Şer‘iyye Sicillerindeki Belge Çeşitleri

Com os resultados analisados e validados na Fase Preparatória, emergiu o construto final desta fase (QUADRO 10), que retrata as variáveis que influenciam a performance da gerência intermediária. A partir deste construto, foi possível avançar no estudo da influência da GI na performance organizacional, visto que estava preenchida a lacuna identificada anteriormente na construção do problema de pesquisa desta dissertação. Contudo, era fundamental considerar as variações deste construto para cada setor, segmento, tipo de empresa, momento organizacional e cultura empresarial, segundo a validação da Fase Preparatória. Por isso, reforçou-se ainda mais a necessidade de um estudo multisetorial na Fase Final, sendo assim desenvolvido conforme exposto no capítulo do método.

Desta forma, o construto final da Fase Preparatória apresenta a mesma estrutura do construto teórico, porém comparando a descrição das variáveis levantadas inicialmente pela teoria com as novas variáveis encontradas na Fase Preparatória, bem como, aquelas que foram alteradas na sua validação. Assim, o Quadro 10 está dividido nas mesmas dimensões e categorias que o construto teórico, trazendo a validação comparativa levantada na pesquisa de campo.

Após o Quadro 10, inicia-se a análise dos resultados da Fase Final, ou seja, a relação da performance da gerência intermediária com a performance organizacional.

Dimensões Categorias Descrição das Variáveis Teóricas Autores Descrição das Variáveis da Fase Preparatória

Personalidade

• As características de personalidade da GI que

contribuem para um melhor desempenho são:

integridade, honestidade, visão inspiradora,

originalidade, verdade, confiabilidade, curiosidade, visão

holística, pensamento sistêmico, adaptabilidade,

flexibilidade, autonomia e automotivação.

Caldwell (2003); Burgoyne (1990); DDI (2006); Beatty e

Lee (1992)

• As características de personalidade da GI que contribuem

para um melhor desempenho são: ética pessoal, criatividade,

proatividade, visão sistêmica, adaptabilidade e flexibilidade,

autonomia, automotivação, comunicação,

autodesenvolvimento, perseverança e resiliência.

Capacidades

• As capacidades pessoais exigidas da GI para uma alta

performance são: saber delegar tarefas, saber selecionar e treinar os colaboradores da sua equipe, criar redes de relacionamento, capacidade de aprendizado individual, saber trabalhar em equipe, tomar decisão de forma compartilhada.

• Quanto maior a descentralização da decisão, melhor o

desempenho da empresa.

• Quanto melhor a formação da GI, melhor o

alinhamento estratégico da empresa.

Schaafsma (1997); Floyd e Wooldridge (2000 apud BLOODGOOD, 2001); Booth e Farquhar (2003); Mair (2005)

• As capacidades pessoais exigidas da GI para uma alta

performance são: saber delegar tarefas, ter a liberdade de

escolher e saber selecionar e treinar as pessoas da equipe, criar alianças internas e externas, capacidade de

aprendizado individual, saber trabalhar em equipe, tomar decisão de forma compartilhada, saber negociar.

• Não é possível afirmar que a descentralização da

decisão melhora o desempenho da empresa.

• A melhor formação da GI não garante melhor

alinhamento estratégico da empresa, melhora sim o entendimento individual da estratégia.

Atributos de Perfil

Liderança

• Os aspectos de liderança demandados de uma GI com

alto desempenho são: construir times, desenvolver e influenciar as pessoas, servir como exemplo (espelho), retirar o melhor das pessoas, otimizar talentos, inspirar performances, receber e dar feedbacks, aceitar críticas e ser humilde, simplificar situações complexas, ver além, ter paixão por resultados, direcionar o processo de inovação. Kanter (1983); Booth e Farquhar (2003); DDI (2006); Caldwell (2003); Schermerhorn, (1986); Mangaliso (1995)

• Os aspectos de liderança, exigidos da GI com alta

performance, são: construir times, desenvolver e inspirar as pessoas, servir como exemplo (espelho), identificar e

aproveitar o melhor das pessoas, otimizar talentos, inspirar

performances, receber e dar feedbacks, aceitar críticas e ser humilde, simplificar situações complexas, ver além, ter

obsessão por resultados, ter paixão por gente, celebrar resultados, ter conteúdo, ter comprometimento, inovar para obter resultados exponenciais, solucionar conflitos, ser diplomata e ter jogo de cintura.

Agente de Mudanças

• A GI atua como facilitadora das mudanças e como

solucionadora de problemas.

