Tarihî-Efsanevî Şahsiyetler

Segundo Manzione et al. (2011), a ineficiência dos processos de design correntes tem resultado no desenvolvimento de novos modelos de gestão. Tecnologias de design CAD poderiam ter elevado significativamente o nível de qualidade e eficiência dos modelos correntes, mas na prática isso não foi totalmente realizado. Além disso, tecnologias em si mesmas não conseguem resolver todos os problemas e o advento do BIM pode resultar num gargalo similar. Para uma definição precisa do problema a ser resolvido devemos começar entendendo quais são os principais gargalos correntes que ainda devem ser superados tanto pelas novas tecnologias quantos pelos modelos de gestão e o impacto do comportamento humano relativo a essas questões.

De acordo com Melhado (2003), o processo de produção da indústria da construção carrega um conjunto de especificidades que não são exatamente

gerenciáveis da mesma forma que a empresa construtora em si, em termos administrativos. Obviamente a integração dos processos e a comunicação entre os agentes envolvidos são indispensáveis às duas gestões. Aquelas especificidades dizem respeito a uma flexibilidade inerente ao processo do design do empreendimento: ao conceito de engenharia simultânea que envolve experimentação, simulação e lapidação. O foco não deve ser, como sugerem as certificações de sistemas de qualidade, na relação cliente-fornecedor e sim numa relação interna à empresa construtora que permeia a coordenação das atividades simultâneas dos agentes envolvidos (projetistas, advogados, publicitários, etc.) no que é produzido pela empresa. Ainda de acordo com o autor, é necessária a criação de estruturas ou modelos de Project Management (gestão do projeto) orientados ou adaptados ao Design Management (gestão do design), tendo em vista que o produto da construção civil é também consequência do design (entre outros aspectos envolvidos) e que o design é em si um dos subprodutos do empreendimento. O aspecto de “serviço” do design – e não apenas de etapa ou de um dos produtos do empreendimento – traz consigo a ideia da integração ou interseção dessa etapa com as anteriores e posteriores, de coleta de dados e de comunicação com a etapa de obra.

Não obstante à identificação dos conflitos e ao desenvolvimento de possíveis soluções no âmbito acadêmico, a dissociação entre design e obra permanece vigente na indústria da construção. Arantes et al. (2010) ressaltam que os projetos (design) ainda se restringem, na prática, a uma função basicamente burocrática ou legal e continuam sendo elaborados de maneira sequencial. Ainda segundo os autores, o forte “poder de negociação” que as empresas construtoras e incorporadoras (principais contratantes de projetos) têm sobre os escritórios de projetos, contribui para uma postura predatória por parte delas, que impõem o critério do preço como determinante em suas contratações. Nesse contexto, avanços nas práticas de projeto pelos escritórios são realizados apenas a partir de demandas das construtoras. De fato, tal espécie de relação não pode contribuir para avanços expressivos no desenvolvimento de práticas de projeto mais integradas e produtos com mais qualidade.

O esboço de um modelo de gestão que integre a gestão do design à gestão do empreendimento é, em si, tarefa muito complexa. A dissociação apresentada na bibliografia entre Design Management e Project Management é reflexo da complexidade de uma abordagem integrada em um contexto ainda carente de conceitos e definições sólidas. A forma com que são abordados sugere muitas vezes que Design e Project são processos independentes. Essa insistente dissociação se reflete na postura de baixa interação entre os profissionais gestores de empreendimentos (“gestores de projetos”, encontrados nos Project

Management Offices – PMOs) e os escritórios internos ou externos de design

(“escritórios de projeto”).

Tendo em vista que o principal negócio de uma construtora é a construção de edifícios, essa dissociação parece grave, em qualquer nível de intensidade. Em metodologias de gestão de projetos complexos, como o Front End Loading (FEL) a maturidade do design permite avaliar a viabilidade do empreendimento e em função desse aspecto, tomar decisões estratégicas. Isso reflete a proximidade essencial entre Project e Design, principalmente em projetos de capital. Assim, parece razoável afirmar que a gestão do processo de projeto do empreendimento deve envolver gestão do design (Design Management) e gestão do projeto (Project Management), de forma indissociável. Os processos de gestão do design, do empreendimento e da organização estão essencialmente atrelados. Na medida em que se aproximam essas gestões, estreita-se o espaço para o surgimento de projetos “bem gerenciados, porém com más soluções”.

Manzione et al. (2011) concluem sobre a falta de metodologia específica para os processos de design colaborativo com a adoção do BIM e reconhecem que essa adoção deve considerar práticas específicas do negócio da organização, mesmo que essas práticas sofram inevitavelmente mudanças ao longo ou logo após sua adoção. Birx (2006) afirma que assim que houver a propagação do uso do BIM na indústria da construção civil haverá mudanças culturais em diversos aspectos referentes ao projeto, processos construtivos, serviços, estrutura organizacional das empresas, entre outros.

Na tentativa de integrar essas abordagens, estudos têm sido desenvolvidos sobre a elaboração de modelos de gestão do design suportado por práticas de Project

Management, como o GPPIE (Gerenciamento do Processo de Projeto Integrado

de Edificações), desenvolvido por Romano (2006), o IDDS (Integrated Design and

Delivery Solutions) citado por Prins e Owen (2010) ou ainda o modelo

desenvolvido por Tavares Júnior (2001).

As práticas de projeto simultâneo suportadas por esses modelos são, por sua vez, suportadas por tecnologias de informação e comunicação. No IDDS, uma das áreas a ser mais profundamente estudada é o processo da colaboração, junto ao desenvolvimento de propostas que superem as várias barreiras culturais existentes que impedem o avanço de novos métodos de gestão. Para Davenport (1998), a elaboração de um modelo para o gerenciamento da informação depende dos interesses, dos problemas e do setor de cada organização.