Stratejik Satınalma ve Gelişim Aşamaları

Örgütsel pazarlarda yer alan alıcı işletmeler, satınalma gerçekleştirirken geleceğe yönelik satın alma stratejileri geliştirmek durumundadırlar. İşletmelerin faaliyetlerine devam edebilmeleri için ihtiyaç duydukları mal ve hizmetlerin sürekliliği, bu mal ve hizmetlerin kalite standartlarında satın alınması ve bu standartların devamlılığı, işletmenin bir satınalma politikası oluşturması diğer bir ifade ile uzun vadede uygulayabileceği satınalma stratejilerini bugünden geliştirebiliyor olması, devingen piyasa koşullarına daha rahat ayak uydurabileceği anlamına gelmektedir.

İşletmelerin yatırımlarını arttırarak büyüyebilmeleri üretimlerini arttırmalarına, dolayısıyla daha fazla ürün ve hizmet satın alımlarına bağlıdır. Bu nedenle işletmeler fiziksel olarak da büyüyebilmek için stratejik planlama yaparken satınalma departmanının planlarıyla örtüşen plan ve stratejiler geliştirmelidirler (Sollish ve Semanik, 2005: 6). Bir işletmenin lojistik yetenekleri işletmenin pazar ve mâli performansını arttıracak yollardan biridir ve zaman temelli rekabetçi stratejilerin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için kritik bir yetenektir (Acar ve Zehir, 2009).

Stratejik satınalma; işletmenin geleceğe yönelik belirlediği amaçlara ulaşabilmesini sağlayacak, üretimi etkin kılacak, maliyetlerin minimize edilmesini sağlayacak ürün ve hizmetlerin kalite, özellik, fiyat, miktar, ödeme planı, ödeme biçimi, uygun tedarikçi gibi fonksiyonları göz önüne alınarak işletmenin diğer stratejik planlarıyla örtüşen bir satınalma planlaması yapmasıdır. Bu doğrultuda işletmelerin pazarda rekabet avantajı sağlayabilmesi için geleceğe yönelik planlamalarında satınalma rekabet önceliklerini belirlemesi gerekmektedir.

İşletmeler birbirleriyle düşük maliyet veya ürün farklılaşması uygulayarak rekabet edebilirler. Her ikisi için mücadele etmek isteyen işletmeler uzun soluklu planlar ortaya

koyarak bunu başarabilir. Aşağıdaki tabloda maliyet farklılaşması elde edebilmek için gerekli rekabet öncelikleri gösterilmektedir. Önceliğini düşük maliyetten yana belirleyen üretici bir firma için ürün girdilerinin mümkün olan en uygun fiyatlarla temin edilmesi satınalma ve rekabet stratejisinin en önemli bağlantısıdır (Yurdakul, 2015: 43). Satın almanın stratejik açıdan gelişmesine birçok faktör hız vermiştir. Bu faktörlerden bazıları aşağıdaki gibi ifade edilebilir (Quayle, 2006: 125):

• Yüksek fiyatlar ve enflasyonu kontrol altında tutma ihtiyacı, satınalma fonksiyonunun daha uzun vadeli planlanıp uygulanmasını zorunlu hale getirmiştir. • Stok yatırımlarını daha etkin bir şekilde kontrol altında tutma ihtiyacı, optimum miktarın belirlenmesi ve sipariş parti büyüklüklerine karar vermede satın almanın önemini ortaya çıkarmıştır.

• Kârlılıkta, özellikle de satınalma yoğunluklu ve malzeme maliyetlerinin toplam maliyetin yüksek bir yüzdesini oluşturduğu firmalarda satın almanın önemi daha fazla anlaşılmıştır.

• Malzeme sıkıntısı, tedarik süresinin dikkate alınması ve sipariş parti büyüklükleri satınalma tarafından daha titiz bir takibi zorunlu kılmıştır.

Satın alma stratejileri ile ilgili uzun vadede şu sorunlarla karşılaşılabilir (Quayle, 2006: 131).

• Enflasyon: Stratejik düşünmeyi ve geleceğe dönük planlar yapmayı

engelleyebilir.

• Fiziksel Eksiklikler, zafiyetler: İşletmede alt yapı eksiklikleri, şirket içi fiziksel sorunlar uzun vadede çözülemez ise planlanan hedeflerin gerçekleşmesi mümkün değildir.

• Enerji darboğazları: Dünyada ve ülkede meydana gelen enerji krizleri ve bu konudaki fiyat dalgalanmaları uzun vadeli ve stratejik hareket etmeyi engelleyebilir.

• Tedarik zinciri entegrasyonu: Tedarik zincirini oluşturan halkalardan biri veya birkaçında meydana gelecek sıkıntılar, işletmelerin stratejik davranamamasına

neden olabilir.

Tablo 4

Satınalma Stratejilerinin Girdileri

Kaynak: Yurdakul, 2015: 42.

Toplam Maliyet Kavramı

Toplam Maliyet Kavramı ile ürünün birim satınalma fiyatı dışında, ürünü elde etmek için katlanılan vergi, stopaj, transfer ile üretimde kullanılasıya kadar geçen sürede (stoklama maliyetleri) katlanılan maliyetlerin toplamı ifade edilmektedir. Yani toplam maliyet sistemi yaklaşımı ‘’sahip olmanın toplam maliyeti ‘’kavramına temel oluşturmaktadır. Sahip olmanın toplam maliyeti, tedarikçi ve müşteri faaliyetlerinin, ürün ya da hizmetin yaşam döngüsü boyunca sebep olacağı maliyetlerdir (Hutt ve Speh, 2007: 154).

