Stratejilerin Uygulanması

letmelerde stratejik yönetimin öneli bir evresi olan stratejik analizin ardından, stratejiler gözden geçirilir ve alternatifler arasından seçim yapılarak stratejiler belirlenir. Bu noktadan sonra stratejilerin uygulanması a amasına gelinmi tir.

Stratejinin uygulanma safhasına gelince, burada uygulama için gerekli organizasyon yapısı, yıllık uygulama programları ve bunlara uygun kaynak da ılımları, bütçe olu turma, prosedürler yeni stratejiye uygun liderler ve yöneticilerin atanması ile stratejilerin uygulanma sonuçlarının de erlendirilmesi ve kontrolü i lemleri yürütülmektedir(Eren, 2005,s.385).

Stratejik uygulama sürecinde i letmeler; yeni bir misyon tanımının yapılması ve amaçların yeniden belirlenmesi, stratejilere uygun örgütsel yapının kurulması ve her türlü i letme kaynaklarının ve sistemlerin harekete geçirilmesi, kurulan örgütsel yapıda görev yapacak, stratejileri geli tirebilecek nitelikte insan kaynaklarının seçimi, atanması ve e itimi ve strateji uygulamaları gerçekle tirebilecek nitelikte yönetim biçimlerinin, uygun liderlerin tayini ve uygun örgütsel iklimin hazırlanması konularına odaklanırlar(Ülgen ve Mirze, 2007,s.72).

2.4.1. Strateji ve Örgüt Yapısı

Her strateji bir örgüt içinde uygulanır. Bu nedenle i letmelerde yapı ile strateji arasında çok sıkı bir ba ımlılık bulunmaktadır. Genellikle yapı, stratejiyi takip eder ve i letmeler stratejilere uyumlu olarak yapılandırılırlar. Bunun için kullanılan örgüt yapısı (i levsel veya ürün esasına göre bölümleme gibi), merkezile me veya âdemi merkezile me derecesi, yöneticilerin yetki ve sorumlulukları seçilen stratejiye göre düzenlenmelidir. Stratejiyi gerçekle tirmeye uygun olmayan yapılar, örgüt içi çatı maların, maliyet yüksekli i ve verimsizli in kayna ını olu turur(Dinçer, 2007,s.44).

Stratejik yönetimin uygulanmasında birinci evreyi, rasyonel bir örgüt yapısının kurulması olu turur. Örgüt stratejisiz, strateji de örgütsüz olamaz. Olu turulan örgütsel yapı, örgütün stratejisi ile orantılı olmalıdır. Zira stratejiye uygun büyüklükte olu turulmayan örgütsel yapı, faaliyetlerin yürütülmesinde yetersiz kalaca ından hedefe ula ılamayacaktır. Buna benzer bir ekilde, stratejik yönetimle orantılı olmayan a ırı derecede büyük bir örgütsel yapı da gerek maliyetlerin artmasına, gerekse görev, yetki

ve sorumluluk karma asına ve bürokratik i lemlerin uzamasına neden olaca ından olumsuz sonuçlara yol açacaktır. Stratejik yönetimin uygulanmasında, personelin mekanik olarak görülmemesi ve bu realite çerçevesinde ikna edilmesi önem ta ımaktadır. Gerçekten de insanlarda yeni yöntemlerin uygulanması ba lamında var olan tereddüt, yerini ve önemini kaybetme korkusu ve kendine özgüveninin bulunmaması gibi nedenlerle ya anacak olan sıkıntıların, çalı anların i in içine katılması suretiyle ortadan kaldırılması mümkündür. Bu noktada stratejik yönetimin bir kurumda uygulanması sırasında stratejik yönetim gruplarının olu turulması gerekli olabilir(Söyler, 2007,s.113).

2.4.2. Strateji ve Örgüt Kültürü

Örgüt kültürü, örgüt üyelerinin payla tıkları anahtar de erler, standartlar, normlar, inançlar ve anlayı lar toplamını ifade eder. Örgüt kültürü, örgütün çevrede tanınmasını, de erini, toplumsal standartlarını, di er örgüt ve bireylerle ili ki biçimlerini ve düzeylerini yansıtır. Bu yönü ile örgüt kültürü, örgütü topluma ba layan, onun toplum içinde yerini, önemini ve ba arısını belirleyen en önemli araçlardan biridir(Eren, 2005,s.427).