• A GI assume papel de tradutor da cultura e do clima

organizacional.

• A GI facilita o aprendizado sobre a mudança trazendo

suas experiências anteriores positivas.

• Os gestores que procuram assimilar informações

sobre o seu ambiente e que trabalham para a redução da incerteza, são os mais bem-sucedidos exemplos de adaptação à mudança. Kirton (1980); Berkowitz (2005); Schaafsma (1997); Morgan (1994); Huy (2001)

• A GI pode assumir o papel facilitador das mudanças,

incentivando as pessoas a serem receptivas às mesmas.

• Na prática a GI atua como bloqueadora das mudanças,

devido à sua falta de comprometimento com as mesmas e devido à ausência de comunicação clara, por parte da alta administração, das mudanças necessárias.

• A GI pode assumir o papel solucionador de problemas,

indiretamente, através das suas equipes.

• A GI pode facilitar o aprendizado sobre a mudança

• O comprometimento e a assessoria da GI é crítico

para o sucesso dos processos de mudança estratégica e organizacional.

feito de forma indireta, através do exemplo.

• A GI tem papel importante na propagação da cultura e do

clima organizacional, mas não é o agente tradutor destes

fatores dentro da empresa.

Papéis

Potenciais Gestor de Recursos

• A GI deve ser especialista em suas atribuições, mas

deve buscar aprendizado e conhecimento para se tornar mais generalista.

• O aumento contínuo das responsabilidades e da

diversidade de execução de tarefas da GI contribui para a sua efetividade.

• Em ambientes complexos os gestores médios são

mais efetivos, pois possuem maior repertório de atuação.

• A inteligência com foco, o conhecimento e o know-

how da GI, estão sendo reconhecidas como um dos

poucos recursos verdadeiramente não imitáveis de vantagem competitiva.

• A gestão (alocação, transferência e divisão) de

recursos e capacidades eleva o desempenho da GI.

Clarke (1998); Nonaka (1988), Ghoshal e Bartlett (1998); Hooijberg (1996); Bowman e Faulkner (1997) e Handy (1995)

• Não é possível afirmar que a gestão de recursos facilita

a performance da GI, pois é uma função inerente ao cargo de gestor.

• É um erro considerar que a GI apresenta melhor

resultado que outros grupos, em função do seu estoque de conhecimento e gestão de recursos, visto que não é correto distinguir os grupos sociais.

• O aumento das responsabilidades e tarefas pode contribuir

para a performance da GI.

• Na maioria dos casos, a GI não está corretamente

capacitada para o aumento de responsabilidades, tampouco as empresas oportunizam esse aprendizado.

• A alta administração exerce forte influência na

performance da GI.

• Alguns fatores comuns que contribuem para alta

performance da GI: comunicação organizacional clara e transparente; liderança da alta administração próxima à GI, resultando em maior comprometimento e exercendo o

coaching; nível de autonomia suficiente da GI para ter

liberdade de ação e criação; alinhamento entre as responsabilidades esperadas da GI e as executadas; plano estratégico bem definido, objetivo e claro, onde todos possam participar da sua construção; capacitação da GI coerente com o negócio da empresa; atuação de um RH estratégico e bem qualificado; investimentos constantes em tecnologia; ambiente inspirador de resultados; existência de métricas para medir todas as etapas de todos os processos.

• A participação da gerência intermediária na discussão

estratégica, o acompanhamento do nível de ambição dos gestores, e o reconhecimento e a recompensa devida ao seu papel estratégico, podem afetar a performance da GI.

Elo de Ligação

• A GI exerce o papel de elo de ligação entre o nível

operacional e a alta administração.

• A GI faz a ligação entre as competências individuais

e organizacionais.

• A GI faz a ligação das demandas dos clientes com os

recursos da empresa.

• A GI traduz os objetivos organizacionais em ações

concretas. King, Fowler e Zeithalm (2002); Schermerhorn (1986); Mair (2005); Fire (1996); Clarke (1998); Mangaliso (1995); Hooijberg (1996)

• A GI exerce o papel de elo de ligação entre o nível

operacional e a alta administração.

• A GI faz a ligação das demandas dos clientes com os

recursos da empresa.

• A GI atua no papel de transformação dos objetivos

organizacionais em ações concretas.

• A GI pode fazer a ligação entre as competências

individuais e organizacionais, desde que a empresa conheça e

esteja estruturada por competências.

• A questão comportamental e atitudinal dos gerentes

intermediários são fundamentais para bom desempenho do papel de ligação.