Sonuç ve Yorumlar

Çift Yönlülük kavramı, literatürde yeni bir konu olmakla birlikte farklı disiplinlerden pek çok araştırmacı ve iş dünyasından yöneticilerin dikkatlerini üzerine çekmektedir. Ancak, Çift Yönlülük edinme ve geliştirme sürecinde etkili olan öncüllere ilişkin henüz literatürde bir konsensüs sağlanabilmiş değildir. Bununla birlikte Çift Yönlülük çıktıları üzerinde de –özellikle gelişmekte olan ülkeler bağlamında- gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerin birbirleri ile çelişen sonuçların varlığı görülmektedir. Bu çalışmada stratejik bir yetenek olarak tanımlanan Çift Yönlülük bağlamsal öncülleri ve firma performansı üzerindeki nihai etkileri TEKMER‘ler bünyesinde Doğu Marmara Bölgesinde faaliyet göstermekte olan firmalar kapsamında araştırılmaktadır. Bu doğrultuda araştırmada öncelikle

140

derin bir literatür taraması yapılmasıyla birlikte geliştirilen yeni bir model ve bu modelin hipotezlerine ilişkin yargılar yer almaktadır. Geliştirilen modelin farklı bölge ve zamanlarda test edilmesi daha genellenebilir bulguları ilgili yazına kazandırabilme potansiyeline sahiptir.

Çift Yönlülük, örgütsel bağlamdaki öncülleri, firma performansı ve şebekeleşme arasındaki ilişkilerin incelendiği bu araştırma sonucunda örgütsel disiplin ve desteğin Çift Yönlülük yeteneği edinimi ve gelişimi açısından önemli öncüller olduğu görülmekte; Çift Yönlülük firma performansı üzerindeki etkileri gözler önünde serilmektedir. Akademik yazında Çift Yönlülük ve performans üzerine yapılan çalışmalarda bazı araştırmacılar, Çift Yönlülüğün performansı direkt olarak etkilediğini (Gibson ve Birkinshaw,2004; He ve Wong,2004; Lubatkin vd.,2006) savunmakta iken, Lin vd (2007) çevresel koşullara bağlı olarak durumun farklılaşabileceğini öngörmektedir. Kimi araştırmacılara göre ise Çift Yönlülük ve firma performansı arasında negatif yönlü bir ilişki söz konusu olabilmektedir (Şimşek, 2009). Bununla birlikte şebekeleşmenin şiddetlenmesi ile birlikte Çift Yönlülük geliştirici boyutu ile firma performansı arasındaki ilişkinin şiddetlenmesi de çalışmamızın bir diğer önemli sonucunu teşkil etmektedir. Firmaların ilişkisel ağlar ve ortaklılıklarda yer aldıkları ilk yıllarında Çift Yönlülüğün firma performansı üzerindeki etkisini daha kuvvetli olduğu görülmektedir (Şimşek vd., 2009).Sosyal ağlar, örgüt kültürü ve normları, insan kaynakları yetkinlikleri kadar Çift Yönlülüğün elde edilmesinde önemli unsur olarak yer almaktadır (Tushman ve O‘Reilly, 1997). Örgüt bağlamında davranışsal öncüllere ilişkin yapılan araştırma sonuçları yabancı kaynaklı araştırma çalışmalarından farklı olarak bazı bulgular ortaya koymaktadır. Örgütteki güven iklimi ve karşılıklılık unsuru (Coleman,1990) çalışanların örgüt politikaları yerine görevlerine odaklanmalarını sağlamakta (Cyert ve March,1963) ve Çift Yönlülük geliştirilmesinde etkili olmaktadır. Ancak araştırma sonuçlarına göre örgütsel güvenin bizim üzerinde çalıştığımız spesifik örneklem açısındn Çift Yönlülük`ün öncülü olup olmadığı konusunda çok net bir aonca ulaşılamamştır. Örgütsel güven ve baskın örgütsel amaçlar unsurlarının araştırmada yabancı kaynaklarda yer alan araştırmalardaki sonuçlardan bu bakımdan farklılık gösterdiği dikkati çekmektedir.

