Durum Belirleme Matrisleri

letmeler dı ve iç çevre unsurlarının analizini yaptıktan sonra elde ettikleri bilgileri belirli bir biçimde düzenlerler. Böylece, dı çevrenin i letme için yarattı ı fırsat ve tehditlerle, i letme içindeki varlık ve yeteneklerin i letmeye sa ladı ı üstünlük ve zayıflıklar bir matris üzerinde sistematik olarak belirlenir. Bu fırsat ve tehditler ile üstünlük ve zayıflıkları de erleyen analizlerden en çok kullanılanı (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) “SWOT Analizi” veya Türkçe deyimi ile (Fırsatlar, Üstünlükler, Tehditler, Zayıflıklar) “FÜTZ Analizidir(Ülgen ve Mirze, 2007,s.160).

2.1.3.1. SWOT Analizi

SWOT; ngilizce Strengths(güçlü yönler), Weaknesses (zayıf yönler), Opportunities (fırsatlar), Threats(tehditler) kelimelerinin ba harflerinin birle tirilmesiyle olu turulmu tur. SWOT Analizi, kısaca organizasyonda iç ve dı durum de erlendirilmesi yapılması demektir. Organizasyonda önce “iç durum analizi” yapılarak organizasyonun güçlü ve zayıf yönleri ortaya konulur. Daha sonra da “dı durum analizi” yapılarak organizasyonun rakip firmalar kar ısındaki durumu, pazardaki fırsatlar ve tehditler tespit edilmeye çalı ılır(Aktan, 2007,s.7).SWOT’un Türkçe kar ılı ı olarak FÜTZ (Fırsatlar, Üstünlükler, Tehditler, Zayıflıklar) de kullanılmaktadır. SWOT analizi, i letmenin bir bütün olarak mevcut durumunun ve tecrübesinin incelenmesi, üstün ve zayıf yönlerinin tanımlanması ve bunların çevre

artlarıyla uyumlu hale getirilmesi sürecidir(Dinçer, 2007,s.142).

SWOT analizi ilk stratejik yönetim uygulamalarından bu yana yapılan ve örgütsel stratejilerin belirlenmesinde kullanılan temel yöntemdir(Sherman ve di erleri 2007: 165). Dı ve iç çevre analizlerinin ardından gerçekle tirilen SWOT analizi örgütün iç çevresindeki güçlü ve zayıf yönlerini ortaya koymayı ve çevresindeki fırsat ve tehditleri tanımlamayı amaçlayan bir analizdir. Bu analiz ile belirlenen etkenler do rultusunda örgütün güçlü yanlarını kullanarak, zayıflıklarını giderecek, çevresindeki fırsatlardan

yararlanarak, tehditlere kar ı önlem alacak stratejiler geli tirilmektedir(Dyson,2004: 632).

Di er bir deyi le SWOT analizi ile i letmenin sahip oldu u kaynakların etkin kullanılması, i letmenin güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya konulması, dı çevre faktörlerinin etkilerinin tespit edilmesi, i letmenin kar ıla aca ı fırsatların ve tehditlerin önceden tahmin edilerek fırsatların de erlendirilmesi, tehditlerin ortadan kaldırılması ve bunların i letmenin örgüt kültürüyle de de erlendirilip belirlenen strateji ve vizyonun gerçekle tirilmesine çalı ılmaktadır(Akgemci, 2008,s.150).

Dı çevrenin analizi sonucunda, i letme için olumlu sonuçlar do urabilecek unsurlar i letme için fırsatları, i letmenin varlı ını sürdürmesine engel olabilecek veya rekabet üstünlü ünü kaybetmesine neden olabilecek uzak ve yakın çevredeki de i imler sonucu ortaya çıkan, i letme için arzu edilmeyen unsurlar ise tehditleri ifade etmektedir. Di er taraftan i letmenin üstünlükleri, iç çevresinin analizi sonucunda ortaya çıkarılan ve i letmenin rakiplerine kar ı üstünlük sa layabildi i varlık ve yetenekleri göstermekte iken, zayıflıkları ise i letmenin mevcut varlık ve yetenek kapasitelerinin rakiplerine oranla güçsüz ve dü ük oldu u durumları belirtmektedir(Sucu, 2010,s.93).

