mineração, transporte metroferroviário e estruturas metálicas de grande porte. A quinta unidade de negócios responde pelas joint ventures, responsável pelos relacionamentos com os atuais sócios (a empresa detém 28 parcerias com empresas de médio e grande porte), além de cuidar de todo o processo colaborativo para o desenvolvimento de novas alianças nas áreas de negócios que necessitam de parceiros estratégicos globais.
7.3. A evolução das parcerias.
Com a participação do BNDES no capital da Eletro, em 1976, ocorre a primeira assinatura de protocolo para a formação da joint venture com objetivo de internalizar a tecnologia Hitachi para a fabricação de relés de proteção. Mais sofisticados tecnicamente que os disponíveis no mercado nacional, conhecidos como eletromecânicos, os relés da Hitachi eram formados totalmente por semicondutores de alta potência (que suportam correntes e tensões elevadas), e representavam uma vantagem técnica muito grande em relação aos nacionais.
No início as discussões, no entender dos gerentes da Eletro, eram bastante formais, ficando claro uma preocupação com a legislação até então disponível para participação de capital estrangeiro. Interessavam à Hitachi o mercado nacional, os conhecimentos do parceiro brasileiro a este respeito, a administração dos recursos humanos e financeiros do novo empreendimento . Por parte da Eletro o foco era o acesso a uma tecnologia de alto custo, até então desconhecida, e um novo mercado. O próprio acesso aos recursos do BNDES para desenvolvimento dos produtos brasileiros foi possível pela composição majoritária da empresa brasileira, que atendia à legislação na época, favorecendo a Eletro na busca por recursos nacionais.
Contrastando com os hábitos americanos, o que se verifica nas empresas japonesas é a independência, mesmo dos fornecedores, nas parcerias, como uma força e um benefício para os clientes/empresas envolvidas. Grande parte das alianças japonesas não possuem participações financeiras.
A cultura japonesa neste aspecto favoreceu em muito a parceria, já que há uma participação maior dos empregados, clientes e fornecedores nas empresas; e um sentimento de trabalho cooperativo mais forte, quando comparado à situação americana, que foca principalmente resultados. Esta primeira experiência influenciaria as demais alianças sendo um marco importante para a Eletro.
Formava-se, a partir do contrato de constituição com a Hitachi, uma equipe mista de técnicos nacionais e estrangeiros, com mesmo número de participantes de cada lado, cujo objetivo era iniciar os trabalhos. O pessoal a ser designado para as tarefas foi selecionado em conjunto. Pelo lado nacional, com o que tinha de melhor em termos de conhecimento, com especialistas de diversas áreas. Com total apoio da administração, e suporte colaborativo de todas as equipes possíveis, procurava-se favorecer o sucesso da equipe multifuncional. Ou seja, compartilhando informações, recursos e pessoal de alto nível para buscar os resultados mais convenientes. Do outro lado, técnicos que detinham o conhecimento de fabricação de relés, alguns gerentes e funcionários, também com poder de decisão e autonomia para agir em nome da matriz. Os processos de produção dos relés eram bem documentados, e para surpresa dos brasileiros a Hitachi estendia a mão, detalhando a fabricação, treinando e buscando a confiança dos colaboradores da Eletro.
A joint venture permitiu um salto tecnológico somente possível através de parcerias em um curto espaço de tempo, já que os conhecimentos e recursos buscados de outra maneira não estariam disponíveis. A Eletro possivelmente perderia mercado com a entrada destes novos produtos que possuíam tecnologia refinada para a época, a estratégia permitiu justamente o contrário, buscar um novo mercado que surgia.
Em 1977 a Eletro criou um escritório, para operar na área internacional de engenharia, com atuação em projetos, sediado no Rio de Janeiro. Possivelmente a experiência mais positiva neste ano tenha sido a implantação de um sistema de qualidade, atendendo às exigências do projeto de Angra II, da qual era fornecedora (principalmente de medidores). Aprendeu muito com seus erros, sendo pioneira na experiência que lhe valeu a dianteira frente a muitas empresas no mesmo ramo de atuação. Para os padrões da época a exigência de Angra levou a Eletro a desenvolver forte padronização interna, a trabalhar com produtos de qualidade internacional e passando a documentar melhor seus procedimentos em manuais e rotinas de serviços.