141

Genel olarak bakıldığında KOBİ olarak TEKMER bünyesinde yer alan firmalar, stratejik yetenek geliştirme kararı ve uygulaması bakımından aslında önemli bir avantaja sahiptirler. Çift Yönlülük geliştirilmesi Tushman ve O‘Reilly ‗nin (1997) bahsettiği üzere, çoğunlukla orta kademe yöneticilerin örgüt içi süreçlerindeki yeteneklerinin entegrasyonuna bağlıdır. Ancak bu durum işleyiş olarak hiyerarşik basamakların az olduğu KOBİ‘lerde stratejik karar ve operasyonel roller ile alakalı olarak genelde tepe yönetimi tarafından gerçekleştirilmektedir. Ülkemizde de KOBİ olarak faaliyet gösteren firmalardaki Çift Yönlülük yeteneği ele alınırken firma sahiplerinin stratejik kararların alındığı birim olarak Çift Yönlülük yeteneğinin karar noktasını oluşturdukları görülmektedir. Orta kademe yerine üst kademe tarafından stratejik yeteneklerin geliştirilmesi alınan stratejik kararların daha hızlı ve esnek olmasını sağlayacaktır. ‗Rekabetçilik tuzağı‘ (Henderson ve Clark ,1990), ‗örgütlerin yüzleştiği kilit ikilem‘, (Weick, 1982) ,‘Çözülemeyen temel sorun‘ (Levinthal ve March 1993) olarak tarafından tanımlanan keşfedici yetenek ve geliştirici yeteneğe odaklanma sorunu küçük ölçekli firmaların kaynak kıtlığına rağmen yapısal mekanizmalarının az olması ve daha esnek olması özelliğinden yararlanılarak bir avantaja dönüştürülebilir (Lubatkin, 2006). Böylece KOBİ yöneticileri firma performansında etkili Çift Yönlü stratejik yeteneklerini geliştirirken keşfedici yetenek ve geliştirici yetenek bakımından hangisinde daha etkin olunmalı kararı ve zamanlamasını daha hızlı gerçekleştirebileceklerdir.

Büyük ölçekli firmalarda ise üst düzey yöneticiler, operasyonel düzeyde görev alan yöneticilerden süreç ve işleyişe yönelik olarak birtakım bilgileri alır veya bireysel yetkilerine dayanarak geleceği yorumlar ve eyleme dönüştürürler (Lubatkin, 2006). Hambrick‗ e göre, (1998) Tepe yönetiminde yer alan çalışanların keşfedici ve geliştirici yeteneklerinin uyumlu olması, öncelikli olarak mevcut ve yeni bilginin doğru şekilde eşleşmesini, gelişen pazarlara cevap verebilecek şekilde yeni temel yeteneklerinin sağlanmasını ve yeni küresel stratejilerin geliştirilmesini sağlamaktadır. Büyük Ölçekli firmalarda tepe yönetimi takımı tarafından gerçekleştirilen bu görev, etkin bir ―takım çalışması‖nı gerektirmektedir. Takımlarda bilgiye ve işleyişe yönelik geri bildirim sağlanarak hataların düzeltilmesi, örgütte yer alan farklı görüşlerin sentezlenmesi (Tushman ve Nadler, 1978) birlikte gerçekleştiğinde ancak örgütsel senkronizasyon artmaktadır.

142

Roger Appledorn, teknolojik yeniliğin yönetilmesi konusunda üç faktörün etkili ve gerekli olduğunu ileri sürmüştür (aktaran:Gundling, 2002). İlk olarak , özgürlük, heyecan, üstün çaba, hataların anlamlı ve değerli bulunduğu bir kurum kültürü, ikinci olarak, mentorluk, açık vizyon, yüksek hedef ve amaçlar, planlama, yeni ufuklar, müşterilerle iletişim ve ödüllendirme, üçüncü olarak ise etkili faktörün yönetim tarzı olduğu belirtilmektedir. Bu faktörlerde ise içselleştirme, görev alma, problem çözümü, farklı olma, güven ve bağlılık, risk alma, destek, çaba gösterme, takdir etme, yetkilendirme önem kazanmaktadır.

