Baskın Örgütsel Amaçlar

Çalışanların örgüt içerisinde işle ilgili tutumunu ifade eden baskın örgütsel amaçlar, çalışanların örgüt amaçları ve iş arasındaki ilişkinin niteliğini ve etkililiğini ortaya koymaktadır.

Gibson (2004) ‗e göre ,baskın örgütsel amaçlar, genel olarak çalışanların örgüt bağlamında örgütsel beklentileri için çalışanların bireysel olarak gösterdiği çabayı ifade etmektedir.

Baskın örgütsel amaçlar, çekimserlik durumunun karşıt durumu olarak, önceden belirlenmiş olan ulaşılması mümkün veya sabit hedefler yerine, giderek artan örgüt için atılım ve girişimde bulunma yönünde istekli çabalar bütününden oluşmaktadır.

64

Başarılı firmalar ele alındığında, çalışan istekliliğini arttıran bir örgüt ortamının oluşturulmasında ve olağanüstü bir işbirliği çabasının çalışanlar tarafından sağlanmasında 3 temel unsurun etkili olduğu görülmektedir. İlk olarak, örgütü harekete geçiren örgüt genelinde paylaşılan bir isteklilik; ikincisi çalışanların bireysel olarak örgüte bağlılığını sağlayan değerlerin oluşturulması ; sonuncu olarak ise çalışanların bireysel olarak kendilerini gerçekleştirme yönündeki çabalarının olduğundan daha büyük sonuçlar yaratabileceğine ilişkin olarak bir inancın örgüt genelinde oluşturulmasıdır (Beer ve Nohria, 2000)

Bireysel çabaların performans üzerindeki etkisi üzerindeki etkisinin azımsanması nedeniyle, firmaların çalışanlarını sürekli olarak bireysel ve örgüt amaçları işbirliğine dayalı olarak motive edilmeleri gerekmektedir. Baskın örgütsel amaçlar, örgütün her biriminin bu durumun idrakinde olmasını gerektirmektedir. Örneğin,bir elektrik firması olan ABB şirketinin yöneticisi Barnevik, ― global lider- rekabetçi, yetenekli, teknolojide ilerlemiş, ve kalite odaklı ― şirket olmaları konusunda işbirliğine dayalı bu bağlılık üzerinde durmaktadır. Ayrıca kendi ve takımını, örgütü günlük işlerini yerine getirirken sadece paylaşılan bir vizyona bağlı kılmak yerine, 1 yıl içerisindeki 200 gün boyunca, her bir birimin kendi amaçlarını birbiriyle paylaşması ve kendi hedefleri doğrultusunda kendisini ifade etmesini sağlayarak gerekleştirmesini sağlamaktaydı (Beer ve Nohria, 2000)

Çalışanların örgüt amaçları için istekli olarak harekete geçmesi ve bireysel inanç sistemi ile uyumlu bir çalışma göstermesi, çalışanların bireysel bağlılığına dayanmaktadır. Bu bağlılık ise ortak amaçlara üzerine kurulan bireysel düzeydeki çeşitli değer sistemlerinden oluşmaktadır. Örneğin ABB şirketinin amaçlarını ― sürdürülebilir büyümeye dayalı çevreye katkı sağlayan ve dünyadaki bütün uluslar için yaşam standartlarını geliştiren ―olarak tanımlaması gibi. Bu amaç tanımlaması, değer sistemi olarak yönetimin hareketlerine bağlı olarak gelişen ,çalışan bağlılığından kaynaklanan ve örgütün başarımına bağlı olan bir tanımlamada bulunmaktadır. ABB şirketinde Barnevik, tanımlamadaki yargıyı, sadece yıllık bir amaç ve hedef olarak değil ayrıca firmanın ― misyon, değer ve politika‖ larının bir parçası olarak ― kutsal politika kitabı‖ olarak görmektedir. Bu değerler, tepe yönetimi ve her düzeydeki çalışanlar arasındaki yüzyüze görüşme ve tartışmalar sonucunda elde edilmesi bakımından önemlidir ve yıllar sonra, işbirlikçi liderler tarafından