No final de 1979, durante uma reunião estratégica, a administração da Eletro definiu como meta prioritária, para o planejamento estratégico da empresa, focar, para os anos 80 a empresa como a melhor opção de parceria para as multinacionais. Qualquer empresa estrangeira que desejasse se estabelecer, ou reforçar suas posições, nas áreas de energia e telecomunicações, desde que disposta a trabalhar em regime de cooperação, poderia tornar-se parceira. Como a Eletro tinha acesso amplo e conhecimento do mercado brasileiro, viu, nessa possibilidade, a concretização de parcerias com multinacionais. Ou seja, ao invés de desenvolver tecnologia de ponta, prevendo inovações rápidas, o que certamente exigiria investimentos/conhecimentos de alto valor e muito tempo de pesquisa para acompanhar o mercado, optou por associar-se com empresas que já detinham tecnologia necessária e conhecimentos de ponta.
Seis anos após a assinatura de contrato da primeira parceria (1982), ocorre a aquisição plena da tecnologia Hitachi de fabricação de relés, com domínio da fabricação de relés totalmente eletrônicos. As vendas cresceram, os novos relés já eram totalmente produzidos no país. As equipes brasileiras já internalizavam o conhecimento que fora disseminado pela equipe multifuncional, a produção atingiu patamares e vendas expressivos no mercado.
Particularmente o ano de 1986 foi muito significativo para a Eletro que, através de sua estratégia conseguiu atrair a Westinghouse como sócia. Com objetivo inicial de através desta parceria, adquirir o acervo (linha de capacitores - componentes utilizados para armazenar cargas elétricas) da El-Com Indústria e Comércio de Materiais Elétricos, subsidiária da Westinghouse do Brasil. Os capacitores são utilizados em média e baixa tensão, que podem trazer grandes benefícios para a indústria de transformação, auxiliando na correção do fator de potência e reduzindo diretamente a conta de luz das empresas. Portanto economizando energia, proposta que já era interessante em 1986 e que hoje vem ao encontro da necessidade de racionamento nacional.
Formalmente o contrato tinha intenções de compartilhar os mesmos princípios éticos, despesas, divisão de lucros, riscos, futuras pesquisas e exploração de mercado. Mantinha a independência dos acionistas e detalhamento sobre o acordo. Compartilhava orçamentos e planos, definia o uso da propriedade intelectual (patentes), e a apropriação conjunta dos resultados da joint venture. Evitavam com isso que um parceiro pudesse construir posições estratégicas individuais e posteriormente utilizar este conhecimento de forma não cooperativa. Na visão dos gerentes e técnicos da Eletro, as empresas americanas são fáceis de trabalhar, há simplicidade em tudo, desde relacionamento até a troca de documentação tecnológica, principalmente pela padronização dos manuais da Westinghouse. A confiança e o respeito à ética nos negócios imperam. O segredo é o compartilhamento de decisões com todos os parceiros, sejam eles nacionais ou globais, buscando sempre de forma colaborativa atingir objetivos conjuntos. O relacionamento não difere muito de uma sociedade para outra, sempre buscando decisões em consenso. Os técnicos envolvidos nestas equipes multifuncionais não lembram de nenhuma divergência com um sócio estrangeiro em que tenha sido necessário votar. Para a sociedade dar certo, na posição dos principais gerentes da Eletro, além das possibilidades para agregar valor ao negócio, aumentar o faturamento, cortar custos ou abrir perspectivas futuras de mercado, é preciso haver identidade de valores,
práticas de negócios e semelhança na cultura entre sócios. Cada parceria tem sua cultura, por isso a preocupação no treinamento do pessoal envolvido nesta parceria recebeu orientações especiais. Muito embora parte dos envolvidos já tinha alguma experiência, pela incorporação da subsidiária brasileira com os seus recursos humanos, as opções estratégicas por parcerias levaram técnicos e administradores a serem treinados no exterior, e posteriormente os técnicos estrangeiros no Brasil. Foram organizados seminários e workshops visando a criação de uma cultura organizacional neutra. Este era o desafio, uma alternativa para buscar o comprometimento dos envolvidos na interface, para andarem lado a lado e evitar que o atrasado perdesse o negócio.
