Çalışma sonucu elde edilen bulgular

ao longo do tempo, para servir de ponto de referência e manter memórias longas.

5.4. Aprendizagem e Ajuste ao Longo do Tempo

A questão a ser tratada diz respeito a como parceiros de uma aliança aprendem e se ajustam uns aos outros ao longo do tempo. Na realidade o que separa as alianças que duram o suficiente para alcançar suas ambições das que se desfazem ao encontrar a primeira dificuldade é sua capacidade de aprendizagem e ajuste. As posições dos parceiros raramente se prestam a uma adaptação fácil. A maioria dos parceiros mantém a distância, desconfiando uns dos outros e podem ainda não compartilhar um profundo senso da oportunidade que têm diante de si e de como capturá-la. É justamente nesta fase inicial que se deve trabalhar os hiatos mencionados anteriormente, melhorando as imperfeições do projeto inicial. A aprendizagem é o coração das alianças bem-sucedidas. À medida que os parceiros começam a aprender de sua colaboração, começam a reavaliar o potencial da aliança criar valor; o equilíbrio e importância de captura desse valor; sua capacidade de ajustar as condições existentes da aliança e seu compromisso com esse ajuste.

Os parceiros precisam aprender em cinco áreas chaves, para sustentar a colaboração bem sucedida: o ambiente em que a aliança irá operar; as tarefas a serem desempenhadas; o processo de colaboração; as habilidades dos parceiros e suas metas aprendidas e emergentes. A aprendizagem conjunta sobre o ambiente atual e ambiente futuro começa com cada parceiro fazendo suas próprias observações, chegando às suas próprias previsões e conclusões, e, posteriormente, discutindo em conjunto. Quanto mais a aliança objetivar o acesso a novos mercados e criar novas oportunidades, maior a agenda de aprendizagem relativa ao ambiente. Quanto mais fizer sentido o processo conjunto, melhor interpretados serão os indicadores, as oportunidades, e mais rica a compreensão do mercado. Esta

abordagem conjunta oferece uma base realista para o direcionamento da aliança, auxilia os parceiros a construir bases comuns, cria confiança e transpõe o hiato das expectativas. Genericamente as pesquisas sugerem abordagens comuns: o esclarecimento e debate de suposições com suas variáveis e limitações; compartilhamento do "por quê" o mercado é visto desta forma pelos parceiros; conter os riscos pessoais através de indivíduos que antes estavam seguros em suas organizações e agora não têm problemas para mudar, autoconfiantes que não receiem flechadas pelas costas; a paciência, pois a aprendizagem conjunta demanda tempo, ouvindo, compartilhando e refletindo e, finalmente, não supondo que os pontos de vista sobre o ambiente convergirão automaticamente, ou seja, à medida que o processo como um todo passa a ser estruturado para a aprendizagem conjunta.

As tarefas que os parceiros reconhecem como essenciais a seu sucesso mútuo no início provavelmente evoluirão, à medida que a parceria amadurecer e mudar com a definição inicial do trabalho. A interação de pessoal com coordenação de equipes e intercâmbio de gerentes, treinamento e desenvolvimento conjuntos levam a uma simplificação das tarefas, fazendo com que o conhecimento compartilhado seja mais explícito. Ou seja, o conhecimento passa a ser articulado e codificado. Uma segunda possibilidade trata de aumentar a "largura de banda" da comunicação entre os parceiros. Comunicação intensa e relativamente informal entre parceiros. Os envolvidos precisam considerar como a tarefa pode ser mais bem desempenhada, pensar como melhorar a interface e tornar suas rotinas e processos no dia a dia mais compatíveis. Como terceiro facilitador, o limite da quantidade de locais, grupos e equipes que estão interagindo, com melhoria da coordenação entre eles, acaba com a independência possibilitando o compartilhamento de informações e facilitando a aprendizagem. Complementando, o aprimoramento e a cooperação de gerentes e de pessoal especializado são indispensáveis.

