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Existem superposições entre temas específicos à logística e à outros processos organizacionais. Segundo KOBAYASHI (1998), essas interfaces ocorrem:

- em relação ao projeto do produto: influindo na implementação de técnicas de

engenharia simultânea; reduzindo o lead time da inovação e maximizando assim o tempo de comercialização dos produtos; definindo projetos que atentem para a facilidade de manuseio e de transporte dos produtos; implementando intervenções sobre as embalagens, visando a uma maior segurança na movimentação dos produtos finais e intermediários; favorecendo a pesquisa de novos materiais e técnicas para a

economia de matérias-primas e materiais; oferecendo maior atenção à interface entre tecnologia e formas de organização do trabalho, visando melhorar o fluxo de materiais e a eficiência dos processos; entre outros.

- em relação aos suprimentos: viabilizando um abastecimento sincronizado com a

produção da empresa; favorecendo suprimentos com lead time mais breves; permitindo uma melhor gestão da qualidade dos bens adquiridos; buscando menores custos dos bens e dos serviços adquiridos; definindo políticas e estratégias para a área de compras; garantindo a flexibilidade necessária em acordos capazes de suportar as alterações quantitativas e qualitativas da demanda; entre outros.

- em relação à produção: influenciando as decisões relativas à localização de implantes

e do layout interno das empresas; favorecendo a redução do lead time da produção e a qualidade dos produtos fabricados; restringindo o nível de inventário; acomodando de forma mais positiva as variações no ciclo produtivo; entre outros.

- em relação à distribuição física: facilitando uma distribuição física com lead time

breve; garantindo expedições sem erros; respeitando os prazos acordados com clientes; garantindo o suprimento (sem desperdícios) em momentos de pico da demanda; entre outros.

- em relação ao marketing e às vendas: reorganizando os canais distributivos, do início

ao fim da cadeia de suprimentos; propondo serviços suplementares na entrega dos produtos; ofertando serviços suplementares no pós-venda; implementando princípios de gestão de clientes e estratégias de marketing de relacionamento; entre outros. Com base nessa breve categorização, torna-se claro que as logísticas de produção e distribuição estão associadas e apresentam pontos a serem atacados simultaneamente.

A logística de produção refere-se a todas as atividades incluídas no processo produtivo, e deve fornecer, a custos competitivos e com qualidade superior, os inputs necessários às operações da empresa, atendendo de forma tempestiva e sem grandes intervalos às demandas do mercado. A logística de distribuição oferece o suporte às vendas, partindo

da gestão do estoque de produtos finais, determinando canais de distribuição e viabilizando a movimentação e o transporte dos mesmos de forma eficiente, do estabelecimento produtor aos clientes intermediários ou à ponta final da cadeia de valor. A integração entre produção e vendas exige o suporte de uma eficiente rede de distribuição física para os produtos fabricados, além de uma revisão criteriosa dos métodos produtivos e da gestão de materiais na empresa, incluindo-se as políticas de compras. Um boa coordenação logística, portanto, implica que não há a possibilidade de se pensar em eficiência na distribuição dos produtos se a empresa não resolve problemas relativos ao suprimento de materiais ou à gestão de componentes no interior do processo produtivo. A coordenação logística, como se observa na FIG. 5, implica a integração de todos esses processos, orientando-os decisivamente para os clientes (KOBAYASHI, 1998; DI MEO, 1985).

Estágio 1: linha básica

Estágio 2: integração funcional

Estágio 3: integração interna

Estágio 4: integração externa Fluxo de materiais Fluxo de materiais Fluxo de materiais Fluxo de materiais Serviço ao cliente Serviço ao cliente Serviço ao cliente Serviço ao cliente e e e e Compras Gerenciamento dos materiais Gerenciamento dos materiais Fornecedores Gerenciamento da fabricação Gerenciamento da fabricação Cadeia interna de suprimentos Controle de

materiais Produção Vendas Distribuição

Distribuição Distribuição Clientes fluxo de informação fluxo de informação fluxo de informação fluxo de informação

Uma má coordenação logística pode ser identificada quando, por exemplo, os setores de vendas e de distribuição resolvem adotar uma gestão mais permissiva de estoques de produtos finais, enquanto o que a produção objetiva é reduzir o nível de inventários no sistema, alegando que os mesmos deprimem as margens e trazem piores resultados para a performance operacional da empresa. O problema aqui está em equacionar devidamente o fluxo de recursos e de informações que percorrem toda a cadeia de suprimentos: quanto mais reconhecidos e monitorados forem esses fluxos, menor será a necessidade de estoques de segurança para atender à demanda e às necessidades da produção.

