Tükenmişlikle Örgütsel Düzeyde Başa Çıkma Yolları

O desconhecimento dos usuários com relação às potencialidades dos aplicativos baseados no conceito de software livre, além da conveniência de continuar utilizando os sistemas já conhecidos, pode criar um cenário favorável à resistência a mudança.

As mudanças exigem dos indivíduos certo grau de esforço no sentido de adaptação a uma nova situação. Com relação a este tema, Lewin (1947) desenvolveu a teoria dos campos de força para explicar a resistência à mudança organizacional. Segundo o autor, existiria um equilíbrio entre as forças facilitadoras de mudanças e a resistência a elas, sendo que a inércia organizacional é superada, quando existe uma mudança, no momento em que a força facilitadora passa a ser maior do que a resistência a ela. Caso a força de resistência seja igual ou maior que a força facilitadora de mudança, a efetiva mudança não ocorrerá.

Com relação às mudanças ocasionadas pela adoção de um novo sistema de informações, as mesmas não estariam restritas à forma de interação do usuário com o sistema. Segundo Fernandes (2006, p. 07), “a assimilação de sistemas informatizados pode

desencadear mudanças no processo de trabalho, nos cargos e mesmo na estrutura organizacional”. O autor ressalta ainda que estas mudanças podem não ser previstas pelos

desenvolvedores e dirigentes da organização, o que configura um cenário de grande risco. As mudanças organizacionais relacionadas com a tecnologia da informação também são citadas por Dedrick e Kraemer (2005, p. 122), quando os autores afirmam que “a adoção

da tecnologia da informação nas empresas está intimamente relacionada com mudanças organizacionais como a reestruturação de processos e a eliminação de camadas administrativas”.

Buscando explicar o surgimento dos comportamentos de resistência, Joshi (1991) afirmou que os usuários realizam uma avaliação do provável impacto da implementação de

um novo sistema em termos da conseqüente mudança. Caso o ganho devido à mudança seja positivo, os usuários tenderiam favoravelmente para a mudança. Porém, se a percepção da mudança tenha sido negativa, os usuários perceberiam a mudança como desfavorável e adotariam um comportamento de resistência.

O autor afirma que durante a adoção de um novo sistema, a mudança deve ser gerenciada, chegando a sugerir algumas ações que seriam responsáveis pela redução da resistência às mudanças durante a implementação de um novo sistema.

Joshi (1991) defende ainda que o treinamento e a comunicação sejam ferramentas importantes para o gerenciamento da percepção dos usuários acerca da mudança. O autor afirma que, durante o treinamento, deve-se dar grande ênfase aos benefícios do novo sistema com relação à melhoria da condição e da qualidade do trabalho.

De forma complementar, Joshi (1991) aborda a importância da questão da distribuição de benefícios entre empregador e empregados. Os usuários devem ser convencidos de que houve uma tentativa de compartilhamento dos benefícios entre as partes envolvidas.

Motta (1998) apresenta algumas possíveis origens para a resistência a mudança, como: receio do futuro – a impossibilidade de conhecer o futuro cria a incapacidade de correr riscos, de optar pelo que é conhecido –; recusa ao ônus da transição – o processo de mudança para um patamar de maior eficiência e satisfação pessoal passa por caminhos difíceis, incertos e conflituosos, implicando em um ônus pelos problemas reativados, oposições e iniqüidades –; acomodação ao status funcional – a resistência a idéias novas é fruto, geralmente, das dificuldades dos funcionários em lidar com a complexidade e descontinuidade das condições organizacionais, acomodando-se aos seus direitos e conveniências e identificando a mudança mais com o risco de perdas e menos com oportunidades de ganhos –; e receio do passado – as experiências anteriores condicionam e constroem atitudes de rejeição à mudança.

Adicionalmente, pode-se também encontrar em Zander (1977) as seguintes condições que conduziriam à resistência: a natureza da mudança não está clara para as pessoas afetadas; as pessoas afetadas se encontram sob pressões contraditórias; as pessoas atingidas pelas mudanças são forçadas a aceitá-las; a mudança é feita em bases pessoais, muito mais do que imposições ou sanções impessoais; e a mudança ignora as instituições grupais já estabelecidas.