As ligações intercompanhias são amplas, profundas, e para compreendê-las a cooperação se faz necessária para integrar cada processo individual de cada empresa, e levar processos de fabricação e operações a terem continuidade sincronizada. Buscavam-se em conjunto, preços menores, tempos de respostas cada vez mais baixos, ciclos de produção menores. Isto somente é possível com a participação dos clientes e fornecedores. Particularmente a experiência da parceria com a Westinghouse traria este lado importante das parcerias, pouco trabalhado até aquele momento na Eletro, com fornecedores. A presença deles para atendimento a projetos específicos de clientes, antecipadamente, interligou funções de negócios como projetos, qualidade, logísticas, tecnologia e marketing para atender interesses internos e externos da parceria. Assim as interfaces clientes-fornecedores-parceiros passaram a exigir equipes multifuncionais, as quais começaram a evolver-se em profundidade. Iniciava-se um trabalho entre níveis hierárquicos de empresas distintas, principalmente envolvendo gerência média e o pessoal do operacional. As melhorias foram contínuas, obtendo-se alinhamento constante de prioridades e recursos da empresa, o que exigiu a conexão de cima para baixo de todas as políticas e níveis operacionais importantes. As decisões não poderiam mais ser tomadas separadamente a partir deste momento sob pena da parceria, e no final os clientes, não serem atendidos.
Na realidade o dia-a-dia com a Westinghouse mostrou que o contrato somente servia para proteger conhecimentos específicos que apenas algumas pessoas detinham dentro da equipe multifuncional. As intensas atividades interempresas, as conexões e incertezas, levaram a um comprometimento mais forte, buscando compartilhar benefícios. Sem confiança, afirmam os técnicos da Eletro, as informações não são compartilhadas e os compromissos são suspensos. Parte-se também do princípio, segundo os gerentes na Eletro, de que o valor pode estar em todos os níveis organizacionais, principalmente no operacional, que é onde as coisas acontecem. A empresa teve sucesso nos anos iniciais com parcerias por entender cedo que ouvir aqueles que fazem exige delegação de autoridade, segundo o mandamento número dois de seu programa de gestão.
Os trabalhos com capacitores começaram em tarefas que ofereciam benefícios no curto prazo para ambas as empresas. A permanência constante dos fornecedores e a interação com o cliente (Copel principalmente, neste caso) mantinham todos os interessados informados sobre o andamento dos trabalhos. Clientes melhor informados compram cada vez mais produtos com base no valor mais alto, que neste caso para os banco de capacitores combinavam qualidade, disponibilidade, custo menor e melhor desempenho, já que eram projetados, em grande parte, especificamente para linhas de transmissão da estatal paranaense. Proximidade e maior conhecimento por parte dos fornecedores e dos parceiros a respeito do cliente trouxe benefícios maiores em escala, maior entendimento de suas necessidades e inovação, já que a tecnologia absorvida da Westinghouse precisou ser adaptada à realidade do mercado nacional (exemplificando os capacitores vendidos no Uruguai e Paraguai pela Westinghouse operavam com freqüência de 50 hertz, no Brasil operamos com 60 hertz).
Parcerias requerem benefícios econômicos que se traduzem em resultados financeiros positivos. O que foi obtido sinalizava para o andamento da parceria, principalmente porque o relacionamento estava em contínuo crescimento. Crescimento promovido por conexões cada vez mais complexas, principalmente com pessoas, um relacionamento de confiança mútua e
resultados que agregavam cada vez mais valor a clientes e à parceria em si (principalmente econômico-financeiro). A postura mental do aperfeiçoamento contínuo, que abrangia os diretamente envolvidos com as equipes, e o aprendizado conjunto, obtido de cada nova experiência, levariam as empresas a novos investimentos.
A parceria evoluiu e em 1987 a Eletro adquiriu o Estabelecimento industrial de produção de semicondutores de potência (tecnologia Powerex inc - USA). As participações mantinham a Westinghouse com 19,5% e a Eletro com 80,5% do controle acionário. Neste mesmo ano também incorporaria ferramentas e máquinas (principalmente motores) além da tecnologia e exclusividade de comercialização no Brasil da Westinghouse para a fabricação de chaves a óleo (CSL) e chaves de aterramento (usada em bancos de capacitores).
Com as expectativas das administrações do empreendimento e até mesmo de clientes e fornecedores criam uma certa tensão em relacionamentos. Para que os problemas não ganhassem corpo eram tratados sempre que possível no dia da ocorrência. Poucas vezes as matrizes foram consultadas e quando isto ocorria os problemas eram tratados antes de chegar à mesa de negociação para evitar desgastes. As reuniões acabavam acontecendo mais para aparar arestas finais, esclarecer entendimentos, do que para discutir problemas.