Stratejik yönetimin amacının i letmenin ayakta kalmasını ve rekabet üstünlü ü sa layarak ortalamanın üzerinde bir kâr elde etmesini sa lamak oldu u dü ünüldü ünde, uzak ve yakın çevrenin yarattı ı fırsatları ya i letmenin sahip oldu u üstünlükleri ile de erlendirmesi ya da bu fırsatları de erlendirmesine engel olacak zayıflıklarını gidermesi i letme için olumlu davranı olacaktır. Buna kar ın dı çevrenin i letme için tehditler olu turması durumunda i letmenin sahip oldu u üstünlüklerini olu an tehditleri yok edebilmek için kullanması ya da zayıflıklara sahipse belirli bir süre için faaliyetini terk etmesinin i letme için faydalı olaca ı söylenebilir(Ülgen ve Mirze, 2007,s.160-163).

SWOT analizi ile i letmenin iç çevresindeki güçlü ve zayıf yanları ile dı çevresindeki fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ile birlikte, güçlü yanların üzerine gidilip zayıf yanlar iyile tirilebilir ve fırsatlar de erlendirilip tehditlerden kaçınılabilir ve böylece daha gerçekçi bir stratejik plana ula ılabilir. Ancak aksi durumda, i letmenin yönetici ve çalı anları çevredeki kilit rol oynayan faktörleri belirleyemez, gözlemleyemez ve

de erlendiremez, bu durumda da fırsatlar kaçar, tehditler fark edilmez ve i letmenin çökü ü davet edilmi olur(Alpkan, 2000,s.11)

letmelerde uygulanan SWOT analizlerinde genellikle nominal grup tekni inden yararlanılmaktadır. letmede pozisyonları gere i i letme ve içinde bulundukları çevre ile ilgili bilgilere sahip konunun uzmanı ki ilerin bir araya getirildi i bu teknikte, toplantı öncesi bu ki ilerden bilgilerini güncellemeleri istenmekte ve bu bilgilerle donanmı olan en çok 7-10 ki ilik çalı ma grupları olu turulmaktadır. En önemli özelli i katılanlar arasında tartı malara ve gereksiz etkileyici ileti ime izin verilmemesi hususu olan nominal grup tekni inde katılımcılar ba ımsız olarak dü üncelerini açıklar ve yine ba ımsız olarak belirledikleri fırsat, tehdit, üstünlük ve zayıflıkları kendilerine göre sıralayıp en yüksek notu ta ıyanlardan SWOT matrisini olu turmaktadırlar(Ülgen ve Mirze, 2007,s.163-165).

Öte yandan SWOT analizinin bazı sınırları da bulunmaktadır. lk olarak i letmenin sahip oldu u güçleri ya da yetenekleri ne kadar e siz ve etkili olursa olsun, i letmeye pazarda rekabetçi bir üstünlük sa lamayabilir. kinci olarak SWOT analizinde dı çevreye çok dar açıdan bakılması di er bir deyi le stratejistlerin i letmenin dı çevresindeki ve endüstrideki unsurları geleneksel tanımlar içinde de erlendirmeleri, mevcut mü terileri, teknolojileri ve rakiplerinin ötesinde bir analiz yapmalarını engellemektedir. Üçüncüsü, SWOT analizi statik bir de erlendirme oldu undan belirli bir zamandaki durumun tespitine imkan verirken, rekabetçi çevrenin dinamiklerini de erlendirmede ve süreç hakkında yeterli bilgiyi sa lamada yetersiz kalmaktadır. Dördüncüsü SWOT analizinde stratejinin tek bir boyutuna a ırı vurgu yapılmakta ve rekabette ba arılı olmak için gerekli olan di er faktörler göz ardı edilebilmektedir. Son olarak SWOT analizi yalnızca bir ba langıç noktasıdır ve tek ba ına rekabetçi bir üstünlük sa lamamaktadır(Dess ve di erleri, 2004,s.76)

Tablo 2 SWOT Matrisi Örne i

Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2007, s.166 FIRSATLAR

•Yeni yatırım te vikleri

• Hedef kitlemizdeki nüfusun artı ı • Piyasadaki talep artı ı nedeniyle hızlı büyüme imkânı

