SERVQUAL

1983-1990 yılları arasında Parasuraman, Zeithaml ve Berry tarafından ABD’de geliştirilen “servqual ölçüm metodu” ile hizmet sektöründe kalite ölçümü, işletmenin müşterileri ile yapılan anketler aracılığıyla hizmet kalitesini ölçmeyi amaçlar. Parasuraman ve arkadaşları, bunu, dört farklı hizmet işletmelerinde (perakendeci bankalar, kredi kartı hizmeti veren kuruluşlar, hisse senedi satan aracı kurumlar ve tamir/bakım hizmeti veren işletmeler) uygulamıştır. Burada üzerinde durulması gereken nokta, hizmet kalitesinin o hizmeti kullananlar tarafından belirlenmesidir. Örneğin, bir bankanın dış işlemler ile ilgili hizmetlerinin kalitesi kambiyo müdürü, dış işlemler sorumlusu ya da çalışan elemanları tarafından değil o hizmeti alan kurumsal işletmeler tarafından değil, hizmeti alan kişiler veya kurumsal işletmeler tarafından belirlenir. Başka bir ifadeyle, servqual, mükemmel hizmet kalitesi sağlamanın anahtarının müşterilerin beklentilerini tam olarak karşılamak veya beklentilerinin üstüne çıkmak olduğunu savunan bir ölçüm metodur. Yapılan geniş kapsamlı araştırmaların sonucuna dayanarak, servqual hizmet kalitesini

müşterilerin beklentileriyle firmanın sunduğu hizmet algılaması arasındaki farkın büyüklüğü olarak tanımlanır. Servqual’ın bir başka önemli özelliği de hizmet kalitesinin boyutlarından, yani müşterilerin hizmetin kaliteli olup olmadığına karar verirken esas olarak aldığı kriterlerden yararlanmasıdır. Ayrıntıları ile bahsedilen boyut on tanedir; fakat bazı boyutlar birleştirilerek beş temel özellik servqual anketinde kullanılmıştır. Bunlar Tablo 2.2.’de gösterilmiştir80:

Tablo 2.2. Servqual Boyutları

Orijinal Servqual Boyutları Birleştirilmiş Servqual Boyutları Fiziksel varlıklar Fiziksel varlıklar

Güvenirlik Güvenirlik

Karşılık verme Karşılık verme

Yetkinlik Nezaket Güvence/İtimat İnanırlık Güvenlik Ulaşılabilirlik İletişim Empati

Müşteriyi anlama ve tanıma

Kaynak:Zeithaml, Parasuraman,and Berry, Deliviring Service Quality,

New York: Free Press, 1990, p.25

Servqual, Tablo 2.2.’de verilen hizmet kalitesini anketler aracılığıyla nümerik olarak ölçmektedir. Anket üç bölümden oluşur. Birinci bölümdeki 22 önerme müşterilerin hizmet konusundaki genel beklentisini ölçmeye, ikinci bölümde, kalite boyutlarının ağırlıklarını tespit etmeye, üçüncü bölümdeki 22 önerme ise

80_{Akan, a.g.e., p. 12}

müşterinin söz konusu bankanın verdiği hizmeti nasıl algıladığını anlamaya yöneliktir81.

Acaba servqual modeli davranışsal maksatları açıklamak için yeterli midir82?

 Servqual, beklentilerin veya algılamaların oluşumunu, ya da müşteri karar verme sürecinde, bunlar arasında bağın mümkün olup olmadığını açıklamaz.

 Servqual, çevresel faktörleri veya hizmetin ulaştırılması sırasında bireysel etkileri hesaba katmaz. Diğer faktör ise, algılama ve değerlendirme süreçleri üzerine önceden kazanılan tecrübelerin etkisine model de yer vermez.

 Servqual, hizmet kalitesi boyutlarının değerlendirilmesi ve fiziksel görünümünün seviyesi, hizmetin karmaşıklık derecesi, hizmetin ulaşımında müşteri-işveren iştiraki veya hizmet taleplerinin doğal bağlılığının süresi gibi spesifik hizmet karakteristikleri arasında kurulan bağları, servqual modelinde yer verilmesi için çaba gösterilmemiştir.

 Servqual, bütün hizmet tiplerinde denenmemiştir. Dahası bu modelin uluslararası bağlamda, yani dünyayı kapsayan bir modeli tespit edilmemiştir. Başka çevresel özellikler veya diğer hizmet tiplerinde, önerilmiş boyutlar gereksiz kalabilir veya yeni boyutlar ortaya çıkabilir.

2.1.5.2. Hizmet Kalite Modeli “GAPS”

Hizmet kalitesinin ne derece yeterli olduğu ya da iyi dizayn edilip edilmediği incelenmek istendiğinde olaya hizmeti veren ve hizmeti alan taraf olmak üzere iki yönlü yaklaşmak gerekmektedir. Hizmet veren kuruluşların hizmet kalitesi

81 _{Takan, Bankalarda Toplam Kalite Yönetimi, s.96.} 82_{Akan, a.g.e., p. 15-16}

konusunda düşündükleri ile uyguladıkları farklı olabileceği gibi hizmet alan insanların da hizmetten beklentileri ile gerçekten elde ettikleri çok farklı olabilir. Tüm bu farklılıklar “görünen hizmet kalitesi”nde problemlere yol açabilir. Bazı problem noktaları ile birlikte “Hizmet Kalite Modeli” Tablo 2.3.’de görülmektedir83.