Yenilik, ayrıca şirketlerde bir yönetim faaliyeti olarak yönetsel yapı süreçlerinde yerini alması, yani yönetilmesi gerekmektedir. Yönetimin temel işlevleri olan planlama, örgütleme, yöneltme, eşgüdümleme ve denetim yeniliğin yönetilmesinde kullanılırken, yenilik stratejilerine uygun örgütlenme ise geleneksel örgüt yapısından farklılaşmaktadır. Yenilik yönetiminde firmaların ürettikleri yenilik stratejilerinde ise genellikle mevcut kaynaklar ve yetenekler ile şirkete en büyük getiri sağlayacak projeler önem kazanmaktadır. Bu amaçla firmalarda örgüt yapısı içinde teknoloji üreten ve geliştiren bölümler yanında şebekeleşme ilişkisinde teknoloji merkezleri ile ilişki kurulmaktadır.

Araştırma çalışmasının analiz kısmında yer alan somut veriler, teorik ve pratik anlamdaki farklılıkların anlaşılmasını sağlamakta ve Türkiye‘deki genel durumu gözler önüne sermektedir. Türkiye‘nin gelişmekte olan bir ülke olması, dinamiksel süreç ve yönetimsel yapıları yanında firmaların yenilik tanımlarındaki belirsizlikler, Çift Yönlülük yeteneğinin araştırmada ağırlıklı olarak geliştirici boyutunu destekler nitelikte karşımıza çıkmasına neden olmaktadır. Sonuç itibariyle yabancı literatürde yer alan araştırma çalışmalar ve uygulamaların, bu çalışmada yer alan araştırma sonuçlarından belirgin olarak farklılıklar göstermekte olduğu görülmektedir.

Araştırma sonuçlarına göre elde edilen bulguların yabancı literatür çalışmaları ve uygulamalarından farklılık göstermesi temel olarak 3 nedene bağlı olduğu düşünülmektedir. Bunlar;

i) Yenilik sürecinin başında olan firmaların Çift Yönlülük yetenek geliştirme sürecinin başlangıç aşamasından yer almaları ve pazar koşullarındaki evrimselleşmeye bağlı olarak bakımından zamansal

143

iii) Çift Yönlülük yeteneklerinin yapılanmasına ilişkin ilgili rol ve görev tanımlarıyla ilgili olarak ise teknik nedenlerden dolayı Türkiye ile gelişmekte olan ülkeler arasındaki uygulamalarda diğer çalışmalardan bazı temel farklılıklar görülmektedir. Buna rağmen yapılan araştırmalarda Çift Yönlülük yeteneğine sahip birçok başarılı firmaların ortak özelliği aşağıdaki şekilde belirtilmektedir. Bu firmalar:

 büyük veya ani organizasyonel değişimden kaçınır

 yüksek performans gösterir ve sürdürülebilirlik sağlar

 örgütsel durgunluğu tersine çevirir

 yüksek satış büyümesi elde eder

 öğrenme kapasitesi geliştirir

 devrimci ve evrimsel değişime yönelik her ikisiyle alakalı keşfedici ve geliştirici faaliyetlerinde karlılık sağlarlar (Tushman ve O‘Reilly,1996;Gibson ve Birkinshaw,2004; O'Reilly ve Tushman,2007). Çift Yönlülük yeteneği üzerine yapılan derinlemesine literatür taraması ve uygulamalara yönelik edinilen sonuçlara göre yeni bir metafor tanımlanması ayrıca konunun anlaşılabilirliğine katkı sağlamaktadır. Buna göre rallide yer alan bir yarış arabası göstereceği performans ile yarıştaki rakiplerini geçerek önceden belirlenmiş yarış çizgisine varmak için tıpkı firmaların Çift Yönlülük yeteneğini kullanarak diğer firmalara karşı rekabetçilik kazanması gibi mücadele verecektir. Bir rallide yer alan yarış arabası için pist, tüm otomobillerin izleyeceği farklı veya benzer güzergahtan oluşmaktadır. Firmalar ise aynı şekilde kar maksimizasyonu sağlamak amacıyla kompleks yapıdaki dinamik olan çevre şartlarında faaliyet göstermektedir. Yarışı kazanmak ve yarışı sağ salim tamamlamak yani firmaların hayatta kalabilmesi ve rekabetçi olmaları elbette hız, rekabet ve konsantrasyon gerektirmektedir. Firmaların rekabetçilikleri ve Pazar liderliği Çift Yönlülük yeteneği ile mümkün olabilmektedir. Rallideki sürücü pilot yarışı kazanmak için firmalar ise belirlenen vizyon ve misyon doğrultusunda hareket eden firma yöneticileri gibi rakiplerine fark atmak için zaman zaman gaz (exploration) ve frene (exploitation) basarak yol almaktadırlar. Bir örgütte tepe yönetimi takımı keşfedici yetenek ve geliştirici yetenek konusunda firmaya yol gösterirken , rallideki teknik ekip koordinasyonu sağlayarak gidişatı gözlemlemektedir. Yarış arabasının performansını arttırmada arabanın kendi fiziki unsurları ve kullanılan girdiler, firmaların ise örgütsel unsurlardan olan zorlayıcı

