Türk ĠĢletmelerinde Yeniden Yapılanmanın Genel Olarak Değerlendirilmes

Özellikle sanayi devrimi ve 1980‟li yılların sonunda kendini daha fazla hissettirmeye baĢlayan değiĢim rüzgârları tüm dünyayı etkisi altına almıĢtır. Yeniden Yapılanmayı uygulayarak büyük baĢarılar elde eden

Kamu Kurumlarında Yeniden Yapılanmanın Müşteri Memnuniyetine Etkileri (İşkur Örneği)

.

62

birçok iĢletme vardır. ĠĢletmeler farklı dönemlerde hem iç piyasada hem de dıĢ piyasalarda büyük atılımlar gerçekleĢtirmiĢlerdir.

Ancak yaĢanan krizler tüm dünya ülkelerindeki iĢletmeleri etkilediği gibi Türk ĠĢletmelerini de etkilemiĢtir. Buna rağmen rakipleri karĢısında baĢarılı olmak isteyen iĢletmeler gerekli olan yatırımlarını yapabilmiĢler ve öldürücü rekabet ortamında ayakta kalabilmiĢlerdir. Fakat yine de yeniden yapılanma uygulamasında baĢarısız sonuçlar alınmıĢ veya hiç uygulamaya giriĢilmemiĢtir. Türk iĢletmelerinin yeniden yapılanmayı uygulayamaması ve bu alanda baĢarısızlıklarla karĢılaĢmasının temel nedenleri Ģu Ģekilde özetlenebilir: 3

 Yeniden Yapılanma Modellerinin dıĢarıdan alındığı haliyle, Türk ve firma kültürü dikkate alınmadan kullanılması,

 DeğiĢimin “yeniliklerle“ elde edileceğinin bilincinde olmamak,

 En üst düzey yönetimin projeye yeterli ölçüde katılmaması,

 Yetersiz kiĢilerden takım oluĢturulması,

 Geleneksel yönetim anlayıĢının etkisinin devam etmesi,

 Gerekli kaynak ve kapasite imkânının olmaması,

 Bu konuda kalifikasyonu yüksek eleman bulunmaması,

 Üst yönetimin tam olarak Yeniden Yapılanmaya inanmamaları Ülkemizde SGK, PTT, gibi bazı kamu kurum ve kuruluĢlarında gerçekleĢtirilen bir takım yenilikler inovasyon (yenileme) çalıĢmasıdır. Ancak ĠġKUR, sistemi tamimiyle silkeleyip tam bir reengineering (yeniden yapılanma) uygulamıĢtır.

Bu açıdan bakıldığında inovasyon, mevcut sitemde yenilikler yapmak ya da sisteme yenilikler eklemektir. Reengineering (yeniden yapılanma) ise sistemde adeta bir deprem yapıp her Ģeyi kökten yeniden değiĢtirmektir. ĠġKUR‟da hayata geçirilen e-ĠġKUR projesiyle de artık hem iĢ arayanlar hem de iĢverenler sanal ortamda ĠġKUR ile ilgili iĢlemlerini gerçekleĢtirmektedir. (www.iskur.gov.tr)

5. Yeniden Yapılanma – MüĢteri Memnuniyeti ĠliĢkisi

Amerika‟da California State Üniversitesince 5 büyük Ģirkette (Arco Chemical, First National Bank of Chicago, Yellow Freight, United Parcel Service, New England Telephone) Yeniden Yapılanma öncesi yapılan araĢtırmada Yeniden Yapılanmaya neden olan faktörlerin % 49‟unun iç faktörler (verimlilik, teknoloji, maliyet, strateji, geliĢtirme) % 51‟inin dıĢ faktörlere (müĢteri, rekabet, koĢullar, politik baskı) bağlı olmasına karĢılık, Yeniden Yapılanma sonrasında Yeniden Yapılanmanın etkileri araĢtırılmıĢ ve dıĢ faktörlere % 66 oranında, iç faktörlere ise % 34

3

Kadir Ardıç, 1998, “İşletmelerde Köklü Değişim Aracı Olarak Değişim Mühendisliği”, Sakarya Üniversitesi, Sakarya.