65

yönetilen yetenekler ve değişen dünyaya yapılan yatırımlar ile gerçekleştirilmektedir. Son olarak, yöneticilerin üzerinde durması gereken bir diğer konu ise büyük örgütlerin özellikle bireyselliğin fark yaratıcı çabalarını gerçekleştirme konusunda çalışanlarına genel olarak kısıtlı imkanlar sunmakta olmalarıdır. Firmaların çalışanlarının örgütün amaçlarını kendi amaçlarından üstünde tutarak, üzerlerinde bir çalışma isteği yaratmasını sağlamak için, sadece kendi işlerinde başarım sağlama anlayışının önüne geçmeleri ve örgüt geneline yayılacak şekilde kendi bireysel çabalarını arttırma yönünde hareket etmelerine imkan sağlamaları gerekmektedir. Özellikle ABB şirketi‘nde, oluşturulan yeni iletişim kanalları ve karar verme forumları, firmayla ilgili önemli kararların gerçekleştirilmesi hususunda bireysel çabaların kolektif olarak yönetimin önderliğinde gerçekleşmesini sağlayacak şekilde dizayn edilmiştir. Bu araçların ötesinde, ABB şirketinin tepe yönetimi, iç sınırlarda veya uluslar arası sınırlarda görev alan şirketleri yöneticilerini şirkete davet ederek diğer yerel ve ulusal birimlerindeki işleri de başarıyla yürütebilmektedir (Beer ve Nohria, 2000)

Benzer şekilde, yerel operasyon yöneticileri kendi deneyimlerini dünya genelinde transfer edebilmekte ve geliştirebilmektedir. Tepe yönetimin strateji geliştirmesi ve takım arasındaki sağlam güven duygusu bu başarımda etkili olmaktadır. Bu ilişki formal olmayan bir anlaşma şeklinde kendiliğinden gelişmektedir (Beer ve Nohria, 2000)

Örgüt genelinde iş alanındaki faaliyetleri bireysel olarak içselleştirmenin yaygınlaşarak artması yanında örgüt kararlarıyla ilgili durumlarda kontrolün sağlanmasında adaletli olunması ve eşitliğin sağlanması baskın örgütsel amaçlar açısından büyük önem taşımaktadır. ABB şirketinde yaşanan ikilemlerin çözümüne ilişkin olarak örgütün formal yapısı – temel yetenek odaklı yönetime dayalı olarak – yerel ve global, küçük ve büyük, radikal olarak merkezi – yapısal ayrımlandırmalar şeklinde yapılmıştır ve çatışmaların stratejik çözümünde örgütsel bir ortak norm geliştirilmiştir. Oluşturulan çok sayıdaki iletişim kanalı ve takımları sadece yaygın bir bireysel içselleştirme sağlamanın ötesinde , bir ağ oluşturarak çatışmaların gözden geçirilmesine ve amaçların ortaya çıkarılmasına yönelik olarak çözüm üretilmesine olanak tanımaktadır. Ancak doğruluk ve adaletin örgüt yapısı içerisinde sağlanması çok da kolay değildir; genellikle orta düzey kademede yönetici tarafından

66

kelime ve eylemlerle gerçekleştirilmesi beklenmektedir. Kutsal politika kitabındaki gibi bir bağlılığın sağlanması, çalışanların ― adalet, şeffaflık ve saygı‖ unsurlarına bağlı olarak işe devam kararı, işi terk etme ile ilişkili olarak ancak yönetimsel yazışmaların şeffalığı ve gerçekçiliği ile koruma altın alınabilir. Bu güven ortamının oluşturulması bu denli zor olsa da tamamiyle bu kararların gerçekleşmesine bağlıdır. Güven, çalışanların kendi iş arkadaşları ve liderlerine duydukları inançla ilgili olarak, yeni amaçların başarımına ilişkin olarak bireysel olarak sahip oldukları geleneksel güven ihtiyacından vazgeçmesini gerektirmektedir (Beer ve Nohria, 2000)