•Yeni teknolojilerin maliyetleri azaltması

• Yeni pazarların olu ması ve

yabancı pazarlardaki bazı engellerin kalkması

• Toplum be enilerinin i letme ürünlerine yönelik olarak olumlu de i imi

TEHD TLER

• Pazardaki talebin azalması • ç piyasada rekabetin artması • Maliyetleri daha dü ük yabancı rakiplerin pazara giri i

• Mü teri ihtiyaç ve zevklerindeki de i im

• Sektörde ikame ürünlerin fiyatlarındaki azalı

• Döviz kurlarındaki de i ikli in olumsuz etkisi

• Kredi faizlerindeki yüksek oranlı artı lar

• Hükümetin fiyatlara müdahalesi

ÜSTÜNLÜKLER

• Piyasada tanınan güçlü bir lidere sahip olması

• Etkinli i kanıtlanmı bir yönetim • Uzman stratejik planlama departmanı

• Üretim hattında yeni teknoloji kullanılması

• Ürün geli tirme becerileri • Finansal kaynaklarının güçlü olması

• yi düzenlenmi reklam

ZAYIFLIKLAR

• Eskimi araç, gereç vb. • Yönetim yetersizli i

• Belirli bir stratejik üstünlü ün olmaması

• Yo un i levsel sorunlar

• Hammadde kayna ına uzaklık • Ar-ge'de yetersizlik ve teknolojinin eskimesi

• Pazarlama ve reklam faaliyetlerinin zayıflı ı

2.1.3.2. Performans Güçleri Analizi Ve Denge Analizi

Performans güçleri analizi, geleneksel SWOT analizindeki fırsat, tehdit, üstünlük ve zayıflık unsurlarını önem derecelerine göre ve i letmenin genel veya belirli bir alandaki performans gücüne göre belirleyen bir analizdir. Bu özelli i ile SWOT’un geli tirilmi ve daha tercih edilen bir eklidir. Öte yandan performans güçleri analizi i letmenin geneli için yapılabilece i gibi belirli bir alanda belirli bir bölümün veya alt bölümün performans durumlarının belirlenmesinde de kullanılmaktadır. Bu analizde öncelikle analizi yapılacak alan belirlenir. Daha sonra performansı etkileyecek itici ve engelleyici unsurlar belirlenir. tici veya engelleyici unsurlar, iç veya dı çevresel faktörlerden olu abilir. ncelemeyi yapanın arzusuna göre bu analizde iç ve dı çevresel faktörler birlikte belirtilebilece i gibi, ayrı ayrı kullanılarak sadece iç, dı ve hatta sadece sektör sınırları içinde de yapılabilir(Ülgen ve Mirze, 2007,s.167).

tici unsurlar performansı yükselten unsurlar olarak bir tabloda yukarıya do ru gösterilen oklarla belirtilir. Engelleyici unsurlar i letme performansını dü üren faktörler olarak a a ı yönde oklar olarak çizilirler. Burada önemli olan, her itici veya engelleyici unsurun, o unsurun i letme performansında ekileme gücüne göre uzun veya kısa olarak çizilmesidir. Uzun oklar, kısa oklara göre i letme performansı üzerindeki etki derecesi daha yüksek olan unsurları göstermektedir(Grundy ve Brown,2002,s.52)

ekil 7: Performans Güçleri Analizi Örne i

Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2007, s.167 , 4 . 4 ( + ⁶ ,9) 3 9 ! ! _{( 9 !}

Denge analizi tekni i ise, performans güçleri analizi gibi dikey bir çizgi ve onu kesen yatay bir çizgi olarak hazırlanmaktadır. Yatay çizgi i letmede ki herhangi bir unsurun mevcut durumunu yansıtmaktadır. Denge analizinde katılımcılardan analizi yapılacak unsuru dengede tutmaya neden olan “yükselten faktörler” ve “azaltan faktörler”i belirlemeleri istenir. Unsurun mevcut durumunu dengede tutacak azaltan ve yükselten faktörler önem derecelerine göre göreceli olarak uzun, orta veya kısa çizgilerle belirtilir. Mevcut durumu (dengeli durumu) sa layan azaltan ve yükselten faktörlerin belirlenmesinden sonra olay, faktörlerin etkisinin azaltılarak veya ço altılarak, iste e göre mevcut durumun (denge durumunun) sürdürülmesi, yükseltilmesi veya dü ürülmesidir(Ülgen ve Mirze, 2007,s.168).

ekil 8: Denge Analizi Örne i

Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2007, s.168