144

faktörleri- disiplin ve baskın örgütsel amaçlar, kolaylaştırıcı faktörleri-destek ve güven -oldukça önemlidir. Nitekim arabaya işlerlik ve fonksiyonellik kazandıran kaynaklar sonradan eklenen girdilerdir. Örgütün yapılanması takım çalışması ve ilgili roller ve süreçlere yönelik görev tanımları olarak araba kaportası gibi önceden belirlenmiştir. Sürücü olan tepe yönetimi takımı direksiyona geçerek yenilik takımın görev ve düzenini sürekli senkronize etmeye çalışmaktadır. Sürücü pilot gerekli gördüğünde sürdürülebilirlik sağlamak açısından kaza yapmamak için zaman zaman frene zaman zaman da teknolojik ilerleme bağlı olarak rakiplerinden öne geçmek için gaza basarak pazar liderliğini elde etmek yolunda mücadele vermektedir.

145

KAYNAKÇA

Acar, Zafer, Zehir, Cemal (2008). ―Kaynak tabanlı işletme yetenekleri ölçeği geliştirilmesi ve doğrulanması.‖ Dokuz Eylül Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi 8(1): 103-131.

Acs, Z. J. and D. B. Audretsch (1990), Innovation and Small Firms ,MIT Press, Cambridge.

Adler, Paul S. (1990) "Shared learning." Management Science 36.8 :938-957.

Adler, P. S., Goldoftas, B. and Levine, D. I. (1999). ―Flexibility versus efficiency: a case study of model changeovers in the Toyota production system‖. Organization Science, 10: 43–68.

Adler, Paul S., ve Bryan Borys. (1996) "Two types of bureaucracy: Enabling and coercive." Administrative science quarterly :61-89.

Afuah, Allan (2002). "Mapping technological capabilities into product markets and competitive advantage: the case of cholesterol drugs." Strategic Management Journal 23(2): 171-179.

Akdoğan, Ş., Akdoğan A., Cingöz A. (2009). ―Organizational Ambidexterity: An Empirical Examination of Organizational Factors As Antecedents of Organizational Ambidexterity‖. Journal of Global Strategic Management, Sayı:3: 17-27.

Akgün, A., Byrne J.C., Lynn G.S., Keskin H (2007). ―New product development in turbulent environments: Impact of improvisation and unlearning on new product performance‖. Journal of Engineering and technology Management 24(3): 203-230.

Alderete M. V., Bacic M. J. (2011). ‗The Impact Of Inter-Fırm Networks On Regıonal Development: Towards A Measure‖. XVI Encontro Nacional de Economia Politica, Uberlândia, Brasil.

Allaire, Yvan, ve Mihaela E. Firsirotu. (1984) "Theories of organizational culture."Organization studies 5.3 193-226.

Allen, Natalie J., John P. Meyer (1996). ―Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of construct validity‖. Journal of vocational behavior 49(3): 252-276.

Almeida A., Figueiredo A. and Silva M. R., (2008), ―From Concept To Policy: Building Regional Innovation Systems in Follower Regions‖, http://www.fep.up.pt/investigacao/workingpapers/08.11.05_wp301.pdf

Alpay, Güven, M Bodur, C Yılmaz, S Çetinkaya"Performance implications of institutionalization process in family-owned businesses: Evidence from an emerging economy." Journal of World Business 43.4 (2008): 435-448.

