Murray ve Mahon (1993: 110) tarafından 1990‟lı yıllardaki değiĢimler ve belirsizlikler bağlamında Avrupa‟da stratejik ortaklılıklar üzerine yapılan araĢtırmada örgütsel ve çevresel koĢullar ve diğer faktörler açısından ortaklıklar değerlendirilmiĢtir. Temel ortaklık türleri göreceli güçlere, kaynaklara ve liderliğe dayalı bir Ģekilde açıklanmıĢtır. Son olarak ortaklıkların bir yaĢam döngüsü takip ettiklerini ve bir kuruluĢun ortaklıkla olan geçmiĢ tecrübesinin özellikle ortaklıkların sona erme Ģeklinin gelecekteki ortaklık faaliyeti için çok önemli olduğu öne sürülmüĢtür.
Taner ve Akdağ (2008) örnek olay yöntemi ile yiyecek-içecek iĢletmelerinde stratejik iĢ birliklerini ele aldıkları çalıĢmada üç tane yiyecek-içecek iĢletmesi
39
belirlenmiĢ ve uygulama yapılmıĢtır. AraĢtırmanın sonucuna göre aynı sektörde faaliyet göstermelerine rağmen belirlenen üç iĢletmenin de farklı stratejik iĢ birliği yaptıkları görülmüĢtür. Bunun asıl nedeninin iĢletmelerin kendi yapılarına uygun olan iĢbirliği yönteminin olması ve en yüksek kazanca sahip olmak için faaliyetleri seçebilme özgürlüğüne sahip olmalarıdır. ĠĢletmelerin ortaklıkları tercih etmelerinin önemli etkilerinden biri iĢ birliğinin sonucunda beklentilerinin altında bir kazanca sahip olduklarında ortaklıktan ayrılma imkânına sahip olmalarıdır. AraĢtırma kapsamında yapılan görüĢmeler sonucunda en önemli bilgi, baĢarılı bir ortaklığın karlılık ön planda tutularak elde edilebileceği sonucuna ulaĢılmıĢtır.
Met ve Erdem‟in (2011: 347) Türk otel Zincirleri ve Büyüme Stratejileri araĢtırmasında Türkiye‟ de uygulanan bu araĢtırmada otellerin büyüme Ģeklinin yatay büyüme (zincirleĢme) olduğu bunun sonucu olarak da çoğu durumda uluslararasılaĢmayı içermektedir. Bu sayede Ģirketler ürünlerini yeni pazarlara sunabilmektedirler. Otellerin büyümesinde yatırımı olan franchising büyüme stratejisi hem finansman hem de düĢük risk avantajı sağlamak için daha çok tercih edilmektedir. Son yıllarda Türkiye‟ de bulunan otel sektöründe yatay büyüme artmıĢ ve bu zincirlerinin çoğunluğu yeni Ģirketler oluĢturmaktadır. Yabancı zincirler Türkiye‟nin belirli büyük Ģehirlerinde konumlanırken yerli zincirler kıyı otelciliğinde yoğunlaĢtırılmaktadır. Türkiye genelinde hava yolu ulaĢımı ve ekonomideki geliĢmelerin sonucunda Anadolu‟ da otel yatırımları artmakta ve yerli/yabancı zincirlerin yayılmasına katkı sağlamaktadır. Türk otel zincirleri geniĢleme konusunda sahiplik ve iĢletmeciliğe dayanan stratejileri izlemektedirler. Türkiye‟de Dedeman, Rixos ve The Marmara gibi otel zincirleri uluslararasılaĢmaya örnektir. Tercih edilen yabancı pazarlar genelde coğrafi ve kültürel yönden yakın ekonomik ve ticari iliĢkilerin yoğunluk kazandığı ülkelerdir.