Baskın örgütsel amaçlar genel olarak çalışanların kendi bireysel hedef ve amaçları ile örgütün hedef ve amaçlarının birbirine yakın olması ve bunun devamlılığı için çaba göstermesine yönelik çabalarını içermektedir. Gibson ‗un çalışmasına göre baskın örgütsel amaçlar örgüt üyelerinin gönüllü olarak örgütün ulaşılması istenen hedeflerine erişebilmesi ve daha iyisi için çabalamasıdır. Örgüt içerisinde birlikte ortak paylaşılan hedeflerin oluşturulması, ortak bir kimlik geliştirilmesi ve baskın örgütsel amaçlar sağlanması amacıyla örgüt üyelerinin bireysel olarak örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi doğrultusunda gösterdiği katkıya yüklenen anlam baskın örgütsel amaçlar olarak ifade edilmektedir (Gibson,2004).

Ghoshal ve Bartlett (1993)‘a göre, baskın örgütsel amaçlar unsuru, i) örgütlerde ortak kimlik anlayışı, ii)bireysel anlamlandırma ve motivasyon kaynağı olarak firma başarımında önem taşımaktadır. Özellikle firmaların niş pazarlarda devamlılık yanında karlılığını gelecekte sürdürmesi uzmanlaşma sağlaması, ortak paylaşılan amaçlar olarak duygusal bağlılığın ötesinde önceden belirlenmiş ve belirgin amaçların başarımı ve performans üzerinde oluşan açık beklentilerin tanımlanmasını gündeme getirmiştir.

i)Ortak kimlik çalışması , diğer iş birimlerinin farklı uluslardaki yöneticilerin birimlerle entegrasyonun sağlanması, pazar bilgilerinin raporlanması yanında firmalara satılan ürünlerine ilişkin olarak bölümsel ayrımlandırma yerine diğer iş birimlerine yönelik bütünsel bir entegrasyonu sağlamaktadır (Ghoshal ve Bartlett, 1993).

ii)Bireysel anlamlandırma ise birim düzeyinde grup düzeyine indirgenerek ürüne ilişkin yapılan toplantılarda her fabrikada ilgili oluşan takımlar ve pazar grupları ile ilgili olarak her birimin bireysel şekilde hedeflerine ve görevlerine odaklanılmasıyla

67

firma amaçlarının başarımını sağlayan açık bir resim oluşturulmasını sağlamaktadır. Semco şirketinde yapılan araştırmalar göstermektedir ki, stratejik öncüller , değerler ve ortak kimlik çalışmaları üzerine yapılan bu vurgular firma performansını geliştirmektedir (Ghoshal ve Bartlett, 1993).

Baskın örgütsel amaçlar ile ilgili ampirik olarak veri sağlayan ilgili diğer akademik çalışmalar göz atıldığında Denison (1990) ‗un baskın örgütsel amaçlar bakımından firma vizyonunun önemine; Gordon ve DiTomaso (1992) ‗un baskın örgütsel amaçların, genel amaç ve hedeflerin etkinliğindeki pozitif etkisine; Allaire ve Firsirotu (1984)‘un baskın örgütsel amaç için ortak kimlik ihtiyacına; Thomas ve Velthouse (1990) ‗un ise çalışanların bireysel anlamlandırmasının önemi ve etkisi konularına dikkat çektiği görülmektedir.

Bu çalışmalara dayanarak baskın örgütsel amaçların, ortak kimlik anlayışı, bireysel anlamlandırma ve motivasyon unsuru ile ilgili olarak çalışanların örgüt amaç ve hedeflerinin kendileri üzerinde bir istek oluşturarak çaba göstermesini sağlaması bakımından örgütsel etkinlik sağlayan bir unsur olarak çift yönlülük yeteneği üzerinde etkili olduğu düşünülmektedir.

H2: Baskın örgütsel amaçlar, TEKMER‗lerdeki firmalarda Çift Yönlülük a)keşfedici yetenek, b)geliştirici yetenek gelişimi üzerinde pozitif ve anlamlı bir etkiye sahiptir.