Kontrol Listeleri

técnicos ligados à área de energia elétrica, participou do processo de eletrificação do Estado do Paraná, como uma das pioneiras na construção de diversas linhas de transmissão, redes de distribuição e substações para a antiga Companhia Força e Luz do Paraná. Produzia neste período painéis de controle, cubículos, relés eletromecânicos e algumas ferramentas eletromecânicas.

7.2. Em busca de uma aliança interna

A partir de 1973 a economia brasileira passa a sofrer grandes mudanças em parte provocadas pela crise do petróleo. Em conseqüência, ocorre diminuição das taxas de crescimento no país e queda no volume de exportações. As taxas inflacionarias recrudescem e o país fica endividado. Este endividamento iria aprofundar-se em 1976. A política adotada previa redução dos recursos internos, próprios e de terceiros, de tal forma que o endividamento externo se constituiu em um recurso obrigatório para o prosseguimento de programas, tanto na área governamental quanto na privada.

A crise energética da década de 70 acentuou a imprevisibilidade da economia mundial, tornando necessário repensar-se o comportamento do ambiente. Neste contexto a administração da Eletro preocupou-se com a compreensão do ambiente externo (mercados, concorrência, fornecedores, comunidades, aspectos políticos e técnicos, entre outros), procurou identificar as tendências que revelavam as oportunidades e ameaças para atuação da empresa. Em relação ao ambiente interno, buscou identificar que habilidades fortes a empresa detinha e de quais necessitava a fim de definir o contorno futuro de seus negócios e mercados. A incerteza da década de 80 exigiria proatividade, uma busca por flexibilidade organizacional, focado no posicionamento da empresa e de seus mercados; demandaria uma

mudança Comportamental em todos os seus níveis. Buscava-se uma nítida compreensão do que a empresa queria ser e fazer.

Percebendo as rápidas mudanças, a administração da Eletro convocou uma equipe composta pelos principais técnicos, gerentes e representantes dos trabalhadores, com objetivo de estudar e implantar um novo modelo de gestão. Ou seja, buscava-se, através da criação de um modelo de gestão, conciliar os interesses de seus empregados com os da empresa, como resposta e posicionamento para mercado futuro. O projeto ao final de todo trabalho resume-se a três subprogramas: comunicações, cultura e comprometimento que levam aos chamados "dez mandamentos do programa" que são:

1) Não reinventar a roda; ganhar tempo. Desta afirmativa nasce a disposição pela busca de conhecimento dentro e fora da empresa e a sinalização clara na busca de parcerias.

2) Ouvir aqueles que fazem.

3) Propiciar os meios necessários para fazer. Sejam eles de natureza física, como equipamentos, ou intelectuais que dependem de formação.

4) Fazer coisas incomuns com pessoas comuns.

5) Atacar o maior mal que aflige as organizações: a falta de comunicação. 6) Estimular a educação e a cultura.

7) Propiciar aos colaboradores ( a partir deste momento todos os empregados, fornecedores e principais clientes) satisfação profissional e pessoal.

8) Criar na empresa um convívio familiar.

9) Modificar a relação capital-trabalho, provando que é possível haver confiança mútua. 10) Provar que tudo aquilo que é bom para o trabalhador também é para a empresa, e vice-

versa.

A empresa detém todos os modernos meios de comunicação disponíveis no mercado, sendo a área de telecomunicações sua segunda área de atuação. As reuniões das equipes com

sua administração ocorrem pelo menos uma vez por semana, com café da manhã e possibilidade dos altos executivos participarem com gerência média e colaboradores da área operacional. A Eletro quer diretores e gerentes seniores próximos do dia-a-dia, que o acesso seja facilitado em todos os níveis da organização e a comunicação flua internamente do topo para a base e vice-versa. Nestas reuniões são tratados assuntos de interesses da empresa relacionados às tarefas diárias, novas parcerias, resultados, novos produtos/serviços, soluções providenciadas para clientes e outros de interesse da empresa. Do outro lado ouvem-se as perspectivas e dúvidas dos colaboradores, suas demandas pessoais e preocupações. Exemplificando para o ano de 2000, 79% das sugestões apresentadas pelos colaboradores foram implementadas.

Bem servida com linhas telefônicas, intranet e internet disponíveis em todas as equipes, conta ainda com comunicados internos através de boletins, uma estação de rádio conduzida totalmente pelos colaboradores (trazendo desde as últimas notícias da empresa, a data de aniversários e menu do dia.), telão no centro da fábrica, quadros de avisos em locais de maior concentração e até com certo exagero, suportes de acrílicos na parte interna das portas dos sanitários, onde as notícias são atualizadas periodicamente. O principal objetivo é uniformizar as informações em todos os níveis da empresa, buscando transparência e confiança.