Isso significa, em linhas gerais, que quanto menos informação possui uma empresa, ou quanto mais pobres se mostram os seus fluxos de informação com outras empresas de seu campo interorganizacional, maior será a necessidade de se contar com estoques para atender às flutuações na demanda, o que traz impactos diretos nas margens de lucros da firma.

Outro exemplo de falha na coordenação logística pode acontecer quando o lead time relativo ao recebimento e ao processamento dos pedidos é longo, prejudicando o nível dos serviços que a empresa quer oferecer aos seus clientes. Não é difícil compreender a motivação para uma renovação da logística também nesse caso: assegurar um lead time breve implica, além de melhores serviços ao cliente, uma possibilidade concreta de redução de custos, uma vez que há diminuição dos estoques, racionalização dos espaços físicos e simplificação do processo produtivo.

A coordenação logística monitora os fluxos que perpassam as atividades organizacionais, nelas intervindo e garantindo a melhoria dos serviços prestados pela empresa aos seus clientes, simultaneamente a uma redução progressiva dos custos. Mas objetivos de melhoria dos níveis de serviços nem sempre se ajustam aos objetivos de redução de custos da organização, e essa é uma questão complexa sob o prisma da estratégia corporativa.

Para a resolução do conflito entre o nível desejado de serviços e os custos necessários ao seu alcance, é fundamental aferir se o que a empresa oferece representa, de fato, uma vantagem segundo a percepção do cliente. Mais importante, porém, é saber se essa oferta é verdadeiramente superior ao que a concorrência apresenta. Para responder a essas perguntas, deve-se ter em mente que os serviços logísticos associam-se a princípios voltados à customer satisfaction e adicionam-se aos aspectos de qualidade e preço dos produtos, influenciando decisivamente a avaliação feita pelos clientes, sejam eles intermediários ou finais.

A dimensão estratégica dos serviços é ainda mais relevante quando se compreende que a performance competitiva das empresas não depende mais exclusivamente da característica intrínseca dos produtos. A ampla difusão de inovações tecnológicas e organizacionais entre empresas e setores nas economias capitalistas, uma característica importante do sistema, justifica tal afirmação.

As empresas precisam de mais do que bons produtos para disputar o mercado e nele defender sua participação. Mercados maduros apresentam características semelhantes ao de commodities, no qual o cliente percebe pouca diferença entre ofertas concorrentes: ausente uma determinada marca, tende-se a aceitar rapidamente uma substituta (sobretudo se há necessidade urgente), garantidos os quesitos de preço e qualidade (CHRISTOPHER, 1999).

Dessa forma, o diferencial competitivo de uma empresa sustenta-se não mais exclusivamente sobre seus produtos, mas também na qualidade dos serviços que é capaz de oferecer, a baixo custo, aos seus clientes.

2. Percursos inovadores e estratégias da logística:

otimizando os processos de compras, produção e distribuição

Inovações de caráter organizacional e tecnológico sempre influenciaram decisões no âmbito da logística. O que se esperava do sistema distributivo e das políticas de compras nas estruturas típicas de produção em massa representa algo diverso do que vem sendo valorizado pelas organizações: sistemas produtivos mais flexíveis e menos

verticalizados, formados por estruturas reticulares sustentadas por uma eficiente coordenação logística de toda a cadeia de suprimentos. Com a transição, definiram-se trajetórias e percursos inovadores na gestão dos suprimentos, da produção e da distribuição.

Algumas dessas trajetórias foram influenciadas por inovações organizacionais e de gestão que irromperam na cena empresarial a partir de 1980, estabelecendo-se alguns anos mais tarde como verdadeiras colunas paradigmáticas no âmbito da gestão empresarial. A produção enxuta representa, seguramente, uma dessas influências mais marcantes.