63 oranında yansıdığı tespit edilmiĢtir. 4

Bu durum iç faktörlerin dıĢ faktörlere oranla kontrol edilebilirliğinin daha mümkün olduğunu göstermekle beraber, Yeniden Yapılanma uygulamasının firmalarda özellikle müĢteri servisini harekete geçirdiğini de göstermektedir. MüĢteri servisinin baĢarısı müĢteri memnuniyetini ve daha verimli iĢleyen süreçleri beraberinde getirir. Aynı Ģekilde verimli bir müĢteri servisi Ģirketin de verimliliğini arttırır ve bu da doğrudan müĢteri memnuniyetine yansır.

ġekil 2: MüĢteri Memnuniyeti - Verimlilik ĠliĢkisi

Kaynak: Gabriel Bitran, 2004, “Services Vision and Characteristics”, Lecture Notes 3.

Yeniden Yapılanma faaliyetleri, müĢteri beklentileri tarafından yönlendirilmelidir. Bu nedenle, Yeniden Yapılanma çalıĢmalarına, müĢterilerin, iç ve dıĢ müĢteriler olarak aktif Ģekilde katılımının sağlanması, müĢteri odaklı süreç tasarımı anlayıĢının önemli bir ön koĢulu olarak değerlendirilmelidir. Bu nedenle, çeĢitli anket, röportaj, bilgi bankaları, piyasa araĢtırmaları gibi araĢtırma yöntemlerinin, süreçlerin müĢteriler için değer yaratacak biçimde, yeniden tasarımında devreye sokulması önem taĢımaktadır.

Ġç müĢteriler de, süreç tasarımlarında performansın artırılmasında temel öncelik verilmesi gereken birer aktördür. Bu süreci çeĢitli aĢamalarında ve sonunda bulunan iç müĢteriler, Yeniden Yapılanma ekibine dâhil olabilecekleri gibi, Yeniden yapılanma ekibi tarafından çalıĢmalarda bilgi kaynağı olarak da kullanılmalıdırlar.

Hammer ve Champy iç müĢteri kaynağının önemini “Ģirketlerin değil, ama insanların icat, satıĢ, ürün ve hizmet sunmak için birlikte çalıĢtıklarını” ifade ederek belirtmiĢlerdir. 5

Reis ve Peña, bütün iĢletmelerin müĢteri ihtiyaçları için çalıĢtığını, yeniden yapılanma, toplam kalite yönetimi ve diğer uygulamaların

4

Peng S. Chan ve David Peel, 1998, “Causes and Impact Of Reengineering”, Business Process Management Journal.

5

Maureen Weicher, 1995, “Business Process Reengineering Analysis and Recommendations”, Copyright December, City University of New York.

Kamu Kurumlarında Yeniden Yapılanmanın Müşteri Memnuniyetine Etkileri (İşkur Örneği)

.

64

müĢteri memnuniyetini hedeflediğini, baĢarının, iĢi yapan insanların motive olmalarına, iĢlerinde ayrıntılı bilgi sahibi olmalarına ve yenilikçi fikirlere açık olmalarına bağlı olduğunu vurgulamıĢlardır. Reis ve Peña, memnuniyetsiz, tatminsiz doktor ve hemĢirelerin hastalarını, öğretmenlerin öğrencilerini, uçuĢ görevlilerinin yolcularını memnun edemeyeceğini ifade ederek, insanları organizasyonlarda yeniden yapılanma, toplam kalite yönetimi ve diğer değiĢim programları için ikna etmenin önemi üzerinde durmuĢlar ve yöneticilerin bu aĢamada insanları anlamaya, arkadaĢ olmaya, barıĢçıl yaklaĢmaya çalıĢmaları gerektiğini belirtmiĢlerdir.6