O processo de colaboração é totalmente descoberto ao se fazer; posteriormente sofrerá sintonia fina por parte dos parceiros, que devem estar dispostos a transcender os

processos decisórios e de negócios de suas próprias organizações. Vai além das tarefas a serem realizadas, alcançando o que cada parceiro faz para funcionar. Para aprender sobre este processo os parceiros precisam observar de fora, para ter uma visão melhor de seu funcionamento. Permitir que partes objetivas observem o processo, isto pode ser através de facilitadores internos, ou de consultores, que observam e analisam os processos, dando feedbacks de seus resultados. O processo de colaboração deve ser ativamente perseguido nesta fase. Compromissos unilaterais são freqüentemente necessários para que as coisas comecem a andar. Quando um parceiro dá a outro demonstrações de confiança e oportunidade para isso, assinala uma ação recíproca e adequada. Outra questão importante é o tratamento imediato de pequenos mal-entendidos. Eles precisam ser abordados à medida que ocorrerem. Revisões mútuas daquilo que cada parceiro acredita em relação a outro podem ser bastante úteis.

Sobre as habilidades de um parceiro, o que se observa é que, embora a co- especialização de habilidades diversas seja o motivo da existência de muitas alianças, grandes diferenças de habilidades podem inibir a combinação bem-sucedida de vantagens de parceiros. Neste caso os parceiros devem trabalhar com afinco para aprender uns com os outros. Cabe aqui uma importante distinção entre familiaridade com a habilidade de combinar habilidades com sucesso e o domínio desse conhecimento. Por familiaridade entende-se o aprender o suficiente sobre habilidades do parceiro para mesclá-las com sucesso. Para aprimorar esta familiaridade a gerência precisa fazer o dever de casa. Compreender suas habilidades e de seus parceiros, lembrando que as mais valiosas são as mais tácitas e menos compreendidas. A compreensão, quase que perfeita, de como estas habilidades, organizações e procedimentos do parceiro interagem. Sua compatibilidade de plugues, criando elos, articulando rotinas de trabalho e as implicações dos processos de suas próprias bases de habilidades para torná-las mais compatíveis umas com as outras. Essa questão geralmente requer trabalho ativo no projeto de interface para ajustar as rotinas de trabalho de cada

parceiro, de forma que a interface fique mais fácil. Logo, o desenvolvimento de procedimentos e processos que cada um utilizaria para desempenhar novas atividades, como serviços a clientes, controle de qualidade e logísticas tornam-se comuns.

Uma vez iniciada a cooperação, várias abordagens são úteis para se aprender sobre as metas e expectativas de um parceiro e esclarecer as suas próprias. Uma delas consiste em observar o padrão de comportamento do parceiro na aliança. Comportamentos que não pareçam consistentes com as expectativas compartilhadas, ou que não coadunam com as declarações públicas anteriores, podem indicar uma agenda oculta. A observação de ações relacionadas em torno da aliança, como a disposição dos parceiros em assumir compromissos difíceis de serem revertidos; a qualidade das pessoas designadas e a contratação de especialistas em áreas relacionadas à aliança podem evidenciar as verdadeiras metas do parceiro. Uma discussão de interesses em vez de posições na evolução da aliança, deixando claro os interesses pessoais, encoraja o parceiro a pôr os seus na mesa. Ao adiantar posições de negociação é preciso fugir da dúvida quanto à extensão de agendas ocultas.

Com o desenvolvimento da aliança é importante avaliar o quanto de valor ainda resta para ser criado, verificando sua distribuição eqüitativa entre os parceiros. Principalmente diante das incertezas e da necessidade de mudanças, o quão dispostos estão os parceiros em promover ajustes. Novamente a adequabilidade ao ambiente, viabilidade e equilíbrio de habilidades, compatibilidade e probabilidade de satisfação de metas, compatibilidade e eficiência dos processos e definição e organização de tarefas precisam ser revistas para avaliar o desempenho da aliança. A aprendizagem em cada uma das dimensões em conjunto leva o relacionamento para o longo prazo. O fechamento dos hiatos logo de início impede o bloqueio e orientação da aprendizagem, evitando o fracasso da aliança quando os parceiros não estão satisfeitos com o que aprendem, fogem a conflitos de interesses, aproximam os parceiros e criam comprometimento com a interface.