Segundo Oliveira (1997), outra explicação para a origem da resistência a mudança pode ser encontrada na perturbação do status quo, ou seja, uma ameaça aos direitos adquiridos pelas pessoas e possíveis transtornos às maneiras estabelecidas de se realizar as tarefas. O autor defende que os indivíduos afetados pela mudança geralmente experimentam alguma confusão emocional, possivelmente envolvendo uma sensação de perda e de incerteza. Apesar de muitas mudanças não chegarem a provocar os efeitos esperados, a simples expectativa da mesma leva as pessoas a desenvolverem sentimentos de resistência.

Com relação a esta sensação de perda, pode-se citar, como exemplo, a perda de poder. Da mesma forma que Markus (1983) identificou que a mesma seria uma das causas para a resistência à tecnologia, Dutra (1989) defendeu que a sensação de perda de poder seria responsável pela determinação das resistências a mudanças dentro de uma organização. O autor classifica as resistências aos processos de mudanças nas organizações, como possíveis defesas, por parte dos indivíduos, de suas relações de poder vigentes.

Kaufman (1971) defende que a mudança não é invariavelmente boa ou ruim, progressista ou conservadora. Segundo o autor, a mudança pode tomar qualquer direção em qualquer situação dada. Porém, ela é sempre confrontada com forças que a colocam em xeque e que restringem a ocorrência das mesmas.

Kaufman (1971) ainda apresenta alguns fatores adicionais que também contribuem para a resistência à mudança, denominando os mesmos de "obstáculos sistêmicos" à mudança.

Trata-se de obstáculos do sistema global em que as organizações operam. Um exemplo de obstáculos sistêmicos à mudança, diz respeito aos recursos empresariais. As empresas podem não possuir capacidade financeira ou de pessoal para que haja um empenho de esforços no sentido da mudança, mesmo que a necessidade de mudança seja identificada.

Lawrence (1986) defende como uma medida eficiente para superar as resistências, o envolvimento das pessoas afetadas pelas mudanças, de forma a que as mesmas sintam-se motivadas a participar ativamente desse processo de mudança.

Buscando encontrar quais seriam os fatores facilitadores das mudanças, Seldin et al. (2003) identificaram que os principais papéis organizacionais em processos de mudança referentes à implantação de novas tecnologias são desempenhados pelos gerentes, líderes e usuários finais. Segundo os autores, “os gerentes ou líderes de projeto formam o conjunto de

agentes de mudança e possuem a responsabilidade de fazer a mudança efetivamente acontecer com sucesso, dentro dos prazos e orçamentos estabelecidos, respeitando os aspectos humanos envolvidos” (SELDIN ET AL., 2003, p. 06).

Portanto, durante um processo de mudanças, a liderança pode ser considerada como um fator crítico para o sucesso, já que é atribuído aos líderes o papel de facilitadores do processo de mudança.

Pode-se encontrar em Morgan (1996), um dos papéis fundamentais para a liderança, quando o autor defende que a mudança deve ser planejada e, como parte do planejamento, deve incorporar seis características fundamentais: a mudança deve ser lógica, para criar um referencial para aqueles que trabalham na organização; deve ser inteligível, para facilitar sua comunicação e compreensão; deve ser explícita, para evitar ambigüidades em termos de relações; deve ser estruturada a partir de princípios seguros, que ensejam estabilidade; deve ser flexível para motivar as pessoas a enfrentar problemas inesperados e aproveitar

oportunidades imprevistas; e deve agregar valor ao trabalho, para que a organização adquira vantagem competitiva.

Zander (1977) também aborda a questão da liderança quando considera que as resistências a mudanças são problemas que devem ser enfrentados pelas pessoas ou grupos responsáveis por mudanças sociais. Segundo o autor, as resistências poderiam ser evitadas ou minimizadas caso as pessoas afetadas fossem auxiliadas a compreender as necessidades das mudanças em questão.