Fark 1. Yöneticilerin tüketici beklentisini önceden belirlemeleri ile tüketici

gerçek beklentileri arasındaki farklılıklar. Hizmet dizaynı yapan yöneticiler, kaliteyi göz önüne alırken, tüketicinin yüksek kalite olarak neler isteyebileceğini önceden kolaylıkla kestiremezler. Özellikle çok yeni bir hizmet dizaynı yapılırken, her şey yöneticinin yaratıcılığına bağlıdır. Örneğin, banka yöneticileri, mevzuata uygunluğun önemli olduğunu düşünürler; fakat müşteriler formalite ve bürokrasinin az olmasını bekler.

Fark 2. Yöneticilerin tüketici beklentilerini önceden belirleyebilmeleri ile

bunların hizmet kalitesi dizaynına aktarılması arasındaki farklılıklar. Bazen teknoloji, bazen de kaynak yetersizliği yüzünden, yöneticilerin kaliteyi arttıracağını düşündükleri pek çok şey dizayna aktarılamaz. Ayrıca, eğer piyasada, düşünülen hizmeti kullanacak kitle küçükse ve hizmet geliri maliyetleri karşılamayacaksa, planlanan pek çok şey uygulamaya konulamayabilir. Örneğin, banka yöneticileri, personeline hızlı hizmet vermelerini söylemiş olsa dahi bunun kaç kere yapılacağını söylememiş, yani belirli bir hız niceliği olmadan önermiş olabilirler.

Fark 3. Hizmet Kalitesi için yapılan dizaynla verilen hizmet kalitesi

arasındaki farklılıklar. Her hizmet elemanından aynı performansı beklemek ve bunu standart hale getirmek çoğu zaman mümkün değildir. Pek çok yönetici için hizmet kalite problemlerinin en can alıcı noktası budur. Örneğin, çalışanlardan müşterilerin söyleyeceklerini dinlemek için vakit ayırmaları istenirken, bir yandan da onlardan müşterilere hızlı hizmet vermeleri istenebilir.

Fark 4. Medya ile tanıtılan hizmet ile verilen hizmet arasındaki farklılıklar.

Müşteri beklentilerini etkileyen en büyük araç, reklamlardır. Eğer bu beklentiler tüketicinin kafasındaki kalite kavramını etkiliyorsa, pek çok şey vaat edilip, gerçekte

83 _{Gonca Kılınç, “Bankalarda Servis Kalitesi ve Kontrolü”, Bankacılar, Türkiye Bankalar Birliği} Yayını, Sayı: 13 (Ocak 1994), s. 40.

bunlar hizmette verilmiyorsa, müşteri hayal kırıklığına uğrar, beklentileri fazlalaşır ama yüksek kalite algılaması azalabilir. Örneğin, bir banka broşürü, uygun şartlarda kredi verme vaadinde bulunurken, müşteriye istemediği oranda kredi önerilir ya da kredi faizi yüksek olursa, müşteri beklentilerinde hayal kırıklığına uğranılır.

Tablo 2.3. Hizmet Kalite Modeli

Kaynak: Zeithaml, Berry, and Parasuraman, “A Conceptual Model of Service

Quality and Its Implications for Future Research”, Journal of Marketing, Vol:49, Fall 1985, p. 44

Fark 5. Hizmet beklentileriyle, gerçekte verilen hizmet arasındaki

farklılıklar. İnsanların bir hizmetten beklentileri çoğunlukla ideal düzeydedir, fakat bu idealliğe gerçekte pek ulaşılamaz. Gerek hizmet veren gerekse hizmet alan olarak insan doğası ve farklılıkları araya girdiği için hep aynı ortak noktada birleşmek mümkün değildir. Örneğin, döviz yatırımı yapmak isteyen müşteriye banka, uygun

Fark 5 Hizmet Alıcı Hizmet Verici Fark 4 Fark 3 Fark 2 Fark 1 Çevreden Etkileşim Kişisel İhtiyaçlar Tüketici Hizmet Kalitesi Beklentileri

Alınan Hizmet Kalitesi

Önceki Deneyimler

Verilen Hizmet Kalitesi Medya İletişimi ile _{Hizmet Tanıtımı}

Yönetici Belirlemelerinin

Hizmet Kalitesi Dizaynına Aktarılması

zamanın gelmesiyle daha karlı bir alış veya satış olacağını söylemesi, müşteri oyalandığını ve bankanın kendi çıkarını gözettiğini ya da bekletildiği şeklinde yorumlayabilir.

Diğer problem noktalarından birkaçı şöyledir:

 Hizmet veren elemanlara verilen hizmet yetersizliği, yani müşteriye verilen hizmetin kaliteli olabilmesi için hizmet veren elemanın gerek bilgi gerekse araç-gereç olarak desteklenmesi gerekir. Bu desteği de “arka ofis” olarak tanımlanan ve müşteriyle direkt ilişkide olmayan bir grup verir. Hizmet veren personel destek grubundan ne kadar iyi hizmet alabilirse müşteriye de o derece hizmet verir.

 Hizmet çeşitlendirilmesi, mevcut hizmet kalitesini etkileyecek diğer bir problem noktası da verilen hizmete devamlı yeni şeyler eklenmesidir. Çok fazla yenilik, hizmeti daha karmaşık ve daha kontrol edilemez hale getirebilir.Verilen hizmeti yenilemek ve çeşitlendirmek firmanın uzun vadede başarısı için mutlaka gereklidir. Fakat her yeni hizmetin, hizmet elemanı ve müşteri tarafından özümsendiği bir zaman süreci vardır. Bütün bunlar kontrol edildiği ve verilen hizmet kalitesi düşmediği sürece firmalar hizmet çeşitlendirmesi yoluna gidebilir.

 Müşteri kavramının otomatikleşmesi, her ne kadar hizmet insanlara veriliyorsa da aynı monoton işi çok uzun bir süre yapmak zorunda kalan bir hizmet personeli için bu kavram zamanla anlamını yitirebilir ve hizmet otomatikleşir.