A cooperação somente funciona quando todos compreendem e se comprometem com a mesma finalidade. Objetivos claros obtidos através de um guia de projeto conjunto são a base para dividir e alinhar recursos, levantando e resolvendo problemas e estabelecendo uma hierarquia de prioridades.
Compartilhar os problemas nos estágios iniciais evita constrangimentos e leva ao conhecimento de dados sobre o mercado, preços, vendas, tendências e problemas com clientes. A construção das equipes interempresas juntou o conhecimento da Eletro com a Westinghouse e conferiu um maior poder à interface. Ajudando-se mutuamente a adaptar as melhores práticas em áreas de administração relacionadas, entendimento dos processos de fabricação como um todo, evitavam com isso a superposição de tarefas. Uma definição clara
da interface estabelecendo também a separação de responsabilidade e autoridade entre as empresas acontecia. Na afirmação de seus técnicos e gerentes, a boa coordenação e planejamento definiam claramente papéis e funções de cada um. O compartilhamento das responsabilidades nos projetos evitou em muito a confusão a respeito de quem detinha a liderança em uma área específica, levando a construção da confiança que foi essencial. "Foi um alívio para cada um de nós saber o que nos esperava e onde iríamos trabalhar, afirmam os técnicos e gerentes da Eletro envolvidos."
A cooperação envolve sempre um extenso compartilhamento de informações e interação em profundidade em todas as áreas e níveis das empresas. Isto tem que iniciar, na visão da Eletro, antes que os projetos sejam cristalizados. Reuniões freqüentes e a busca permanente da proximidade são o caminho. Por exemplo, na concepção dos novos produtos a Eletro, que detinha conhecimento, pesquisa e entendimento das possibilidades tecnológicas do mercado, levava este conhecimento informalmente para as reuniões com os parceiros e fornecedores envolvidos, mostrando as necessidades de capacidades futuras. Todas as funções envolvidas no projeto, desde a fabricação até relacionamentos entre os parceiros e os fornecedores, bem como os empregados envolvidos, eram mapeados. As reuniões sempre são agendadas, há um detalhamento sobre a continuidade das equipes, prevendo desde o planejamento, solução interativa de problemas, foco nas funções principais e quem de cada empresa participa nelas. Projetos para redução de custos e como beneficiar-se desta economia de escala, até onde os produtos finais serão embarcados e vendidos. Uma equipe conjunta também trabalhava os feedbacks, que são constantes, bem como em boa parte do tempo fazendo benchmarking de desenvolvimento de equipamentos, processos e análise competitiva, para se manterem informados das fronteiras de fabricação, que para a área de eletroeletrônicos costuma expandir-se rapidamente. Como dizem os técnicos da Eletro precisa haver um diálogo contínuo sobre as novas oportunidades, bem como que riscos estão envolvidos nos produtos e sistemas compartilhados a cada novo item introduzido. A busca
conjunta para os avanços em tecnologia é tão importante quanto proteger as posições confidenciais dos parceiros.
Uma breve posição no tempo mostrava os resultados das parcerias. Em 1990 a Eletro possuía 600 funcionários (seis vezes mais do que detinha na fundação), tinha um patrimônio líquido de 38 milhões de dólares e registrou um faturamento bruto de 90,63 milhões de dólares. Nesta época possuía o tamanho das americanas GE, Motorola, Lucent, Mastec, Nortel, da italiana Stet, da alemã Siemens e das Japonesas Ddi e Nissho Iwai.
Uma preocupação no entanto existia no ar. Até final dos anos 80, mais de 90% das receitas da Eletro vinham das estatais (concessionárias de energia estaduais, principalmente). Cliente único era sinal de que a empresa precisava se reinventar, para sobreviver num mercado aberto e competitivo. Os bancos e os investidores não gostavam desta dependência. A partir desta constatação a estratégia era transformar a Eletro numa empresa multiserviço. O conceito consiste em juntar operações como telefonia (fixa e celular), televisão a cabo e a distribuição de energia num mesmo guarda-chuva. Criava-se, a partir de 90, a Eletro Megaenergia com separação de divisões em eletrônica, eletromecânica e semicondutores. Para o ano seguinte (1991), aquisição do controle do capital social da Politel Equipamentos Elétricos Ltda, fabricante de capacitores de baixa tensão. Componentes muito utilizados em eletrodomésticos e equipamentos conectados a baixa tensão passavam, a partir deste momento, a ser fabricados pela Eletro, buscando diversificar sua atuação no mercado e escapar da dependência das estatais.