Amit, Raphael, Paul JH Schoemaker (1993). ―Strategic assets and organizational rent‖. Strategic management journal 14(1): 33-46.

Ancona, D.G., Goodman, P.S., Lawrance, B. S., Tushman, M.L. (2001). Time: A new research lens.Academy of Management Review, 26: 645-663.

Anderson, Ruth A., and Reuben R. McDaniel Jr (1999). ―RN participation in organizational decision making and improvements in resident outcomes‖. Health care management review. 24(1): 7-16.

Andersen, T. J. and Nielsen, B. B. (2007). ‗The effective ambidextrous organization: a model of integrative strategy making processes‘. Working Paper, Center for

146

Strategic Management and Globalization, Copenhagen Business School, Copenhagen.

Andriopoulos, Constantine, Marianne W. Lewis (2009). ―Exploitation-exploration tensions and organizational ambidexterity: Managing paradoxes of innovation."Organization Science 20(4): 696-717.

Andriopoulos, Constantine, ve Marianne W. Lewis. (2010) "Managing innovation paradoxes: ambidexterity lessons from leading product design companies."Long range planning 43.1 104-122.

Argyris, Chris, and Donald Schon. (1978). "Organizational learning: A theory of action approach." Reading, MA: Addision Wesley

Arndt, Olaf, and Rolf Sternberg. (2000) "Do manufacturing firms profit from intraregional innovation linkages? An empirical based answer." European Planning Studies 8.4 :465-485.

Arslantekin, Sacit (2003) , ―Teknokent ve Üniversitelerimiz‖, Elektronik Gelişmeler Işığında Araştırma Kütüphaneleri Sempozyumu Bildirileri. Hazırlayanlar: Fatih

Rukancı ve başkaları]., 2003,

http://bilgibelge.humanity.ankara.edu.tr/bbyfiles/sacitarslantekin.doc Atuahene-Gima, Kwaku. (2005) "Resolving the capability—rigidity paradox in new

product innovation." Journal of marketing 69.4 61-83.

Atuahene-Gima, Kwaku, and Janet Y. Murray (2007). ―Exploratory and exploitative learning in new product development: A social capital perspective on new technology ventures in China‖. Journal of International Marketing 15(2): 1-29. Ay, Mustafa. (1996). Teknoparkların Dünyadaki Durumu ve Türkiye‘de

Uygulanabilirliği, Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, Ankara.

Aziz, A. (2008) Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntemleri ve Teknikleri, 4.Basım, Ankara: Nobel Yayınları

Babacan, M. (1995). Dünyada ve Türkiye‘de Teknoparklar, (Bilim ve Teknoloji Parkları), İzmir: Asil Ofset Matbaası.

Bayraç, H. Naci. (2003)."Yeni Ekonomi‘nin Toplumsal, Ekonomik ve Teknolojik Boyutları." Eskişehir Osmangazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 4.1 Barnard, Chester Irving (1968). The functions of the executive. Vol. 11. Harvard

university press.

Barney, Jay (1991). ―Firm resources and sustained competitive advantage‖. Journal of management 17(1): 99-120.

Barney, J.B.; Wright, M.; Ketchen Jr., D.J. (2001), The resource-based view of the firm: Ten years after 1991. Journal of Management; 27(6):625–641.

Bartlett, C. A. and Ghoshal, S. (1989). Managing Across Borders: The Transnational Solution. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Bateman, Thomas S., Stephen Strasser (1984). ―A longitudinal analysis of the antecedents of organizational commitment‖. Academy of management journal. 27(1):95-112.

Baum, J. A. C., Calabrese, T. and Silverman, B. S. (2000). ―Don‘t Go it Alone: Alliance Network Composition and Startups―. Performance in Canadian Biotechnology‘, Strategic Management Journal. 21(3): 267–94.

Bayraç, H. Naci (2003). ―Yeni Ekonomi‘nin Toplumsal, Ekonomik ve Teknolojik Boyutları‖. Eskişehir Osmangazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi. 4(1). Beer, Michael, Nitin Nohria (2000). Breaking the code of change. Harvard Business

147

Benner, M. J. ve Tushman, M. L. (2003). ―Exploitation, exploration, and process management: the productivity dilemma revisited‖. Academy of Management Review, 28: 238-256.