Satın alma yöneticilerinin ürünün yalnızca birim satınalma fiyatına değil, ürüne sahip olmanın kendisine ne kadar bir maliyet yükleyecek olmasına dikkat etmesi gerekir. Navlun (taşıma) maliyeti, işletmenin marjinal maliyetleri gibi maliyet kalemleri ürünün

birim maliyeti dışında oluşan maliyet kalemleridir. Firmaların farklı satınalma gelişmişlik düzeylerinde olduğunu ve bu gelişmişlik düzeylerine uygun satınalma gerçekleştireceği varsayımını ele alan Anderson ve Katz (1998), firmalara maliyetlerini azaltma ve cirolarını arttırma yolları önermektedir.

Birinci Seviye Olan Kaldıraçlı Satın Alma (Daha Az Maliyetle Satın Al !): Birçok

firma birinci seviye satınalma yaklaşımını uygulamakta ve merkezi karar verme mekanizması ile satınalma maliyetlerinde tasarruf sağlayabilmektedir. Merkezi karar verme mekanizması ile firmalar farklı lokasyonları için alım miktarlarını birleştirmekte ve en iyi fiyat ve koşulları sunan tedarikçilerle çalışmak için yeterli pazarlık gücünü yaratabilmektedir (Altıok, 2009: 22).

İkinci Seviye Olan Bağlı Satın Alma (Daha İyisini Satın Al!): Satınalma

gelişmişliğinin bir sonraki aşaması, satın alan örgütün tedarik zincirine dışarıdan bakışı ve tedarikçileriyle karşılıklı fayda sağlayacak ilişkiler kurmaya başlamasıdır. İhale süreçlerini daha düzenli hale getirerek, teslimatlarda ve bilgi akışında optimizasyon sağlayarak ve etkin üretim yapmaları için tedarikçilerine gerekli bağlılığı göstererek firmalar maliyetlerinde tasarruf sağlayabilirler. Seviye birden seviye ikiye geçmekle maliyetlerdeki tasarruf oranı %5'den %25'e kadar yükselebilmektedir (Altıok, 2009: 22). Üçüncü Seviye Olan Değerli Satın Alma (Daha İyisini Kullan!) : Bu seviyede

örgütler tedarikçilerine en kısa sürede ulaşabilmeyi, üretim süreçlerine tedarikçilerini de dâhil etmeyi ve tedarikçilerinin kolaylıkla anlayabileceği ürün spesifikasyonları oluşturarak işletmeye katma değer sağlamayı çalışmaktadırlar.

Dördüncü Seviye Olan Bütünleşik Satış (Daha İyi Sat!): Dördüncü seviye

gelişmişlik, örgütün belirli bir ürün ya da hizmet satınalma kararının ciroya belirli bir etkisi olduğu ve yüksek derecede iş riski içerdiği durumlarda ortaya çıkar. Bu tür durumlarda, doğru ürün ve hizmet seçimi ve önemli tedarikçiler ile riskin paylaşılması kurumsal stratejinin başarısında etkilidir (Altıok, 2009: 22).

Satın alma Kategorileri: Bu aşamada her firma satın aldığı ürün kalemlerini

kategorilere ayırarak en fazla kazanç elde etmek istediği ürünlerin hammaddelerini satınalma eğilimindedir.

Tablo 5

Satınalma Gelişiminde Aşamalar

Satın Almada Kaldıraç Etkisi

Bağlı Satın Alma Değerli Satın Alma ^{Bütünleşik Satış}

Hacim Birleştirilmiş tedarik Altyapı organizasyonu Tedarikçi-Müşteri Entegrasyon/Bağlı Maliyetler Minimizasyon Değer

Yönetim/Optimizasyon ^{Ticari Sinerji}

Kaldıraç Alanları: -Tedarikçinin sabit giderlerinden tam olarak faydalanma, -Rekabetçi tedarik altyapısını keşfetme, -Müşterinin payını arttırma, -İyileştirilmiş pazarlık ve Sözleşme yeteneği, -Sözleşme şartlarının kapsamını genişletme. Kaldıraç Alanları: -Geliştirilmiş koordinasyon, tahmin tutarlılığı ve tahmin edilebilirlik, -Lojistik akışlarda optimizasyon /katma değerli roller, -Ticari işlemlere ait

düzenli bilgi akışı, -İsraf yaratan/katma değeri olmayan faaliyetlerin elenmesi, -Tedarikçi maliyetle-rinde iyileştirmeler, -Tedarikçi yatırımlarını desteklemek Kaldıraç Alanları: -Çözüm tasarımı geliştirme süreçlerine tedarikçilerin erken ve etkin katılımı, -Karmaşıklığı azaltılmış /basitleştirilmiş spesifikasyonlar, -Yanıt verme sürelerinin kısaltılması, -Rasyonel talepler, -Tüketim oranlarının kontrolü, -Toplam maliyet verimlilik hedeflerini sağlamak üzere performans teşvik programları. Kaldıraç Alanları: -Firmanın farklı ürünlerinin/hizmetlerin in ve kanal portfolyosunun bütünleştirilmesi, -Yaratıcı risk paylaşımının tanıtılması, -Tedarikçinin yetenekleri nin ve potansiyelinin keşfedilmesi, -Karmaşık kanal ilişkilerinin yönetimi, -Değer zincirinde yer

alan altyapı ve operasyon altyapıla-rından karşılıklı olarak faydalanılması

ETKİ

Maliyetleri Azaltma ve Ciroyu Arttırma Yolları

Kaynak: Anderson, Matthew G. ve Katz, Paul B., 1998. Strategic sourcing, International

Journal of Logistics Management, 1-13.