estratégica de Recursos Humanos. Ele propôs a vinculação direta entre o planejamento de RH e o planejamento estratégico da organização. Segundo esse autor, para atender de modo efetivo aos objetivos organizacionais, a área de RH deve desenvolver o seu planejamento paralelamente ao planejamento estratégico da organização.
5 A classificação dos períodos em três subsistemas é uma adaptação de Human Resource Management: International Comparison. New York: Rüdiger Pieper, 1990, p. 31.
Nesse sentido, o autor aponta os riscos do negligenciamento dessa ligação:
Uma companhia de produtos químicos acrescentou rapidamente novas
instalações de produção e ampliou as fábricas existentes para satisfazer a demanda, sem um planejamento para o desenvolvimento dos gerentes necessários. Consequentemente, os inícios da produção foram por vezes retardados e surgiram problemas devido à experiência e ao treinamento inadequados de pessoal. Por outro lado, uma grande companhia de produtos de papel e madeira previu suas necessidades de novos gerentes de fábrica e de pessoal técnico sênior e fazia sistematicamente uma rotação de candidatos em perspectiva entre as fábricas e escritórios centrais pertinentes e posições de staff regionais para satisfazer as necessidades projetadas.
Walker (1980, p. 81), ao reforçar a tese de que o Planejamento de Recursos Humanos (PRH) deve se integrar ao planejamento estratégico da organização, acentua que esse vínculo envolve o enfoque de mudanças críticas planejadas pela empresa.
Quais as implicações das estratégias empresariais propostas? Quais as possíveis exigências e restrições externas? Quais as implicações para as práticas gerenciais, as organizações e o desenvolvimento da sucessão? O que pode ser feito em curto prazo para atender as necessidades a um prazo mais longo?
Outra preocupação de Walker é a necessidade da visualização do Planejamento de RH em duas dimensões, intrinsecamente integradas: ação imediata e ação futura.
A ação imediata se baseia no mapeamento, em curto prazo, da movimentação de empregados nas várias funções da organização e na identificação das necessidades de pessoal para um futuro mediato. Daí a relevância do mercado de trabalho e das possíveis vagas a serem abertas na organização. Logo, essa ação não se caracteriza como uma atividade estratégica ao não englobar a vinculação entre política de RH e o contexto ambiental. E nem sequer contempla o reflexo da mudança do ambiente sobre aquele conjunto de ações.
A segunda dimensão, da ação futura – o planejamento estratégico de Recursos Humanos –, envolve um prazo mais longo do que a primeira. Além disso, ela incorpora uma compreensão ampla da implicação dos recursos humanos nas estratégias empresariais.
Na primeira dimensão prevalece, portanto, a visão técnica, ao passo que, na segunda, o planejamento de recursos humanos subordina a visão técnica às novas exigências do ambiente e às influências e mudanças externas às quais a organização se submete permanentemente. Essa subordinação se torna exequível por meio da mudança de enfoque sobre o planejamento de recursos humanos.
Ulrich (1998) avançou um pouco mais ao propor um modelo de Gestão de Recursos Humanos baseado nos quatro papéis assinalados anteriormente. Além disso, o autor divide ainda as ações de RH em ações operacionais e estratégicas.
As atividades operacionais sustentam a execução das atividades empresariais, controlam o seu dia a dia em direção às metas demandadas pelas estratégias, essenciais à fixação dos rumos e projetos a serem implantados em médio e longo prazos. Esse ponto merece uma atenção especial, por ser similar à proposta desenvolvida por Walker: o modelo de gestão de pessoas atrelada ao negócio.
Nessa linha de pensamento, Becker, Huselid e Ulrich (2001) imprimiram contornos mais nítidos ao alinhamento das políticas de RH às estratégias. Os autores advogam a concepção do modelo denominado HPWS, sigla em inglês da expressão Sistema de Trabalho de Alto Desempenho (High Performance Work System), em substituição ao modelo gerencial tradicional, voltado para o comando e o controle. Sua finalidade é vincular os processos de RH ao modelo de competência validado para o negócio. Sua base é a gestão por competências. Para tanto, ele busca a inter-relação dos componentes do sistema de RH e o vínculo entre RH e o sistema mais amplo de implementação da estratégia.
O HPWS se viabiliza conforme se segue (Becker, Huselid e Ulrich, 2001, p. 28):
Vinculação das decisões de seleção e promoção de modelos de competências validados;
Desenvolvimento de estratégias que ofereçam apoio oportuno e eficaz às habilidades necessárias à execução das estratégias empresariais;
Promulgação de políticas gerenciais referentes ao desempenho e à remuneração capazes de atrair, reter e motivar empregados de alto desempenho.
O HPWS é um sistema de implementação da estratégia, embutido no sistema mais amplo de implementação da estratégia da empresa. (...) Em nossa opinião, tal processo de alinhamento deve começar com a compreensão clara da cadeia de valor da empresa (...) Com essa compreensão compartilhada do processo de criação de valor, a empresa torna-se então capaz de projetar um modelo de implementação da estratégia que especifica as competências e os comportamentos necessários em toda a empresa. Assim, é possível direcionar o sistema de gerenciamento de pessoas para a geração dessas competências e comportamentos.
Outra premissa do HPWS é o alinhamento da mensuração de desempenho à implementação da estratégia. Eles acentuam (p. 37):
Sem dúvida, nós todos conhecemos o mote “o que é medido é gerenciado” e “o que é gerenciado é alcançado”... Acreditamos que o desenvolvimento de competências em mensuração é de fato importante, pois pode gerar valor para a empresa.
O HPWS é um modelo fundamentado nas tecnologias de gerenciamento por competências e desempenho, idealizado para criar condições favoráveis à execução das estratégias empresariais.
Brandão e Guimarães (2001, p. 13) assinalam que as duas tecnologias (gerenciamento de competências e de desempenho) possibilitaram a integração dos subsistemas de RH. A captação, o desenvolvimento e a retenção precisam agregar valor à estratégia do negócio. Destacam ainda:
A necessidade de associar o desempenho ou as competências humanas ao desempenho da organização como um todo faz com que tanto a gestão de desempenho como a de competências estejam inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos. Além disso, ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tanto a resultados do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo.
Especificamente, a pesquisa de campo realizada para o desenvolvimento desta tese, detalhada nos próximos capítulos, evidenciou que duas empresas do setor sucroalcooleiro adotaram as referidas estratégias.
Essa constatação reflete um dado importante. Há uma tendência, ainda que incipiente, à adoção dos modelos denominados estratégicos. Entretanto, ao se analisar a aplicação desse modelo ao setor sucroalcooleiro, o que se observa é a estratégia denominada por Lawler de operadora de baixo custo para o gerenciamento da força de trabalho no corte manual da cana-de-açúcar. O objeto da valorização não é o
elemento humano. Antes, o interesse reside na execução de estratégias capazes de concorrer em um mercado competitivo com custos menores.
2.2.3 Gestão de RH no setor sucroalcooleiro