Yeniden yapılanma uygulayan bir firmada çalıĢan ve müĢteri memnuniyeti iliĢkisi konusunda yapılan bir araĢtırma sonucunda, müĢteri servisindeki motivasyon ile müĢteri tatmininin birbiriyle ilintili olduğu görülmüĢtür. AraĢtırma firmanın sadece müĢteri servisinde uygulanmıĢ ve tatminsiz personellerin bu olumsuzluğu müĢterilere yansıttıkları dolayısıyla müĢterilerin de tatmin olmadıkları görülmüĢtür. Servisin ortalama moralinin her branĢ çalıĢanının üstünde olması, müĢteri memnuniyetine daha fazla katkı sağlamaktadır. MüĢteri memnuniyeti düzeyi mekanik yöntemler kullanılarak her branĢ için belirlenmiĢ periyotlarda ölçülmüĢtür.7

ĠĢletme stratejilerini ve iĢ yapıĢ biçimini gözden geçirmiyor, bu hususlarda rekabet gücünü arttırıcı değiĢiklik planlamıyorsa eskisi gibi yaĢamaya devam ediyordur dolayısıyla burada müĢteri memnuniyetinden bahsedilemez.

Günümüzde ĠĢletmeler müĢteri memnuniyetini arttırmak için özel olarak müĢteri servisi kurmaya yönelmiĢlerdir. Bu servislerde müĢterilerin özellikleri algılanmaya ve onlar için en uygun ürünler sunulmaya çalıĢılmaktadır. Bunun için iĢletmede etkili bir müĢteri iliĢkileri yönetiminin uygulanması gerekir. Aslında MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimini (CRM) en iyi uygulayanlar eski mahallelerdeki küçük bakkal dükkânlarıydı. Çünkü eski bakkal dükkânlarında satıcı, küçük yerleĢim alanının ve bireyler arası sosyal diyalogun geliĢmiĢ olmasının da etkisiyle müĢterilerini iyi tanımakta ve onların özelliklerine uygun ürün sunmaktaydılar. ġimdilerde ise artık bütün iĢletmeler bunu uygulamak zorundadır. Çünkü günümüzde müĢteri daha da kraldır. Ġstediği ürüne çok çabuk, çok uygun Ģartlar ile eriĢmektedir. Kalite, çeĢitlilik, hijyen unsurlarını kapsayan benzeri ürünleri artık benzeri fiyatlara satmak

6

Dayr Reis and Leticia Peña, 2001, “Reengineering The Motivation To Work”, Management Decision, Volume 39.

7

Burke, J. R., Graham J. and Smith F., 2005, “Effects Of Reengineering On The Employee Satisfaction Customer Satisfaction Relationship”, The TQM Magazine, Volume 17, Number 4.

65 mümkün. Dolayısıyla müĢterinin sizi neden seçtiği veya neden ürününüze bağlandığı konusu önem kazanmaktadır. Bunun için iĢletmenin kendi yöntemini kendisinin belirlemesi ve müĢteri iliĢkileri yönetimini baĢarması gerekmektedir.

Hammer ve Champy bütün yeniden yapılandırma faaliyetlerinin süreçlerin yeniden yapılanmasıyla baĢlayacağını iĢaret eder. Süreçlerin yeniden tasarlanması proseslerin yeniden yapılanmaya uygun olma derecesine bağlı olarak farklı yollarla gerçekleĢtirilir, bu da genellikle mevcut olan prosesleri temelden değiĢtirmeye dayanır. Genel olarak müĢteri odaklılık, proses sadeleĢtirme, modernize etme, yeterlilik ve adapte edilebilirlik gibi fonksiyonlar arası sınırlar ile bu ana proseslere konsantre olunmalıdır. 8

6. Ġstihdam Piyasasının Düzenlenmesi ve ĠĢ ve ĠĢçi Bulma