Berger M., Diez J. R. (2006). ―Do firms require an efficient innovation system to develop innovative technological capabilities? Empirical evidence from Singapore, Malaysia and Thailand‖, International Journal of Technology Management. 36(3):267 - 285

Bierly, Paul E., and Paula S. Daly (2007). ―Alternative knowledge strategies, competitive environment, and organizational performance in small manufacturing firms‖. Entrepreneurship Theory and Practice 31(4): 493-516. Bilton, C. (2007). Management and creativity: From creative industries to creative

management. London: Blackwell Publishing.

Birkinshaw, Julian, Cristina Gibson (2004). ―Building ambidexterity into an organization‖. MIT Sloan Management Review 45: 47-55.

Birkinshaw, Julian, (2005), The Ambidextrous Organization, School of Management, University of California, Irvin

Blarr, W. Henning. (2012).Organizational Ambidexterity: Implications for the Strategy-Performance Linkage. Springer Science & Business Media,

Bodwell, Wendy, ve Thomas J. Chermack. (2010) "Organizational ambidexterity: Integrating deliberate and emergent strategy with scenario planning."Technological Forecasting and Social Change 77.2 :193-202.

Bougrain F, Haudeville B (2002). Innovation, collaboration and SMEs internal research capacities. Res. Pol. 31: 735-747

Bougrain, Frédéric, and Bernard Haudeville. (2002) "Innovation, collaboration and SMEs internal research capacities." Research policy 31.5 :735-747.

Boumgarden, Peter, Jackson Nickerson, ve Todd R. Zenger. (2012):"Sailing into the wind: Exploring the relationships among ambidexterity, vacillation, and organizational performance." Strategic Management Journal 33.6 :587-610. Boyle, Richard, and Phillip Bonacich. (1970): "The development of trust and

mistrust in mixed-motive games." Sociometry 123-139.

Bower, Joseph L. and Yves L. Doz. (1979). Strategy formulation: A social and political process.In Dan E, Schendel and Charles W. Hofer (eds.), Strategic Management:152-166.Boston; Little, Brown.

Brink J., Dahlander L. and Mckelvey M., (2007). ―Developing Capabilities: An Analysis of Biotechnology in two Regions in Australia and Sweden‖, European Planning Studies, 15(6).

Brown, Shona L., and Kathleen M. Eisenhardt. (1997), "The art of continuous change: Linking complexity theory and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations." Administrative science quarterly 1-34.

Buchanan, Bruce (1974). ―Building organizational commitment: The socialization of managers in work organizations‖. Administrative science quarterly: 533-546. Burgelman, R.A (1991). ‗Intraorganizational ecology of strategy making and

organizational adaptation: theory and field research‘. Organization Science, 2: 239–62.

Burgelman, R.A (2002). ―Strategy as a vector and the inertia of co-evolutionary lock- in‖. Administrative Science Quarterly, 47:325–357.

Busenitz, Lowell W., and Jay B. Barney (1997). "Differences between entrepreneurs and managers in large organizations: Biases and heuristics in strategic decision-making." Journal of business venturing 12(1):9-30.

148

Butler, Jr, John, K, R. Stephen Cantrell (1994). ―Communication factors and trust: an exploratory study‖. Psychological reports 74(1): 33-34.

Çakır, Özlem (2001). İşe Bağlılık olgusu ve etkileyen faktörler. Ankara: Seçkin Yayıncılık.

Çakmakçı, A., M., Küçükçınar, A., Özpınar, P. (2006). ―Öğrenen Bölgelerin Gelişiminde teknoparkların Rolü‖. II. Teknoparklar Zirvesi, Uluslararası Projelere Açılımda Teknoparklar Arası İşbirliği, Bildiriler Kitabı , Gazimagosa Teknoloji Geliştirme Bölgesi, Ekim, 2005-2006.