Aydoğan ve ġensözlü‟ nün (2015: 72) Simit Sarayı A.Ş. ve Rella Gıda A.Ş.de 61 kiĢiye üst ve orta düzey personel ile işletmelerin stratejik yöneliminin stratejik
işbirliği sürecindeki rolü üzerine bir araştırma yapmışlardır. Araştırma bulguları,
ortaklık oluĢturma kararını etkileyenlerden en önemlisinin Ģirketin imajını artırma ve ortaklığın finansal gücünden yararlanma olduğunu ortaya koymuĢtur. Ortaklığın
40
sağladığı önemli avantajlardan biri yatırımın maliyetini düĢürmek ve talebe olan tepkiyi daha çabuk hale getirmek ve kolay cevap verebilmek olmuĢtur. Ortaklık oluĢturulurken karĢılaĢılan zorluklardan biri güvenilir bir ortak bulmak, kurumun kültürü ve iĢletme yapısındaki farklılıkları uyumlaĢmak olmuĢtur. Ortaklık sürecinde ortak hareket etmekten dolayı oluĢan sorunların en önemlileri standart belirlemede anlaĢmazlık ve kâr paylaĢımında eĢitsizliğin olmasıdır.
ġahin (2016: 252-253) Türkiye'deki Şirket Birleşmeleri Verilerinin Yıllar İtibariyle
Analizi ve Dünya Geneli, ABD, AB ve Asya-Pasifik Verileri ile Karşılaştırması adlı
araĢtırmasında; 1988 ile 2014 yılları arasında gerçekleĢmiĢ olan Ģirket birleĢmelerinin çeĢitli yönlerden karĢılaĢtırmalı olarak incelenmiĢ ve bu birleĢmelere bakıldığında Ģirketlerin birleĢme sayıları ve bu birleĢmelerin iĢlem değeri Dünya genelinde, ABD‟de, Avrupa ve Türkiye‟de ufak farklılıklar dıĢında benzer yollar izlemektedirler. Kriz dönemlerinde birleĢme sayılarında düĢüĢler meydana geldiği fakat bu düĢüĢlerin genellikle 2-3 yıllık düĢüĢler olduğu ve kısa sürdükleri tespit edilmiĢtir. Kriz sonrasında hızlı bir Ģekilde toparlanarak tekrardan artıĢ sağlanmaktadır. Türkiye‟ de Ģirket birleĢmesi tercihinde genellikle yatay birleĢmeler en çok tercih edilen Ģirket birleĢmesini ise devralma Ģeklindeki birleĢmeler oluĢturmaktadır.
Esen‟in (2010: 416-417) Türkiye‟de Stratejik ĠĢbirlikleri: ĠliĢki Süresinin Ortaklıklar Arası Uyuma Etkileri Üzerine Bir AraĢtırma‟ sında stratejik iĢbirlikleri kurulmasının temel nedeni ortaklara stratejik avantajlar sağlamasıdır. Bu nedenle stratejik iĢbirliğinin yaĢam döngüsünün ilk safhalarında ortaklar arası stratejik uyum iĢbirliği performansının geliĢiminde daha önemli bir role sahiptir. Ortaklığın süresi uzadıkça ortaklar birbirlerini daha iyi tanımakta, ortak bir kültür oluĢmakta ve bu nedenle aralarında zamanla kültürel uyum geliĢmektedir. ĠĢbirliği süresi ilerledikçe ortaklar baĢarı için yönetsel ve örgütsel becerilerini geliĢtirmeye daha fazla odaklanmaktadır. Ortakların teknik yetkinlikleri ve organizasyonel prosedürlerin uyumlu olması performansı doğrudan etkileyen bir unsur olarak ön plana çıkmaktadır. Bu bulgulara bakıldığında stratejik ortaklığın baĢarısı için ilk yıllarda stratejik uyuma ilerleyen yıllarda ise organizasyonel uyuma önem verilmesi gerektiği sonucuna ulaĢılmaktadır.
41
Güven özellikle stratejik ortaklık kurmada, uzun vadeli iliĢkiler kurmada ve ortaklığın performansını belirlemede en kritik faktör olduğu tespit edilmiĢtir (Parkhe 1998; Jennings vd., 2000). Yine Kumar (1996) göre güven ile stratejik ortaklık performansının pozitif iliĢki olduğunu ileri sürmüĢtür. Çünkü fırsatçı davranıĢlarla iliĢkili risk algısının azaltılması, birbirine güvenen ortakların yüksek elde etmesi, daha iyi müĢteri hizmeti sunması, daha uyumlu olması, güvene dayalı etkileĢimlerin iĢlem maliyetlerinin düĢük olması bakımından güveninin stratejik ortaklıklarda önemli olduğu tespit edilmiĢtir.