Neste mesmo ano (91), a Eletro incorpora a divisão de sistemas de automação da Micrilab S.A . projetos de sistemas de automação, que possui conhecimentos de toda área de projetos de softwares de controle de potência. Empresa bem estruturada, com a parceria a Eletro atua atualmente em interface gráfica avançada, facilita a integração com sistemas computadorizados já existentes e de terceiros. Adequa hardware aos requisitos necessários para adequação e aplicação de software de automação. Efetua monitoração a distância, através
de dispositivos eletrônicos inteligentes, com capacidade de se auto-diagnosticar. Especializada em sistemas de automação, voltados para supervisão e controle de geração, transmissão e distribuição de energia, toda a área de engenharia de projetos, os chamados fornecimentos de remotas, treinamento e start-up, foram adquiridos em pacote único com a parceria. Compreende também toda a monitoração do sistema nervoso/sensorial de uma usina hidrelétrica (funcionamento dos painéis, potências geradas nas usinas, falhas em linhas de transmissão, defeitos apresentados em equipamentos etc). São na realidade complexos programas de computador que permitem acompanhar todo o "estado de saúde" em todas as fases da geração, produção e distribuição de energia elétrica.
Em 1992 ocorre a parceria, com 40% do capital social da EMC - Empresa Meridional de Consultoria e Engenharia de projetos Ltda, voltada para engenharia e consultoria de projetos elétricos e de geração privada.
Para o mesmo ano (1992) joint venture entre a Eletro e a GE General Eletric. O aspecto interessante para esta parceria foi a cooperação por melhores custos e redução de tempo nos ciclos de fabricação.
Apesar de que muitos fatores influenciam nos prazos, vários elementos são comuns a muitas empresas. A alta qualidade, por exemplo, praticada em conjunto pela GE e Eletro, evitava em muito atrasos e oportunidades perdidas. Outros fatores comuns incluíam uma base pequena e confiável de fornecedores, cooperação antecipada em projetos dos parceiros e fornecedores, obtenção do projeto mais cedo (antes que a parceria entre em operação a cada novo produto lançado), uso de peças-padrão, conhecimento dos limites de capacidade de fornecedores e parceiros, e uma melhor flexibilidade operacional favorecida por comunicações diretas. Tudo isto tinha uma razão de ser. A presença dos fornecedores desde o início do projeto, nos novos medidores de energia, a serem construídos na parceria Eletro - GE, reduziu o tempo no ciclo de fabricação, evitando o tempo de permanência nas futuras linhas de produção ou até mesmo em almoxarifado. Os contatos diretos entre os projetistas e
quem forneceria as peças reduziu em muito o tempo para disponibilização dos componentes, recebendo sugestões de como melhorar determinados circuitos e ganhando em qualidade. Um novo desenho para medidores estava sendo definido. A GE detinha a tecnologia digital até então não utilizada na Eletro. A Eletro detinha como ponto forte a experiência de suas equipes multifuncionais e o domínio de boa parte do sul do país em medidores elétricos. O poder conferido a estas equipes interorganizacionais solucionou a maioria dos problemas, reduzindo a burocracia. O trabalho conjunto em direção aos mesmos objetivos criou um protótipo em muito superior aos medidores existentes em 92. Estava aberta a porta para concretização de uma nova joint venture com participação de 60% da Eletro e 40% da GE. A parceria foi finalizada com total transferência da sede do Rio de Janeiro da GE para Curitiba, em 94. No Rio a fábrica da GE tinha 1100 funcionários e produzia um milhão de medidores por ano. Transferida para Curitiba, a parceria aumentou em 50% a produção, com um terço de pessoal. Isto foi obtido graças à cooperação entre os membros da equipes multifuncionais. Para aumentar a colaboração entre o pessoal envolvido as metas eram estabelecidas em conjunto, com número reduzido de colaboradores na área operacional. Os ensaios sobre montagem dos medidores antecipadamente à linha de montagem permitiram quantizar os processos. O resultado final deste trabalho levaria a Eletro a produzir no