Örgüt kültürü, bir örgütün içindeki insanların davranı larını yönlendiren normlar, davranı lar, de erler, inançlar ve alı kanlıklar sistemi olarak tanımlanabilir(Dinçer, 2007,s.334).

Olu turulan stratejilerin ba arılı bir ekilde uygulanabilmesinde önemli etkileri olan faktörlerden biri örgüt kültürüdür. Schein tarafından “bir grubun dı uyum ve iç entegrasyon problemlerini çözmek ve yeni üyelerin de söz konusu problemleri do ru bir ekilde algılamaları, dü ünmeleri ve hissetmelerini ö retebilmek için geli tirdi i, olu turdu u temel varsayımlar” olarak tanımlanan örgüt kültürü, organizasyonun olu turulan çevresi, yapısı, teknolojisi, ofis düzeni, görülebilir ve duyulabilir davranı kalıpları gibi çe itli düzeylerde analiz edilebilir(Schein, 1984,s.3).

2.4.3. Stratejik Liderlik

Liderlik belirli artlar altında belirli ki isel ve grup amaçlarını gerçekle tirmek için bir kimsenin ba kalarının faaliyetlerini etkileme ve yönlendirme süreci iken; lider grup

üyelerini bir amaca yönelik güdeleyen ve grup amaçları do rultusunda etkileyen ve yönlendiren ki idir(Akgemci,2008,s.512).

Liderli in daha karma ık ve spesifik bir tipi olan stratejik lider ise; gelece i görebilme, vizyon yaratabilme, esnek olabilme ve çalı anları güçlendirebilme, belirsizliklerle ba edebilme, ba kalarının duygu, dü ünce ve davranı larını anlamlı ve olumlu etkileyebilme, insan kaynaklarını etkili yönetebilme, payda larla iyi ili kiler kurabilme, kendi paradigmalarını ve yeteneklerini sürekli sorgulama ve geli tirebilme ve çevresel ko ullara uygun cesur kararlar alabilme yetenekleri aracılı ı ile gerekti i zamanlarda stratejik de i imleri yapabilen ki idir. Etkili bir stratejik lider, söz konusu faaliyetleri yaparken, aynı zamanda çalı tı ı di er ki ilerin duygu, dü ünce ve davranı larını anlamlı bir biçimde etkileyebilme özelli ine sahiptir(Ülgen ve Mirze, 2007,s.374-375).

Liderlik, stratejilerin uygulanmasında önemli bir role sahiptir. Etkin bir liderlik için liderin sahip olması gereken bazı niteliklerden söz etmek gerekir. Öncelikle lider ileri görü lülü e ve geni bir görü açısına (vizyona) sahip olmalıdır. Örgütün tüm çalı anlarına güç ve destek vermelidir. Lider, de i im ve yenili i gerçekle tirebilmek için yeni stratejik uygulamalara gitmeli ve bunların içerdi i riskleri almaktan çekinmemelidir. Bunlar lideri normal bir yönetici konumundan ayıran özelliklerdir(Eren, 2002,s.441-442).

2.4.4. Stratejilerin Uygulanmasında Kaynak Da ılımı

Kaynak tahsisi, yapılan stratejik planlar do rultusunda eldeki fiziksel, be eri, finansal ve örgütsel kaynakların nerelere, nasıl, ne miktarda ve ne zaman da ıtılaca ına ili kin kararların alınmasıdır(Eren, 2005,s.411).

letmelerde her strateji de i iminde yeni stratejinin gerektirdi i biçimde kaynak da ılımını gerçekle tirme zorunlulu u vardır. O halde; önce stratejik seçim yapılmakta, kaynak da ılımı onu izlemektedir. Örne in, yeni ürün geli tirme bir aktif hücum stratejisi için temel unsur olu turuyorsa, Ar-Ge departmanı için daha fazla kaynak ve personel ayırma zorunlulu u ortaya çıkacaktır. Hatta uzun dönemde yeni bir fabrikanın ya da en azından yeni teçhizatın alınması için sermaye harcamaları imkânlarını ara tırmak gerekecektir(Eren, 2005,s.413).

Kaynak tahsisinde kaynakların etkili ve verimli bir ekilde da ıtılması için iki önemli unsur vardır. Bunlardan birincisi kaynakların nereye ve ne kadar tahsis edilece i, ikinci ise bu tahsisatın ne zaman yapılması gerekti idir. Bu konuda bütçeler üst yönetime yardımcı en önemli araçlardır(Özçam, 2007,s.107).