Detém atualmente moderno centro de treinamento, denominado "Universidade Corporativa" Eletro, onde são treinados funcionários, fornecedores e clientes. Através dela promove convênios com instituições de ensino nacionais e internacionais. Busca profissionais de diversas áreas quando necessita, estejam eles no país ou não. Procura reinventar o ensino dentro da empresa, visando uma aprendizagem contínua, aliando conhecimentos teóricos à prática, complementando e adaptando a formação acadêmica. A pedido dos colaboradores, promove curso de interesse pessoal e profissional, desenvolvendo programas que vão desde o primeiro grau até cursos de especialização. Distribui bolsas de estudo para os colaboradores e seus familiares, premiações anuais para os melhores alunos que têm a continuidade dos

estudos garantidos até a faculdade, além de bolsas de pós-graduação que não estavam contempladas inicialmente, podendo estender-se a mestrado e doutorado no exterior. A metade de seus executivos possui formação no exterior. É política da empresa que, mesmo no início de carreira, metade dos MBAs busquem complementar sua formação no exterior. A "Universidade Corporativa" também possui um projeto conhecido como Treinar Para Ser Treinado, onde se procura disseminar internamente os conhecimentos e experiências adquiridos, com informações não disponíveis internamente. A Eletro custeia as despesas, porém, ao retornar, o colaborador tem que disseminar os conhecimentos adquiridos, treinando outros colegas.

A empresa paga salários compatíveis com o mercado, (salário médio de 2001 gira em torno de R$ 2.300,00) dez das 18 empresas pagam produtividade e distribuem ações para os colaboradores. Estende toda uma série de benefícios na área médica, odontológica e hospitalar aos dependentes. Estimula, para que os membros das famílias continuem a trajetória que os pais e avós iniciaram na empresa.

Uma profunda reestruturação da empresa está em andamento. Iniciada em 2000, prevê a contratação de novos profissionais vindos do mercado, concentração de esforços dos principais acionistas para reestruturação econômica, financeira e societária.

O novo formato contempla a separação em três áreas distintas de atuação: Energia, Telecomunicações, Indústria Construções e Serviços. Na área industrial, cinco diretorias (unidades de negócios). A primeira delas para Energia, responderá pelos equipamentos elétricos, substações, distribuição e controle de energia, compensação reativa, proteção, eficiência energética e equipamentos eletroeletrônicos de um modo geral. Uma segunda unidade exclusivamente para transmissão de energia e fabricação de torres metálicas para linhas de transmissão e torres de telecontêiners para telecomunicações. A terceira responderá pelas Construções, Montagens e Serviços de engenharia, contemplando os chamados projetos EPC (engenharia, suprimento e construções). A quarta unidade cuidará dos bens de capital,

fornecendo equipamentos aos mercados de geração de energia, petróleo e gás, siderurgia, mineração, transporte metroferroviário e estruturas metálicas de grande porte. A quinta unidade de negócios responde pelas joint ventures, responsável pelos relacionamentos com os atuais sócios (a empresa detém 28 parcerias com empresas de médio e grande porte), além de cuidar de todo o processo colaborativo para o desenvolvimento de novas alianças nas áreas de negócios que necessitam de parceiros estratégicos globais.

7.3. A evolução das parcerias.

Com a participação do BNDES no capital da Eletro, em 1976, ocorre a primeira assinatura de protocolo para a formação da joint venture com objetivo de internalizar a tecnologia Hitachi para a fabricação de relés de proteção. Mais sofisticados tecnicamente que os disponíveis no mercado nacional, conhecidos como eletromecânicos, os relés da Hitachi eram formados totalmente por semicondutores de alta potência (que suportam correntes e tensões elevadas), e representavam uma vantagem técnica muito grande em relação aos nacionais.

No início as discussões, no entender dos gerentes da Eletro, eram bastante formais, ficando claro uma preocupação com a legislação até então disponível para participação de capital estrangeiro. Interessavam à Hitachi o mercado nacional, os conhecimentos do parceiro brasileiro a este respeito, a administração dos recursos humanos e financeiros do novo empreendimento . Por parte da Eletro o foco era o acesso a uma tecnologia de alto custo, até então desconhecida, e um novo mercado. O próprio acesso aos recursos do BNDES para desenvolvimento dos produtos brasileiros foi possível pela composição majoritária da empresa brasileira, que atendia à legislação na época, favorecendo a Eletro na busca por recursos nacionais.