Çetindamar, Dilek,ve Ayşe Günsel. (2009). "Teknoloji yetenek kapasitesinin değerlendirmesi: nedir ve nasıl uygulanır?." TÜSĐAD-Sabancı Üniversitesi Rekabet Forumu

Calori, Roland, ve Philippe Sarnin. (1991) "Corporate culture and economic performance: A French study." Organization studies 12.1 :049-74.

Cao, Qing, Eric Gedajlovic, and Hongping Zhang. (2009) "Unpacking organizational ambidexterity: Dimensions, contingencies, and synergistic effects."Organization Science 20.4 ,781-796.

Cameron, Kim S., Robert E. (1998). Quinn. Organizational paradox and transformation. Ballinger Publishing Co/Harper & Row Publishers.

Campbell, John J., MD Dunnette, EE Lawler, KE Weick (1970)."Managerial behavior, performance, and effectiveness."

Cantarello, Silvia, Antonella Martini, ve Anna Nosella. (2012) "A Multi‐Level Model for Organizational Ambidexterity in the Search Phase of the Innovation Process."Creativity and Innovation Management 21.1 :28-48.

Carlsson, Bo (1989). ―Flexibility and the theory of the firm‖. International Journal of Industrial Organization 7(2): 179-203.

Carmeli, Abraham, Meyrav Yitzack Halevi (2009). ―How top management team behavioral integration and behavioral complexity enable organizational ambidexterity: The moderating role of contextual ambidexterity‖. The Leadership Quarterly 20(2): 207-218.

Casarotto Filho, N.; Pires, L. H. (2001), ―Redes de pequenas e médias empresas e desenvolvimento local: estratégias para a conquista da competitividade global com base‖. Na Experiência Italiana. 2ª ed. São Paulo: Atlas

Chandler, A.D. (1990). Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism. Cambridge, Mass.: Belknap Press.

Cegarra-Navarro, J. G. and Dewhurst, F. (2007). ‗Linking organizational learning and customer capital through an ambidexterity context: an empirical investigation in SMEs‘. International Journal of Human Resource Management, 18, 1720– 35.

Cheng, Yu-Ting, and Andrew H. Van de Ven (1996). ―Learning the innovation journey: order out of chaos?.‖ Organization Science 7(6): 593-614.

Chen, E. L. (2005). ‗Rival interpretations of balancing exploration and exploitation: simultaneous or sequential‘. Paper presented at the Annual Meeting of the Academy of Management, Honolulu, HI.

Chermack, Thomas J., Wendy Bodwell, and Maggie Glick. (2010) "Two strategies for leveraging teams toward organizational effectiveness: Scenario planning and organizational ambidexterity." Advances in Developing Human Resources 12.1 :137-156.

Chin, Wynne W. (2001). ―PLS-Graph user‘s guide.‖ CT Bauer College of Business, University of Houston, USA.

149

Cingöz, Ayşe, ve A. Asuman Akdoğan. (2013) "Strategic Flexibility, Environmental Dynamism, and Innovation Performance: An Empirical Study." Procedia- Social and Behavioral Sciences 99 :582-589.

Cohen, Wesley M., Daniel A. Levinthal (1990). ―Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation‖. Administrative science quarterly. 128- 152.

Coleman, J. S. (1990). Rational action, social networks, and the emergence of norms. In C. Calhoun, M. W. Meyer, & W. R. Scott (Eds.), Structures of power and constraint: 91-112. New York: Cambridge University Press.

Conger, Jay A., and Craig L. Pearce (2003). ―A landscape of opportunities‖. Shared leadership. Reframing the hows and whys of leadership, 285-303.

Conner, K.R. (1991), A Historical Comparison of Resource-Based View and Five Schools of Thought within Industrial Organization Economics: Do We Have a New Theory of the Firm? Journal of Management; 17(1): 121–154

Conner, K.R., Prahalad, C.K. (1996), A Resource-Based Theory of the Firm: Knowledge versus Opportunism. Organization Science; 7, (5), pp. 477–501. Cook, John, and Toby Wall (1980). "New work attitude measures of trust,

organizational commitment and personal need non‐fulfilment." Journal of occupational psychology 53(1): 39-52.

Crescenzi, R., (2005). ―Innovation and Regional Growth in the Enlarged Europe: The