlendirmelerin yapılma olasılığının fazla olmasıdır (Gavcar vd., 2006: 35).

3.3.3.3. Tek Bireyin Performans Standartlarına Yönelik Yöntemler

Bu yöntemler, işgörenleri başardıkları hedeflere, elde ettikleri sonuç veya çıktılara göre oluşturulan bireysel standartlara göre değerlendirmektedirler. Bu yaklaşımın içerdiği üç temel yöntem bulunmaktadır. Doğrudan indeks yöntemi, standartlar yöntemi ve amaçlara göre yönetimdir.

3.3.3.3.1. Doğrudan/Direkt İndeks Yöntemi

Doğrudan veya direkt indeks yönteminde kullanılan standartlar, sadece yönetici tarafından veya yönetici ile işgörenin karşılıklı işbirliği sonucunda anlaşması ile tespit olunur. Her iki halde de bu standartlar, işin gerektirdiği sonuca göre genel nitelikte olup nesnel ölçütlere dayanmaktadır (Uyargil, 2008: 68).

3.3.3.3.2. Standartlar Yöntemi

Bu yöntemde, objektif ve sayısal standartları kullanmak yerine, işgörenin fiilen elde ettiği çıktılar daha detaylı standartlar ile karşılaştırılır. Bu standartlar ise yönetici ve işgören ile veya işgörenlerden oluşan bir grup ile yöneticileri arasındaki anlaşmalara göre belirlenir. Bu yöntem, Amaçlara Göre Yönetim yaklaşımının yönetici konumunda bulunmayan işgörenlere uygulanması olarak da bilinmektedir (Uyargil, 2008: 68).

3.3.3.3.3. Amaçlara Göre Yönetim Yöntemi

Peter Drucker’ın “amaçlara göre yönetim” yaklaşımına dayanan bu yöntemde, yönetici ve ast konumundaki işgörenler, amaçları beraber belirleyerek, hedef planlamasını yapmaktadırlar. Bu yöntemde yöneticiler, saptanmış hedeflerin işgörenler ile birlikte belirli dönemlerde değerlendirmesini yapmaktadırlar. Böylece, hedeflere ne kadar erişildiğiyle ilgili performans değerlendirmesi gerçekleştirilmektedir. Bu yönüyle yöntem, temel olarak işgörenlerin geleceğe ilişkin olarak performanslarını düzenlemeye yöneliktir.

Amaçlara göre yönetim, bir planlama tekniği; astların katılımını sağladığı için bir motivasyon tekniği; başarı değerlendirme tekniği, örgüt değiştirme ve geliştirme tekniği olarak da kullanılmaktadır (Can vd., 2012: 253).

3.3.3.4. 360 Derece Performans Değerlendirme Yöntemi

Son zamanlarda üzerinde çok durulan performans değerlendirme yöntemlerinden birisidir. Bu değerlendirme yönteminin yaygınlık kazanmaya başlamasının esası, işgörene yaptığı işiyle ilgili birçok kaynaktan geribildirim verilmesidir. Geribildirimler, çok ve farklı kaynaklardan elde edildiğinden, daha objektif kabul edilmekte; ayrıca tek bir yöneticinin bakış açısına dayalı olarak geliştirilen geleneksel değerlendirmeler göre daha bütünsel ve etkili olmaktadır (Barutçugil, 2002: 203).

Kaynak: (Scott, 2005: 32) Şekil 3.4: 360 Derece Performans Değerlendirme

Yukarıdaki şekil 3.4’te bir işgörenin değerlendirilmesinde, farklı gruplardan toplanabilecek bilgiyi göstermektedir. 360 derece performans değerlendirme yönteminin temeli farklı gruplardan geribildirim sağlamaktır. Daha önce geleneksel

İşgörenin Kendisi Yönetici Tedarikçiler Meslektaşlar Astlar Akranlar / Eşdüzeydekiler Müşteriler

performans değerlendirme yöntemlerinde belirtildiği gibi, geribildirimi yönetici veya üst sağlardı. 360 derece yöntemi ise daha geniş yelpazeli geribildirim vermektedir. Amaç, davranışları yargılamaktan ziyade tanımlamaya yöneliktir. Sonuçta değerlendirme, bireylerin çalıştıkları ortamı bilen tanıyan bir grup insan tarafından yapılmaktadır (Can vd., 2012: 256).