Stratejik ortaklıklarda güven en fazla oluĢum aĢamasında önemli olduğu tespit edilmiĢtir. Zira ortaklıkların farklı çalıĢma usullerinin ve kültürlerine uyum konusundaki güçlük, karĢılıklı güven ile aĢılabilir (Kang, 2014: 1).
Cullen, Johnson ve Sakano‟ya (2000: 234-236) gör stratejik ortaklıklarda bağlılık da ortaklığın performansı üzerinde etkilidir. Çünkü güven iliĢki sermayesinin temel bileĢeni iken, bağlılık sosyal sermeyeninin bileĢenidir. ÇalıĢanların stratejik ittifaka veya ortaklığa bağlılıklarının performans ve uyumu önemli ölçüde etkilediği görülmektedir. Japon stratejik ittifakları ve ortaklıkları üzerine yapılan çalıĢmada Japon Ģirketlerinde baĢkalarına karĢı olan kültürel duyarlılığa rağmen stratejik ortaklıklarda karĢılıklı güvenin önemli olduğu saptanmıĢtır. Bununla birlikte bu Ģirketler açısından stratejik ortaklıklardaki bağlılık güvenin duygusal yanına temel oluĢturur. Bu nedenle Japonlar ittifak ve ortaklık iliĢkine bağlılık duyulmasını istemektedir. Uzun vadeli ortaklık iliĢkileri için bağlılık sadece yönetim kurulları bazında değil, tüm yönetim düzeylerinde talep edilmektedir.
Almuti ve Kathawla (2001) stratejik ortaklıklar üzerinde yaptıkları çalıĢmada ortaklığın baĢarısında, hem güvenin en önemli unsur olduğu, hem de en zor inĢa edilen unsur olduğu tespit edilmiĢtir. Yine stratejik ortaklıkta ortakların ortaklığa bağlılık duymamasının beraberinde iliĢkisel risk sorununu ortaya çıkardığını ileri sürmüĢlerdir.
42
Wong, Tjosvold ve Zhang (2005) kalite ve iĢbirlikçi karĢılıklı bağımlılığa iliĢkin bağlılık bağlamında stratejik ortaklık iliĢkilerini ele almıĢlardır. AraĢtırma bulguları, hem tedarikçinin hem de müĢterinin kaliteye bağlılığının etkin stratejik ortaklıkla sonuçlandığını ortaya koymuĢlardır. Bununla birlikte stratejik ortaklılıklarda yöneticilerin bağlılığı (Fadol, 2013), stratejik olarak örgütlerin veya partnerin bağlılığı kadar kültürel duyarlılığın olduğu ülkelerde iĢgörenlerin bağlılığı da (Cullen, Johnson ve Sakano, 2000) stratejik ortaklıkların baĢarısını önemli ölçüde etkilemektedir.
Bu ampirik çalıĢmalar dikkate alındığıda stratejik ortaklıklara iliĢkin algıların baĢarıda ne kadar belirleyici olduğu görülebilir. Türkiye‟de henüz bu konuda yeterince bilimsel araĢtırma olmaması nedeniyle stratejik ortaklıklıklara dair güven ve bağlılık algılarının bu çalıĢmada ele alınması yönetim literatürüne önemli bir katkı olarak düĢünülebilir. Buna ilaveten stratejik ortaklık algıların çalıĢanların psikolojik iyi oluĢ durumları ile iliĢkili olduğu ve bu durumun algılarla birlikte adapte edici performansı daha fazla etkileyebileceği düĢünüldüğünden ikinci bölümde psikolojik iyi oluĢ değiĢkeni çeĢitli yönleriyle irdelenmektedir.
43
ĠKĠNCĠ BÖLÜM
PSĠKOLOJĠK ĠYĠ OLUġ
Bu bölümde iyi oluĢ ve psikolojik iyi oluĢ kavramı, psikolojik iyi oluĢ türleri, psikolojik iyi oluĢun boyutları ve psikolojik iyi oluĢ ile ilgili araĢtırma bulgularına yer verilmektedir.